&&&品牌危机公关：当心做了“冤大头”
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& 品牌危机公关：当心做了“冤大头”！
品牌危机公关：当心做了“冤大头”！
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　　危机当“头”，先看“源头”！　　
　　在上海飘了多年，感觉最亲切的两个字，就是背后驶来的自行车骑行者的轻声提醒：“当心”，可爱的上海人，名符其实。有一位可爱的上海老板曾经极力怂恿我写一本品牌危机公关的专业书籍，连书名都帮我想好了，那就是“企业家请注意：今天晴，明天有雨，后天有冰雹”。
　　天有不测风云，当品牌突遭危机之时，企业管理高层往往会习惯性地坠入极度恐慌之中，往往会条件反射般地做出很多不智之举，为何很多企业会一而再地犯这种“常识性错误”，当了“冤大头”呢？因为过于惊慌失措，企业管理高层很容易被危机之“风头”所迷惑，而没有来得及定神看清危机之“源头”，就象长江、黄河的尾巴浑浊的很，但是它们的源头却清澈见底。
　　前段时间，一位在国美从事危机公关的朋友来电咨询：“国美下一步应该如何做好危机公关工作？”；我反问他一句：“国美何危之有？危在何处？”。很多人都在喊：国美危机啦！要赶快从危机里跳出来！问题是，如果国美根本就没有陷入“危机”，要从哪里跳出来呢？为何这样说呢？看一下“源头”，一目了然！
　　1、国美会不会成为下一个“巨人或者德隆”？这是国美的很多家电品牌供应商最担心的，担心哪一天大象倒下了，把自己也给压死了，怕欠款无法收回，怕成为“债权人”，因为在国内，巨额债务人都是“大爷”。巨人和德隆看似是因为资金链断裂而亡，实际上是产业链条早就断裂了，只是外人看不清而已，想想看，如果是一只能够下金蛋的“金鸡”，有谁会舍得杀鸡取“卵”呢？肯定会如马云的“十八罗汉”一样，砸锅卖铁也要养活这只“金鸡”。国美就是这样一只“金鸡”，后面排队送钱的有的是，资金链不会出任何问题！
　　2、国美会不会成为下一个“三株、三鹿或者双汇”？得民心者得天下，国美可能是误以为自己失去民心了，其实，不尽然！三株、三鹿或者双汇之所以失去民心，主要是因为它们直接危害了民众的身体、更伤害了民众的感情，这才是真正失去了“民心”！国美之危却不是失去民心，为何？因为国美的所谓诸多“危机”，其实，并没有危及民众的任何身体、物质和精神利益。自古以来，事不关己，高高挂起，就如鲁迅笔下的“看客”心态一样，看热闹、凑热闹的多，真正想把国美一棒子打死的，少之又少，因为无仇无怨，犯不上！
　　3、黄光裕会不会危及国美的“形象”？黄光裕出事后，人们给他的形象定位是“投机客”，是“赌王”，而不是如三鹿老总那样的罪不可恕的“大毒枭”，毕竟黄光裕并没有损害一般民众的自身利益。别忘了那句老话，“口是心非”；更莫忽视了那种现象，鲜花一般都插在“牛粪”上！其实，在绝大多数民众的“心”中，黄光裕依然是一个“霸得蛮”的“大英雄”！
　　如果硬要在黄光裕的头上扣个“赌王”的大盖帽的话，那么，中国.cn人几乎全是“赌徒”了，为何？中国股市本质上就是一个大赌场，福彩、体彩更是一个披着公益外衣的大赌场，现在连农产品、艺术品也都变成了“赌注”，可以说，中国人几乎都嗜赌成性，几乎个个都是“投机客”和“赌徒”！既然人人都好赌，那么，“赌徒们”崇拜一个“赌王”也就没什么不正常的了。
　　现在社会上“去黄”之声此起彼伏，其实，“去黄说”，完全是痴人说梦！黄光裕是国美的灵魂，已经附体了，无论怎么“去黄”都会“黄上加皇”！黄光裕之于国美，就如乔布斯之于苹果，张瑞敏之于海尔，柳传志之于联想，这些企业家的个人品牌已经与企业品牌合体，你中有我、我中有你，形影不离、难舍难分！
　　其实，黄光裕给国美带来的所谓“危机”，不在“形象”，而是在“气势”。因为，国美在民众眼中的“形象”一直与“格兰仕”相仿，一直与“价格杀手”、“价格屠夫”相像，既然如此，黄光裕的“赌王”或者“投机客”等形象，不过是给国美的脸上增加了一块有点类似“美人痣”的“黄褐斑”而已！可是，黄光裕一下子从“中国首富”变成“狱中人”，就如一下子从天上掉到地下一样，英雄落寞，“势渐日微”；也如同一个家庭的顶梁柱倒了一般，一家之主不在家了，家里只剩下一个家庭主妇，自然让人感觉“气短势弱”，抬不起头来，“大国美”也就屈尊成了“小国美”，并非实质上的“小”，而是气势上的“小”！　　　4、陈晓会不会危及国美的“形象”？陈晓出事后，民众给他的定性是“偷东家东西的管家”，酷似一个“小偷”或者“小人”，因为其违背了最基本的职业道德，变成了乘人之危的“小人”。但是，陈晓也没有危及一般民众的利益，所以，也没有给国美形象带来实质性的伤害。但是，陈晓毕竟是国美的“代表”，随着陈晓的道德沉沦，国美之“气势”再次被缩小了。本来是上梁不正，现在是下梁也歪了，大有山雨欲来风满楼，摇摇欲坠之感，并非真的“弱势”，而是让人感觉“弱势”！
　　其实，杜鹃夫人早已有预感，推举张大中先生出任国美董事长，主要就是为了“提气”、“强势”：张大中先生的“身份”与陈晓有相似之处，陈晓是国美并购的永乐电器的老板，张大中是国美并购的大中电器的老板，在陈晓篡位后，黄光裕家族依然让“外人”来替自己当家作主，而不是一朝被蛇咬十年怕井绳，彰显了黄光裕家族的“大气度”；张大中先生属于“三朝元老”，自有“威信”，比起其他人选来，更能从“势能”上服众，无论是对内，还是对外；张大中先生的名字“大中”里暗含了“大中国”之“国势”，名正则言顺！　　
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当企业发生危机时，你的危机公关做得怎样呢？它的三个核心原则老板你知道吗？
百花枫林雁行
餐厅出现了食品安全问题，到底该怎么办呢？紧急的危机公关是需要的，但是在危机公关之后如何在民众心中重塑餐企品牌形象呢？危机公关是能解决一时的问题，但是如何在后续中避免再次出现食品安全隐患这个才是餐饮老板最需要思考和去做的事情。遵循危机公关三大原则1. 以我为主提供情况：危机事件发生后，危机主体面对媒体时要统一消息出口；2. 提供全部情况：指在面对危机事件时，不要刻意隐瞒，更不要歪曲事实，要向媒体坦诚公布危机事件的全部信息，并真实强调危机主体所能确认的事实与观点；3. 尽快提供情况：在危机事件发生后要在48小时内及时找权威性比较强的媒体进行沟通并做出回应。下面看看Chipotle的危机公关处理Chipotle诞生于1993年，拥有2000多家连锁店的快餐巨头。Chipotle选择从这五个方面下手： 1. 介入上游供应链，帮助供应商提升安全能力防患于未然要从源头做起，Chipotle自从食品安全事故之后，就扩展了监控范围，从单纯的门店端拓展到上游供应商。并运用了HACCP管理方法。第一步：自查你餐厅可能会发生的食安威胁，并且评估严重性：比如原材料等第二步：对于关键控制点，实行严格的监督机制：如以食物温度方面的关键控制点为例第三步：准备预备行动方案：对于关键控制点，一旦超过了警戒值，应该事先准备好相关的应急处理方案和纠正措施。第四步：建立有效的记录系统：对于所有HACCP体系涉及到的文档进行存档。同时对于过程中出现的事故和风险状况，需要做好及时的记录并每个月或每个季度对于文档进行定期复盘。2. 运用现代科技，杀菌消毒并且不影响食材口味超高压冷灭菌 High Pressure Processing (HPP)真空低温烹饪 Sous Vide 3. 规范门店操作流程，监督规范的执行门店端的操作流程，每家都可以根据自己的产品和后厨设计来进行调整，但总体来说需要满足以下三个基本规则。①保持干净清洁；②隔离避免交叉感染；③必须达到温度要求。4. 餐厅门店建立风险事件的应急机制Chipotle通过对于各个现场食品安全风险提前做出规范界定（如下表），并且定期同步各门店处理的优秀案例，来加强门店端对于食品风险的反应能力。5. 建立从农场到餐桌的全程追踪系统Chipotle建立这样一整套追踪体系主要有两个用途：第一， 提升门店端的食材原料的保质期管理能力。第二，追根溯源，快速定位问题源头。真诚（sincerity）：态度决定顾客反应危机发生后，快速而真诚的道歉，会延缓事件进一步恶化的倾向。冷漠、傲慢、推卸的态度只会增加公众的愤怒，千方百计隐瞒事实真相或故意说谎是公众最深恶痛绝的事情。承担（shoulder）：人们会原谅一个犯错误的孩子，但不会原谅一个不认错的孩子。企业要主动配合媒体访问和公众质询，站在受害者的立场进行换位思考，提供真实信息，掌握信息发布的主动权，勇于承担责任，尽力挽救企业的形象。主动透明流程比规避更加有效看的越清楚，就会更少猜疑，而且消费者如果猜疑，就不会向好的方向猜疑。就比如动车追尾事件，可能当局者觉得有些事情公布会有负面影响，其实如果你遮遮掩掩，大伙会猜测的更要命。小结沃伦巴菲特说过一句流传甚广的话：树立良好的声誉需要20年的时间，而毁掉它，5分钟就足够了。即便是餐饮品牌深入人心如海底捞，也深知如履薄冰，据了解，在海底捞的官网上食品安全一栏，醒目地挂着：“海底捞可能有两种死法：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年；第二种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。我们明白，抓好食品安全这条路虽然曲折而艰辛，但不会白走。”每天三章，更多精彩案例，请看下回分解。。。连锁盈利天下，锁定未来。生命不息，战斗不止，连锁14年，只为中国连锁企业走向全球而动奋斗终生！运营人员:蒋老师~hx
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百花枫林雁行
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简介: 历史旁观者，资深媒体人，自由撰稿人。
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315来了，企业要如何做危机公关
　　因为央视“3·15晚会”，每年的今天都是公关人既提心吊胆同时又可大显身手的日子。作为一个曾经做过多年媒体的互联网营销人，我总结几个的原则，也包括部分具体执行策略，算是给各位企业人士提个醒。（下面这些原则不仅在315适用，平时亦然。）
　　1，事先预防总比事后补救要好。
　　这是个人尽皆知的道理。
　　是否会被央视点名，想事先就拿到消息，没有过硬的关系是不可能的。对大多数企业来说，搞定央视并非易事，即使你花了不少钱，因为搞定了前一波人未必能搞定后一波人，搞定一个部门未必能搞定另一个部门，搞定一个主编未必能搞定一个主任，这是门大学问。
　　虽然搞定央视很难，但打探到一些相关消息还是可行的。而且一段时间以来，其他媒体对你们公司的态度怎样，关注点在哪里，沟通重心在哪里，合格的市场公关人员应该仔细留意，结合自己公司的情况，也应该心中有数。这个道理在平时的工作中也适用。
　　2，预防工作就像打麻将：盯住媒体，看好自己（内部），防着对手，准备好牌。
　　事先的预防和准备工作主要应该做哪些？
　　第一，对媒体，包括传统媒体、新媒体、自媒体，当然特别是央视，关系要做足。具体怎么做就不说了，冰冻三尺非一日之寒，越大的公司越要重视，别听有些人说的，有了社会化媒体，企业官方、企业老板自己能发声了，就不用做媒体关系，这绝对是种误导。一句话，该做的关系、能做的关系必须做。
　　第二，加强核心关系媒体的联系，为自己积攒人品，不仅要多方了解信息，更要关注各个相关利益团体的动向。
　　第三，密切沟通公司内部的产品、客服、运营等部门，一般315央视晚会主要针对产品质量、服务质量、运维质量等，因此要提前预估并做到对本公司可能出现的问题早作准备。
　　第四，密切关注公司的竞争对手，己无害人意，人有害我心，这种情况在无节操的互联网领域还是蛮多的。就像中国人干什么事都像是打麻将，既要盯住上家,看紧下家,还要防着对家。所谓知己知彼百战不殆。
　　第五，在平日的工作中就要建立并完善机制、危机监测机制、危机处置流程、危机应对小组、危机应对内容等，在315来临前，需要强化相关工作并有针对性的调整相关机制、流程和应对内容。多说一句，这里面内容不仅要包括本公司的内容，还需包括最主要的竞争对手的内容（这块就不详说了，懂的就懂了）。
　　3，临阵磨枪的重点是保证决策通道顺畅。
　　对一个称职的公关人来说，上面这些工作是持续要做的，而不是零时抱佛脚。
　　如果到昨天还没做，在可以预见到会有危机的前提下，今天应该紧急完成的是：声明的模板、相应问题的对应说法和扩展说法、核心媒体的沟通。
　　至少在晚会开始之前，公关部要根据可能被点名的产品和情况准备好声明、通稿框架，以后后续的1-2篇相关延伸文章；同时，以公关部为核心组成应急小组，人员包括公司的市场总负责人、、产品人员、客服人员、法务人员。而且所有人员应该就位，能随时沟通并投入工作。此后，最为关键的是，在晚上能第一时间与最终决策人（老板或公司市场负责人）联系并沟通，而该决策人能在最短的时间拍板做出决策。
　　在危机的处理过程中，企业老板是否懂媒体生态，懂传播环境，是一个很重要的因素。如果老板不懂，是否很信任并且给予以临时决断权，则更重要。很多公司的危机没有解决好，其实不单纯是公关人员的能力和执行问题，而是内部沟通和决策机制的问题。
　　4，5S原则依旧起作用。
　　5S原则是指危机发生后为解决危机所采用的5大原则，包括承担责任原则（shouldering the matter）、真诚沟通原则（sincerity）、速度第一原则（speed）、系统运行原则（system）、权威证实原则（standard）。
　　这里面的原则如果具体分解并应用在危机事件中，应该做好下面几件事情：
　　第一，要尽快确认危机事件发言人，以最快的速度反应。
　　第二，如果有问题，首先是诚恳认错，（承诺）坚决改正。这种情况适用于确实存在事实问题时。
　　第三，承认有问题，但指出报道有偏颇，力图拨乱反正。比如这是个例，是偶然；或者时间上已经不适用，例如产品问题确实有，但那是几个月前的版本了，早更新过；如果是行业通病的，可以对此进一步详细说明。
　　第四，在外部则要抓紧时间面对核心媒体群，取得核心媒体群的大多数声音支持；第一时间找到第三方权威证词；联合一切可以利用的力量，包括媒体、合作伙伴、政府、协会、上下游资源、专家、意见领袖，缓解甚至消除质疑和攻击。
　　5，没事别惹事，有事别怕事，是认怂还是对抗要想好。
　　说的容易，做起来难。但是近两年网易、淘宝等公司在一些危机事件中的表现，让越来越多的企业老板多了一种想法：面对媒体的发难，是低头认怂，还是奋起反击？
　　社会化媒体的发展给了很多公司以前所未有的底气和博弈能力。有些老板因为羡慕网易在晚会后的反击，或者觉得淘宝做的很牛逼，就期望自己公司在面对类似的危机时，能达到同样的效果。
　　我替公关人说句公道话，学是可以学，效果是否能达得到，还取决于很多因素。多数情况下，我并不建议大家去冒险对抗央视，除非你是下面几种企业：
　　第一，你是拥有众多死忠粉的国际化大品牌，这些死忠粉不会因你的一点瑕疵和不友好而离你而去，比如苹果；
　　第二，你是一家足以抗衡绝大多数传统媒体的新闻门户网站或客户端，你的用户数绝不比那些电视台少，比如网易、腾讯；
　　第三，你的公司已经大而不倒且在中身经百战，愈战愈勇，比如淘宝。
　　如果你公司的体量和实力不够，但却同时具备以下几个要素，我觉得也可以奋力反击一把，否则的话就别自找苦吃了。
　　首先曝光你的问题只是细枝末节，本就不是行业和用户所关注的；其次你能确保这些问题对政策、对上下游、对用户不会产生任何负面影响；再次你有一个懂媒体和传播的老板；还有几个能妙笔生花、创意无限的“段子手”；还有一帮子除了央视之外的重点媒体、自媒体的大腕朋友。
　　当然，即使是要认怂承认错误，也不是一定要做出一副奴才相，不卑不亢，逗逼一些，用“自黑”的方式去玩一玩，也还是可以的，不过这个方法技巧性太高，需要因人而异。
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评论成功，谢谢参与！
评论成功，谢谢参与！品牌如何应对危机公关？
品牌如何应对危机公关？
&& 伴随着近年来国家对品牌质量监管的加强和消费者维权意识的不断提升，使得危机公关日益成为品牌的必修课。在这个危机公关越来越常态化和公众化的时代，面对逐渐觉醒的消费者，品牌又该如何应对危机，使企业能够在危机中转危为安，甚至转危为机进一步强化品牌的正面形象也成为每一位企业家或营销经理人需要深思的问题。& & 一，速度决胜，做好第一时间的舆论导向& & 从根本上讲，危机的本质并不是“事件”本身，而是危机导致的消费群体心理对品牌认知的消极影响，品牌危机本质上是信誉危机。因此，在应对公关危机时要遵循快速原则，及时果断快速地对时间做出反应和处理，采取有力措施，稳定的控制住局面，防止危机进一步失控，一发不可收拾。如若品牌对危机事件反应速度迟缓，应对不及时，会对品牌的形象造成极为不利的影响。& & 在危机事件曝光的第一时间，品牌一定要打速度战，在舆论媒体大肆曝光事件之前，让自己的声音转移舆论的导向，让报道都体现出品牌的积极回应，这样对品牌来说就占据了相当的舆论优势。可以想象，如果舆论报道中没有品牌自己的行动或言论，关注事件的消费者会在心中对品牌的形象更加大打折扣。在危机发生后，品牌要直面媒体，第一时间清晰的告诉媒体发生了什么，将事件的起因与事件本身以及后续的改进工作向媒体向公众交代清楚。& & 2005年肯德基的“苏丹红”事件让这个快餐连锁界的巨头一时成为众矢之的。但在该事件中，肯德基践行了“速度第一”的原则，其面对危机事件时的处理速度令人惊讶。当肯德基在被调查期间，在产品被送检是否含有“苏丹红一号”还未出结果时，当天晚上，上海百盛餐饮就向有关媒体主动发表声明，坦诚自己的产品中发现含有“苏丹红”成分，同时第一时间对公众表达了遗憾之意，并主动承担责任。等到结果出来，证实了“苏丹红”的存在，但肯德基无疑已经抢占了先机，并让自己处于了处理危机中的有利地位。同时肯德基自暴家丑，主动向消费者致歉的行动使得肯德基主动、诚恳的态度在第二天迅速被各大新闻报纸报道，很好的在第一时间引导了舆论的导向，赢得了媒体的关注和支持，将危机的影响在最短时间内降到最小。& & 二，承担责任，体现企业责任感，增强消费者信心& & 在品牌的公关危机发生后，其实消费者最关心的是这个品牌有无责任感，只要企业品牌是真情实意的态度，大众消费者对其还是很宽容的。& & 承担责任是企业在危机公关过程中的“具体行动”，在危机发生后，企业不应沉默回避，危机发生，必定是给社会公众带去了一定的损害，企业应站在公众的立场考虑问题，不要只顾去找各种理由来推卸责任。刘杰克老师认为，企业要勇于承担责任，重塑形象，关切消费者的利益诉求，和公众、媒体合作而非对立，企业要明确表示对发生的损失如何进行补偿，对自身企业的行为进行检讨等，并尽企业所能减少受害者损失。企业负责任的态度，对企业重新赢得大众的谅解，可以起到积极的作用。如果公司没有“具体行动”，用沉默来回避一切，会令社会公众很失望。诸多事实也证明，这种缺乏诚心、推卸责任的行为，将会让公司为此付出惨重的代价。& & 有人说“危机造就了可口可乐”，作为国际界的巨头，可口可乐虽然历经了无数次这样的危机公关，但却借助危机逐步建立起了一个负责任的企业形象。早在1999年，可口可乐就曾遭遇史上罕见的重大危机，在比利时和法国同时发生了多人饮用可口可乐之后出现中毒导致呕吐、头昏眼花症状的事件。 & & & 在危机事件发生后，可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回市场上的可口可乐产品。在事件原因查清后，可口可乐公司首席执行官专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会对事件进行解释，安抚民心。随即又在比利时的各家报纸刊登了致消费者的公开信，仔细解释了事故的原因，作出种种保证，并提出以赠送一瓶可乐的形式向消费者表示可口可乐公司的歉意。对于市场上同期上市的可乐也全部收回，并向消费者退赔。可口可乐为此付出了巨大代价，但获得了消费者的理解和支持，同时也稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延，将品牌声誉的损失降到了最小的限度。在可口可乐的发展历程中，还遇到过遇到过投毒的，往易拉罐里放大头针的，但即使不排除有人恶作剧，可口可乐都会把这个期间的可口可乐全部下架。其做法建立起了大企业负责任的形象，在事件发生后可以依靠实际的行动迅速恢复消费者的信心。& & 而反观一些国企，却缺少负责任的大企风范。2011年在央视3.15晚会中曝光的锦湖轮胎，在其轮胎质量问题被曝光后，锦湖一直坚称报道“不准确”，始终进行顽强抵抗，对媒体后续曝光出的其他问题也都予以否认，最终在国家质检总局的铁证面前不得不低头，而其宣布对有质量问题的轮胎进行召回更是在事件发生了一个月之后。锦湖在媒体口诛笔伐下仍然“顽抗到底”，只会“空口喊冤“的形象并没有为自己赢得同情，反而加剧了消费者对其的反感。整个事件中，锦湖轮胎处理得毫无章法，没有任何能够挽回公众信心的公关活动，消费者对其品牌的信心和信任一点点消失殆尽。& & 因此，品牌只有在危机发生后主动承担责任，做出相应的“悔改“行动，才会让消费者在危机事件发生后虽然认为这个品牌出了问题，但其面对问题的态度却是诚恳的，是有基本责任感的，而且品牌进一步的补救措施也会向消费者传达品牌是可信赖的。只有如此，大众才能对品牌产生继续的信任。& & 三，善用社会化媒体，化危机为转机& & 根据《营销三维论》中的微博营销论，刘杰克老师认为，随着微博等网络媒体平台的发展，我们进入了社会化媒体时代，每个人都可以是媒体，人人都变成了新闻发言人，都有事件传播能力和舆论影响力，同时传统媒体也被互联网推动而加大了曝光的力度，可以说企业的危机公关已经越来越常态化和公众化，在社会化媒体时代，星星之火不单可以燎原，还能演变成野火烧不尽、春风吹又生。大众口碑的威力也许比央视还要大。& & 社会化媒体的蓬勃发展一方面扩大了危机的波及范围，也使其蔓延速度提升了若干倍，但同时也给了品牌快速回应和弱化危机影响的机会，品牌能否抓住时机，有效的应用社会化媒体是最关键的转折点。因此，企业必须考虑的是，如何更好的利用社交媒体平台，把握与每一个利益相关者直接沟通的机会，充分表达自身立场，善用回应时机，积极回应大众关注的问题，化问题为转机，利用社交媒体提高品牌的魅力值。& & 麦当劳北京三里屯店销售过期等违规行为被今年的央视3.15晚会曝光之后，在中国引起了轩然大波，消费者和媒体都对麦当劳的食品安全问题产生了疑问。麦当劳充分利用其官方微博在一小时内对事件做出了回应，表明了自己的态度，对消费者表达了歉意，同时明确了今后的改善行动，麦当劳的这条回应微博引发了媒体和大众的广泛转发和评论。借助微博的强大力量，使得这条信息获得了在社交媒体时代的最大程度的信息传递速度和效率，向多达上千万人次传递了麦当劳对于问题的回应姿态。正因为麦当劳善加利用微博平台，抢占先机处理危机，才能为麦当劳针对这次危机进行的后续处理和善后措施带来了最广泛的正面评价，并对传统媒体的后续报道也对产生了积极的影响。& & 四，未雨绸缪，预防与杜绝“两手抓”& & 未雨绸缪要从两方面做起，一方面要防患于未然，并能够在危机发生后有序的应对，另一方面则是要从根源上杜绝危机的发生。如何应对消费投诉、如何应对媒体，如何应对突发状况等不仅是一个企业的市场部门需要学习的，企业的高管、经销商，企业内部价值链上的各个部门也都需要接受专门的危机公关培训。企业要在日常经营中加强自身危机公关意识，建立企业内部危机预警和应对系统，保证危机出现时可以从容应对。企业应加强危机的事前、事中、事后管理，及早发现危机因素，并且采用相应的方式消除这些因素，把危机化解在萌芽阶段。这种事先预防，对于企业而言是最经济、最有效的手段。& & 在市场竞争日益激烈的今天，消费者的口碑，公司及其品牌的声誉是企业最大的竞争力。危机对于任何一个品牌来说都是重大的考验，第一时间对危机事件进行及时果断快速处理，采取有力措施稳定控制局面，防止危机失控是品牌危机公关的首要任务。企业要勇于承担责任，体现出企业的社会责任感，关切消费者的利益诉求，和公众、媒体合作而非对立，让大众重拾对品牌的信心。在传统传播方式逐渐改变的时代背景下，企业应该积极利用社会化媒体，在最短时间回应和弱化危机影响。企业还要加强企业内部危机预警体系的建设，建立完善的事前、事中、事后的危机处理体系来帮助企业更有效的防范危机的发生，更从容的应对危机，同时企业要加强对自身经营行为的监管，从根源上尽可能杜绝危机的发生，以使自身获得稳健且持续的发展!
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