项目经理怎么知道每天该干什么
项目经理怎么知道每天该干什么
　　项目经理怎么知道每天该干什么
　　――也许一本《项目经理手册》能解决问题
　　神州数码 软件服务本部 潘东
　　[内容提要]2004年神州数码在西安建立了软件开发基地，随着基地规模的不断扩张，大批新任的项目经理感觉管理工作繁杂，流程规范众多，经常是“一头雾水”、“无所适从”。问题的原因之一，是因为项目经理是个综合性很强的岗位，需要参与很多管理过程。为此，我们以项目经理为“中心”对流程进行了梳理，整理出了一本《项目经理手册》，使得项目经理的工作条理清晰，显著提高了流程“落地”的效果。
　　1 规模快速扩张时遇到的问题
　　2004年开始神州数码在西安建立软件开发基地，到07年时已经接近千人，成熟度达到了CMMi4，70%以上的金融软件开发任务也成功地转移到了西安基地。
　　但随着规模的快速增长，也出现了一个问题：尽管有明确的流程和规范，大批新任项目经理在执行时却不断出现错误和遗漏，过程逐渐“走形”，规范慢慢“退化”!而且，虽经不断提醒，甚至采取严厉的惩罚措施，仍没有好转的迹象。
　　“新项目经理”的不胜任，同时造成“老项目经理”的严重短缺，一时间合格的项目经理成了继续扩展的重要的瓶颈。
　　2 项目经理是怎么说的?
　　怎么解决这个问题呢?“解铃还须系铃人”，最直接的办法就是听听项目经理的意见。于是，管理团队多次与项目经理开会、沟通和访谈，就想弄清一个问题：为什么总是出现错误和遗漏?项目经理反馈了各种各样的原因，集中在以下几个方面：
　　a管理头绪多，弄不清什么时候该干什么;
　　b流程太多了!常用的还能弄清楚，不常用的很不熟悉，要用时找不着;
　　c有些流程只规定了怎么做，但没规定该什么时候做，不知道与日常工作什么关系;
　　d一遇到突发事件就比较慌乱，忘记了必须要作的事情;
　　听了这些意见，我也从项目经理的角度看了一下他们所需要面对的流程和规范，发现数量确实比较大，但这是因为项目经理岗位的综合性强所决定的客观事实。但同时也发现，过程文档的结构和流程定义的方式不利于指导项目经理的工作：　　流程定义一般是将“某件事情分一二三四五步，其中有ABCD四个角色，每个角色的职责是什么”。从流程制定者角度看，这样的文档结构非常清楚。但对于项目经理这种要参与很多流程角色来说，要从“堆积如山”的流程中“挑出自己的职责”，并且弄清该什么时候去做，的确不是件容易的事。特别是那些新上任的项目经理，为此经常感觉“一头雾水”、“无所适从”也就可以理解了。
　　联想到有一种团队操表演：很多人同时举起不同的颜色的板子就可以拼出不同的图案，对观众来说，关注的肯定是“图案是什么”;但是，对于每个负责举板子的人来说，最重要的是要知道“什么时候该举哪块板子”。
　　此时大家才恍然大悟，明白了以前工作的失误之处：我们一直在跟项目经理描述每个图案是什么，而没有告诉他们该在何时举起哪块“板子”。要想让项目经理清楚什么时候该做什么，就必须从项目经理的角度出发组织过程文档。
　　3《项目经理手册》―以PM为中心重组过程
　　“从项目经理的角度出发组织过程文档”这一思路的具体措施，就是整理一本《项目经理手册》。这个想法很好，但如何做却不是件简单的事情，《手册》至少需要满足下面几个条件：
　　a只是换个角度梳理现有管理流程，而不是重新创造。因此，必须与现有流程保持一致，不能有遗漏或者冗余;
　　b不能简单的抽取，内容必须按照一定的规则组织起来，保证条例清晰
　　c内容必须与项目经理日常的工作内容挂起钩来
　　简单说，《项目经理手册》除了要让项目经理知道什么时间该做什么，还要保证“按照要求做了，所有的流程就被正确执行了”，这必须要一个的系统的方法才行。这时候，自然想起了“法宝”――《PMBOK》。受到其中过程组分类方法的启发，经过大家的讨论之后确定了以下的思路：
　　(1). 建立项目管理矩阵，纵向按照启动、计划、执行、控制和结束五过程组分类，横向按照项目管理9个管理域分类;
　　(2). 按照上述矩阵结构重新组织，将现有的过程和规范分别放到矩阵的不同“格子”里，形成一个描述项目经理工作内容的“项目管理框架”。
　　(3). 对于项目管理框架上的活动，按照发生频度或场景进行分类，形成项目经理“活动一览表”。
　　(4). 对活动一览表中的每个活动进行详细描述，包括具体的步骤，使用的模版、工具或者IT系统，以及验证的检查点，完成《项目经理手册》。
　　下面以梳理神州数码西安开发基地所使用的《项目经理手册》为例，完整介绍一下整个过程。
　　4《项目经理手册》实例
　　4.1 建立项目管理矩阵
　　如前面所述，项目管理矩阵纵向按照启动、计划、执行、控制和结束五过程组分类，横向按照项目管理9个管理域分类。理论上这很简单，但实际上却需要化些功夫。
　　这是因为，PMBOK中的启动、计划、执行、控制、结束五个过程组理论上的定义，不能直接与业务流程进行映射。因此，必须从实际的业务流程中找到“标志”性事件作为切分点，将具体的管理流程进行分类重组。通过比对PMBOK定义和实际业务，找到了公司实际项目生命周期管理中的6个标志性事件：
　　(1)售前立项：识别出一个商务机会，在系统中建立项目号;
　　(2)签定合同：以法律形式确定项目责任;
　　(3)售中立项：内部准备完成，在PMC系统中批准执行;([注]：PMC，Project Management Center，神州数码内部使用的项目管理信息系统)
　　(4)组织监控：项目 “执行”过程中，项目经理正常的管理活动是“执行”活动;但是，某些受到组织级监控，并可以强制采取纠正措施的活动被认为是“控制”活动;
　　(5)验收开始：验收的条件已经具备，开始启动验收过程
　　(6)关闭项目：项目完成验收，收款完成，系统中关闭项目号
　　参见图 1，依照上述6个“标志”进行切分，就可以将五个过程组直接映射到业务流程的不同阶段：启动，对应从“售前立项”到“签订合同”之间的活动，重点是确定范围，估算成本。计划，则对应“签订合同”到“售中立项”之间的活动，重点是完成各种计划的制定。执行，是项目经理对项目的控制过程，控制，是组织级队项目的干预活动;结束则是指从“验收开始”到“关闭项目”之间的活动。
　　横向划分为范围、进度、成本、质量四个主过程，以及风险、人员、沟通和客户四个辅助过程。因为采购管理在开发类项目中很少遇到，因此将其替换为了客户管理，这对于软件项目管理来说其实是非常重要一个方面。
　　4.2构造项目管理框架　　根据项目管理矩阵构造项目管理框架的过程相对比较简单，只要将所有项目经理参与的管理过程分别放到矩阵的不同“格子”里。为了方便使用，框架分为主过程框架(图 2)和辅助过程控家(图 3)两个部分。对项目经理来说，这个管理框架非常直观地给出了其在整个项目生命周期所需要管理的所有事项。从中，也可以看到不同活动的一些特点：
　　有些活动是具有非常明确的阶段性的。例如，立项、结项和计划;
　　有些过程则贯穿项目生命周期，比如，问题和风险管理;
　　执行和控制有比较强的关联性，并且是日常活动的主要内容
　　4.3项目经理“活动一览表”
　　项目管理框架明确了项目经理该做什么，但为了进一步让项目经理知道“什么时候该做什么”，对所有的活动按照执行的频度或者使用的场景进行了划分，完成了项目经理“活动一览表”。因为活动一览表是从框架中导出的，可以确保“每天这样做了，所有的流程被正确执行”。同时，表中还规定了活动所必需使用的模版、工具和信息系统，因此，项目经理知道自己需要掌握哪些东西，用的时候能迅速上手。
　　限于篇幅，这里仅节选了“执行”和“控制”的一部管理活动进行说明。参见图 3，一个项目经理的典型工作场景如下：
　　每天：每天必须召开晨会，更新底层计划和完成度矩阵(一种度量任务完成比例的表格)，记录个人周报的工作进展;　　每周：每周必须完成周例会，更新范围矩阵。
　　每个季度：每个季末必须完成客户满意度调查和员工满意度调查
　　里程碑：到达每个里程碑的时候完成里程碑评审，签收阶段完工证明(财务确认收入用)，并为即将进入的阶段进行导入培训，包括下个阶段的规范、流程和技术培训：
　　事件触发：遇到风险、问题、重大变更、人事变动、运行事故和客户投诉等突发事件的应对流程
　　日常工作：这类活动没有固定的时点要求，可以根据项目实际情况安排。例如，每周应该与一名员工进行一次面对面地成长沟通;根据客户的要求定期汇报项目进展沟通;遇到范围超过阈值之后进行的项目重估算;人力资源变化时在报派工系统中进行操作;至少每个季度召开一次的团队会议等等。
　　4.4 活动的详细描述
　　基于活动一览表，从原有的过程体系中抽取相应的部分，详细描述每个活动的过程、模版和检查点(过程审计的依据)。这样，一本项目经理手册就形成了。这里以“周例会”活动的为例，说明手册的内容是怎么组织的：
　　范例：
　　周例会：跟踪中层计划
　　(1) 过程
　　a. 会前准备
　　b编写《个人周报》：项目组成员完成《个人周报》的编写，提交到配置库中。
　　c 更新《完成度矩阵》：小组长根据上周底层计划完成情况更新《完成度矩阵》，测算各项任务的完成比例。
　　d跟踪《中层计划》：项目经理根据各小组长提交的《完成度矩阵》和测算完成比例，更新《中层计划》中的各任务完成情况。　　e更新《项目控制面板》：
　　项目经理将项目成员实际工时数据导入到《项目控制面板》的“工作量分布”栏中;
　　项目经理将《项目控制面板》中的当期数据填写完整;
　　项目经理分析《项目控制面板》的各类度量数据，在《项目周报》中分析原因，并采取纠正措施(具体各控制指标的计算方法、阈值定义等，请参考 “3.5 项目控制”章节)。
　　f 编写《项目质量周报》：质量经理收集缺陷、质量问题，进行质量分析，填写《项目质量周报》(详细内容请参考《质量经理手册》)。
　　g 跟踪问题和风险：项目经理按照“3.5.1.3 问题管理”、“3.5.1.2 风险管理”章节要求跟踪问题和风险。
　　k依据中层计划，项目经理和各组长确认下周的工作任务。
　　m项目经理根据以上信息，完成《项目周报》的编写。
　　(2). 会议过程
　　a.项目经理发布周报内容，包括：
　　本周任务完成情况
　　.偏差原因分析和纠正措施，对项目的影响分析
　　b.质量经理发布《项目质量周报》，分析项目质量问题;
　　c.项目经理布置下周工作任务，并获得大家的承诺;
　　d.项目经理询问有无其他风险和问题。　　(3). 会后工作
　　a 项目经理确认下周工作计划，更新《中层计划》并同步到PMC中;
　　b.各组长根据下周的工作任务，在《完成度矩阵》中进行任务分解，并制定底层计划;
　　c.项目成员从《完成度矩阵》导出各自下周的工作任务，完成《个人周报》之“下周工作计划”部分，并将其补充完整，提交到配置库中;
　　d.如果识别出新的问题和风险，项目经理负责更新到PMC系统中
　　e.项目经理将周例会讨论的关键内容，记录到《项目周报》的“其他”章节中
　　f.将《项目周报》提交到PMC中，进行归档。
　　(4). 会议时间
　　a.每周五下午，1小时以内
　　b.模板
　　《个人周报》，《完成度矩阵》，《项目周报》，《项目质量周报》，《项目控制面板》。
　　c.检查点
　　是否在周会之前填写《项目控制面板》;
　　《完成度矩阵》是否填写规范、完整，并与《中层计划》、《个人周报》一致;
　　是否每周召开周例会;并在会议上发布下周工作计划;　　是否有完整的《项目周报》
　　是否将周报抄送相关客户
　　是否收集风险与问题，跟踪风险和问题的状态，更新PMC系统
　　是否每周更新《中层计划》中的任务完成情况，并与PMC进行同步;
　　是否在会后由小组长依据《中层计划》制订下周《完成度矩阵》;
　　4.5执行的效果
　　有了《项目经理手册》之后，培训方式相应地进行了的调整。改变了过去重点培训流程的方法，而是针对手册中的内容采取了三种形成的定向培训：
　　a.实战培训，结合一个具体的项目案例，培训项目的计划制定、风险评估和控制过程;
　　b.IT系统培训，针对手册的使用场景，培训PMC、报派工和缺陷管理等IT系统;
　　c.项目经理社区活动，通过“最佳实践”的方式分享经验。例如让周例会组织的最好的项目经理进行讲解和演练，可以让受训者形象地知道“哦，原来一个周例会是这样开的”。
　　《项目经理手册》在使用后，流程“落地”的效果大为改观。首先，项目经理工作条例清晰了，动作很少走样，新任项目经理进入角色的时间也大为缩短;其次，这样一个沉淀最佳实践的平台，可以不断将项目经理积累的方法和经验增加进去，并迅速推广到组织级。第三，遇到突发事件时，项目经理不再慌乱，而是迅速掏出手册“查查有没有说明”。
　　但是，任何事情都有其两面型，基地也曾出现过片面依赖《项目经理手册》进行管理的现象。实际上，能够熟记手册内容，并不等于就是合格的项目经理。因为手册仅能保证大家动作一样，而不能保证效果一样。同样一拳打出去，是否将对手击倒还要看功底。因此，绝不能忽视项目经理能力、素质和经验，以及团队管理、沟通技能等方面的培养。另外，手册容易养成项目经理“照章办事”的习惯，时间久了会束缚了创造性，甚至形成“重流程、轻效果”的惰性。经常听见有人说“我已经按照手册作了…”，言下之意“至于结果?根我没有关系…”。因此，借鉴此方法的朋友要特别注意这两个方面不要走偏。
　　5.总结
　　《项目经理手册》在帮助管理流程的“落地”方面有显著作用。这种以项目经理为中心重组过程的方法，有以下优点：
　　按照系统的方法进行分解和重组，不容易遗漏，甚至可以发现原有体系中缺陷　　项目经理知道该在什么时间做什么;反过来，“按照要求做了，就能保证所有的流程被正确执行”。
　　通过手册这个桥梁，很好地建立了日常活动和管理流程之间的关系，将抽象的过程与具体的工作场景联系了起来，便于培训和推广。
　　“行百里者半90”，有了规范和流程相当于走了前90里，剩下的10里就是过程“落地”;从难度上，这最后10里至少相当于征程的另一半。但愿此文，对处于最后那10里的人能有一点帮助。
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　　灵心物语是给附魔的那个东西的，去弄了也没用，只要你有那药水去托管，管他干什么的50分钟后就是你的了
　　三生石用来给宠物突破那人没说错而是那位不知道.......
　　灵心物语是灵魂石......
　　用来完成藏宝图的藏宝任务的
完全不是什么宠物突破，另外三生石是什么啊我怎么不知道
　　百兽图纸是1个三生石，风物古卷是2个三生石，灵心物语我不知道，应该是3个三生石吧，可以用来宠物突破的。望采纳
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讲师：那接着我们来讲一讲时间管理的策略或者技巧，就是当我们做一件事情的时候，会有这样的一个循环，首先目标驱动，我需要知道我到底是抱着什么样的目标来做这件事情的，我的目的是什么，有的时候我还不知道，我只知道我要完成这个任务，但是我不知道到底要怎样完成，我需要设定一个目标。第二个针对这个目标我要做一个有效的规划。这一点大家可能觉得很简单，但是我跟大家讲80%以上的人做不好规划，要不然就是没有办法统筹安排，要不然就是把这个事情估计的过长或者过短，尤其是你本人来做还好一点，尤其是涉及到一个团队，这个就涉及到一个领导能力了，就不仅仅是时间管理了，然后安排优先顺序，就是我们刚才说的关键词非常非常重要。
&&& 下面一部监控，这点是很多时候可能我们前三步都能做到，但是第四步很多人都做不到，为什么？一做起事情来忘了，我本来有一个很好的计划，最后结果是什么？结果是我完全忘了这个计划了，就是事干事了，被事情追赶着，这一点我想大家还在很小的时候，制定暑期计划的时候就这样吧。大家都做过暑期计划吧，我每年暑假的时候就拿一张日历纸，暑假第一天就要写，我每天要坚持体育锻炼一小时，看世界名著两小时，做作业两小时，练毛笔字一小时等等，挂在那上面，从挂上去墨迹干的时候开始就再也不执行了。然后都是每天在暑假结束前五天开始赶作业，大家都有赶作业的经历。但是你会觉得很可笑，那是我很小的时候发生的事。但是你现在看一看你现在做事情仍然如此，绝大多数人都是这样，就是有计划没有监控，你不会在一半停下来发现我没有照着这个计划来做，这是最可怕的。
&&& 最后事情完成之后，这一点更少人做了，终于完成了，舒口气我出去玩去了，最近一段时间压力太大了，没有人回顾说我这件事情到底做得好还是不好，我下一次如果做同样的事情有没有那些可以改进的。
&&& 那么下面我们第一步来做一做，先试试看，你随便写一个未来三个月的目标，我想未来三个月内我想追上我们学校的校花也可以，不要写那种不大实际的，比如说我未来三个月我想从1.6米长到1.8米，这个对我来说是不大可能的，写一个可以实现的。
&&& 我试试看未来三个月的目标，你是要考CPA，这位同学的目标是我要把会计、财务、审计这三书吃透。我跟大家说我用三年的时间也没有把审计看明白，这个东西很难。
&&& 那么我们来看看他这个目标，这个目标写的很清楚了，我们看看符不符合原则，这是在很多管理学、组织行为学经常被引用的一个东西，美国人就喜欢搞一个缩写，中国其实也是这样的，比如说当的十七大，在美国人都觉得很头痛，国际贸易中心，一定要叫国贸，外国人学中文都要疯了，每当他们这时候我就说你们老跟我们说KISS原则、STAR原则、SMART原则，大家知道什么叫KISS原则吗？不是说KISS的时候闭上眼睛，就是说我们说话的时候保持简单、短小这是一个沟通方面很好的原则，我们看看看的目标是不是够SMART先来看第一个S，就是有针对性的，大家觉得这个有针对性吗？很好了。像比如说有些男孩子，我不知道有没有人这么写，比如说我未来三个月内我要找一个女朋友，其实这不是够有针对性，你说要找一个女朋友，你先说是要把谁变成我的女朋友，这个就是有针对性的。当然这个原则其实在不同的教科书上会找到不同的版本，我们按照这个版本来看。第二个是M，什么意思？就是可衡量的，吃透这是一个不可衡量的，什么叫吃透，比如说我要把这三本书做到我用CPA的模考至少能做到及格，这个是可以衡量的。同样我们还是说男孩子说我三个月内要追个女朋友，这个也不够可衡量，什么叫做女朋友？是到牵手阶段，还是谈婚论嫁阶段，这个东西你一定要可计量的。第三个A，是指什么？直接翻译过来是有野心的，什么意思？就是你的目标一定不是很简单的，很简单的，就是我未来三个月的指标就是吃5顿麦当劳，这真的不是有野心的，这个是你垫起脚就能够得着的，需要付出一定努力的，而不是我天天睡觉就能做到的，比如说未来三个月内我要涨10斤，这个是天天睡觉可以做得到的。我们看看有野心，这三本书我一想到财务就比较头痛，这一点对我来说是不符合第四个原则的。就是现实的。对于你来说是现实的，对于我来说我这辈子都不够现实，是超出我智商之外的。一方面是要有野心的，另外一方面是现实的，可执行的，不然出现什么情况，就是我前面说的我规划了的我时间一定会超出，因为他可执行性不强。最后是T，这我已经给大家一个时间目标，就是一个月内，但是你的目标可以再做好一点，就是你时间上面我每个月看一本，或者我三本书并行，我第一个月内我先把这三本书看一遍，第二月我会结合例题来看这三本书，看看他可能出题在哪些方面。第三个月我可能不太看这个书了，我改成做题，然后判分之后我错题的地方，我再回过头再书里面去找。你笼统的说三个月，我有可能今天推明天，明天推后天，我都对自己很好，我今天不想看这个书，我就搁着明天看。但是如果你有一个确定的时间，甚至你会写出我未来三个月里面我每天要花三个小时来看这个书，那就是可执行性很强。这是我们的SMART目标，大家回顾一下你刚才写的三个月目标，大家回顾一下你们写的目标是不是够SMART我给大家一分钟时间在你的基础上改一改，改给够SMART。
&&& 看看你的目标，我们来看看，你原来的目标是什么？就是实习两个字。现在就找一家新闻单位进行实习。你原来的目标就写了实习两个字，改完之后就是找一家新闻单位实习，我们回顾一下看看是不是够SMART，还是不够，首先第一点他在有针对性的方面加强了，原来说是实习，现在至少加强到我找一家新闻单位实习，我觉得你可以再把它加强一些，我至少要有一个目标，因为新闻单位实在太多了，学校的校报也算是，或者说地下小报什么的，到处去贴，贴一些小广告的也算，所以你的新闻单位你稍微的界定一下是什么样新闻单位，我是希望进电视媒体，进报纸，还是我就确定说我想去南方周末或者我想去新华社，稍微有一个界定。
&&& 我们看第二个，进去实习这很考量，比如说拿到多少钱或者什么之类的，可能很难用数据来衡量，但是至少你进去了是一个可衡量的，但是你能不能写的再具体一点，比如说我进去实习是拿到实习生，实习生和兼职是不一样的，我拿到的是他给我出实习证明和写实习鉴定，我有权力在我简历上写的实习，至少这一点我可以做到有一个正式的实习生的职位。
&&& 第三点我们看看，因为不知道你的新闻单位不知道，我们不知道是不是可以衡量，但是如果说你的新闻单位比较难进去的就是比较难衡量的。
&&& 然后再看看我们需要考量你前面有针对性的。最后在未来三个月你想怎么样一步步推进，可能我在第一个月里面我需要做一个调研，然后撒网，我需要了解可能至少我要选定10家，10家这样的实习单位，了解他们是不是有招实习生的计划，了解到他招实习生是那个部门招，他会想要招什么样的人，看看我们自己是不是适合。第二个月我可能就准备好了这些之后，开始准备我的简历，开始去投，开始去面试。到了第三个月的时候基本上根据我前面拒我的人做一个总结、回顾，我是不是需要调整我的策略，或者给人的实习通知书之后，我需要做一些准备工作，我提前要把这学期的课结了，我才有更多的时间去实习。
&&& 我们刚刚讲到关于目标驱动，就是给大家讲了一个原则就是制订目标的SMART原则，第二点就是有效规划，怎么样来有效规划，给大家一个工具，这个要做的话其实很简单，就用简单的Excel表格就可以了，因为他主要在于内容而不在于形式。我们回来看看这个工具听起来可能感觉很高深，行动计划表，但是实际上无非就是这样，你就用一个Excel表格看就可以，或者你买一个普通的笔记本就可以了，只要你好好的规划就可以变成一本帕金森效率手册，比如说第一个我在新的学期我要做什么样的任务，然后我把本学期的任务列出来，本学期的任务相对来说就是我这个学期要把大学四级考了，然后我可能想去上新东方的班，学习雅思。第三是我可能需要把我的专业课里面一些重要的专业课考了。还有第四还有可能我想要加强在社交方面的能力，我可能会去选择一些相应的课程，比如说现在很多学校有高尔夫球课程了，非常可怕，而且我觉得一个北京特别二的中学叫做北京二中，他们要给中学生开一个高尔夫球课程，很可怕，这个我可以写到本学期的计划里面，下面我就很简单的分到月，根据我刚才四个计划，我要在每个月里面分配时间。然后下面就是分到月里，整个一个月分到每一天我需要怎么样去做，有哪些是跨多少天的，比如说我去写高尔夫球课程，因为一般来说我没有听说哪个中学修高尔夫球课程是在学校内修的，除非这个中学就在某高尔夫球馆里面。
&&& 那么分到每个月我第一周怎么做，第二周怎么做。之后再分到每天。然后我们在做这个时候，学期的计划是在一个学校刚开始的时候制订的，你需要好好的想一想，我制订这些是不是符合我刚才说的SMART原则，是不是可以做到，然后做完之后分到每个月，这个是在每个月月末去做下个月计划的，月末之后，这个日历是需要你在一个星期比如说星期天的时候你需要看看你的月历然后再分到每一周，然后每一周每天晚上的时候你看我每天的日历每一个小时怎么做。
&&& 大家可能会觉得很可怕，我把我每一个小时都规划好了，但是在你现在时间相对来说比较充裕，还不是很忙的时候形成这样一个计划，就是每天早上列出来我今天要做什么事情，把我每个小时，每个小时什么时候有一些什么事情列出来，然后到晚上的时候再回顾，你如果现在形成这样一个计划，以后在工作的时候，你会发现这个习惯将让你受益终身。这个表真的是非常非常无聊，刚开始做的时候，我觉得明天列这个东西是一件痛苦的事情，但是当我形成一个习惯以后，每天如果说我不把这个事情列出来，如果我不做这样一个计划，我可能会觉得我不知道今天该干什么，完全不知道今天怎么去做，从哪开始，千条万绪的，所以当我工作发现所有周围相对来说做事情有效率的人，当我发现他们也有这样一个神秘的小本子之后，我有一种找到组织的、很高兴的感觉。
&&& 那么我刚才给大家看的是前半部分，大家注意到最后一排有一个什么？我们日历上面有一个当日总结，我是不是每件事情做完了，哪些事情为什么没有做完？这些事情没有做完的话我会留在明天或者下一步去做，这些事情没有做完的话我是不是放弃掉。这个需要当日总结，那些事情我做了，但是我觉得做得不够好，我可能下一次做的时候可以去提高效率，我哪天去做了，我发现其实我没有必要做他，那么月历同样的，下面会有一个当月总结，本月总结，任务完成进度，新建任务，我学到的，我需要改进或者补充的，然后每个学期会有一个本学期总结。很简单的一个东西，拿废纸订成一个本就可以做。
&&& 下面第三步安排优先顺序，我们给大家做一个练习，因为大家不是所有人都在找工作，所以我们就用大家经历过的大学生活来做一个练习，假设说你是经管学院大一的新生，在进入大学的第一个学期，你希望自己的学习生活紧张充实，其实这不是一个很现实的目标，我们看看你现在既有的任务有哪些，一般老师都喜欢列清单，参考书目清单，然后你刚刚进入学校之后，大家都有一个新生英语定级考试，看你是需要分到从ABC开始学起的班，还是直接从学一学就可以过大学四级的班，然后10月15到25号一般要进行期中考试会考这几门，然后有一些是教论文的。另外就是你在旁听一些课程，这个其实是可以放弃的。还有就是你自己给自己加了一些任务，比如说我认识一个韩国留学生，我觉得有必要去学习一个韩语，然后你们俩就约定一个互帮互助的小组，然后你教他中文他教你韩语，另外有一些课余活动非常丰富了，你参加了社团文体部，然后你还参加了一个轮滑协会，另外你想学谈吉他，这个基本上在大学男生里面是吃饭的本事。另外就是还有你有一个中学同班同学，你们互相之间有点意思，你一直想要推动，大家练习一下。
&&& 好，刚才我们列出来了说我这个学期的一些计划，都是很SMART的目标，那么时间具体到了2007年的9月22号，是一个星期六，没有课，然后你翻开了，因为刚才的课程你自己有一个问题，那么在这天早上，你翻开了你这一天的日历，发现上面有一些事情是约好了的，比如说你跟韩国同学约好2个小时的语言课，11点开始，然后是下午3点社团文体部开会，大家根据以前的经验，就是学校的学生社团开会一般来说都是又臭又长型的，然后两个小时而且很有可能没有任何结论，然后要下个星期接着开。晚上会有一个文化协会的集训，这些是已经有的。
&&& 好下面这一天又会有很多的突发事件了。第一件事情小敏9点23给你打来电话说，今天我们学校有一个爱乐乐团的演出，听说级别很高的你晚上过来看吧，小敏估计不是我这个风格，要不然也不会有点意思了。OK，晚上7年开始你早点过来我们一起吃晚饭，假定说你在浙大，就是说你在风景如画的杭州，你要坐一个多小时的大巴车，去到那么不风景如画的上海，去找他，因为你的小敏在华师大，你就要考虑了七点开始你几点就要坐车去，想起来晚上有什么事吗？文化协会的集训，谁轻谁重大家都明白吧。
&&& 第二件事情是你翻开你的记事本里面有一个事件提醒就是9月24号新生英语定级考试，注意这天已经是9月22号了，第三件事情网络消息，你们学校图书馆系统非常先进提醒你了，你之前预约了一个社会学老师推荐的《自杀论》这本书非常火，我建议大家有时间读一读非常非常有意思，这个是改变我一生的一本书，如果说没有开这本书的话，我今天就没有机会给大家站在这讲了，我有可能在大家周边漂来漂去。然后这本书刚刚被还回图书馆，你已经等了两周，所以你马上得进图书馆把这本书借走。下面还有一个就是社团文体部的部长10点钟给你打一个电话说，晚上我有什么事，你得过来帮我主持会议。然后留言条你的上铺兄弟昨晚给你留了一个言说，周六晚上七点，我们吉他协会有一个内训课程你一定要过来。最后事件六，妈妈给你发了一个短信说刚才给你宿舍打电话你怎么没在？给家里回电话急事。好现在我想请大家在本子上重新做一下你这一天的安排。
&&& 看一看你都要做什么。给大家回顾一下，我们先看原来第一个11点开始有2个小时的语言课。第二个3点社团文体部开会，第三晚上7点到9点文化协会集训，其次今天晚上7点在上海要陪小敏看演出。第二9月24号会有考试，有可能你需要复习。第三《自杀论》还回来的了，你要第一时间去接那本书。第四今天下午3点的社团文体部的会你需要主持，换句话说你一定得去。第五今天晚上7点有一个吉他的培训。第六妈妈叫你赶紧回电话。
& &&好，那么我们来看看，大家可能排的会有千差万别，对于英语比较好的同学英语考试可能就不会被列在其中了。那么我们来看看怎么样来排，刚才你们肯定用一二三来排的，那么我们换作另外一个方法叫做四项线法，很简单就是把事情根据紧急和重要分开来。原本的最紧急和最重要的事情，对于英语不太好的同学可能是复习英文，对于英语比较好，并且现在非常渴望爱情的同学来说，可能是晚上爱乐乐团的演出。然后突发事件给妈妈回电话，这个是不是既紧急又重要的事情，有可能其实妈妈的事情并不重要，你打电话回他说哎呀我就是告诉你家里的小狗生小狗了，特别可爱，生了六只都是白色的。但是在你打回去之前你是不知道的，所以这时候你把它列为既紧急又重要的，有一些事情是紧急但是不重要的，比如说你第一时间马上打电话借《自杀论》，第二就是因为你跟同学约好了，你可能第一时间得通知他，问他我今天比较忙，我还要不要上这个课。还有突发事件，你可能学习跟小敏说音乐会我不要去了，也可能跟他说我一定去，这个是紧急，但是我觉得有些同学不是很同意我把他放在不重要项显示，没关系你们把它放在重要象限也可以，根据你自己内心对于爱情的渴望，无关系。然后给上铺兄弟推掉吉他培训。这件事情你需要第一时间告诉别人，为什么？大家知道什么叫KPI吗？不知道，太遗憾。KPI在外企圈里面就是重要表现指标。但是现在我们一般来说把它理解为靠谱指数。如果说你明明不能去，你又不给人打电话，你上铺兄弟在那等半天，左等右等你都不来，最后他给你打一个电话你特小声说，对不起我现在在上海呢，我陪小敏听音乐会呢，对方可能说这个太不靠谱了，所以这件事情既损KPI，又损人品，虽然不重要，但是你一定要打电话。
&&& 还有一些事情是重要不紧急的，比如说准备下午社团文体部开会，对于一些想在学校混仕途的同学来说很重要，对于不大想混仕途的同学来说去不去就那么回事了。但是其中考试对于想不想混仕途的人都是很重要的，你要想在大学这个圈子里混你考试还是很重要的，但是因为其中考试才10月份，10月15号才开始，所以不是那么紧急。最后既不紧急又不重要的事情是晚上的文化协会集训，大家觉得第一件事情要做的是什么？应该排在你列表前面的事情是真正？紧急且重要，然后是紧急不知道，第三是重要不紧急，最后一个不用说，既不紧急又不重要的。所以大家记住下面几条规则了。
&&& 第一个是任何一个事件都可以用这两个纬度来评估。所以当你们要排这一天工作安排的时候，试着把所有的事情用这两个纬度来评估，而且按照四象限法来排。
&&& 第二就是一旦你已经评估完了，那么就严格按照你对这个事件的评估来确定他在你日常表中的位置，一旦确定就不要随便更改，因为什么？我们前面讲过了人都是有惰性的，我们太喜欢根据我们自己的兴趣来排了。明明这件事情排第一位，就是因为我不想做他，我就不做，我先去做一些既不紧急又不重要的事情，很多人都是这样的，所以我们一定要有一个很好的执行力。
&&& 第三就是预计每项任务所需的时间，并在完成后评估你制订的计划是否合理，以便在以后做出相应的调整，这件事情也是挑高你KPI的一个过程，就是你刚开始的时候，你可能不知道这件事情到底做多久，可能刚开始你会对学生会开会的效率寄予很高的期望，你以为半个小时就能把学校未来的方针政策，把未来的命运都可以制订下来，事实上你发现讨论两个半小时，然后大家唯一确定的就是今天开完会之后大家一块用这个社团文体会的经费去吃顿饭，除此之外所有的事情都没有落实。这个事情很正常吧。那么如果说你通过这个回顾，你就可以调低你对社团文体部开会的一个预期，并且在以后的工作的时候更好预期他可能浪费你的时间，以及你是不是要参加。