您所在位置： &
&nbsp&&nbsp&nbsp&&nbsp
株洲时代新材精益生产体系研究.pdf 61页
本文档一共被下载：
次 ,您可全文免费在线阅读后下载本文档。
下载提示
1.本站不保证该用户上传的文档完整性，不预览、不比对内容而直接下载产生的反悔问题本站不予受理。
2.该文档所得收入(下载+内容+预览三)归上传者、原创者。
3.登录后可充值，立即自动返金币，充值渠道很便利
需要金币：200 &&
你可能关注的文档：
······
········
学位论文原创性声明
本人郑重声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研
究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致
谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也
不包含为获得中南大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材
料。与我共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确
申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。
作者签名：整￡坠
日期：二碰哮年旦月』日
学位论文版权使用授权书
本学位论文作者和指导教师完全了解中南大学有关保留、使用学
位论文的规定：即学校有权保留并向国家有关部门或机构送交学位论
文的复印件和电子版；本人允许本学位论文被查阅和借阅；学校可以
将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用
复印、缩印或其它手段保存和汇编本学位论文。
保密论文待解密后适应本声明。
作者签名：墼
导师签名似
递壁年旦月堑日
株洲时代新材精益生产体系研究
摘要：株洲时代新材作为国内减振降噪元件产业的龙头企业，近年来，立足轨
道交通，积极向汽车、环保、军工等新领域拓展，生产呈现同心多元化发展趋
势，不仅面临市场需求多元化的要求，也面临国际先进企业同台竞技的局面，
如何实现在激烈的市场竞争中脱颖而出并保持长久的竞争优势，精益生产的推
行无疑是其必然的选择。
本文针对株洲时代新材进行研究，以精益生产之JIT、QC和TPM的相关
理论作为研究的基础，指出了公司实施精益生产流程的益处。通过对株洲时代
新材的生产现状的分析，包括原材料和库存、产品研发、生产模式和流程以及
市场和销售等，找到公司生产管理存在的问题，其中有生产计划不合理导致市
场需求与企业生产不匹配，库存占比过高导致生产成本相对于行业同产品过高，
质量不过关造成的残次品和返工增加生产成本，工序安排不当和流程不清晰造
成劳动力和物料浪费等，这些问题严重阻碍着公司的发展，因此就有必要在公
司内开展精益生产，通过精益生产的实施来提高公司的效益。
时代新材精益生产体系以精益生产理论为指导，充分运用精益工具和方法，
通过“实施库存控制项目’’、“立流线化作业”、“运用管理看板”、“运行ANDON
系统”、“工序平衡化、作业标准化’’、“打造信息化平台&六大方面来构建和实
关键词：精益生产；体系；精益推行；生产线
ofZhuzhouTimes
ReserchtheLeanProduction
NewMaterial
Co．，Ltd．
Technology
Abstract：ZhuzhouTimesNewMaterial
thevibration
TechnologyCo．，Ltd．(TMT)as
enterprises years，based
componentsindustryleading
正在加载中，请稍后...美版英文358M
汉化版简体1.29G
汉化版简体1.05G
汉化版简体90.3M
美版英文407.9M
美版英文640M
美版英文1.10G
v1.8.4英文10.1M
美版英文394.1M
美版英文481.8M
美版英文1,002.5M
日版日文193.2M
美版英文195.1M
美版英文280.9M
美版英文383.2M
日版日文940.0M
日版日文618.3M
美版英文526.6M
美版英文662.8M
美版英文42.5M
美版英文1.04G
美版英文1,004.3M
美版英文553.4M
美版英文1.32G
剧情汉化版简体867.3M拥有1个小站，订阅0个话题，关注3个小站
　　大家下午好！我做了三十年的零售商业，实际上一直在做招商跟经营管理，近12年以来，我进入商业地产咨询策划领域，这个题目很大，半小时没办法把它讲清楚，我就某一个点，更大家分享一下我的体会。
　　今天我要讲的主要是两点，第一个，我通过一些案例，来说明城市综合体规划设计跟后期营运的密切相关性。第二个介绍一下，特别是国外的城市综合体项目的这种建筑设计...&
　　大家下午好！我做了三十年的零售商业，实际上一直在做招商跟经营管理，近12年以来，我进入商业地产咨询策划领域，这个题目很大，半小时没办法把它讲清楚，我就某一个点，更大家分享一下我的体会。&
　　今天我要讲的主要是两点，第一个，我通过一些案例，来说明城市综合体规划设计跟后期营运的密切相关性。第二个介绍一下，特别是国外的城市综合体项目的这种建筑设计的优秀案例，因为这几年，有幸每年都出去考察，特别是前两年跟上海电视台参观了中南海很好的项目，让大家看一下。
　　我的第一个问题，综合体项目的后期营运成功与否从建筑体的设计开始就&种&下了&因子&。
　　第二个问题，商业综合体项目的建筑设计要超前，经营定位要现实，要逐步提升，这才能为后期的成功营运打下基础。现在很多大项目都是在城市的新城，在一片生地当中来建。除了规模之外，我们要很注重规划建筑设计，因为差异化的竞争首先是从建筑体开始的，城市综合体的建筑设计它的依据是什么？我们可能会说根据开发商的意愿。还要符合政府规划，前几年我就讲了，中国的城市综合体的最大推手是中国政府，因为城市综合体当中涉及到很多商业项目，我们现在的商业是大概念商业，除了零售商业之外，还有酒店、写字楼，包括服务式公寓等等。这些大商业东西，能够带来城市形象的提升，所以往往政府批地以后，催着我们开发商赶快划归，如果这个项目设计不好的话，政府那里通不过，因为我们会认为综合体项目，需要通过政府的报归，所以我们要符合政府的规划。第三种说法，我们拿到地块以后，往往地块有很多限制指标，有建筑面积、总面积、容积率、建设密度等等，如果不符合这个地块条件的话，我们设想很多东西个，它是达不到的，所以这是又一种说法。还有一种说法，要符合市场的接受度。这大概是在城市综合体建筑设计中会遇到的问题。
　　以哪个为主呢？我认为这四个方面都会涉及到，不能偏某一点，下面我就用一些案例来证明我的观点。
　　我认为城市综合体建筑设计的依据有两点，第一个是准确的市场定位；第二个是正确的开发流程。一个商业项目拿到手的话，找代理公司，做市场定位，这个定位会涉及到十个方面内容，由于时间关系，我不一一解说，比较快的带大家过一下。我的第一个观点，城市综合体项目的定性决定开发量。我们做任何东西，这个地方都已经有了，我们自己算一下大概做三个，你看看怎么样。原来我跟他说，南方商务区在&十一五&定性当中定性为社区商业，我跟他谈的第一点，项目首先要定性，你是属于什么样性质的商业项目，在什么性质商圈里面。第二个，我认为地块的指标决定项目的产品组合。我们做商业，不可能层高做的很高，在国外，在美国，一般的购物中心，大概地面做到三层；做商业层次知道，上一个层面，消费者是减半的；另外还有密度问题，由于日照问题，给的密度只有30%，按照万达经验，他的商业密度要达到50%。这个案例是我们给他做了测算以后，建议把建筑密度指数提高。第三个观点是商业项目的开发模式决定了商业项目的产品配制。商业项目产品组合跟开发模式密切相关，如果说开发没世不考虑，就是直接按照地块指标来做的话，最后出来的方案是不温和开发商的要求的，这个项目，从项目功能，从零售购物中心商业，变化到街区式的休闲商业，这种街区式休闲商业可以用产权模式开发它，这就是产品组合定位跟建筑行贷做多栋单体高层和花园式配套商业。第四个观点，商业项目建筑规划使地块利用价值最大化。这是沿着主干道的地块，项目给我们开发的是这里，红颜色的地方，它的产权也是属于这家公司的，但是它已经租出去了，我们认为商业临街面比较好的话，建议他做方案三，把这块一起归拢进来做。
　　还有项目的开发模式、功能定位、客群定位跟竞争格局，都决定了商业的建筑形态设计跟风格，看一下价值最高的，他适合做什么产品，我们在为这个项目服务的时候就拿出了这样一个方案，摆出他适合做什么，拿着这个数据做国际化的招标。最后一轮我是作为评选专家，他的老总问我，陈老师，你说怎么办，这四套模式我该怎么做。所有模式结合在一起，因为他还有30万方的酒店跟办公，他的项目带城市高架路旁边，一定要考虑到写字楼跟酒店，而这四套方案出来，这条方案动线做的很好，但是把一个五星级酒店住在后面，后面是多层建筑，旁边是菜场，我想看显然是不行的。最后这四套方案一套都没取，找了上海的现代设计公司，当时我们给他提出，如果把酒店、办公做到商场里面，这是最终的一个定稿，也就是开发商付一点竞标费，真正国内跟国际竞标费达到一倍多，今天讲到综合体建筑项目的规划设计和后期营运，我讲的第一个观点，你从建筑设计开始就种下了因子，所以建筑设计因子跟后期的成功有着密切的关系。
　　如果违背上述讲的这些商业发展规律，我们盲目的、自行开发商业综合体会是什么后果：？我讲一下成都熊猫城的问题。他的建筑非常气派，招商的品牌也有一些潮流品牌，以及完善的配套，但是他为什么会不好？首先第一个是定位错了，高端的定位和区委是完全不吻合的；另外物业组合不合理，作为城市综合体产品，产品功能越全越好，但是他们的产品非常单调，就是购物中心。第三个是建筑设计缺陷，中国人比较讲究风水，这是他的正门，正门横梁这么大，一楼进去被两部自动电梯全部挡住，台阶有楼梯。以后你们做建筑设计的话，商场绝对不能设置台阶，因为我是使用过物业的人，有台阶和没台阶效果完全不一样。这个设计上的缺陷还有一个问题，一楼东西被践踏，他把一楼做家居，开业半年，里面已经全部撤走了、空荡荡。这个设计上又一个动线，垂直的设计不完善。再来看他这组设计上的缺陷，就是平面动线的混乱，做购物中心，动线应该是简单的，如果动线是复杂的多动线，它一定死线，因为多动线出现的死角很多、视觉障碍很多。再有一个就是功能缺失。
　　城市综合体的成功营运，一定要把开发流程做正确，国外是定位前置，招商后行；国内是先招商，再定位。开发商的模式确定了，还有市场需求论证好了，再来做规划建筑设计。
　　接下来我给大家介绍一下我在国外看到的商业建筑，这是日本的银座，几年之前我在台湾看到过，但是中国没有，也就是说我们的设计师不具备国际视野，所以他不敢设计；你要他具备国际视野的话，就要走出国内。这是建筑外观，新加坡的；这是泰国的展览馆商场，外观非常时尚；这是新加坡的，这都是靠灯光的颜色打出来的，非常漂亮，现在国内游一部分，但是没有这样大量的。我说的一部分就是苏州的圆融时代广场，亚洲最大的天幕，光是框架结构，就花了3.2亿。
　　第二个观点，城市综合体的城市功能融合。这是国外，包括香港，航站楼进入商场，我自己亲自去体验过，就是如何方便，我要离开香港之前，在国际中心最后一站购物，很放心的把行李托掉，登机牌早就拿好了，乘机场快线直接到达机场，非常快捷，完全突破了零售商业的功能。另外城市道路进入商场，环球100就是从这个楼梯上去的，办公室在这个地方，这是香港国际中心，他的办公楼就做在国际中心的一楼。现在说购物公园，国外真正做到了购物公园，马来西亚国家科技馆，做到了阳光广场里面。这是新加坡的购物中心，把艺术馆做在四楼，图书馆也做在四楼。这是日本维纳斯城堡门口的，这是体育设施进入商场，这是溜冰场进入商场。这是水幕电影进入商场，这是儿童娱乐进入商场；这是香港新城市商场，你想如果你居住在这里，有小孩的话，看到这个地方这么热闹，肯定吵着家长，要到这个地方来玩。这个在屋顶给儿童营造游泳池。
　　第三个观点，商业建筑体的景观设计。在酒店屋顶做了游泳池，非常有风情，这也是香港，包括新加坡，比较习惯在屋顶上，或者几层楼高的顶上做一个游泳池；这是把人造沙滩变成酒店，这是他的大堂，地面地毯铺的就像沙滩一样，我看到这个项目惊呆了；我看到设计师把人造沙滩做成了下面是商场，九层的地方是游泳池。泰国、马来西亚都是小国，为什么做出来的东西超过我们，我们还没有。我们应该学人家把公园景观放到商场，这不是做建筑设计结构能够做出来的，它是另外一个设计门类，叫商业警官设计公司来设计，如果有这么好的景观末在单体的商业建筑体里面，当你有这种环境出来，我可以保证消费者会被你吸引。
　　最后一个商场人性化细节。我在美国商场里面，看到很多人都是残疾人，残疾里有这样的电动车，卖鞋的地方有沙发以，有量鞋器。这是人坐下来的地区，旁边放一个垃圾筒。泰国中央商场里面甚至配备VIP贵宾休息室，有电脑、按摩仪、休息的地方。这是马来西亚阳光广场商店，书店里甚至设置了残疾人点滴，非常人性化，这是日本的自行车停车位。日本的洗手间里面全部都配化装台。像新加坡的洗手间，我进去以后，我说我们五星级酒店洗手间，装璜、设计品位档次都不如他。这是放手纸的地方；我们放手纸往往是放在墙上位置，而不是旁边；这是包的挂钩，非常人性化，一切以人为本，人怎么使用方便他怎么设计。这是香港APM香港，全部为年轻人设计的座椅。我拍的是美国，全球最大的开放式休闲中心的休闲座椅。这是地面空调。
　　我今天要讲的就这些观点，谢谢大家。（北京大学零售业研究中心/陈倍麟）
如果您是新朋友，欢迎您加入北大零售业研究中心。
【扫一扫关注】【北大零售业研究中心】【公众号】
或搜索关注北大零售公众号：beidals
我们将定期为您带来最新最热的零售资讯！&
　　这里有琳琅满目的全球美食，这里有醉美法国的世界酒窖；这里有烂漫有趣的儿童世界区，这里有酷炫潮流的电子产品、捷安特。这里更有为园区高科技人员提供的专项服务&&国内首家急速自助付款机！今天，小编就带大家一起盘点欧尚上海金科路店6大亮点。
　　自助服务
自助称重台，告别长队、快...&
&　　这里有琳琅满目的全球美食，这里有醉美法国的世界酒窖；这里有烂漫有趣的儿童世界区，这里有酷炫潮流的电子产品、捷安特。这里更有为园区高科技人员提供的专项服务&&国内首家急速自助付款机！今天，小编就带大家一起盘点欧尚上海金科路店6大亮点。
　　自助服务
自助称重台，告别长队、快捷省时!
　　极速自助付款，飞一般的感觉，告别长龙排队!
　　儿童世界区
　　小盆友们的游乐天地~!麻麻再也不担心我在超市没地儿玩儿了~!
　　世界美食区
　　为园区里来自世界各地的人们带来最温暖的家乡味道，为浦软内来自五湖四海的朋友们提供最正宗的全球美食。
　　欧尚酒窖
　　在这里，您可以品味到最醇正的法国红酒，以及来自意大利、西班牙、中国的精选美酒。
　　电子产品区
　　IT潮人看过来、看过来、看过来~这里的电子产品最精彩，保证让您乐开怀~
　　户外运动产品区
　　环保达人出行必备&&捷安特自行车!
（来源：上海浦东软件园）&
如果您是新朋友，欢迎您加入北大零售业研究中心。
【扫一扫关注】【北大零售业研究中心】【公众号】&
或搜索关注北大零售公众号：beidals
我们将定期为您带来最新最热的零售资讯！
　　以断臂求生的勇气拥抱电商，我们称之为左倾路线。反之，退回实体零售的一亩三分地耕耘，我们称之为右倾路线。无论向左向右，关键在于找到核心竞争力。传统零售求解电商，看看最具代表性的国美与苏宁怎么做。
　　面对来势汹汹的电子商务，传统零售企业应当如何面对？
以断臂求生的勇气拥抱电商，我们称之为左倾路线。反之，退回实体零售的一亩三分地耕耘，我们...&
　　以断臂求生的勇气拥抱电商，我们称之为左倾路线。反之，退回实体零售的一亩三分地耕耘，我们称之为右倾路线。无论向左向右，关键在于找到核心竞争力。传统零售求解电商，看看最具代表性的国美与苏宁怎么做。
　　面对来势汹汹的电子商务，传统零售企业应当如何面对？
以断臂求生的勇气拥抱电商，我们称之为左倾路线。反之，退回实体零售的一亩三分地耕耘，我们称之为右倾路线。商业的游戏规则并不在乎对错，关键只是在于如何基于自身的选择，培养企业的核心竞争力，成功构筑起&护城河&。这是我们对路线选择的基本判断。
家电可以说是中国连锁零售发展最为成熟的一个行业。在经历了早年的诸侯混战后，这个行业逐步建立起了苏宁、国美对峙的双寡头格局。
在苏美争霸的最近五年里，它们也同时经历了电子商务的洗礼。五年过去，我们已经能够明显的感受到它们在对待电商的态度上的分野。
苏宁向左：电商地位不断提升
苏宁毫无疑问是左倾路线的代表者。苏宁电商业务已经发展了整整十年，苏宁易购也在中国电商界活跃了整整五年。从2009年超越国美开始，苏宁就在不断的梳理战略。
从三年攻略到十年规划，再到云商模式和一体两翼互联网路线图，面对越来越迫切的形势，苏宁战略调整的频率越来越高，力度也越来越大。但贯穿始终的一点就是电子商务在整个苏宁集团中的地位越来越重要。
在苏宁最新的一体两翼互联网路线图里，电子商务已经被提升到了主体的位置。苏宁正在以电商中心对整个集团的组织和传统业务进行互联网化改造。这不得不说是零售行业的一大壮举。
但苏宁之所以能够这般折腾，也是基于它雄厚的线下根基。苏宁线下业务一直发展得比较稳健，并且它很早就开始在物流方面超前投入，部署信息系统和升级营销模式也为它拥抱电商打下了基础。此外，苏宁对电商在战略上的重视，使得苏宁易购得以稳坐B2C电商前三甲的位置。
但即便如此，苏宁目前的转型也面临着阵痛：营收下滑、深陷亏损。好在苏宁积累了足够过冬的资本，部分早期投资业务例如物流也开始带来回报，例如物流。
国美往右：电商曲折发展
国美则是右倾路线的典型。但国美的右倾是被&逼&出来的选择。
2008年，国美刚刚完成了对永乐、大中、峰星电器的收编，全国门店数量达到1333家。所以当金融危机汹涌来袭时，国美把2009年定位为战略收缩年。但中国政府火速推出的4万亿很快改变了中国经济的走向，电家行业乘风而起。这让当时逆市扩张的苏宁电器抢到了先机。
与此同时，国美灵魂人物黄光裕锒铛入狱，以及随后爆发的&陈黄大战&，都拖慢了国美进一步发展的步伐。2011年，国美在解决内乱以后，重新走上了扩张之路。这一年，国美一口气新增了417家门店。
　　但造化弄人，2012年，中国家电行业旋即进入寒冬。大跃进之后的国美本该休养生息，但市场没有给它这样的机会。这一年，国美实体零售的同店可比增长爆跌24.5%，上市公司全年净利润也从上一年的盈利18亿戏剧般的滑落至亏损8.1亿元。这是国美电商发展的大背景。
2012年的第二季度，国美发力电商，发起了史上最有&含金量&的价格战，甚至带动该季度国美集团的毛利大幅下滑。国美后来批露的数据显示，2012年，国美电商业务的毛利只有2.7%。而国美线下传统家电的综合毛利甚至能超过20%，国美着实下了血本。
国美价格战的效果也算立竿见影，来自电商的收入从一季度的4.7亿元猛增到二季度的14.5亿元。国美电商掉队那么久，似乎重新看到了希望。
但实则不然。当时国美线形势已经非常严峻，容不得电商大肆烧钱。国美冲刺电商的这一季度，全公司录得了高达5.8亿元的净亏损。这也是国美截止到目前为止最严重的亏损。
国美无力维持这样的局面，所以冲锋号还未吹完，国美的电商就已败下阵来。之后，国美的电商业务放慢了步伐，两年前国美电商创立的季度成交纪录直到今天都没有被刷新。
2012年，国美电商实现了44亿元的税前销售，2013年萎缩到35亿。但电商部门依旧是国美的亏损黑洞，过去两年分别给集团带来了7.6亿元和5.4亿元的净亏损。
电商的折戟并没有把国美逼上绝路，国美此后的发展反而一路欣欣向荣。2012年第四季度，国美成功扭亏。2013年，国美的营收恢复了增长，其财务状况也得到了进一步的改善和巩固。
细究之后我们发现，国美最近几年在除北京以外的一线城市的收入几乎没有增长，甚至还出现了下滑。按品类来看，国美来自IT、数码和手机产品的收入增长也非常乏力，而以它们为核心的消费电子被视为是家电零售行业的潜力股。
退出电商争霸的国美，在二三线市场的传统家电领域找到了自己的生存空间。根据国美目前提出的2017年再造一个国美的发展战略，来自电商的收入大约只占未来收入增量的四分之一，传统家电连锁的内生和外延增长仍然被当作增长的主力。产品差异化和运营精细化是国美目前努力突破的方向。
　　国美还提出了与超市、百货联营的发展经营策略。今年二季度，国美来自该部分业务的营收才刚刚达到1.36亿。虽然不失为一种思路，但它离支柱业务的定位还差距甚远。
或许你会认为国美的&龟缩&战略让它丧失了未来，这是一种等死的策略。但中短期的稳定发展为它赢得了时间，也为它争取到了孕育新业务的空间，比如说超市、百货联营。换而言之，后端供应链和前端门店是传统零售的核心资产。只要它的效率够高，成本够低，它的供应链就有价值。至于说门店，如果零售业真的难以为继，它也可以降级为二房东。只要有人逛街，门店就有价值。
换个角度看，以目前中国零售行业的商品和用户能力，盲目拥抱电商反倒像是飞蛾扑火。
从战略到结果 找到核心竞争力
在基本路线选择的问题上，我们往往过度关注战略的规划，而忽略了战略的落地执行。举个例子，价格战是所有标品电商不可回避的问题，但价格战究竟怎么打？
从之前许多比价工具发布的统计报告来看，库巴网在大多数品类上一直保持着价格优势，这一点我们也能从国美的财报中得到印证。而苏宁在分析最近一期的经营表现时，提到了一件让人哭笑不得的事情：苏宁的价格紧盯京东，但是国美线下门店的价格比京东便宜，苏宁线上线下同价，而目前苏宁连锁门店员工没有改价的权力，由此导致报告期内线下业绩受损。
基于上述事实，我们大致可以得出这样一个家电价格的公式：国美在线≦国美连锁≦苏宁连锁=苏宁易购≦京东。但是，国美、苏宁、京东的电商表现分别如何？
答案不言自明，京东优于苏宁易购，苏宁易购又优于国美在线。
京东凭借数码产品建立起了自己正品低价的品牌形象，之后逐渐渗透到家电行业，并且盯着苏宁、国美的连锁零售猛打价格战。京东一直以3C为主，家电为辅，而苏宁、国美的品类结构刚好反过来。家电高毛利，而3C毛利极低。3C的网购习惯相对成熟，而家电网络的市场尚在培养中。3C是最好的引流品类，家电才是利润款。苏宁、国美把线下的品类结构照搬到线上，这样的价格战策略真的合适吗？
我们很容易把结果与战略直接挂钩，好的结果缘于英明的战略，坏的结果对应愚蠢的战略。但实际上，更多情况下，执行的好坏才是影响结果的关键。苏宁在战略规划上一直非常勤奋，但是它们的落地执行又做到了几分呢？
至于传统零售商，在面对电商时，应该往左还是往右呢？关键在于找到核心竞争力，往左往右都能找到自己的生存空间，但有一点可以肯定：如果你不懂商品、不懂用户、也不懂运营，那么请一定远离电商。　　（来源：ｉ天下网商　作者：杨钦）
如果您是新朋友，欢迎您加入北大零售业研究中心。
【扫一扫关注】【北大零售业研究中心】【公众号】&
或搜索关注北大零售公众号：beidals&&
我们将定期为您带来最新最热的零售资讯！
开业后，商场营运的5大关键点：
1、建立常态化营运推广机制
2、强化品牌监控能力
3、做好市场调研工作
4、主动推进商户调整优化
5、提早布局换铺过渡
众所周知，住宅项目售罄基本意味着项目的结束，而商业项目的开业却意味着项目刚刚开始，开业之后营运管理的水平对于项目成败尤为关...&
&文章看点&
开业后，商场营运的5大关键点：
1、建立常态化营运推广机制
2、强化品牌监控能力
3、做好市场调研工作
4、主动推进商户调整优化
5、提早布局换铺过渡
众所周知，住宅项目售罄基本意味着项目的结束，而商业项目的开业却意味着项目刚刚开始，开业之后营运管理的水平对于项目成败尤为关键。从商业地产全生命周期来看，前期招商和后期营运对于商业地产项目的贡献率约为二比八，营运管理是商业地产的核心竞争力之一。
如何才能实现良好的运营管理？如何衡量商业地产的营运管理水平？一个最简单有效的指标就是客流量。旺盛的客流，不仅可以让每个在购物中心内经营的商家取得良好的销售业绩，从而能够向购物中心的运营者及时足额地缴纳租金和物业管理等相关费用，以此保证购物中心的收益实现；还可以让购物中心通过现有商家的良好表现，吸引更优质的商家，通过不断优化商家结构来提升租金水平，从而实现运营收益的不断增长。
本文结合万达、凯德等标杆商业地产商的运营管理经验，认为商场开业后运营管理要重点关注五个关键点，即建立常态化营运推广机制，强化品牌监控能力，做好市场调研工作，主动推进商户调整优化，提早布局换铺过渡。
一、建立常态化营运推广机制&
标杆房企在商业地产日常的营运活动中，往往都有一套较完善的运营推广机制。包涵高水准的年度、季度、月度的定期推广方案和计划。依据商场经营状况、迎合市场主流需求、对于不同类型的项目做好区别化推广。与此同时，做好对推广效果的评估工作，以客观推广效果评价有力倒逼营运推广方案改进。&
一方面，营运推广计划编制前置。高质量的推广活动设置自然是核心，但计划编制的时间安排也不可忽视。建议不要将计划排的太过紧凑，而是要适当的留有余地。例如有些房企的年度推广大纲在12月底才能出来，这就影响了下一年度首季度和首月的推广计划编制。因此，为了充分预估到各种可能的影响因素，让月度和季度的推广计划编制更具实操性，建议营销推广计划编制前置，年度计划提前两个月完成，月度计划提前1个月完成。&
另一方面，不可忽视对于营运推广活动的后期效果评估。凯德就要求在每次重大营运推广企划活动后两周内必须进行效果评估。对于评估的项目，可以参考标杆企业的成熟做法，建立一套相对科学的评估框架，如包括活动前后一周内广场总体、各主力店和各步行街商户销售对比，客流量对比，车流量对比，各主力店和各步行街商户对企划活动的满意度等。
例如，某标杆房企商场营运推广计划编制和总结：
计划制定时自上而下层层分解，执行时自下而上以事系月、以月系年。建立和执行常态化、精细化的推广机制是商业地产营运的核心工作之一。&
二、强化关键品牌监控能力&
商场营运中要重视对各铺位的经营情况监控工作，特别要重点关注&经营冷区&。经营冷区的识别通常在新开业不久时进行，判断是否为经营冷区可以参考&销售坪效、租金坪效、租售比&等指标。一旦确定冷区后，就要对冷区商铺做出相应的经营调整，并且督促商家配合完成调整。如加大该区域的推广活动、改善美陈效果、拉近与整体的互动等。
在商铺调整之后仍未达到要求的，就必须进行招商调整。通常可以改变冷区的经营业态，以高客流的商家拉升该区域热度。通过对局部业态布局的优化可直接提升冷区的客流，避免产生商业经营的&死角&，能够最大限度地提升购物中心的资源利用率。如很多商家在步行街端头形成经营冷区，因此在优化调整中适合引进消费目的性较强、且与相邻品牌协调的业态，如儿童乐园周边搭配儿童零食、儿童美发等。
以新开业的万达广场为例，一般在开业后6个月内，必须对形成的经营冷区进行调整，做出招商调整方案并按计划实施。
三、做好三类市场调研工作
商场营运调研活动的对象通常包括三类。第一类是商场的营运情况，第二类是消费者的需求，第三类是商家的满意度。第一类营运直接相关的调研信息通常是商管公司关注核心内容，除了内部数据信息，对间接影响行业趋势和竞争态势的市场环境调研也是不可少的。但关于消费者和租户的调研却很容易被忽略或形式化。
通常来讲，调研的周期可长可短，分为月度、季度、半年度和年度调研或者不定期调研，调研范围和深度需要根据商场的经营需求而定，往往精细化程度高的商场都会做到月度调研。这几类市场调研不仅时间有变化，内容上的侧重也是各有不同。例如月度调研内容包括经营环境、城市商业项目的变化、竞争对手的营销策略、市场主要进入品牌等；季度调研内容包括商圈调查、竞争调查、客群调研、租金水平调研等；而半年和年度的调研则更侧重于行业和宏观环境的调研。凯德等标杆房企还会对特定的竞争项目展开定向调研，此类特定的具有战略意义的调研，会由集团商管公司营运部组织各地商管公司实施或委托专业的调查公司进行。
当然，无论是月度与季度的基础性市场调研，还是半年与年度的发展性市场调研等，这些经营数据的长期积累都可以为经营决策提供可参考指标。调研结果是决定商场后续的规划方案和招商调整工作的关键依据，需要商业地产运营决策者高度重视。
四、主动推进商铺优化调整
优化调整的关键在于把握主动权，力争调整后使业态的布局更科学、品牌组合更合理、租金水平有所提高、装修形象有所提升，从而使整个购物中心的竞争力进一步提升。
一般来讲，购物中心开业的前三年是掉铺危险的高发期。尤其是第一年的掉铺率平均会达到30%左右。王健林也曾经提到即使商铺补充上来后第二年也可能会掉20%。对于商业地产而言，&招商&是一个筑巢引凤的过程，而&调整&则是一个优胜劣汰的过程。&调&的内容包括业态布局、动线规划、品牌组合、商务条件等等；&整&的内容则包括提高广场的整体影响力、提高商家的盈利能力和聚客能力等等。
调整活动包括主动调整和到期调整两类。其中，主动调整是日常经营的重点。首先，招商与营运两大职能要加强沟通，密切关注各商户的经营情况，并对商户进行评估。评估的内容包括：商户对项目的贡献情况、美誉度和商誉、发展现状和方向、经营管理能力和生存能力等；其次，招商部门须根据对商户综合评估的结果，制定出商户调整的预案；最后，在商户租赁合同期满前的半年左右，招商部门要开始进行调整招商洽谈工作。
例如，万达要求开业后3个月主动进行步行街招商调整，在开业后6个月主动进行主力店招商调整。凯德则对于商业步行街经营出现严重问题或50%以上商铺租赁合同即将到期的广场，在合同到期前3个月，由当地商管公司草拟广场步行街业态调整规划。&&
以业态布局评估为例，可以通过租金、销售平效及租售比三维象限图来判断不同业态中各品类的经营表现。由下图对某商场的调研数据可以看出，生活精品业态的租金贡献及销售贡献较高，调整时可考虑增加占比。
五、提早布局达到自然过渡&
不同于主动调整在开业后几个月就开始调整，自然调整在时间上是属于合同到期前几个月，一般是商场经营2至3年的时间左右。调整内容也是较全面、统筹性的，而主动调整则是针对发现的每一具体问题进行的精细调整。调整节奏上也有所区别，主动调整对时间的要求是较严格的，自然调整则相对会有更多的预留时间。&
一般有两种须提前布局的情形：一是合同的自然到期，二是商户的提前解约。均需在合同到期前或提前解约日前几个月做好重新招商、业态品牌条件的审批等任务。
当然，商铺的自然过渡与上文中提到的市场调研、品牌监控等活动密不可分。如合同到期前8个月须完成广场经营分析及专项市场调研、6个月须完成对租后续招商的租赁决策文件的编制等。例如凯德的空铺率即被严格控制在1.5%（面积占比），而对于空铺补充招商，原则上商铺空置时间不得超过30天。&
以万达某广场的到期调整为例：
如果说商场开业的火爆是招商招出来的，那么开业后的持续精彩就是运营&赢&出来的。商业地产的营运管理远不止本文提及的上述五个方面，但这些却是关系到运营水平的关键环节，也多是具体操作最容易被忽视的点。希望有更多的商业地产运营商通过提升管理水平，让租金回报和资产升值能力更上一层楼。（北京大学零售业研究中心）
如果您是新朋友，欢迎您加入北大零售业研究中心。
【扫一扫关注】【北大零售业研究中心】【公众号】
或搜索关注北大零售公众号：beidals
我们将定期为您带来最新最热的零售资讯！
铺位分割看似是一个很简单的问题，但当我们以经营为导向来进行划分时，才会发现要对一个数万平方米的卖场进行合理的铺位分割，并非一件易事，须照顾销售、招商、经营等各方面。
而且，铺位的分割对项目的销售、招商及后期的经营影响深远，需平衡每个要素。
&&&&铺位分割看似是一个很简单的问题，但当我们以经营为导向来进行划分时，才会发现要对一个数万平方米的卖场进行合理的铺位分割，并非一件易事，须照顾销售、招商、经营等各方面。
& &而且，铺位的分割对项目的销售、招商及后期的经营影响深远，需平衡每个要素。
　　一、商业地产商铺分割细节
&&&1、业使用面积、技术需求、其他要求
& &1)特色餐饮
& &一般需求1000平方米以上，上下水电力天然气排烟排风隔油池新风广告位营业时间较长充足停车场
& &咖啡馆80-200平方米上下水电力广告店铺外环境优雅的庭院可以将座位搬出去增加气氛和吸引人流
& &西餐厅300平方米以上
& &酒吧约200平方米以上(24小时营业)
&&&2)配套行业
& &美容美发150平方米以上(冷热水，电力)；
& &美体500平方米以上(营业晚上10点，最好提供停车位)；
& &洗衣店50-100平方米(水电，房屋分割要进深)。
& &2、商铺的分割要根据行业需求的面积和配套设施来决定
& &1)服务配套行业
& &便利店150-500平方米(小储藏室，24小时营业)；
& &药店100-200(24小时营业)；
& &花店10-30平方米(上下水)；
& &银行500-1000平方米、电力独立、出入口前厅营业面积100平方米、以上租买均可租赁要签10年以上。
&&&2)展厅、精品店
& &彩扩店60平方米；
& &化妆品、黄金珠宝、钟表、皮具、箱包、饰品均需100平方米以上；
& &服装、床上用品、休闲装、流行服饰、内衣均需100平方米以上。
&&&二、业态定位决定分割标准
& &没有规矩，不成方圆，商铺分割不能盲目的进行，在着手进行铺位分割前，首先要确定铺位分割的标准，而铺位分割标准的确定主要取决于项目的业态定位。
& &在零售的分割标准中，街铺、内铺的分割标准都不同;对于零售主题商城的分割甚至还分为铺位和柜台的区别等。
& &在以经营为导向的商铺营销时代，铺位分割也已经不是一味&划小铺划蚂蚁铺&的时代;铺位分割固然要考虑到销售的压力，但这并不意味着一味的划小;
& &要寻求销售和经营的平衡点，做到兼顾销售、招商与经营。
& &三、铺位分割的三要素：通道、开间和进深
& &在明确了铺位分割标准的基础上，还要确定铺位分割的三要素，即通道、开间和进深。
& &这里需要注意的是，通道要考虑主通道和次通道的区别，开间和进深需要注意二者之间的合理比例。譬如，开间和进深的比例不宜超过4，以保证每间铺位的适用性。
& &不少商业项目在进行铺位分割时，为了销售利益最大化，不注意商铺的开间与进深的比例，分割出开间狭窄而进深狭长的商铺，这样的商铺很难适合业态经营，最后导致商铺无法出租使用。
& &在铺位分割的具体实施过程中，还要考虑建筑柱网结构的问题，要合理处理柱网与铺位分割之间的矛盾。譬如柱子不能在铺位中间，不能影响商铺的使用;柱子不能影响铺位的展示面等，还要注意铺位分割后的卖场人流导向和环通问题。
& &死角铺位的处理也需注重，任何一个卖场在进行铺位分割的过程中都或多或少的遇到此类问题。
& &根据经验，对于铺位分割的死角我们可以通过在保证整体实用率不至太低的前提下，适当的划分休闲区，以增加死角区域对人流吸引力的砝码，从而在一定程度上解决铺位死角。
　　四、商铺分割销售与经营的矛盾
& &说到商场的经营定位，每个人都可以谈很多的见解与看法，不少商业专家或者所谓操作经验丰富的人士，代表发展商来拷问商业经营定位问题，当他们侃侃而谈的时候，我总是很用心的去聆听与学习，但一旦我告诉他们这几万平方米的商铺要销售给上千个小业主时，他们中的大部分人就有些不知所措了。
& &如果不考虑商铺分割销售的问题，任何一个商场的经营定位都是多向的。
& &从经营品种上来说服装鞋包、家电数码、化妆品珠宝或者是家居建材、餐饮娱乐等等，从经营模式上来说可以是独立经营、独立收银的的专卖店，也可以是开放式统一经营的大卖场;
& &从业态模式上来说从传统的百货、超市到主题商场、购物中心都可以选择;
& &从商品档次定位上高档、中高档或者是中档、中低档也都有市场。
& &但是当我们一旦考虑到销售商铺的问题时，可以选择的定位方向就迅速缩小了，开放式的、统一收银的不能搞了、高档的甚至中高档的也很困难了，反正涉及到统一经营的、统一收银、大面积、大卖场的都难以成为商场合适的定位选择了，因为产权分散了，无法统一了。
&&&五、商铺分割销售与返租期的问题
& &商铺返租销售已经是时下最流行的商铺销售策略了，返租销售的优点的确是明显的，一来降低了投资门槛，扩大了投资客户群体，二来通过返租形式，发展商或者经营管理公司至少可以拿到商场2~5年的短期或者10年、20年的长期统一经营权。
& &但是在实际的操作过程当中返租期的长短一直是一个令人困扰的问题。
& &返租期短，发展商包袱小，但投资者觉得风险大，3、5年后，商场到底经营怎么样，大家都没有底。
& &六、平面设计分割
& &平面设计的内容是确定商业形态，确定承租户单元的布局和面积大小，为所有承租户提供一个互利互惠的机会，最大限度为每个承租户带来穿行人流，提供最多的购物机会。
& &柱距与单元面宽有直接关系：大商店面宽，6、9、12、15、18、21、24。柱子不宜落在店面线上。
& &根据经验进深一般在24-36米比较合适。如果开间方向的柱距是6米(9、12、15、18、21、24)，那么进深可以是2&6,3&6，4&6。
& &9米柱距是商业地产开发比较常用的选择，对于面积分割以及降低施工成功有益。
& &七、商铺分割的原则
& &1、主题的原则
& &即结合商铺推广的主题功能来进行分割。
& &1)如果项目某个楼层业态规划，将来的定位是以服装、音像业为主，则那些进深与开间之比大于的商铺销售不会有太大困难，因为经营服装、音像业不需要太宽的门面，而商铺的后部又可以用来存货。
& &2)如果项目将来的主要商业定位是以餐饮、零售业为主，则几乎可以肯定目前存在的那些进深与开间之比的商铺将会因为餐饮、零售业主考虑到不适合自己将来经营或者出租而拒绝购买，因为这些种类的商业要求必须有较宽的门面，而很深的进深对它们几乎没有什么用处。
& &2、人性化的原则
& &即分割出的商铺，要符合业主经营、使用的要求;分割出的道路，要符合消费者的购物习惯、购物心理和走路习惯。
& &这句话包含两层意思：
& &1)所有人性化所要求的人流通路设计必须要有;
& &2)所有不符合人性化所要求的人流通路设计必须去除。
& &3、科学利用的原则
& &即在满足消防要求的前提下，尽可能的充分利用有效空间面积，所有可有可无的空余面积都应该利用起来作为商铺，尽量减少和压缩辅助功能区的面积。这是提高使用率，降低公摊比例的唯一有效途径。
& &辅助功能区，是指在商业场所中那些必须具备，而又不能用来当作商铺销售创造利润的面积。例如楼梯、道路、厕所休闲空地、设备间、绿化、停车场都属于辅助功能区范围。
& &八、目前商铺分割存在的不足
& &单纯从营销的角度出发考虑，目前部分商业项目的分割不尽合理，这是造成部分商业项目公摊比例过高(有的高达50％)的直接原因。
& &不合理的地方主要表现在以下几个方面：
& &1、商铺分割不规则
& &从设计可以看出有许多商业项目分割不规则，而且进深与开间之比大于 4：1，这会给将来销售和使用带来很多麻烦。
& &由于商业经营对场地形状结构的要求较高，不合理的分割肯定会对一部分买家造成排斥。
& &2、辅助功能区太多
& &辅助功能区太多，白白浪费了许多可销售面积。主要是楼梯太多、厕所太多、空闲场地太多。
& &三多不除，公摊不减。
& &从设计上可以看到，目前许多商业项目在一、二层设计了过多的公共楼梯，按照一般的人流量估算，如果不考虑消防因素，根本用不上过多的楼梯。
& &过多的楼梯不仅增加了相应的通道面积，而且增加了建安成本，也不利于今后的管理，实在是没有必要。
& &建议在消防标准范围内相应设置即可。
& &目前一些商业项目在面积内，分布了十几个厕所！
& &而在深圳沃尔玛2万平方米的商业面积，一共也只在一楼设有1个公共厕所，世界500强企业的精打细算，确实值得我们参照和学习。
& &对此，我们建议设计上按照正常的标准每层保留一个公共厕所即可，这样不仅节约了面积、建安费，还省下了一大笔的卫生设备购买、将来维护费用，实实在在是一举多得。
&&&空闲场地：
& &目前的一些商业项目由于设计不合理，存在过多的空闲场地，浪费了使用面积。
& &3、通道和道路分割不合理
& &许多商业项目的通道和道路分割不尽合理，有的用不上，要用的没有。
& &一方面过道没有针对人流的导向进行设计，设计了大量过道、楼梯和回廊，有的也许今后很少能利用，浪费了空间；
& &另一方面过道设计不规则，拐角、分叉太多，不符合人的行走习惯，对空间也造成浪费。
& &按照商场经营的规则，就怕消费者不来，来了就要你多走路，否则我的生意怎么好得起来？深圳等沿海城市吸取国外经验，一般将出入口分别设置在商场的两侧而非正中间，在满足人流量需要的前提下，针对消费者的行走习惯，对道路尽可能地进行压缩，为的就是有效提高使用面积，延长消费者在商场内的滞留时间，带旺商铺。
& &九、商铺分割总结：
& &1、近深与开间的比例要协调；
& &2、主通道与次通道的规划，在主要通道尽可能看到更多的商铺；
& &3、人流导向；
& &4、死角的处理；
& &5、尽可能的把使用率提高，卫生间、通道的宽度、公共休闲地带等的规划；
& &6、购物者的消费习惯、消费者心理、人流走向习惯；
& &7、柱网的处理，柱子尽可能不要放在铺位中间；
& &8、不影响消防合格的要求；
& &9、按照业态划分，服装、音响店需要的开间小、近深长。餐饮开间适当大点，近深也长；
& &10、分割的形状尽量方正、不要异形。
北京大学零售研究中心商业地产课题《北京大学&商业地产现代管理高级研修班&&商业地产OPLO全能操盘手实战训练营》组在充分调研的基础上，从几十个商业地产专家中遴选最有建树、有成就的4位专家，精心挑选有代表性、创新型的成功的商业地产案例教学，帮助商业地产在前期规划设计、定位、招商、运营中规避风险、少走弯路，进行品牌招商嫁接、运营思路交流，进一步&修炼内功、打造精品、创新模式、嫁接资本&，引导广大商业地产在竞争中立于不败之地。课程咨询热线：010& &报名传真：010&
如果您是新朋友，欢迎您加入北大零售业研究中心。
【扫一扫关注】【北大零售业研究中心】【公众号】&
或搜索关注北大零售公众号：beidals
我们将定期为您带来最新最热的零售资讯！
　　&商业地产过剩必死。&这是德意志银行亚太区投资银行执行主席蔡洪平在2014年博鳌房地产论坛上的当头棒喝。　　 但首创集团董事长刘晓光并没有被上述&死亡预警&吓倒。这位在中国房地产行业浸淫近20年的一线大佬，最近忙着做一件事：研究商业地产的转型模式。　　&我们已经总结了16种新模式。&刘晓光告诉记者，他拿起桌上的资料翻到其中一页，向记者展开自己的研究成果，...&
&&　　&商业地产过剩必死。&这是德意志银行亚太区投资银行执行主席蔡洪平在2014年博鳌房地产论坛上的当头棒喝。&　　 &但首创集团董事长刘晓光并没有被上述&死亡预警&吓倒。这位在中国房地产行业浸淫近20年的一线大佬，最近忙着做一件事：研究商业地产的转型模式。&　　&我们已经总结了16种新模式。&刘晓光告诉记者，他拿起桌上的资料翻到其中一页，向记者展开自己的研究成果，其中包括亲子家庭购物消费一体化的购物中心、传统购物中心的再改造、将大型商业设施切成碎片化的商业街、适合中小城镇的专业化购物场所、轨道交通商业、细分体验店等。&　　业内人士分析称，在当前经济&新常态&下，中国经济未来的增长方式必然将从单纯依靠投资拉动的增长模式，逐渐过渡到消费拉动经济增长的模式。房地产归根结底是一种消费品，以往那种在恐慌性需求、投资型需求驱动下的疯狂抢购时代逐渐远去。因此，行业转型势在必行，从考虑怎样用持续上升的价格吸引消费者购买，转向通过提供更好的居住环境、更优质的物业服务以提高业主满意度。&　　&商业地产不创新就得死&&　　&我有一个问题想了10年没想通，在座各位如果想通了，麻烦告诉我：国内的商场空置率会很高，这些空置的房除了养老鼠之外，还有什么用处？&在刚刚结束的这场探讨房地产下行通道的博鳌论坛上，恒隆地产董事长陈启宗的一席话引起业界热议。&　　经济学家樊纲说，住宅地产目前还有所控制，所以我们还有信心说它是软着陆。而一些没有被控制的领域，未来风险会更大，引起市场的波动会更大，值得大家高度警惕。因为目前政策层面仍处于真空期，市场层面隐藏着各种风险。&　　他所说的&没有被控制&的房地产领域，就包括商业地产。对于商业地产，蔡洪平在本届博鳌房地产论坛抛出了惊人言论：商业地产过剩必死无疑，商业地产很难整合，目前全国有2986个Mall，全国这么多的商业地产，泡沫将会被挤破。&　　然而，作为上述论坛参与者，刘晓光坚信商业地产仍将是未来新的引爆点，但前提是需要不断的变革创新。&　　首创的改变出现在四年前。早在2010年，住宅市场受限购政策影响，商业地产被视为&安全岛&，一众开发商开始加码这一领域。也正是此时，首创置业提出了在大城市周边或城际之间打造以奥特莱斯名牌折扣为龙头的多种商业业态集群。&　　奥特莱斯的出现开启了首创商业地产之路的新起点。在现代零售商业中，&奥特莱斯&专指由世界著名品牌折扣店组成的大型休闲体验式购物中心。在首创置业规划的奥特莱斯项目中，周边还有酒店、电影院、餐饮、大卖场以及住宅等，集消费、娱乐休闲和居住为一体，刘晓光将其称为&新城市中心&或&新都市&。&　　但对首创来说，奥特莱斯并不是一个简单的命题。从首批入市的北京房山奥特莱斯项目情况来看，运营困难、招商不利等质疑不断出现。&一个奥特莱斯项目没有10亿都开不了，前几年还得赔。&刘晓光对《每日经济新闻》记者直言，这是一个很痛苦的阶段。&　　大量资金的沉淀是奥特莱斯这类项目对于开发商最大的考验。有业内人士告诉记者，一般的奥特莱斯项目，如果商业地产部分的面积在30万平方米左右，需要沉淀的资金可能要超过20亿才能运转起来。因此，运营一个奥特莱斯项目，需要同时配合住宅的快速销售来回笼资金。&　　&所以这需要开发商联合起来，有资金的、有土地的一起来做。&刘晓光抛出了这一解决方案。&　　然而，对首创来说，一方面考虑通过联合开发降低风险，一方面却更希望垄断产业链来增强话语权。&　　&我的志向是买下一家品牌管理公司。&刘晓光表示，目前在奥特莱斯的运营中，一部分是通过跟品牌管理公司商谈，另一部分是跟品牌合作直接开店，但后者的占比很小，要大规模发展就需要依靠品牌管理公司的运营能力。在刘晓光看来，商品渠道与价格话语权是决胜的关键。&　　商业地产亟需与其他行业抱团&　　商业地产之所以成为一个越来越艰难的行业，这与供应量巨大、同质化严重以及电商冲击不无关系。英国皇家特许测量师协会（RICS）2014年第二季度中国商业地产调查显示，全国商业地产指数有所下滑，租户市场情绪指数（OSI）和投资市场情绪指数（ISI）均落入负值，分别为-12和-6，这是自2009年初以来第二次出现如此颓势。在此背景下，如何突围成为各个开发商共同面临的问题。&　　&我一共分析了16种新型的商业形式和业态，我们的模式需要转换。这个模式转换的基本点就是把不同产业的价值点与地产进行融合，通过模式转变，建立我们新的发展方向。&刘晓光对《每日经济新闻》记者表示。&　　他举例说，&法国机场附近的一家购物中心，面积达20万平方米，按理说很少会有人愿意跑去机场附近逛街，那家购物中心却人潮涌动，为此我去考察了两次。我还去参观过一些80后热衷的居住区，发现他们更青睐将购物、娱乐、居住融为一起的区域。&&　　在他介绍的16种新型商业模式中，《每日经济新闻》记者了解到，亲子家庭购物消费一体化的购物中心、传统购物中心的再改造、将大型商业设施切成碎片化的商业街、适合中小城镇的专业化购物场所、轨道交通商业、细分体验店等都将成为未来商业地产发展的可能方向。&　　&未来我们可能会有30%的业态设定为体验式消费，同时加强与互联网的结合。&刘晓光告诉记者，目前首创拥有12万客户，怎样充分挖掘用户需求，并给他们提供有针对性的服务最为关键。&　　&市场在逼着我们做研究，不光是研究商业，还包括其他服务如何流入，而庞大的客户群又要如何运用。&在刘晓光看来，新的形势下，房地产行业也迎来了新的发展机遇，&未来的房地产市场将进入更加细分化的阶段，要不断挖掘特色，完善产品服务，进行新的战略选择。当然具体方案还要细分，比如产品从单一走向融合，业态从开发商走向运营商、服务商，市场从国内业务转向海外业务，资源配置从低能级的配置走向高能级的配置，运营模式要从线下走到线上，线下平台可以与互联网资源嫁接。&（北京大学零售业研究中心）
&更多精彩内容：
..................................................................................................................................................................................................................................................................&引入自由品牌和买手模式，实现从传统百货到现代百货的重大转型。针对此方面的招商与转型，北京大学零售研究中心8月下旬将开办
《北京大学百.货业现代管理高级研修班》系列课程
开课地点：北京学习费用：7600元
★ 招商技巧与实战行销主讲老师：王永常开课时间：8月24-25日开课地点：北京学习费用：3800元
核心课程内容模块一：市场调研的重点模块二：百货精准定位的关键模块三：百货招商工作的执行模块四：百货招商谈判技巧模块五：调改招商重点模块六：有效活动的策划
★流行时尚信息与买手实务主讲老师：刘文男 &吴波 &LYAN林开课时间：8月26-28日开课地点：北京学习费用：4980元
核心课程内容模块一：买手制模式在中国模块二：国际品牌与流行时尚信息模块三：百货买手实务模块四：国际流行分析与国际品牌管理模块五：多品牌买手店采买技巧模块六：多品牌买手店品牌管理与营运管理
详细信息请咨询
北京大学零售业研究中心
咨询电话：010- &
传真：010-&&
E-mail：lszx_&
　　第一章：电商，未来的重中之重
　　发现&新大陆&　　根据王健林披露的信息，万达集团上半年资产达到4600亿元，同比增长21%;收入920.7亿元，完成全年目标的38%、上半年目标的105%，同比增长24%。他还表示，上半年万达广场总客流达到7.2亿人次，全年有望超过15亿人次，而去年上半年万达广场总客流是5亿多人次，...&
&&　　第一章：电商，未来的重中之重
　　发现&新大陆&&　　根据王健林披露的信息，万达集团上半年资产达到4600亿元，同比增长21%;收入920.7亿元，完成全年目标的38%、上半年目标的105%，同比增长24%。他还表示，上半年万达广场总客流达到7.2亿人次，全年有望超过15亿人次，而去年上半年万达广场总客流是5亿多人次，今年上半年客流同比大幅增加&&这些数据对于一个传统企业而言，绝对是高速增长。&　　不过，面对上述数据，中国首富始终保持危机感。地产行业是一个阶段性行业，不能够永久兴盛。未来当城市化率达到80%，自有住房率超过80%的时候，新房市场就会出现萎缩。如今大规模高周转的房地产开发模式并非长远之计。万达需要具备这样的前瞻性，及早布局。&　　诚然，王健林已经发现，随着经济发展，传统行业红利将会越来越少。作为传统商业里的一艘巨轮，转型是万达商业帝国的一个必然选择。&　　对于转型，万达有着明确的时间表，2020年万达集团的房地产收入占总收入的比例将降到50%以下，2030年房地产收入可能不足集团总收入的三分之一，摘掉地产开发商的帽子。&　　&到2020年，万达要形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。目前看，万达不动产明年毫无疑问就是世界最大，文化旅游很快就可以做到世界级，万达金融也能做到优秀，万达零售不仅是万达百货，将来不排除通过并购整合做大。前4个板块基本靠谱，现在就看电商，做好了，万达就是5大支柱产业。& 在近期的半年工作会议报告上，王健林如此说。&　　显然，发力电商，是未来万达业务群中的重中之重。这，却不得不让人想起前年的经典一幕。&　　日，&中国经济年度人物&颁奖现场，王健林与同台领奖的马云对赌，&电商再厉害，但像洗澡、捏脚、掏耳朵这些业务，电商是取代不了的。我跟马云先生赌一把：2020年，也就是10年后，如果电商在中国零售市场占50%，我给他1个亿，如果没到，他还我1个亿。&&　　那时王健林还坚信，所有新的商业模式必然对传统形成冲击，但是2000多年的历史证明，传统产业的生命是最强的，否则也不会存在2000多年。&我一定要坚守传统产业，但是在传统产业基础上尽可能去创新，也包括向马云学习。&&　　时过1年，王健林在&央视财经论坛&夜话现场又表示：&亿元豪赌就此作罢!我和马云很快合作!&王健林笑称：&关于打赌，那是开玩笑的，我根本不相信，亿元豪赌纯粹是个笑话。&　　果然，商业世界，凡事不能全当真。&　　首次折戟&　　2012年初，万达突然高调宣布进军电商。起初，人们以为只是王健林的一场商业炒作，但看到其疯狂招人的举动后，才意识到万达是玩真的。为了迅速开展业务，王健林甚至放言，除了马云和刘强东，谁都能挖。&　　此话不假。在万达的万人招聘计划中，CEO年薪开价200万元，其余高管都是几十、百万年薪起。万达砸钱的魄力，无人不服。&　　2012年4月，在阿里巴巴担任国际化交易平台AliExpress的技术负责人龚义涛加盟并执掌万达电商，开始筹备具体业务。&　　2013年9月，万达电商首次亮相。王健林称，万达电商将通过打通线上线下的方式，形成立体化的销售平台，建成O2O模式的&智能广场&，即入驻万达广场的商家，通过统一的智能化体系，实现线上和线下同步销售。这样，商家可以通过线上成交线下提货的方式，拉动关联销售，扩大销售半径。&　　12月，万汇网与APP同期上线。根据其官方描述，万汇网是万达广场的O2O智能电子商务平台，业务将涵盖百货、美食、影院、KTV等领域，隶属于万达集团，实时为用户提供最新的广场活动、商家资讯、商品导购、优惠折扣、电影资讯、美食团购、积分查询、礼品兑换等全方位资讯与服务。&　　可以说，彼时的万达电商，概念雏形初现，但实际执行情况是，万汇网只支持5个万达广场，在表现上更多的体现为对线下商家、品牌及促销活动的推荐。这对于连接线上和线下来说，在资源联动方面显然不值一提。&　　不仅如此，对王健林的真正打击是，除了业务缓慢进行，还有高层人事动荡：2014年3月底，万达电商CEO龚义涛离职;7月，COO马海平离职。可想而知，这对于一个传统企业涉足电商的公司而言，是一种怎样的打击。电商基因尚未培植，电商人才却在纷纷流失&&&　　第二章：满血复活电商梦
　　&砸&&　　首富就是首富，其霸气和自信自然与众不同。在这次半年工作会议的发言中，王健林没有一丝的自我怀疑和挫败感。这对于当下还在孕育的万达电商而言，这是一个万幸。&　　首期投入50亿。很多媒体朋友看到这一数字，都用了同一个动词&&&砸&。&　　的确，这对于中国大部分电商而言，50亿是一种天大的奢侈，因为没有哪一家电商公司可以首期便投入如此的大数目。京东和淘宝，都是从&白手&起家，苏宁和国美转型电商，也是小额试水，凡客前后共进行了7轮融资，总计也才在32亿元左右。&　　所以，对于互联网而言，50亿意味着一个天文数字，但对于王健林而言，这不过是一个3年内的前期投资数字&&如果成功，未来必然还会追加投资。&　　不得不承认，不差钱，这是万达涉水电商的第一个优势，也是所有电商最羡慕的一个。&　　&所有网上资源全部给电商公司。这不是要求，而是纪律，今后不允许各系统单独搞电商，资源要集中，所有网上资源统一划给电商公司。&王健林在报告中强调，&电商公司还要创新一种更便捷、更快速、更有用的一卡通。它可以在全国万达广场、酒店、度假区消费，购房都能通用，消费还有折扣、积分、抽奖、增值服务等等&&　　强大的线下资源，这是万达电商不可忽视的一个优势。年，四年时间万达都在全面发展购物中心。到2013年发力电商时，已经开始具备线下巨大的用户资源和商家资源，这些资源都是线上企业不具备而且最难搞定的生活服务类商家。&再过几年，万达有近200家万达广场，100多家酒店，8至10家开业的度假区，每年几十亿人次客流，这些消费者可以发上亿张卡。&王健林预测。&　　分析认为，未来零售业的战略重心不在电商，而是在购物中心。首先，现在一般大点的购物中心每天人流都很高，和80年刚出现的百货大楼一样，交易能力很强。其次，随着智能硬件和互联网的普及，以及消费者网络购物、电子支付等习惯已逐渐养成，国内发展O2O有了工具和土壤。在有连接工具的情况下，O2O终于可以从概念开始不断落地。比如，万达可以让线下强大的人流资源通过&一卡通&转换至线上，成为其可管理的用户。这在线上流量集中度这么高且越来越贵的情况下，固定成本的线下租金带来的人流分摊到可管理的流量上，成本比线上做直通车、SEM获得流量更可控且更稳定。&　　王健林设想，将来万达电商还可以通过分析消费行为得出大数据，进而指导万达百货等业务进行调增、招商和定价;另外，一旦万达电商会员数量足够多，达到过亿级别，庞大的会员体量就能转化成广告价值，为万达增加新的盈利点。&　　不妨算一下，目前万达累计持有物业1799.6万平方米、75家百货、五星级影城86家和共计730块银幕，57家酒店，还有长白山国际度假区、武汉中央文化区汉秀剧场，和万达电影乐园等旅游文化地产。消费人群方面，万达今年线下消费人群将突破15亿人次，数学模型测算，到2020年，万达线下消费人群将超过50亿人次，如果每人每年在万达消费12次，就是4亿多人次。这些都将成为万达电商未来发展的强大支撑。&　　不过，也有业内人士认为，虽然万达电商背靠这么大的资源，但还会面临一些难题。因为万达电商缺少从支付系统到数据分析在内的电商核心体系。早在2012年，万达就启动了自己的电商业务，但和淘宝等电商相比，万达的电商业务直到今天也鲜有人知晓。这就意味着，在用户积累、交易信息等众多电商数据积累方面，万达电商和阿里、京东等电商巨头相比，有着巨大的差距。因此，能否利用电商数据指导O2O业务甚至万达百货的销售，就成了一个问题。&　　更为关键的是，在缺少电商核心体系的支撑下，万达旗下的线下资源就很难有效地和电商系统进行对接，O2O业务的运营效果也就不得而知。另外，包括商业中心在内的万达线下业务，目前都有着各自较为成型的商业模式，这些不同的业务如何顺利地融入万达的电商系统，并为万达带来最终收益也是个未知数。&　　所以，王健林说要用3年左右时间找到盈利模式或者方向，还需要一个变数。&　　&变数&&　　万达电商能不能成，最关键的变数其实是&人&。&　　王健林，自然是最大的&变数&。庆幸的是，在这次半年工作会议报告中，王健林的发言并没有一丝的自我怀疑和挫败感。相反，我们看到的，依然是他的霸气与雄心。&　　显然，这和他的经历有关。王健林的创业故事是中国式的，但也包含了美国白手起家获得成功的经典元素。农村生长，15岁就参军，30多岁开始经商，一步一步打造出今天中国最大的商业地产公司。能有今天，王健林靠的很大一部分是他内心一点点磨砺出来的强大。&　　王健林的父亲是一位老红军，自己也从军十几年。在他的骨子里，他有着军人的管理思维。管理万达，他就是用军队的严谨和严格来管理的。如果你对万达比较熟悉，你会发现万达的高级职员基本都是男性。和王健林一样，他们也都是黑头发(特别黑，整齐地梳到后面)，而且按照规定，他们全穿黑西装、白衬衫，系深色领带。万达的食堂在规定的时间内为员工提供免费的三餐，但严禁吃零食。而每天上班，王健林总是到得早，走得晚。&　　内部员工还透露，万达有一套综合体模块化管理系统。系统中的节点到期前，会发出预警。如同交通信号灯，呈自动黄灯预警和红灯警示。万达内部使用频率非常高的一句话是&打铃交卷&，到了时间节点必须完成任务。如果亮了红灯，既通报批评又扣罚奖金，因此&不能亮红灯&是包括万达高层领导在内的所有负责人时刻警惕的大事。&　　很多事情，王健林喜欢事必躬亲，他喜欢每一项业务都按照他最满意的状态来。比如，每周六早上，王健林都要召开审图会。一般要持续一个小时，他坐着，其他人站着。他戴着金边眼镜看着图纸，用一把白色塑料尺子量图纸上的人行道，皱着眉头重新把人行道画了一遍，然后把图纸扫到一边，开始研究地图，随后把地图也扫到一边，重新把图纸拿过来研究直到他满意。&　　因为如此，万达的高管透露，万达从来没发生过项目延期竣工或者超过预算的情况。每年都有几十家公司来万达取经。&　　然而，事物往往是这样。两面，有正亦有反。王健林这种&军队式&的管理风格，铸就了万达严苛的企业文化。&　　据悉，在这种文化下，万达内部分为&许三多&和&成才&两派。前者誓死效忠万达，无论什么样的政策都永远执行;而另一批人则希望能够得到更广阔的天空，打破万达封闭的管理模式。而最后离开的往往是更有能力的&成才&派，留下来的则是忠实执行命令的&许三多&。&　　有万达员工透露，有的万达广场甚至一年要换三次总经理，不换的区域实属凤毛麟角。而新成立的万达电商，一样躲不开这个&魔咒&。除了高管频繁&换血&外，还有大量的中层流失。据悉，最近一两年，中层的流失率超过50%。&　　前万达电商CEO龚义涛离职后在接受媒体采访时曾表示：&在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型的，想到哪里就说到哪里。而公司的管理上，互联网企业是扁平化的管理方式，极少有类似行政命令的情况。&&　　显然，文化冲突，是万达转型一个难以跨过的门槛。如果王健林能迅速解决这个问题，那万达在互联网转型上必然会轻松好多。人才问题，自然也不是问题。&　　万达电商成与否的变数，归根结底还是王健林自己。&　　第三章：50亿，是一块试金石
　　&前车之鉴&&　　传统企业转型电商，其实早有&探路者&。&　　2010年2月，苏宁B2C电商平台正式对外发布上线，重拳杀入如火如荼的电商行业。传统企业转型电商，苏宁是第一家。同年9月，苏宁易购6600万美元并购母婴类电商红孩子2013年10月，苏宁联合弘毅投资斥资4.2亿美元战略投资视频网站PPTV。2014年1月，苏宁收购团购网站满座网。2月，苏宁宣布通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可&&&　　2012年，家电连锁巨头国美电器选择了与其老对手苏宁一样的突围之路，去电器化与线上线下融合。12月，国美电器正式对外发布了未来三年的新战略规划，国美电器的标识上，电器二字已经悄然消失。且这一次，电商业务被提升到与国美电器26年来打下的线下江山同等重要的位置。&　　&其实，没有人喜欢挑战，没有人喜欢转型。但是，企业家作为商人，不能与市场拗着来。&苏宁副董事长孙为民说。&　　但是，&已经很努力了&的苏宁国美，这些年下来，两家的转型，情况似乎并不是非常乐观。&　　苏宁董事长张近东曾经在一次演讲中，突然抛开&提纲&说，&当我们进入加速转型期时，深刻地发现，在新兴专业领域上，我们照搬了传统的经验和做法。由于专业认识的局限，面对新业务和新领域，没能十分客观地评估自己原有能力和结构是否能够有效地牵引，从而导致我们在适应新的项目时出现经营吃力、专业性不足、考虑准备不够全面、操作执行不够到位的问题，最终导致推进效率无法达到预期。&&　　&一些项目拖得时间太长了，不是建设硬件的问题，而是因为我们的团队。由于过去我们太成功，或者由于规模太大，我们有包袱，我们总想简单一点，总想不要有任何风险，总想安逸一点。由于有了这些观点，导致我们在实施战略中，时间跨度稍微长了一点。&显然，张近东的反思是非常深刻的。今天，万达想走的路，苏宁国美已经走了一遍。&　　&前辈&的路不代表结果，但却也是一种经验。&　　&未来格局&&　　有人说，万达是中国电商行业的搅局者。&　　其实不然。在半年工作报告中，王健林说，现在一说淘宝，大家都知道就是网上卖东西，一说腾讯就知道微信，一说百度就是搜索，万达电商要在一两年左右，让大家一说万达电商，就立刻联想到是真正的O2O。万达电子商务模式的物理形象要尽快展示出来，要回答万达电商是什么。&　　&我们已经决定，将联合中国最大的几家电商成立万达电商，他们来参股。现在有的是企业愿意投资，除了确定的这几家企业外，还有很多企业排队，愿意出高价参股，但我们决定先把万达电商做起来再说。&&　　显然，王健林要做的不单单是电商，他想要做的，是通过自己强大的线下资源优势，结合&中国最大的几家电商&线上资源优势，整合出一个全新的&O2O&商业模式。他期望，通过此次整合，完成他的&第五大产业链&。&　　但是，有两个疑问，王健林要联合&中国最大的几家电商&，谁的可能性最大?联合之后，对于中国电商格局会发生怎样的变化?&　　分析认为，苏宁国美是最没有可能的选项。同为传统企业转型电商，双方并没有优势互补的空间，联合很难产生1+1大于2的效果。其他如唯品会、1号店、亚马逊中国、当当网等，似乎又离王健林的&中国最大的几家电商&有点远。&　　所以，很有可能与万达联合的&中国最大的电商&只有阿里巴巴和京东了。阿里巴巴作为中国最大的电商平台，拥有消费者电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务，这对于王健林整合线上资源，绝对吻合。而且，王健林在与马云&赌约&之后，多次表示可能与阿里巴巴合作。京东，对于王健林而言，也是一个不错的选择。这两年京东飞速发展，不仅品类越来越齐全，且自营物流体系越来越完善，万达能与之整合，也可以收到不错的效果。&　　所以，如若万达将来与二者或之一合作，都将会对中国的电商生态产生不可估量的影响。与阿里合作，那则意味着未来中国电商将进入垄断时代;与京东合作，未来电商格局则会有更多悬念;三者联合，中国的电商格局基本将成定数。&　　当然，所有的这些都是臆测。真正影响未来格局的还是万达自己，如果万达能够成功转型，所有猜测不是没有可能。如果依然是艰难前行，那再砸50亿也是枉然。&　　商业的世界，永远潜藏着一个不可预测的未知数。因此，王健林的50亿，是一块&试金石&，也或许是一粒&沙&。
&更多精彩内容：
..................................................................................................................................................................................................................................................................&引入自由品牌和买手模式，实现从传统百货到现代百货的重大转型。针对此方面的招商与转型，北京大学零售研究中心8月下旬将开办
《北京大学百.货业现代管理高级研修班》系列课程
开课地点：北京学习费用：7600元
★ 招商技巧与实战行销主讲老师：王永常开课时间：8月24-25日开课地点：北京学习费用：3800元
核心课程内容模块一：市场调研的重点模块二：百货精准定位的关键模块三：百货招商工作的执行模块四：百货招商谈判技巧模块五：调改招商重点模块六：有效活动的策划
★流行时尚信息与买手实务主讲老师：刘文男 &吴波 &LYAN林开课时间：8月26-28日开课地点：北京学习费用：4980元
核心课程内容模块一：买手制模式在中国模块二：国际品牌与流行时尚信息模块三：百货买手实务模块四：国际流行分析与国际品牌管理模块五：多品牌买手店采买技巧模块六：多品牌买手店品牌管理与营运管理
详细信息请咨询
北京大学零售业研究中心
咨询电话：010- &
传真：010-&&
E-mail：lszx_&
　　自有品牌这个说法由来己久，国外起步很早，较知名的有沃尔玛与旗下好又多超市合推&惠宜&食品、&家乐福&牌的特供猪肉、&华润万家&牌的卷纸等，国内引进这个概念随后效仿学习并付诸实践，取得一定范围内成功的品牌有宁波&三江&牌系列饼干、上海&开开&牌衬衫、北京&燕莎&牌箱包等，还有前段时间银泰百货的自主黄金品牌&银泰金&全国首家专柜在宁波银泰东门店亮相。种种迹象...&
&&　　自有品牌这个说法由来己久，国外起步很早，较知名的有沃尔玛与旗下好又多超市合推&惠宜&食品、&家乐福&牌的特供猪肉、&华润万家&牌的卷纸等，国内引进这个概念随后效仿学习并付诸实践，取得一定范围内成功的品牌有宁波&三江&牌系列饼干、上海&开开&牌衬衫、北京&燕莎&牌箱包等，还有前段时间银泰百货的自主黄金品牌&银泰金&全国首家专柜在宁波银泰东门店亮相。种种迹象表明，目前的零售企业发展自有品牌建设按我国的经济和社会的发展程度来看，己经具备了一定的环境基础，做大做强自有品牌，极有可能会成为企业发展新几何级的增长点。&　　零售企业的自有品牌建设有它的信誉优势、利润优势、特色优势，差异化竞争的好处就不必多说了，大型的商超企业对自有品牌的建设铺开得很快，可是国内几大连锁百货巨头对自有品牌的建设总是一步一趋，望而前行。我想百货对自有品牌建设不敢放手去干的原因大致有三：数量不会大，客层不一样，能力不适应，但这些通过努力，迎头赶上，百货也可以拥有非常好的自有品牌。&　　一、百货自有品牌的销售数量不会很大，百货如何应对突破。&　　目前商超、电商等大举进攻自有品牌都具备一个共同特点，即连锁规模化，就像凡客4年能卖出1亿多件服装，量上去了，成本自然就下来了，而且他们本身就有成熟的采购团队，很容易向自有品牌的采购上转型。而这些优势是一直陷于联营模式中的百货企业所不具备的。但是随着商业的扩张，百货业态连锁也渐成气候。如银泰系、万达系、大商系、天虹系、百盛系等等，谁有勇气坚定的迈出百货自有品牌建设这一步，谁将成为第一个吃螃蟹的人！&　　依我而言，今后商场里自有品牌的商品会越来越多，特别是像伞、帽子、手帕、袜子等商品，消费者对其品牌要求相对较低，对款式、品质和价格的要求相对较高。如目前在小百柜售200元的一把伞，如果改成商场自主品牌的产品，在品质不变的前提下，售价可能降到70~100元，再依靠零售企业自身有足够大的经营规模、足够多的资源和广阔的销售网络，数量自然不是问题。自有品牌战略是一项十分复杂的系统工程，需要较高的费用，这些费用只有在商品销量足够大时才能摊低成本，而解决这一问题的途径就是大力发展连锁规模，现有己形成商业企业集团就会有优势。只有这样，零售企业才能以大订单吸引供应商的合作、降低生产成本和经营费用，并利用自身强大的销售网络加以推广，自有品牌的各种优势才能得到充分发挥。建立和供应商的战略合作关系，提高行业价值链的整合效率。国内零售企业目前在资金实力、技术水平、管理水平等方面大多没有足够的条件自行生产自有品牌商品，即使并购一些制造企业进行生产，自主开发的品种也只占其所经营商品总量的极小部分，因此，即使是采用自主开发方式的零售企业，大多仍与其他制造商保持合作，向其订购或联合开发自有品牌商品。当然自有品牌的产品也要注意中国地大物博，商品的地区差异和顾客的消费特点。据了解欧美的百货巨头们的自主品牌都要占到其店堂商品总量的45~60％。目前传统的百货商场只能对经营位置进行招租，对商品的价格和品种没有太大的把控权，增加自有品牌商品肯定是未来的一个趋势。&　　二、百货与商超、电商的自有品牌面对的客层不一样，在商场品类整体布局上要有所创新的考虑。有人会说自有品牌之所以能在超市、电商等领域热起，是因为客层不同。比如，顾客可以在超市里买一个自有品牌包，但到了百货公司里他希望买到的是LV包。理是这个理，可是大家有没有想过，LV代表的是奢侈时尚我们百货公司的品牌在消费者心目中己得到足够的认可，但是它延伸出来的自由品牌包包也是由世界顶级设计师及著名制造商打造，那你是否也会怦然心动，并且是您在逛商场时，它适时的会出现您触手可及的位置，这点我想百货连锁巨头们在推广自有品牌时会重点关注的。记得美国连锁百货巨头梅西百货与顶级设计师以及名人就曾合作签署过独家协议，强化自有品牌的实力，如梅西与设计师RachelRoy合作，当Roy在OprahWinfreyShow(拥有超高收视率《奥普拉秀》)亮相后，她设计的高档上衣赢得了顾客称赞。但售价高达800美元的高档上衣，并不是人人都买得起。所以梅西通过和服装巨头JonesNewYork与Roy合作，使用价格不太昂贵的面料来制造上衣，使得零售价大约在70美元，结果是&这些上衣卖火了&。所以说，客层不是问题，大家缺少的是发现自有品牌商机的眼光!要重视时尚与高档次的个性需求，持续的创新。毕竟百货代表着城市流行的前沿，是时尚和潮流的引领者，是个性生活方式的展现场所，也是精致和高品质生活的象征，这种时尚与高档的定位决定了百货的自有品牌建设不可能停留在超市型的大众化商品上，创新来规避市场的同质化现象。&　　三、百货自有品牌的建设对人才团队需求跟不上，人的能力上会有不适应的质疑。我认为百货企业可从发掘优化与引进合作二方面入手，弥补对百货搞自有品牌建设时的人才短板问题。&　　以服饰为例，百货自有品牌建设从以发掘优化方面考虑，人才可从业务经理、市场专员和导购能手中寻找潜力股，结合企业自身需求进行培养，仅就服饰类人才培训重点而言，可加强以下几方的学习：设计知识的再培训;对服饰市场运营知识技能；对服饰产品营销陈列与色彩；运营成本知识；在市场当中建立自己的信息采购渠道能力；市场样衣采购与批量采购的技能；店铺运营沟通技能；对店铺销售分析能力；采购与采购、采购与企业协调能力等等。&　　至于在自有品牌建设时人才引进合作的方面，可直接从相关要打造的商品品牌竞争对手中挖人，有实力的零售企业甚至可以将与类似竞品的小微企业整体打包转型，作为某一自有品牌的生产基地和商品供应商。零售企业应在尽可能大的范围内寻找优质的供应商，对其进行全面考察，要求供货商不仅要设备先进、人员素质高、技术能力强、交货时间准，而且要有良好的信誉。尊重供应商，加强与供应商的交流和沟通，建立与供应商特别是优质供应商的战略合作关系，稳定货源，确保产品质量，实现&双赢&。&　　专业的人干专业的事。实践证明，国内外许多零售企业在运作自有品牌中失败的主要原因在于缺乏真正对产品的生产、制造、流通等各种流程精通的专业人才队伍。专业的人才队伍不仅是自有品牌生命的制造者，还是其管理与创新者。人才问题还关系到产品的适销对路、产品的成本利润、产品推广和产品系列整体的升级等问题。所以，百货在自有品牌建设的人才问题上能迈过这个坎，坚持住，不断创新，离成功便不远了。&　　我还是紧接上篇，对有实力的百货企业应大力加快自有品牌建设，我来摇旗呐喊!以下是我对自有品牌的开放性、发散性的思维，讲的不当和不成熟之处，敬请大家谅解。&　　一、自有品牌会有高库存的压力。那我请问，哪个产品不会有库存压力?连绫致集团都会有，旗下的品牌，市场口碑也都不错吧，库存压力也大。所以百货做自有品牌时这个问题也会产生，事先也应考虑到这个问题，库存比，适销率等，以某几个品类做为树立企业自有品牌的突破口，忌企业内全线全品类，铺开做自有品牌。让专业的团队或部门来运作自有品牌，可积累经验后再有针对性的扩大，国外好多优质零售企业也是这么过来的，急不来。要正视不能回避这个问题。&　　二、自有品牌会有知识产权保护的问题。这里我要区别一个概念，自有品牌与自营品牌的不同，自营品牌是零售企业能直采或以买手的形式进行，买来他人的品牌产品进行销售，知识产权是属于制造商的，零售企业无非是少了一个代理或中间商的环节，而利润会取得相应高点。而自有品牌我认为是从生产源头控制产品，与相关制造商进行契约合作，加入零售企业自身的视觉识别、LOGO系统，就更不会出现问题了。&　　品牌是一个品称、术语、标记、符号、图案、或这些因素的组合。品牌可用来辩识卖者或卖者集团的产品或劳务，与竞争者的产品或劳务相区别。自有品牌属于零售商品牌，是商业零售企业自己创意并使用于所经营的商品的品牌。自有品牌建设战略是商业零售企业通过收集、整理、分析消费者对某类商品的需求特点的信息，提出新产品的开发设计要求，选择合适的生产企业进行开发生产或自行设厂生产制造，实质上是零售业的OEM产品，最终在本企业内以自有品牌的形式进行销售。&　　三、在目前浮躁的商业氛围，搞百货的自有品牌建设是瞎扯淡。&　　现在商品社会产品假冒伪劣，以次充好，企业能尽快赚钱抽身才是硬道理的时代，百货的自有品牌会干得过人家吗？对于这个问题，我的理解是：凡是总要有第一尝试的人，可能这个成本会很高，但先知先觉的零售企业能担起净化市场，树立消费信心的责任，那大家对他的所作所为肯定会心怀敬意的。企业以此为契机杀出红海，会闯出另一番天地也说不定。说实在的消费者对目前的商品也充满着许多问号，这个不放心那个不能吃，所以说有远见的企业家更要有眼光和魄力来做这件事，让老百姓能买到物超所值心仪的商品。举个例子，原红塔山集团的褚时健种起了橙子，取名&云冠&牌，联想集团的柳传志种起了弥猴桃，由于严格的管理，精心的培育，&褚橙柳桃&一下子成为抢手货，这种跨界的自有品牌建设难道说未来没前景吗?我还有一种大胆的设想，胖东来百货由于在自身的区域有着良好的口碑，找个合作伙伴贴牌生产，搞个&东来家电系列&，当然质量是关键，价格可能会定高一些，我想大家冲着其在业界的良心，童叟无欺的品性，难道生意会很差吗?我想答案是否定的吧！&　　四、自有品牌不见得是百货自我救赎的良方？有联商博客谢尚伟博主阐述过他的观点，有些我不敢苟同。自有品牌比自营品牌更宽泛些，涉及内容更多一些，这条路能走通的话，比百货其他所进行过的革新的内容、手段、方法、布局而言，自有品牌的建设一旦成型，成规模后，小微百货们或其他竞争对手们学起来，跟风做起，就会落下一大截。总不至于像百货精细化管理、顾客体验式营销、降成本撤并转等重置来得更容易，变得更易追赶吗？世间上的变革，总会有阻力，总会有反对的声音，关键是在百货等死的情况下，与电商、综合体抗衡就要有拿得出手的绝活，敢为天下先的这家百货企业一旦拥有了经得起市场考验的自有品牌的商品，完全可以借助于电商再扩大销量，完全可以在相关认为与自身企业相匹配的综合体内，开品牌集合店，去引领时尚。难道在未来王府井广场里就不能有银泰自有品牌集合店吗?我想这一天肯定会到来的。&　　五、自有品牌建设一定是未来百货前进的方向。(当然，除此之外还有一种战略，结合目前店商与电商交织在一起的情况，企业能够大胆实践也是可行的，另行成文)。但凡学过营销课程的人都知道，品牌有其生长周期，有实力的百货企业进行自有品牌建设不能回避的有二点：1、捱得到品牌成熟期吗？2、品牌在消费者心目中的鲜度有多长，会永葆青春，长生不老吗？当然有人会说我先赚一票而己，那我就会劝你，自有品牌建设在你的企业就不要搞了，让有实力经得起砸钱的、有远见耐得住寂寞的百货企业来干，玩票心态不行，呵，拿钱出气啊，如干好了盈利的空间是很大的。打个比方，绿城的房子质量在业界口碑很好，宋卫平把他的影响力又带到了绿城的物业，爱屋及乌，消费也认同了这个品牌。又比如，万达国内酒店连锁不错，现在又进军国外酒店业，难道他不可以自创几个刻着万达烙印的自主品牌，产品线完全可以涵盖酒店用品、家居建材、花草饰品等等，我想这也肯定有得做！有时消费者也是盲目的，在商品质量差不多的情况下，他会选择来头大背景响的，企业可以将工作重点落实在自有品牌的打造和提升上，要花心思将自有品牌的推广工作与企业自身形象的完美切合，明白商品只是在建设自有品牌过程中一个重要手段而己。&　　结合上篇，通过我前面的分析大家可以看到，在现阶段，并非所有的零售企业都适合开展自有品牌建设。零售企业要想实施自有品牌建设，必须具备以下前提条件：广阔的市场规模和庞大的销售网络、较高的零售企业声誉、较强的自主研发能力、市场营销能力、强大的财力支持和有一批话语权并处劣势地位的制造企业。自有品牌建设成功实施的基础是营销组合策略。在不同的发展阶段，零售百货企业要从产品、价格、渠道促销四个方面对自有品牌产品进行分析，有针对性的制定具体的营销策略。&　　随着第三产业的发展，尤其是兼并联合手段的运用，在中国以及各个区域必须形成几个大型寡头式零售企业，它们必将以开放的心态，学习借鉴国外零售企业成功的自有品牌发展经验，在自身企业里充分应用自有品牌建设战略作为它们差异化竞争的有力武器，驰骋于商海之中，从而演绎出更加丰富的实践画卷（北京大学零售业研究中心）（作者：陈安）
&更多精彩内容：
..................................................................................................................................................................................................................................................................&引入自由品牌和买手模式，实现从传统百货到现代百货的重大转型。针对此方面的招商与转型，北京大学零售研究中心8月下旬将开办
《北京大学百.货业现代管理高级研修班》系列课程
开课地点：北京学习费用：7600元
★ 招商技巧与实战行销主讲老师：王永常开课时间：8月24-25日开课地点：北京学习费用：3800元
核心课程内容模块一：市场调研的重点模块二：百货精准定位的关键模块三：百货招商工作的执行模块四：百货招商谈判技巧模块五：调改招商重点模块六：有效活动的策划
★流行时尚信息与买手实务主讲老师：刘文男 &吴波 &LYAN林开课时间：8月26-28日开课地点：北京学习费用：4980元
核心课程内容模块一：买手制模式在中国模块二：国际品牌与流行时尚信息模块三：百货买手实务模块四：国际流行分析与国际品牌管理模块五：多品牌买手店采买技巧模块六：多品牌买手店品牌管理与营运管理
详细信息请咨询
北京大学零售业研究中心
咨询电话：010- &
传真：010-&&
E-mail：lszx_&
商品陈列指以产品为主体，运用一定艺术方法和技巧，借助一定的道具，将产品按销售者的经营思想及要求，有规律地摆设、展示、以方便顾客购买，提高销售效率的重要的宣传手段，是销售产业广告的主要形式。合理地陈列商品可以起到展示商品、刺激销售、方便购买、节约空间、美化购物环境等各种重要