您尚未登录:请
【转载】看了一下午，感慨万千，转过来： 索尼衰落真相调查（日经BP）
帖子845&精华&积分7670&激骚172 度&爱车&主机&相机&手机&注册时间&
索尼衰落真相调查(1)：SCE成立背后的故事
在日本国内，索尼衰落也是一个非常热门的话题。对于这样一家曾经以“独创精神”为傲的公司，为何会逐渐沦为平庸？最有发言权的恐怕还是老一代“索尼人”。为此，日经BP发起了一项企划，名为“我们曾经爱过的索尼”。采访了多位退休的索尼元老，试图寻找索尼衰落的真相。其中包括PlayStation之父丸山茂雄、初代CFO伊庭保、Walkman之父大曽根幸三、AIBO开发主管土井利忠等，皆是索尼历史上功臣级别的人物。采访者为日经BP的记者宗像诚之。
由于采访时间长，耗时久，整个企划以长篇连载的形式刊登在日文版的日经BP网站上，且尚未完结。里面的采访内容颇有价值，因此我们决定将其中文化供大家分享。今天这篇是整个企划的第一篇，刊登于日，采访对象是丸山茂雄先生。因为翻译工作量大，所以也以连载形式刊发，还请大家耐心等待下文。
&&二战过后没多久就发迹，曾经让世界带来惊喜的索尼，现在还处于困境之中。虽然业绩正在持续恢复中，但是索尼在日本国内外所建立的品牌影响力已经不复存在了。曾经给日本人带来希望的索尼到底是哪里走错了。现在我们应该要诚实地去探讨索尼那沉浮的过去。当年的索尼是如何去面对的。
第一话，我们先来探讨现索尼社长兼CEO平井一夫渐露头角的开始。我们将会以3天时间采访丸山茂雄先生（历任索尼音乐娱乐公司SME社长，索尼互动娱乐原SCE会长）为我们讲述那段历史。
丸山茂雄：
1941年8月东京出生。1966年早稻田大学商学系毕业后进入读卖广告公司。68年进入索尼CBS（现索尼音乐娱乐）。88年入主索尼集团董事会。92年索尼CBS改名为索尼音乐娱乐公司（SME）并担任副社长。93年索尼电脑娱乐事业（SCE）与SME合并，担任副社长。97年SME副会长，98年就任社长。99年成为SCE副会长。2000年退出SME董事会。01年SCE会长。02年SME辞职同时退居SCE董事会。2007年彻底卸任。
管伊庭（索尼生命保险社长，索尼初代CFO）先生说服后才同意的。
改名字这种事随便了
记者：SCE社名将于今年4月变为SIE（索尼互动娱乐）了。这20年看着SCE长大的丸山先生感到寂寞吗？
丸山：这没什么可说的，公司名字变就随他变吧。比起这个我比较在意的是PS（PlayStation）的名字，最终公司名字不就是哪个大人物说了算么。
SCE这名字起的时候就有问题了。明明是做玩具的公司非要带个computer字样，这合适吗（当时日本人认为游戏就是玩具的一种）。同时PlayStation的play英文表达上也太幼稚，一点都不高大上。所以当时有提出“产品名里不要加play”的意见，但是被压下来了。最后不管是SCE还是PS，都是一些老顽固在反对声中定下来的。社名还有产品名对当事人来说肯定是在意的，但是新一代的人就不是那样想了，所以现在经营层能改就改了。
从4月开始改名这事情可能是因为，PS如今不只是玩游戏，还开始推出社交服务。为了让消费者更容易理解，于是就变成索尼互动娱乐这名字了吧。
索尼里面死脑筋的人增加了
记者：自PlayStation以后，索尼就再也没能给世界带来新的东西了。在PS诞生前的索尼集团到底是一家什么氛围的公司？
丸山：当时是以硬件还有电子产品为中心，那时候根本就没人懂什么是软件或是信息产业。当时经常有人说，软件信息产业既懂又不懂。那是因为电影，音乐做出来后好不好，有趣不有趣不是凭你个人感觉去决定的。重点是，要把材料做成好的作品这里面需要经纪人去跑过程的。
而当时在索尼懂这方面的人就在SME（索尼音乐娱乐），所以当年索尼社长大贺典雄就命令我和久夛良木健一起去开发PS了。本来索尼都是搞硬件出身，但那时候开始就有很多高学历的人，比起创业的时候死脑筋的人就多了。但是正如上面所说的，做好一个作品和学历高低是没关系的，还不如说根本就没必要。（编者按：索尼创始人盛田昭夫曾在1966年发表《学历无用论》一书）
所以PS计划开始的时候，索尼内部就发生冲突了。久夛良木和大贺社长也发现到了这个问题，于是大贺社长就叫久夛良木来我这边呆一下。SCE就是这样成立的，也就是现在的PS了。
那时候我在SME也挣了不少，所以当时就想帮久夛良木做个游戏机作为投资了。没好游戏的游戏机只是一个大箱子，所以我当时在里面扔了不少啊。
与任天堂通用的PS计划
丸山：最开始的时候想和当时流行的红白机做通用游戏的。开发一边在做着，但另一边就是和任天堂谈不合拢，搞得前面做的事情都白费了。因为当时任天堂坚持用卡带型游戏，而索尼则支持光盘型的游戏，于是结果大家都知道了，两者的交涉就决裂了。
就在那个时候，「不做和任天堂有互换性的游戏机，就做属于我们索尼的游戏机吧」的话出来了。我当时还以为那是由索尼本公司来开发的。后来决定SCE的成立，由SME和索尼各占一半股份。当时我都吓一跳了，你叫我做软件可以，但是硬件我根本不懂啊。我想这个锅我才不背，我就说了一些不太愿意做这事的话。后来是被大贺社长和索尼高管伊庭（索尼生命保险社长，索尼初代CFO）先生说服后才同意的。
最骚 Rated by wap
帖子845&精华&积分7670&激骚172 度&爱车&主机&相机&手机&注册时间&
索尼衰落真相调查(2)：现在的索尼员工变得越来越没种了
索尼总部的等级意识变强了
记者：到2013年为止，作为索尼象征性业务的电视已经经历10年的连续赤字。索尼的总体业绩也是在黑字和赤字之间徘徊，长时间低迷。虽然2015年是3年来的首次黑字，但是有传闻说「不是因为推出了革新产品，而是大幅裁员出来的结果，根本不是真正的复苏」。索尼不像以前那样能做出给世界带来惊喜的产品，其中原因是什么呢？
丸山：那种事情不是我能分析出来的，而且说实话我也不是什么大人物。
PS成功的时候我的确在索尼集团里有点影响力，但是谁都没有“丸山对索尼来说是关键人物”这种想法吧，因为我不过是从分公司里面出来的人而已。
因为索尼总部和分公司之间的等级分化意识是很强的。特别是对本来做硬件事业的索尼来说，音乐软件事业的人就是一群笨蛋，所以地位就更低了。
支撑着这份光荣的是如出头鸟一般的前辈
索尼在井深大、盛田昭夫、大贺典雄这批创业者率领的时候是很活泼的。那个时候聚集的人不只聪明而且大胆，2000年后引退的这些创业时代的人都是很厉害的。
支撑索尼创业时代的员工都是从其他公司过来的，都是盛田和大贺先生挖过来的。
索尼还没改名之前叫东京通信工业，那时候大家都不知道有这样的一家公司，进来的人都是些怪人。要是说起索尼的代名词就是出头鸟，有胆色，不好听点就是一群乱来的人。但就是因为有个性才让索尼充满活力。
记者：2000年初的确是索尼的大拐点，那时候创业期的主心骨退下一线，然后被内部的人员给替换掉了。
丸山：创业者时代后入社的人，都是看中索尼这块招牌，所谓的优等生吧。这些人自尊心强，而且还是那种保守的本社意识形态过剩。像以前那样“乱来”的家伙已经渐渐不见了，说白了就是变的没种了。
PS雄起的时候，正是SCE的创业期。那时候的员工与其说是脑子好，不如说是一群大胆的人，而游戏这个东西不就是需要大胆创新的人才嘛。公司创业初期所需要的就是10%的脑子和90%的胆量，但是随着公司的发展这个状况就反过来了。
为什么平井社长会陷入苦战？
丸山：现在索尼的领导人是平井（现索尼社长兼CEO）吧。因为索尼里面那些硬件派系的人主流意识比较强，而平井是搞软件出身的，所以大家就不是真心地听他指挥了。平井刚刚当上社长后，索尼就陷入一片迷茫。
我想索尼内部，那些硬件派系的人并没有把平井放在眼里。这个源头可能是前CEO霍华德・斯金格（曾任索尼社长、会长兼CEO）上任后造成的，因为他也是软件、分公司出身。这样一个「不懂硬件」的人直接变成了索尼领导人，下面的人当然心理不平衡啊。其结果就是组织松散，长期业绩持续低下了。
记者：说起来，索尼业绩复苏的时候就是吉田宪一郎（现索尼副社长兼CFO）先生从分公司索尼网络通信回到索尼的时候。社内的人对他的评价是「一个兢兢业业的人而且容易懂，所以大家都听他的」。投资者以及评论家都说「吉田回到索尼后索尼的开盘业绩变好，而且PS和发布会也很明快」要是没有吉田的功绩，平井可能也没法完成业绩的改善吧。
丸山：要是没有斯金格的照顾，平井也不会坐上CEO的宝座，所以现在不管平井提出的东西是不是正确都已经没关系了。国家也好企业也好，偌大的一个组织里面，上下层都需要一个共同的信赖关系。
具体来说，如果没有像是“正因为能很好地理解那个人所说的话，所以相信他并追随他”或者是“那个人果然能理解到重点，所以相信他并追随他”这样的共同感，感觉到自己与下属的一致性，是成为不了大公司的领导的。
但是没能充分理解到这一点的平井，就这样接下社长的担子那就是轻率。这就是我的想法。果然平井开始的时候经营困难，在社内社外都吃不开。
帖子845&精华&积分7670&激骚172 度&爱车&主机&相机&手机&注册时间&
索尼衰落真相调查(3)：久夛良木健就是玛利亚凯莉这样的任性艺术家
（中：丸山茂雄；右：久夛良木健）、
输给京都的玩具店那就太难看了
记者：那时候索尼总部已经打算全力开发PS吗？
丸山：不是，那时候大贺先生和伊庭先生这些人都是很赞成的，当然也就这一部分人。其他人都是抱着「反正会输给任天堂」的想法。
「世界性企业索尼如果输给了京都的玩具店那不是笑话吗，算了吧」当时的主流思想就是这样。
但就算是这样，SCE还是成立了。因为当时SME（索尼音乐娱乐）已经上市，所以有点资金，就用上市调动的钱放到银行里。再加上内部持有的约2000亿日元吧，就用那些钱给游戏合资公司出钱了。
如果是索尼总部单独出钱那还好，但要用到SME的钱的话，那我就有责任了。倒不是我想做什么大事情，而是我既然说了要做，那我就必须把责任负责到底。现在想起来，要不是大贺先生还有伊庭先生来说服我的话，或许我根本就不会去做了。所以，我一直惦记着大贺先生和伊庭先生两人。
久夛良木健是像玛利亚一样的人
记者：丸山先生，当时和久夛良木健先生一起开发PS，合得来吗？
丸山：大家都知道久夛良木健这个家伙脾气很古怪，那个时候讨厌他的人不少。所以当时就是抱着“能和久夛良木健合作的人是谁啊”这样的出发点来找人的，然后就有人说我比较合适，所以才形成这种合作关系的。
记得那时候大贺先生就这样开玩笑「和久夛良木健组合就像做玛利亚·凯莉这样任性艺术家的经纪人一样」。
PS初号机发售前的时候大贺先生就问我，久夛良木怎么样？能好好地工作吗？我当时就脱口而出能和那种整天在那里说着这样不行、那样不行，性格古怪急性子，但是又有音乐才能的人做生意的，也就只有我这样的人了。大贺先生听完大笑，又问我为什么不能和久夛良木搞好关系呢？我只能回答，没有这样的打算。
PS的开发上了轨道之后，我就一直做着久夛良木健和出井伸之之间的和事老。久夛良木健把文科出身不懂技术的出井当成傻瓜。而且不只是出井，只要是他不认可的人他都当成是傻瓜，就连我都被他当傻瓜对待了。
但是就如刚才把他比成是玛利亚一般，有能力的人当然是自信心爆棚的，自己想做什么就做什么。而给那种人出唱片，开演唱会，做买卖，不就是像我这样混音乐圈的人嘛。
「丸山先生把工作辞掉吧」「那我就辞掉吧」
丸山：有些艺术家、明星会在演出前说「今天我肚子痛，不想干了」「没劲啊，今天的演出就算了」这样的理由。但我在音乐界一直都是帮这些人安排时间，让工作顺利完成。所以久夛良木健那里我才能做得下去。
当然了，也有和久夛良木健发生冲突的时候。有次他一下子发飙说「丸山你给我把这工作辞了吧」，我当下就反击道「好啊，那我就辞了」「又不是我想干这种事」，类似这种情况经常发生。但久夛良木健也知道如果我离开SCE的话，他会很难做，所以每次都息事宁人。
帖子845&精华&积分7670&激骚172 度&爱车&主机&相机&手机&注册时间&
索尼衰落真相调查(4)：若身在创业期，平井一夫或许能成为英雄
如今的索尼经营者缺乏前瞻能力
记者：索尼曾经做出像Walkman这样风靡全球的产品，而被日本人认为这是家特别的公司。而正因为这样，大家也觉得这家公司似乎会经营得比较困难。
丸山：以前索尼这家公司的困难之处在于，一两个人气产品会极大地动摇公司的收入。但现在的索尼已经涉足电影、音乐、金融等更广泛的业务，热门产品对公司业绩的影响比以前少了。反过来说，现在的索尼比以前厉害多了。
记得以前，索尼成立初始靠开发特丽珑赚钱，后来是Walkman，再后来是CD，接着又有了PlayStation游戏机。不是靠综合实力，而是依赖于不断开发畅销商品来得以生存，我当年就是在这样的公司成长起来的。
如今我们已经发展到能摆脱对个别畅销商品的依赖，而存活下去。像索尼这种依靠综合业务来发展的公司，在日本的电机业就是一个异类的存在。
这都多亏了当年大贺还有盛田先生这样具有前瞻性的领导级人物，他们看到了索尼不能只靠一两个热卖的产品来维持生计，而是要像日立制作所那样用综合能力来发展公司，并且不断壮大。那时候大贺先生说过「嗅觉不灵敏的人不行啊」。但不只是平井，大贺以后的索尼经营者们都没有了这种前瞻能力。
霍华德和平井的嗅觉都不算灵敏
丸山：嗅觉不灵敏的社长你怎么捧都捧不起来。为什么这么说，是因为索尼20年来的业绩就证明了这点。这可能是索尼的宿命吧。像日立这种以综合能力生存下来的企业，对嗅觉灵敏的社长依赖性并不高。但索尼不一样。
嗅觉灵不灵敏，是经营软件事业的基本能力。索尼虽然是做硬件出身，却拥有更接近做软件一般的性格。
自出井先生于1995年接任社长一职至今，大贺先生从社长的位置上退下来已经过了20年的时间。霍华德和平井都是一群嗅觉不灵敏的家伙，他们做了社长后不知道下一步该做什么。这些嗅觉不灵敏的人，居然享受着「索尼社长」的位子长达20年之久，这不管是多大的企业都要完蛋啊。
索尼今后能改变吗？
记者：如果这种嗅觉不灵敏的经营状况继续下去会变成怎么样呢？
丸山：如果说只是以「索尼社长」这个头衔来继续经营下去，基本上不会有所改变。至少他们不会自己请辞的，因为「社长」这个头衔有它的意义存在。
虽然董事会有能力让社长辞职，但目前还是会继续支持现任社长的。因为现在的董事会大多数都是索尼外部的人，而这些人也是享受着索尼董事这个位子而已，并不考虑索尼的未来。继续让平井做社长，自己也能继续在董事会呆着。
现在的社外董事没有那种自己是被股民选出来的责任感。所以只要不发生股民集体诉讼案，这种状况就不会有所改善。
平井被选为社长的原因是英语能力？
记者：按照索尼退任者的说法，丸山先生当年将平井提拔为SCE的社长，这成为日后在索尼集团出世的契机。你当时提拔平井为SCE社长的理由是什么呢？
丸山：这事听起来很厉害，其实根本没什么大不了的，只是因为当时担当法务职位的平井来到了SCE美国这边。SCE美国的美国管理者辞去工作后，没有适合的人选，于是就拜托他了。所以才有了我把平井选拔出来的话。
为什么平井会成为SCE美国的领导人，其中一个原因与SCE美国的组织结构有关。本来SCE美国是索尼美国的直接分公司，而不是SCE的分公司。所以经营的相关报告只会送去索尼美国公司那边，而不是SCE。
但这就不正常了，SCE美国的报告不送到位于东京的SCE总部，那还怎么经营。所以后来就变成了SCE美国向东京SCE总部直接报告了，结果我每周都要跑一趟美国，但是我在索尼集团里面却是珍稀的英语渣（笑）。
所以我就把海归的平井还有会日语的英国人豪斯（现SIE社长）这两个部下带到美国SCE出差了。当时这两人连电脑是什么都不知道，更别说PS了。
「平井和豪斯的上位多亏了我英语差」
记者：就是说不只是平井社长还有豪斯社长也是丸山先生提拔的咯？
丸山：是的，正是这对组合的努力，SCE美国的规矩才做好的。豪斯生长在英国所以没有美国人那么大体型，但是他的英文却是很标准的英文，比美国人还标准，所以他才能和对方对等地交涉。而平井有不输于美国人的体型，能够用美式英语对话。有时候他因为有一种做音乐出身的意识，谈话途中经常就进入到另一种步调里去了，简直就是驾轻就熟。
看着他们俩根本不会被美国人小看的样子，加上美国分公司的顶层干部都很优秀，我想美国业务就交给这两个人好了，至少他们的英语水平不会被看扁。
和预想的一样，两个人都把美国事务管理得很好，而且他们都以经营者的身份成长了。平井继久多良木之后成为SCE社长，还有豪斯都是多亏了我英语差，出差时的翻译还有交接都是他们出世的机遇。
久多良木经常拿我来开玩笑「你不会说英文真没用」，我只能反驳「无路赛，蠢货」。因为这样他们俩后来才成了久多良木的左右手，给了他们一个训练的机会。如果当年不是我英语差，他们现在都不知道在哪个位置了。
让平井做SCE美国领导人的时候，他才30几岁，连在SME课长的经验都没有，如果是普通人的话早就逃了。但正如我之前说的，公司创业期间要的不是有多聪明的人，而是有胆量的人。
正因为SCE美国那时正经历创业期，平井他毅然地接下这个担子了。在某种意义上，他可能是个创业期或是乱世的英雄也说不定。
帖子845&精华&积分7670&激骚172 度&爱车&主机&相机&手机&注册时间&
索尼衰落真相调查(5)：SCE曾有过吞并索尼总部的想法
公司和事业都有寿命的
记者：为了让平井社长成为一个经营者，丸山社长具体教了平井社长些什么东西呢？
丸山：当时因为每个星期出差的时候都要与美国工作人员交涉，所以都会与平井、豪斯两人作事前说明，为的是翻译中不会因为小问题而耽误。
因此必须让他们掌握东京总部的全体战略以及经营方针，全部刻到脑子里面去。那就是作为经营者所学的东西吧。
从那之后平井就是美国分公司的第一把手，而豪斯就是第三了。再后来平井成为了SCE社长后豪斯再成为社长，一直到现在的SIE了。
所以「平井成为索尼社长」的契机是我把他给提拔上去的，有这样的说法也就不奇怪了。但是索尼的退休人员里面，错以为平井当上索尼社长是我在幕后推动。于是就有人向我抱怨「是你把平井推上这个位置的，全赖你，你快去给他忠告啊」。
记者：对现在索尼的经营状况不满的退休人员多吗？
丸山：刚刚说了索尼因为长期由一些只以「索尼社长」为目的的人去管理，以及一堆保守“优等生”缺乏新元素，才导致索尼变得不行。但是我想那不是索尼失去光辉最大的原因，主要是公司和事业都是有寿命的。
公司刚刚成立的时候，年轻而成长快速。但是，终有一天会迎来它的转折点。然后就是下跌。公司就和人的生命循环一样，那是无法避免的事情。不管年轻的时候多有活力，到了老年谁不是一个样呢。
大家都知道人的寿命是有限的。世上所有的人都说「公司必须要永远存活下去」，但那是不可能的。公司只剩下一个招牌，看起来像是一直都存活着，但同样的事业是没可能持续下去的。正是因为不能理解这种道理的年轻人很多，才会在公司最好的时候拼命想着进来。没有意识到在公司迎来转折点的时候，他们就会在自己的事业路上直接进入一个下滑的过程。
事业也好产业也好都有枯荣盛衰
丸山：公司的事业也好，公司附属的产业也好都有枯荣盛衰，这种环境的变化谁都逃不了。正因为那样，要把旧有的、利益低下的事业抛弃，接着发展新的事业。
企业要长久发展就要改变事业的内容。索尼想要改变就要开更多的分公司去发展新的东西。自己所在的企业如果不做新的东西，那就自己走出来吧。那样的话起码老东家的一些DNA能够被其他公司所继承。
记者：日经商报以前也提到过「公司寿命只有30年」的说法。
丸山：我明白大家都希望索尼能一直保持革新，因为它一直都是电子产业的一颗明星。二战以后索尼是日本的希望之星。上了年纪的人有一种想法「索尼是日本电子技术革新的领头羊，希望它能一直都那么有活力」。这个和一个家庭的构成很像，大家都喜欢父亲，想他长命百岁一直健康一样。我也希望这样，但是父亲还是会老会死的。
人和事业以及公司都一样会老。很多退休人员都抱怨索尼的主心轴已经脱离了电子事业。但由于世界的快速变化，作为索尼曾经的核心电子产业已经和以前不一样了。现实就是这么残酷。
索尼的巅峰总地来说还是大贺先生担任社长的那段时期吧。
「出井并没有学到GE的本质」
记者：的确，人和企业一样都是有寿命的。但是也有像美国的通用（GE）还有日立制作所这些，有着百年历史的公司。他们也曾有过低谷，后来不都恢复过来了吗？
丸山：但是现在的GE和以前的GE骨子里面不是已经不一样了吗？他们曾经涉及金融，如今又回到制造业了。GE以家电发迹，随后在金融业吃了大亏，后来卖掉家电业务，随后扩大公司基础建设业务，以制造融合IT才形成了今天的GE。
GE只是保持着公司名，但是业务已经完全改变了，GE随着时代的发展已经彻底改变了。说起来出井标榜着要学习GE，但我想他应该没学到本质上的部分吧。随着大贺的时代过去，索尼也走上了下坡路。但谁也没有想要把旧有的索尼结构给破坏掉，然后诞生出新的索尼。就连强势的久夛良木都没有做到那一步。
曾经出现过「要把过去的索尼颠覆掉」的大胆人才，但可惜没被选上索尼的领导层。大贺先生从社长的位置上退下来的时候，索尼的销售额已经达到5兆日元，所以遗留下来的东西都要守住。
既要守住已有的东西，又要一边尝试新的挑战，这是最好不过的了。但企业变得保守了，有新想法的人就不得不选择跳出这种顽固的企业，自己去开办新的公司。剩下来的就是些保守、官僚主义的人，公司渐渐地就不能改变了。
「大贺先生如果还在的话会放弃电子产业转向娱乐事业吧」
丸山：企业的历史越是长久，社长的地位就越是低下，那是因为要给下任的社长铺路。如果不那样做的话当公司到了需要去改革的时候，就很难做到破釜沉舟、上下一心地把旧有的东西破坏掉。那种时候把引领公司改革的经营者叫中兴之主。但在大多数日本企业里，如果在公司还算过得去的时候实行大胆的改革就会招致强烈的抵抗。比如有「明明公司还过得去，为什么要去改革」这类的想法，根本不能按自己的想法去改革。到最后只能公开表示还会继续沿用前社长的路线，而沦为众人眼中的蠢蛋社长了。
如果大贺先生还在的话，应该会察觉到「电子索尼」的寿命，而强化娱乐路线吧。现在索尼的路线应该已经过了最合适的转折点了。
注重设计的同时对电子事业也极为敏感的大贺先生，他作为一个音乐家，娱乐和软件才是他的真本领。以电子事业结合CD，然后把音像制品一体化。到后来收购哥伦比亚电影、音乐公司，并建立起游戏大国PlayStation。这都是大贺先生所建立的伟大功绩。
「我们要把索尼总部给吞并掉」
记者：硬件达人久夛良木先生和软件达人丸山先生，两人组合在一起的话不是能做到颠覆现有索尼集团的结构框架，而诞生出新生的索尼吗？
丸山：如果说SCE能变得比索尼还要大，大到能够吞并索尼母公司，我们还真的会这么做。因为以前和久夛良木喝酒的时候曾经说过「我们要把SCE做大，然后把索尼的母公司给吸收掉」。当时伊庭先生也在，他就一边听一边偷笑。是不是认真的先不谈，但我们就是用那种气魄去经营SCE和开发PlayStation的。
假如PlayStation 3的Cell处理器能够成功，那日本的半导体产业将会变得热闹起来，随后半导体产业的历史也会改写。这一雄心壮志的想法诞生于PlayStation 2开卖以前，那时候就已经在构想PlayStation 3的硬件还有外观了。
当时我们说了「Cell成功的话那将是一件了不得的事」「如果是那样的话，那就能合并索尼，到那时就不是品川（索尼总部所在地）而是青山（SCE总部所在地）的时代了」这样的话。如果真能变成那样，就能破坏既有的路线，然后以娱乐还有软件为中心了。
但是人真的是不可思议的生物啊。从那之后久夛良木就变成只以成为索尼社长为目标了，我想怎么和你说的不一样了。不是说了要把SCE壮大并把索尼吸收掉，然后成为站在顶点的人吗？怎么会变成放弃吸收索尼，而成为索尼社长呢。
我想他是有各种人生计划的吧。如果是我的话，我希望久夛良木能在SCE继续高歌猛进，然后把目光瞄准停滞不前的索尼总部。正因为他是SCE的创业者，所以才不用在意「过气的索尼总部」，我们的目标就是要把SCE经营得更大。当时我们还大胆地说，要开创「新生代的索尼」，让大家搞不清创业者究竟是盛田、井深，还是久夛良木。那时的我们就有这样的机会。
「给索尼来个安乐死吧」
记者：到最后还是没抓住让索尼重生的机会，而进入长期低迷了……
丸山：原来索尼的辻野晃一郎（曾任索尼VAIO、电视、家庭影音等业务负责人。离开索尼后担任谷歌日本分公司社长）说过一个很刺人的话，「索尼这家公司已经是高龄化了，把投资回收后就让它结束吧。让日本人知道索尼的社会使命已经完结，让索尼安静地去吧」。
我个人觉得，这个分析非常正确。我一直都有这样的想法，索尼的使命在大贺时代就已经终结了。这不很好嘛。日本人所熟知的那个充满光辉的索尼公司，在大贺时代后就已经不存在了。正确地说，公司这个躯壳还在，但核心已经完结。这种公司，创业时期所赋予的使命已经消失了。
「让大人也能捧在手上并感受到快乐」，这样的索尼产品应该就只剩下PlayStation这最后一个了吧，在这之后索尼应该拿不出像PlayStation那样有趣的东西了。因为自PlayStation诞生以来已经过去了20余年。这20年里索尼又拿出过什么呢？既没有开发出新的产品及品牌，却连VIAO都卖了，把世人都知道的品牌都卖掉后索尼还剩什么呢？
「索尼放弃AIBO的销售与开发让我彻底怒了」
记者：现在不是有股机械人、人工智能热潮吗，以前索尼在这方面可以称得上是先驱，而且率先商品化并投放到市场中去了。
丸山：在这个受电视、智能手机等日常化数码商品所支配的时代里，索尼要继续走开发高级硬件这条路，我想突破口也就只有AIBO（索尼在1999年发售的机械狗）这类产品了。索尼决定终止AIBO的销售与开发的时候，我就和索尼经营层的人干上了。AIBO被终止开发真的是一件很遗憾的事。
AIBO是娱乐协同性很大的产品。我相信在数码电器领域中国和韩国开始崛起的情况下，索尼在消费电子这方面还能保持竞争力的就只有机器人这一块。而选择放弃它，是一件非常不可思议的事情。霍华德和中钵良治（前索尼社长）先生并没有理解这一趋势，这就是所谓的没有前瞻能力吧。
AIBO的本质是AI（人工智能），而为其驱动的是机电一体化。当时AI这个词还没被广泛应用。AI作为软件的结晶成果，今后将会成为硬件的头脑，是理应不断强化的。以机器人作为驱动的机电一体化技术并不像数码家电那样能够轻易被模仿，因为那是需要磨合的。日本的电机产业应该把握住这一机会。因为同样的，谷歌等美国企业也在进行该领域的开发。
如果能尽早实现AI和厂商的联动并开发出成熟的商品化机器人，那么还能在竞争中保持优势地位，但是索尼却选择了和中国还有韩国这种低成本的国家竞争。索尼公布要终止AIBO项目的时候，我当时就感叹「哎，索尼真是要完了」。
所以，我就毫无迷恋地离开索尼集团，然后把持有的全部索尼股票都卖出去了。
数码家电的世界是很恐怖的，因为随时都可能发生逆转，所以要在这一残酷的战场上持续督导、战斗下去需要很大的觉悟。这是当年「索尼PlayStation打败任天堂了」的时候，我所感受到的。
关于SCE与PlayStation大飞跃这件事，我当时接受了很多的采访，但是并没有表现出一种胜利的自豪感。虽然媒体都要求我给出一些高姿态的发言，但想了一想，那个席卷游戏世界的任天堂，只用了一年时间就被SCE的PlayStation给扳倒了。怎么想都太顺利了吧。
后来冷静地想了一下，如果当时也出现像SCE这样崭新的势力，那么SCE说不定也会落得像任天堂那样的悲剧，所以采访的时候我一直强调「会谦虚地做好下一手准备」。这就是我在1996年、1997年那时候的想法。
帖子845&精华&积分7670&激骚172 度&爱车&主机&相机&手机&注册时间&
索尼衰落真相调查(6)：索尼并不是一家技术公司
「日本企业都只有战术，没有战略」
记者：丸山先生说过，出井先生一开始是反对PlayStation计划的吧。后来PlayStation成功后，和出井先生的关系有变化吗？
丸山：关于他的事情，我不想说太多。
可以拿出来说的，也只有在索尼面临严重财务负担时，把当时美国索尼影视娱乐（SPE）的两名高层辞退掉这件事情。那是出井先生的功绩啊。当时SPE由于放任经营，成为了索尼负债的因素之一。这件事情其实被刊登过，所以很多人应该都知道的。当时因为盛田先生和大贺先生都对那两个美国人很喜欢，所以美国SPE那边就交由他们全权负责。后来出井担任CEO后，为了整肃就把那两个人给辞退了，这是大家都公认的功绩。
具体的事情我不太想说，就举个例子。日本在太平洋战争的时候，兵站是很破烂的，这部分不做好的话就不利于长期战争。所以兵站不安置妥当就不利于战略的推进。而日本就是战略不行，全靠战术，没有长远的考虑。
出井最后，把短期利润和股价都提升上去了。所以他担任索尼社长的时候，前半部分看起来是很风光的。以当时的趋势来看，那个做法是成功的。
出井提出的时价总额经营在当时很流行，但是并没有考虑到自身的实际价值观和轴心，毫无战略的情况下就跟着趋势走了。短期的业绩还有股价确实是涨了，但因为没有发现新的成长点，所以就陷入了长期低迷。
这不只是索尼的问题，之所以用日军做例子就是因为日本的企业都这样。最近东芝也有这种倾向，他们做得更加极端，为了让外界觉得一切顺利，就极端地提升短期利益，这个是做不长的。
索尼和万代合并的话，会变得更加有趣
记者：在出井做CEO的时候曾经提出过「数码・梦想・儿童」这个口号，可以看出那是要把索尼的高端玩具使命延续下去。这如果是作为索尼进入长期低谷的转折点，真的是极大的讽刺啊，都可以载入史册了。
丸山：要说高端玩具的的话，我离开索尼的时候就经常被媒体问到这个问题。然后我就会反问记者「你认为索尼的竞争对手是哪家公司」。
然后大家都会说松下啊，三星这些国内外的电子巨头。我就会说「索尼的竞争对手是万代」。索尼做高端玩具这点我觉得本质上是和万代一样的，不同的只在于是给大人玩还是给小孩玩的。AIBO发售的时候，万代也推出了相似的玩具了。AIBO是30万日元，而万代的机器人只要3万，价格相差了10倍。看起来长得很像的两件东西因为品牌等因素决定了价格不同。两家公司都做玩具，做的事情也是一样的，所以我个人认为索尼的竞争对手是万代。
仔细想想，索尼做的东西和其他电子巨头不一样，索尼做的不是白色家电，也不是社会基础产品，更不是军事关联产品。不是生活的必须品，那就是玩具了。但是我们居然把自己标榜为「电子业之雄」，所以上面的人才会说「如果我们输给京都的花牌店（暗指任天堂）那就很难看了，还是不要做了（PlayStation计划）」。
反复思考的话，索尼也是玩具商啊，我们和任天堂还有万代都是一样的。所以我想假如万代和索尼合并的话那会很有趣。现在还知道索尼辉煌时代的人，基本上有40岁了。我觉得大家都搞错了，索尼并不是一家技术公司，社内社外的人都搞错了。
包括索尼的干部在内，他们自己想着「索尼就该这样做」，所以不也是败给了美国的苹果吗。
所以索尼做不了iPhone吗？
丸山：乔布斯先生他很尊敬索尼，把索尼研究得很透彻，所以我想他应该是理解索尼的本质的。因为在技术上索尼并不输给苹果，我们输的是idea，是设计，还有商业模式。我这么说是因为索尼没有理解到自己到底是家什么样的公司，不能将自己拥有的东西延伸、发散出去。
不过iPhone真的是很优秀的产品，简直就是超出了我的想象。应该是01年还是02年的时候乔布斯来了日本，当时我拜托熟人去看了他的发布会，发布会真的很成功。当时介绍的是iPod吧。
后来索尼也做了类似的事情，而且也赶上进度了，只是没想到后面还是落后了。我们没想到那个iPod居然能够集合手机、电脑、相机等多种功能于一身，进而缔造出了iPhone。没有走在iPhone的前面，就是因为没有看出音乐等电子娱乐配信的商业模式，索尼是彻底地输了。有人惋惜地说同样的技术在索尼集团里都有，这些话都太晚了。
大贺先生是每一张发票都会去看的
记者：创业时代的人里面大贺先生是丸山先生接触最多的人，你对他的最初印象是怎么样的？
丸山：我进CBS的时候，大贺先生虽然是社长，但是他居然连发票都有亲自查看。他说「发票能看到社员用什么交通工具，哪里到哪里，有没有接待好客户，看到他们的工作情况」。不过索尼当时只有100多人而已，当然可以那么做。他的做法也起到了效果，公司里的人也不敢做什么小动作。即便是从索尼这样的大公司到了小公司也一样，从小公司开始就不允许有不良风气存在，到了SME后也得以继承，果然大贺先生是很厉害的人啊。管理严格的只有歪风而已，只要发票没问题，那么就让社员放手地去干活，这个做法真的厉害。
大贺先生很懂音乐，但是唱片的工作现场那方面却一概不知，盛田先生就命令我去做唱片公司CBS的经营了。这份工作对我来说很合适。这也是大贺先生厉害的地方吧，对金钱管理严格，但是现场工作就全盘放手。
「能理解软件的就只有大贺先生和盛田先生」
记者：从索尼退休的人提到大贺先生经常说不能把软件和硬件混在一起。
丸山：令人觉得好笑的是，和松下相比，世人都认为索尼一直都是做电影和音乐的公司，软件方面一定很懂。其实不是那样的，索尼里面不懂的人也很多。在经营层里懂得软件这回事的只有盛田先生和大贺先生吧。
索尼和松下不同的地方在于，大家虽然都收购了美国的电影公司，但是索尼只注入资本，把经营的事情全部交由对方。唱片公司也是如此，只投入资金，把管理交给对方。有这样的胆识，盛田先生和大贺先生真的是很厉害啊。
同样的，CBS更名为SME后也是很自由的。大贺先生还是沿用以前的作风，他说了「你们自由地做事」。所以我们就很随心地去工作了，即便我们经常被硬件的索尼说这说那的，但还是很自由地工作下去。SME的社员都把大贺先生叫做「大贺大明神」来崇拜着，完全不理会硬件方面的方针，大贺先生自己决定方向后就由我们去实行。
我就不说从谁开始有了「硬件与娱乐融合」「硬件与软件融合」这些话了。但是对娱乐很懂的大贺先生说的是截然相反的话，「硬件和娱乐是不一样的」。所以大贺先生就让硬件和软件这两个业务分开隔离，独立经营。
「硬件和软件绝对不能融合」
丸山：大贺先生是出了名的善辩。说着「硬件和娱乐两边都很重要」的同时却没有说「融合」，他没有把这两个事情混在一起。所以很明白地告诉做娱乐事业的音乐业务社员不要在意那些做硬件的人，自由地做好工作。虽然大贺先生的方针是「硬件和软件绝不融合」这条铁律，但是随着时代的改变就有些人开始要尝试把硬件和软件融合了。大贺先生很重要的一点，就是「我不懂实际情况，所以就全权交给你们」这种做法。理解不了这一点是做不了软件业务的。
记者：丸山先生说过，除了大贺先生还很尊敬伊庭先生（伊庭保，索尼初代CFO），你们两人是一种什么样的合作关系呢？
丸山：刚刚我说了，索尼总部里都是些优等生（心态的人），能容得下我这种说话粗鲁的人就剩下伊庭先生这些少部分人士了。就算我粗鲁地和伊庭先生唱反调的时候，他也还是微笑着，这种人在索尼总部里面就剩他一个人了。我喜欢伊庭先生，所以SCE成立的时候我听从了大贺先生和伊庭先生的话。我并没有从盛田先生那里得到些什么，所以我不是盛田先生的弟子。但我可以说是大贺先生和伊庭先生的弟子，所以我就是盛田先生的徒孙了。
因为这种关系，就算盛田先生是索尼的创业者，我也不对他抱有特殊的感情，能够冷静地去分析。对于索尼的凋零，我的看法就是这是没法避免的事。所以我能向伊庭先生很露骨地提出各种相左的意见，我知道有时候我和伊庭先生的想法不一样，但是每次都直接地说出来了。对于我那些粗暴的意见，他都很细心地听完了。所以现在我和伊庭先生的关系很好，就算理念已经不一样，但还是能很好地相处，那就是因为他宽容大量。
最开始遇到伊庭先生的时候，是PlayStation要开始开展业务的时候。那时候就觉得这个人很优秀，不愧是索尼总部的人物，到现在也偶尔压着伊庭先生说话。
记者：伊庭先生从2014年11月开始就多次向索尼现在的经营层提交经营改革提议书。伊庭先生没有邀请丸山先生你参加这一活动吗？
丸山：我不是母公司的人，而是从子公司退休的员工，从很早以前开始就能听到总部那边一直出现很多怪事。因为立场不同（伊庭先生是总部的人），所以才造成了我和伊庭先生的意见不一样吧。
这个事情很难说明清楚。他担心的是「索尼明明是电子行业起家的，最近反而在电子行业渐渐消失了」，这个和盛田正明（盛田昭夫的弟弟，担任过索尼副社长）的意见是一致的。为何会造成现在的索尼偏离创业时期的索尼，以伊庭先生为首的退休人员们给出的说法是「霍华德·斯金格和平井他们那一直轻视电子业务的经营手法造成的」，而不能恢复到创业时期那样的原因是「不是电子业务出身的平井一直在那里坐着」。不管对与错，伊庭他们的看法是平井不适合领导索尼，以及主张「索尼是电子业务起家的，绝不允许没了电子的气息」。
但是我并不这样认为。我作为伊庭先生的弟子，很严肃地在这里说一句「要先看清索尼到底是不是一家电子公司」。我不知道现在平井对索尼的经营到底有多深思熟虑，但是索尼现在注重娱乐和软件的路线也不一定是错。
帖子845&精华&积分7670&激骚172 度&爱车&主机&相机&手机&注册时间&
索尼衰落真相调查(7)：索尼的本质就是高级玩具公司
索尼退休员工中兴起的久夛良木期待论
记者：伊庭先生并没有直接评价过久夛良木先生，但是他却有支持久夛良木先生当上领导层的想法。除他以外也听到其他退休人员支持久夛良木期待论的声音。
丸山：我觉得他本人并没有要做索尼社长的意图吧。他是个聪明人，就算他以前是个多么厉害的技术者，在这个网络全盛时代里，他已经有了「我已是一个老古董」的觉悟了。
现在那些索尼的退休元老不管怎么样都想把平井拉下来，但问题是没有候选人，于是他们就说「啊啊，那就久夛良木吧」。现在他们的最大问题就是「平井下台后的社长位置到底由谁来当更合适」，这个问题他们谁都回答不上。只经历过全盛时期的退休人员们，他们能看得上眼，能够接下下任索尼领导者的人，根本不存在于现今的索尼之中。他们那样反对平井根本就是不负责任。
「富裕地方的大少爷」＝索尼
记者：回过头看，盛田先生不只是电子，还把音乐、电影、金融事业扩大了。你是怎么评价他的才干呢。
丸山：要把盛田先生和松下的创始人松下幸之助相比较是一件比较简单的事情。索尼的多元化和他的生长环境有关。
松下的创业者松下先生，他不是出生于富裕家庭，他是做灯泡插座而出世的。所以到现今为止，松下还在做灯泡，还有各种生活必须的白色家电，以及住宅、社会基建等。但是同样是电机公司的索尼，虽然还做电视和音响这类家电，却不做白色家电。这是因为松下先生和盛田先生的出生家庭环境不同所致。所以松下生产生活必须品，而索尼则不是必须品，只生产接近娱乐享受的东西。因为盛田先生是一个出生在名古屋酒窖里的大少爷，挺喜欢豪华的生活吧。
所以他喜欢音响，相机，连音乐电影也很喜欢。
那就是喜欢时髦生活的酒窖大少爷盛田先生。就在那个日本所有人都贫困潦倒的时代里，一个有钱的人创立了索尼。所以盛田先生就在索尼里做着自己想做的事情。
盛田先生是个「软件人」
记者：这真是一个崭新的索尼论。但是这也解释了为什么索尼有这么多种投资组合，却没有协同性。「索尼到底是一家什么公司」，能够一下子说明清楚这个问题的人，索尼内外都没有。
丸山：冷静看待盛田先生所做的事情，有几个点可以看出他不像是做电子业的。因为如果是电子硬件公司的话，为什么不生产白色家电。如果是技术公司的话，为什么不像重型电机公司那样进军社会基建。明明创业时期还做过电热毯、电饭锅这些家用电器，但是公司有余力发展后并没有继续做回去。
另一方面，却在美国开始收购电影公司和音乐公司，这种想法如果不是做软件的人是想不出来的。另一个索尼创业者井深先生肯定是个做硬件的人。至于盛田先生，我认为他就是个做软件的人吧。
做电子硬件的人在生产上，每一毫、每一分都要省，但是做软件的人并不是这样。事实上，盛田先生收购了美国电影公司后，对其进行放任管理，而且资金上更是不闻不问。这种做法以普通的硬件人眼光来看简直就是难以理解的行为。
不只是内容产业，还涉足到金融业。连银行、保险这些金融类的事情都想做的人，这就是盛田先生。而在他身边听取他的愿望，并让其实现的，那个人就是伊庭先生了。
这样来看的话索尼的历史就是，使用电子业务的收益，让乡下的时髦大少爷拿到他小时候喜欢的电影、音乐公司。
实际上如今索尼的业务一惯性到底在哪里，估计谁都答不上来。没有固定的战略，没有一贯性，只是盛田先生想做什么就做什么。所以现在索尼到底是家什么样的公司真的不知道。
奇怪复杂的业务组合，不管是谁经营都是难事
记者：创业者时代已经过去了，后来的社长应该被很多复杂的业务投资组合集团捆绑着。一个人居然能管电子业到娱乐业，真的让人难以置信。
丸山：就因为那样，所以说创业者们都很厉害的，决策也非常的迅速。创业者们过世，社长也随之更替，创业者们原来是出于什么考虑才把事业做得那么复杂的，也就没人能说得清楚了。
时代在变，外部的人都说「彻底的统治管理」，政府的人说「要在董事会增加社外董事」「股东意识经营」等。在还没准备成为社长的情况下就被这些麻烦的事情压过来，然后被人命令「去做社长吧」，在这种状态下就任索尼的领导人，肯定得晕头转向。
要把索尼集团这些个生命周期和特征都不同、几乎没有协同效果的业务规划整合，眼前要怎么去经营，将来要成为什么样的企业，谁都无法想象。这个答案大概只有盛田先生才知道了。
索尼并没有做中长期的播种
记者：你觉得今后索尼应该成为什么样的企业呢？
丸山：我也不知道索尼以后应该成为什么样的公司啊，说这些事情可能会引起像晕光作用一样的后果。粗鲁地说，索尼的「硬件公司，技术公司」时代已经完结了。
现在索尼的图像传感器等业务发展得不错，业绩也在回复。图像传感器的根本是30年前的岩间和夫（前索尼社长）先生播下的种子，现在终于结果了。这种长期的播种最近都没有在做，现在也没有。因为没有为将来播下种子，所以就算现在有回复的趋势，以后会变成怎么样那就很明显了。
太多的日本人对索尼抱有不切实际的幻想，他们以为索尼还能像以前一样，但索尼并不是一家技术公司。索尼要进入新的成长面，就必须先认清现实，逃离「技术」这个像诅咒一样的东西。然后自由地去构思，才能看清接下来的路。
索尼现在已经是以娱乐事业为核心，用软件与产品给用户带来快乐的公司，不要以为还和以前那个做硬件的公司一样。虽然还能认为「索尼的产品好厉害」，但实际上并不是什么军用级产品，大半都是娱乐向的技术。所以今后肯定不是电子向，而是以娱乐向的路线为中心。
最重要的事情再说一遍！索尼的本质就是高级玩具公司啊。
帖子845&精华&积分7670&激骚172 度&爱车&主机&相机&手机&注册时间&
索尼衰落真相调查(8)：不具备技术判断力的悲哀
第二章的人物是伊庭保先生，1995年他在出井体制开始的时候出任初代CFO（最高财务责任人）。他是被丸山茂雄尊为老师的人物。当时索尼的附带利息债务接近2兆亿日元，相当于索尼当时销售额一半左右，今天我要采访这个危急关头出任CFO的人。
1935年生于东京。59年东京大学法学系毕业后，进入索尼。78年任瑞士索尼海外总经理。83年兼任索尼国际财务社长，索尼商务社长。86年资材管理本部长。87年索尼董事。88年索尼生命保险社长。92年索尼专务，94年索尼副社长。95年索尼CFO就任。99年退任CFO，同年就任SCE会长。2000年索尼副会长。2001年索尼顾问。2004年索尼金融控股会长兼社长。2006年退任索尼顾问。
记者：伊庭先生曾于2014年11月开始多次向索尼的首脑阵营递上经营改革提议书，这对一名多次身居索尼要职的退休员工来说是一个异例。你的本意是什么啊？
伊庭：首先你要知道，这并不是突发奇想，是我看到索尼这十年来长期经营不振而做出的行动。
2006年开始索尼的顾问制度被废止，我就从顾问的位置上卸任了。虽然肩章上写着索尼社友的字样，但是自那以后索尼的一切事务就与我无关了。那个时候开始，不只是退休员工，就连社员里面都传出对有关霍华德·斯金格经营的忧虑。但是我对于前景还是保持乐观态度的，因为索尼人才雄厚。就算是一时出现问题，之后也会好起来的。
关于将电子事业里以电视部门为中心的急速收益性恶化再振兴这件事，我很看好中钵良治先生（曾任索尼社长）。他和斯金格不一样，他是技术型的。只是他专攻的是磁性产品素材这一块，经营索尼必须要对全产品类别都要有所掌握，这个担子对他来说很重。他虽然成为了电子业务的CEO，但是并没有得到社内外的期待。
「没有让技术人才得到发挥」
记者：在那之后，中钵先生离开了社长职位，然后进入了会长兼CEO的斯金格再兼任社长的时代了。
伊庭：斯金格当时指名了4个人作为下次CEO的候补，他称之为「四个火枪手」。虽然里面有两个技术型的人才，但是被斯金格判断为不合适。最后是非技术型的平井一夫成了斯金格的继任者。
斯金格作为领导人，他应该是理解技术的重要性的。但是，他认为那些索尼元老级的技术人才并不适合经营。中钵先生从一线退下来后，索尼的社内董事里面就没有技术型的人了。
理事级别的人事里面，也反映了斯金格的「技术型人才缺乏经营者资质」的想法。虽然不能很明确地说明，但是索尼管理者里面技术型人才明显减少的原因，其实不难解释。
2012年终于等到斯金格退下来，平井继任社长兼CEO。平井上任的第一年，因为把资产出售，所以连结最终结算呈黑字状态了。但是到了2013年由于电子业务赤字的原因，最终结算还是赤字。到2014年连续2年赤字，变成了没法看见业绩回复的兆头。
平井和斯金格不同，本来我期待着他会让更多的技术型人才参与到经营里去。但是，他没有这样做。到现在也没有让技术型人才发挥能力的机会。
「我实在不能忍受索尼继续这样凋零下去」
记者：平井成为社长，终于等到了日本人回归经营的顶点，但是状况完全没改变。你感到了危机所以才写了提议书吧。
伊庭：意识到这个问题的人不只我一个，很多退休员工都深有同感。虽然程度不同，但是我们都有一个共同的看法「让更多的技术型人才参与到经营里去」。于是我就自己分析了电子业务业绩低迷的原因了。
1994年，自PlayStation发售的20年来，索尼再没有推出能称之为革新时代的产品。我猜原因是因为索尼的董事会和经营层里，熟知电子业务的技术型人才太少。所以选任更多的元老技术人员到董事会、执行理事里面，让熟知技术的人才投入到经营里去，这是让索尼走出困境的有力办法，这就是我的想法。井深先生、盛田先生、岩间（岩间和夫，原索尼社长）先生，曾经的这些技术者们，创造了索尼光辉的历史。但是如今并没有继承这些传统，我实在是不忍心看着索尼继续这样凋零下去。
我怀着「必须要做些什么」的心情，向现在的首脑阵营写了赶快进行经营改革的提议书。不只是我个人的意见，很多退休员工也一起经过多次的讨论才完成了提议书。
和现任干部的讨论「一直都是平行线（毫无交集）」
记者：提交提议书之前，你和索尼宣传部门的干部讨论过了吧。
伊庭：提议书完成的时候，为了让企业管理的观点能反映出事实关系的正确性，我已经多次和索尼总部的宣传以及法务人员打过交道。只是怎么说呢，有点理所当然的吧。他们对于现在的董事会构成是一个拥护的状态。他们很多意见只是形式上的，他们缺乏了「对索尼来说最合适的董事会和经营构成是非常重要的」这种观点。所以我们之间的讨论一直都是像平行线一样。很遗憾，索尼社内把这种议论称之为“神学争论”，这个说法传到我这里来了。对于我这个「要经常去想怎么样才能让索尼更好」在盛田时代被锻炼出来的人来说，只能仰天长叹了。
于是我就萌生出「和他们说也没用」「只能直接向经营层陈述」的想法，也不和干部级别的人打交道了。最后经由他们听到的「对索尼来说最合适的董事会和经营构成是非常重要的」这件事，平井先生以及吉田（吉田宪一郎，现索尼副社长兼CFO）怎么想的根本不知道。于是，只能向经营层反复送上提议书了。
虽然写了多个提议书，但是都以深挖索尼经营结构的历史变迁为根据，详细地总结什么是对索尼最好的经营体制。
制造业的经营者应该是群「技术劳动人才」
伊庭：引用盛田先生的话。他经常说「经营者应当是技术劳动人才」。所谓的「技术劳动人才」是「不只要理解技术，看清技术的方向，还要有洞察未来能力的人」。我认为包括索尼、制造业的未来，都应该这样。特别是索尼，剖析历史来看，正因为有优秀的技术劳动人才担任经营者，才有了那段成功的光辉岁月。
根据事实来推导，假如经营领导人「不是技术劳动人才」的话，那应当在经营领导人的身边安排一个熟知电子业务技术的人才，让经营组变成由劳动技术人才所驱动，这样才是正途吧。
盛田先生在面对索尼困境的时候，对社员发表警句，鼓舞了大家。当时有一个会议叫「部课长会同」，那个会议是部长和课长同时出席，那时候大家直接聆听盛田先生的话后都感到很振奋。每句话都留在了心里，干劲就出来了。那时候出了很多名言。
「让公司倒闭的是库存堆积，那是消化不良，没有其他原因」「公司会选人，人也有选公司的权利。如果合不来那就算了」。他直率地诉说危机感，并把产品品质的下降认为是「悲惨的事情」，这些都是上世纪80年代的事了。
提议书「被完全无视」了
记者：提议书送上去后，平井和其他的董事们，这些经营层的人有什么反应吗？
伊庭：非常遗憾，多部提议书每次送上去以后都没有得到经营层的任何回复。他们对我提议完全无视的做法估计就是表明「现在的经营结构已经很好」。
花费时间总结出来的提议，平井先生和吉田先生再加上董事会、执行理事，谁都没给我回应和答复。这种完全无视的做法真的令人不舒服啊。虽然找那些为什么会被无视的原因根本没有意义，看来我们这些退休人员和现在经营层的价值观肯定是不同的了。
提议书成了铃木副社长提拔的因素？
记者：最后向索尼经营阵递交提议书是白干了？
伊庭：也不能完全那样说。提议书送上去后出现好的结果是，铃木（铃木智行，现索尼副社长）先生于2015年就任了副社长这件事。可能经营层会否认说「根本和你没有关系」。铃木先生作为一个工程师，在半导体为中心的设备领域里有着长年的经验，他是一个能为了电子业务再次振兴而燃烧热情的人。这是我从其他人那里听来的，他进索尼的时候就对周围的人说「我将来要成为社长」。有这种志气的人，不就能期待他能成为一个优秀的经营者吗？同样是技术出身的，他和中钵先生不同，应该是能期待的。
假如今后他能被选任为社内董事的话，不就能期待一下索尼的经营体制变得更加重视技术吗。虽然这个不能解决所有的问题，但我想这起码是个很大的进步。
非技术型的经营者过于重视数字上的改善
记者：要在这里公开伊庭先生全部的提议书恐怕是一件很困难的事情。就提议书里面关于「为何近年索尼的业绩会持续低迷」这个问题，你能详细的说明一下吗？
伊庭：非技术型的经营者过于重视数字上的改善，不管怎样都要在技术开发现场追求效率。这就造成预算管理和投资回收之间的平衡变得异常严峻，人事的评价也会过度地倾向成果主义。那样就会陷入急功近利的状态。当然，规定一定的时间是有必要的。但是有竞争力的、独有的技术开发，是需要一定时间投资的。「不轻易认输，不行也要继续下去」这种意识很重要，但是给技术人员一个安心的精神环境也是很重要的。
管理做得太过分，要技术员短期交出成果，这样就不会去面对风险。比起做出革新的东西，还不如做些短期而且没有难度的开发。最后就变成尽是去模仿其他公司的人气产品，然后加点机能就推出去了。结果像以前那样划时代的产品和服务，索尼不就再也做不出来了吗？我就在提议书里写了这些。
现在成为顶梁柱的图像传感器也要花时间来挣回成本，成大事的经营者必须秉持「不管花多少金钱和时间，总有一天会开花结果，相信这一点并依靠强大信念做下去」的判断力。但是，现在的索尼并不具备这样判断力的人才。
我没有看出近期索尼有为将来投资播种的行为，也没看出下一个支撑电子业务的台柱在哪里。像电子业务这种流水线一样的东西，利润会在某个时期突然中断。像图像传感器和PlayStation那样，给世人带来惊喜并贡献巨大利润，这种事是不可能持续的。这个事实是必须面对的。
创业者时代的井深先生、盛田先生、岩间先生、大贺先生在技术上都有着先见之名。能够指出公司该往哪个方向走，操控好索尼的船舵。索尼的竞争力是把基层技术员工的干劲与勇气呼唤起来，然后激发出一次次的变革。
现在电子业务到底要往哪个方向发展，从外部看也很模糊吧。社内到底是怎样说明的，这只能靠一些说漏嘴的话来推测了，只要不给第一线的技术开发人员带来不必要的猜疑就好……。
「平井先生缺乏经营者该有的见识」
记者：伊庭先生也主张索尼的退休员工进入董事会吧？这是从其他有相同主张的退休员工那里听说的。
伊庭：可能是传达错误了吧。我事先声明，我没有主张过「像我们这样的退休员工应该被选入董事会」，也不打算主张。持有这种主张的索尼退休员工可能确实存在，但我并不认为那是好事。退休员工们有各种的意见，这是事实吧。实际上以前有某个媒体就刊登了一篇有关索尼经营体制的文章「为了度过这场危机，索尼应当让盛田正明（盛田昭夫的亲生弟弟，原索尼副社长）先生成为索尼董事长，而安藤国威（原索尼社长）先生成为社长，建立临时的经营体制」。我对这个方案完全不能赞同。一切都与我无关，到底是出于什么样的意图才想出那种方案的我根本不懂。
让久夛良木健先生成为CEO这种“久夛良木期待论”的也很多。但是他本人却毫无这种想法，而且现在的社长还有CEO应该从现有体制里面选出来，而不是退休人员。我的提议书里面也提到，假如要提供一个能给退休员工提意见的地方，那就在董事会以外的地方开一个「咨询委员会」之类的机关，让退休员工在那边议论就好。
我的提议书里面想说的是「在现有人员的框架下，以现有的力量来振兴索尼的电子事业」。在这个前提下如果退休员工能够做些什么的话，我很乐意。
记者：伊庭先生在SCE担任会长的期间，与平井先生有过交集吗？
伊庭：那时候没怎么和平井有过对话。他在SCE的时候的确是和他见过几次面，我记得他给人的印象是个很诚实的人。但是非常的遗憾，就我回想以前以及他最近的发言，我认为他作为一个经营者对于电子领域的技术以及业务欠缺见识。
我的提议书里，在用词上可能会有些地方使用不当，但是我并没有攻击平井个人的意图。我只想让他理解两个重要的事，面对现实，以及让技术人员参与经营。
「索尼精神」成为空谈？
记者：在2015年的经营方针说明会上面，发表了要将索尼总部的电子业务解体，继电视部门以后，尽快地把音频、摄像、半导体部门各个细分化、分公司化。这个被称之为历史性的发表。分公司化后，社员当然也要离开母公司，谣言漫天。伊庭先生以及其他退休员工是怎么看待这件事的呢？
伊庭：将电子业务各部门从母公司剥离，向分公司化发展这个方针，其中的奥妙我是不清楚。总之因为说明不充分，才导致了各种看法泛滥。这是社员被动摇的最大原因。
老实地说，这让我想到「这是为了能够让产业更容易出售才分公司化的吧?」。因为经常让人看不到到底要干什么，所以才产生了各种臆测。现在索尼的媒体宣传能力也太差了，做这种发布，就没想过会对公司内外以及市场产生多大的影响吗？这个后面再说，其原因可能是索尼的企业理念没有明确地表达也说不定。
2015年的经营方针说明会里面，传达了3个投资方针的想法。积极的投资业务（图像传感器，音乐，电影，游戏领域），不怎么投资却能确保收益的业务（摄像，音响领域），基本不投资的风险管理业务（电视以及智能手机领域）。这给工厂员工看见的话，简直就是让人失去斗志啊。
索尼的设立意向书（公司成立的时候需要递交上去，表明公司经营理念之类的文件）写着，「自由阔达愉快的理想工厂」「去做别人没做过的事情」这些索尼的灵魂，到底去哪了？听到这些方针，接受「索尼灵魂已经消失」的人估计不少吧。
财务方针上，合并结算的「ROE（股东权益报酬率）10%以上」，各个业务的ROIC（投入资本回报率）的设定目标数值已经发表了。只是最大的问题是，从电子业务的目标来看，没让人感觉到有创造新东西的意图。我已经离开索尼的财务一线很久了，我的感觉是，以现在索尼的财务状况“ROE 10%以上”这个目标非常具有野心。这里面到底预见到了多少风险也不明朗，我担心为了达成这一目标，培育具备长期投资价值的新业务将会变得非常困难。
各个业务的ROIC最后也是着眼于资本成本指标。虽然说明了目的是「为了有规律的经营」，只要产品的研究和开发不会变成追求短期回报就好……。
出井时代的「EVA（经济附加值）」功过
记者：索尼曾经也在公司里导入数值管理目标吧。
伊庭：回头看，在出井先生的时代，导入了被称之为「EVA」的指标，资本效率变得严峻了。我担心ROE和ROIC的数值目标也被这种恶劣影响给波及了。EVA虽然是一个有资本成本意识的指标，但事先并没有为工厂而预先设计好，导致出现混乱了。结果，并没有达成最初的目的，反而让管理变得越发追求短期效益。结果就是技术员和业务员的萎缩，成为索尼的优点“自由阔达的开发环境”被阻碍的原因之一。
说起来这很简单，因为投资被抑制，数字自然就变得好看了，所以才会受到好评啊。那样只要不去投资有风险的业务，评价下调的风险也会降低，低廉经营的方针就流行了。不去挑战的人增加了，公司也就变得异常了。
世界智能手机成长达到顶点，以及iPhone的减产到底会引向何方，虽然现在还不知道，但我们可以看看图像传感技术作为台柱而培养的历史。图像传感技术之所以拥有竞争力，因为一开始的时候谁都没想过能实用化，只有索尼不断挑战，持续开发而结果。当时的经营层对于技术发展趋势的判断有先见之明，他们坚信着就算是短期内不出成果，凭着「这个技术是中长期经营所必要的，卑躬屈膝开发吧」的信念只要一直忍耐就会成功。图像传感器是在技术型的社长岩间先生的指示下开发的，要产生收益那要花费相当长的时间和财力。正如他所说的，「要到我不在的时候才能带来收益」。
经常出现意味不明口号的出井时代
伊庭：回头看出井先生作为经营领导层时代的经理人体制，我是不懂那句振奋索尼的「要做第二次创业」的意思，但是和盛田先生等的创业时代不一样，只有口号却没有实际行动。他提出了「第二次创业（リ・ジェネレーション）」这种意味不明的口号，打算断绝过去的关系，甚至还想更改那个有名的索尼「设立意向书」。那真的是难以理解的行为。
盛田先生于1976年就任索尼CEO的时候，为了集思广议，而在执行的最终决策机构（日语：最高意思決定機関）里设立合议制的经营会议。出井体制开始的时候这个会议还能发挥作用，但是后来就没有好好的发挥了。最后因为出井体制下的结构改革，盛田先生所导入的合议制被废除了。于是，CEO的个人经营权力就扩张了。
我想这是一个非常有问题的决定。结果导致技术员不能靠近经营中枢，就连和自己（出井）持有不同意见的技术员、部下等都被排除掉。出井担任CEO的时候，是个不只是技术，连能理解经营和商务的技术员都培养不出来的时代。
记者：也有「退休员工不应该对现任员工说三道四」的意见出现，是现在的经营层感觉到厌烦吗？
伊庭：一般都会那样吧。只是，我不想狡辩，我的提议里主要说的是董事会的构成。虽然我只是一个爱着索尼的退休员工，但我也是作为一个股东在提意见。不只是对经营者，也想那些社外董事听听我的意见。
帖子845&精华&积分7670&激骚172 度&爱车&主机&相机&手机&注册时间&
索尼衰落真相调查(9)：让出井继任CEO就是一个错误
记者：伊庭先生认为索尼在经营上走错方向，是在出井先生时代就开始的吗？
伊庭：出井先生作为领导者是懂得技术的重要性的，但是他并不了解对索尼来说必要的技术是什么。
我读过一篇关于苹果创始人斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克的文章。里面的内容真的感同身受，我对索尼一直都是那样的感受。采访中沃兹尼亚克说「经营阵中必须要有理解技术的人，而如今苹果公司的经营就像是一部只用一个引擎的飞机一样」。然后他也分析了「苹果原来是以索尼为目标在追赶的，现在索尼凋零是因为他们没有了消费者的眼光吧」。
之所以会有这样的看法，恐怕是因为以前出井先生在美国展示会上，自以为是地发布了两款同样是索尼的，但是根本没有互换性的随声听。那根本就是脱离消费者眼光所开发的产品啊，在盛田先生和大贺先生担任社长的时代简直就是不可想象的事情。
另一个典型的例子是，从机器人业务撤退。当时机器人业务虽然是赤字状态，但是那可是一个长远而必要的技术。这个是不应该停止开发的项目，需要花时间培养的、代表未来的萌芽居然被经营高层主动摘去了。
索尼曾经是一家一直引领变革的公司。那时候熟知技术的人员在经营者那严肃的眼光下，经常集中于技术开发的范畴。不能说所有的判断都是正确的，但是至少在创业者时代的索尼都是伴随着人气商品成长的。这样想的话，正确判断的可能性还是很高吧。
「现在的索尼看不见企业理念」
记者：那伊庭先生认为索尼该有的样子是什么样的呢？
伊庭：用佛祖一般的说法，经营者其中的一个职责就是揭示企业理念和发展规划，现在的索尼根本不知道这些。虽然公司的主页上面写着，但是非常的暧昧，要说那是企业理念和发展规划的话对员工来说太难理解了。
像美国的GE那样，就算是曾经长期经营的业务，只要竞争力下降不被需要后，就会被立刻放弃并开始新的事业。但是，创业时期延续下来的基本业务还是很被重视。这种经营方式不也是有吗。
公司应该走的方向，企业理念以及发展规划应该在董事会、经营阵里议论过后公开明示，并明确为了实现以上问题该如何行动的策略。
比如，让像盛田先生那种能看透技术发展前景技术的劳动人才，参加董事局会议并尽情讨论的前提下，最后得出「现在电子业务已经很严峻，强化娱乐路线吧」这种结果的话，那就没有反对意见。现在退休人员和社员心里都不是滋味的原因在于，索尼公开的情报里面看不出公司到底有什么目标等这种公司理念和发展规划。
没有让人想到他们有好好讨论过，暧昧地让人看不见到底要走向何方。不管平井先生的发表说得怎么好，都不会让大家得到认同。这只会被人猜疑。就算是业绩再好，这种没有轴心的短期方针随时都会出现问题，中长期计划的话也会陷入混乱状态。
索尼这个企业不只是电子，还是一个手握音乐、电影、金融等多种业务的联合大企业。这个完全没有协同效应的投资组合体经常被批评，但是做了这种业务投资组合的盛田先生应该是考虑到了种种事情才这么做的。他说过「给人们美好的生活，不只是物质的，还要有精神的」。事实上，这种投资组合就是实现这句话的吧。
「奇人怪人」消失的索尼
记者：自称是伊庭先生弟子的丸山先生主张了「索尼应该走娱乐路线」的看法。
伊庭：让不同的人自由阔达地讨论，这是盛田先生的风格。有多种的意见这个不好吗。
我理解「索尼有多种的业务，不盈利的电子业务应当放弃」这种意见，而且也知道有人认为这种说法是正确的。问题在于，现在的索尼并不让这些问题明确化。经营层正式地完全地否定了要从电子业务上面撤退，而强化娱乐金融事业的外界猜想。但是，却打出了要把电子业务分公司化的决策。看着这个做法，虽然嘴上面不说，但就是想着要把电子业务更容易出售嘛。这种毫无整合性的做法，不就会给人们带来混乱吗。
我个人的看法是，电子业务目前的形势还是可以的，没有必要抛售或者撤退。继续实施技术革新，每当新技术出现的时候总会带来新的商业机会。虽然像电视这样的产品，索尼在价格战中赢不了，但只要抓住发展中国家以及其他公司难以复制的领域，那就能发掘出拉开差距的业务。
要实现这一点，技术层就必须要层层细化，这个是难以否认的。例如以开发了PlayStation的久夛良木先生为代表杰出的奇人怪人，现在已经不在了。
这也是20年间生产不出索尼特有的革新产品的原因之一吧。但是就算是没有那种杰出的人，我也很期待还留在公司里的优秀技术者。希望给他们一个能够活跃起来的环境，改变现在为止对技术的轻视以及中长期的工作难度。然后不应该踌躇于接受那杰出的奇人怪人。
就算管理强化了业绩也不安定
记者：最近有声音指责索尼的企业管理不完善。
伊庭：出井先生作为领导的时代里，索尼取消了决策委员会这样的机制，我当时也认为这是没必要的。因为董事会里面社内的人占了一半以上，像小林（小林阳太郎，曾任富士施乐的社长以及会长）先生作为董事会的议长，他非常努力。
问题是，在那之后领导层的权限被过度的强化了。一直以来经营上的决策都是集众人的尽情讨论后，再作最终决定的合议制。后来以「因为职责所在变得暧昧」的理由，而变成CEO独行裁决了，而这个人就是出井先生。
后来到斯金格的时代不是被更加滥用了吗。技术系的社内董事逐渐减少，社外董事占了过半数。这样董事会的构成就完全变味了。如果说能回到成长道路上来的话还好，但是糟糕的业绩摆在那。现在看来，这确实做到了日本政府要求董事局里面必须有社外董事的要求。但是以当时的情况来看，社外董事占了一半的情况极其反常。尽管采取了先进的管理，但因为业绩并没有安定下来，所以说这根本不能算是经营强化嘛。
我猜想，增加社外董事的目的不是基于强化管理并带来业绩改善，而是另有目的。当时，就技术系社内董事减少的原因，我问了担当董事会的事务局干部，但是他们并没有给我一个令人信服的答案。表明上是个管理强化的先进企业，事实上并不是这样。而如今这种扭曲的经营体制居然还在延续，真的很遗憾。
索尼虽然提出了企业管理准则的实施状况报告书，但是有几个点还是难以接受。例如，最基本的企业理念和发展规划没有写。只是不友善地写着「企业理念就参考官方主页吧」。事实上就算登上官方主页的参考部分，那里的企业理念以及发展规划在文字上也不见得能解释清楚。虽然企业任务有写，但那和企业理念是根本不一样的。
我看了丰田汽车等几家公司的企业管理准则实施状况报告书，都很认真地记载着企业理念。在报告里也要求说明，有没有社长后继人培养的程序，但是索尼的报告里并没有具体的说明。
被丑闻所害的真索尼后继人
记者：为什么大贺先生当时会选出井先生当后继人呢？
伊庭：大贺先生心中所想的只有他本人才知道了。但是以前大贺先生曾说溜了嘴「是用排除法决定出井先生的」，某种意义上那是真相吧。这不只是索尼，不管什么企业，后继人的选择难度都能编成一个故事。
大贺先生原来想要选一个熟知技术和商业的人指名为继承者的，他心里面决定了是M先生。但是M先生居然传出丑闻了。因为这样，就算M先生是多么优秀的技术人员，兼开发了人气产品，他也不能成为社长候补人员。如果不是这个丑闻的话，M先生就会是下任社长了。然后能继续延续着技术人才把持经营的方针，可能就不会形成现在这种轻视技术的经营体制了吧。M先生的事情还没完，大贺先生其实选定了能和M先生抗衡的另一个候补，但是因为其他的事件，大贺先生只能忍痛把那个人也放弃了。
那就是策划系的I先生。I先生觉得M先生因为丑闻的事情而成为不了下任社长，于是他就摆出一副「我就是下任社长」的态度了。那时候大贺先生因为生病还在疗养，正好那段时间I先生就像社长一般地处理经营的事情了。病愈后的大贺先生回到公司后，对I先生的所作所为大为不满，最后把I先生踢到分公司里去了。
（在诉说大贺社长后继人故事的伊庭先生，摄影：北山宏一）
「后继人选定有损索尼的品位」
记者：大贺先生认定的人最后都没有了。
伊庭：最后，最头疼的当然是大贺先生了。大贺先生认定的候补人里面一个人因为丑闻下马，一个人是自作自受。到底该选谁，他和人事担当委员以及指名委员会的委员长商量过吧，但还是没选出候补人。
就在这种状况下，有「从今以后就是IT时代了」「网络在世上产生了巨大的变化」这些报告被送到大贺先生那里去了，我记得提出这些的就是出井先生。然后就变成了「我理解从今以后IT领域非常重要，那下任就让出井试试吧」。
到社长指名为止都不是很顺利，那是肯定的。像对因丑闻落马的M先生的中伤，以及M先生落马后媒体对社长人事的起哄，索尼的品位被严重损害了。
社长的人事委任是被现任社长指名，然后再由指名委员会追加承认。这是一直以来日本企业的流程，现在也是，应该没有变化吧。斯金格和平井社长上任的时候，应该和当时也是一样的。
由现在的经营领导人选出来的继承者是不是最好的，这无法判断，而是会去验证其对于公司发展是不是合适，能不能发挥作用。基于法定设想出来的指名委员会和董事会能否自动地选出下任经营领导这件事，难度很高，也不现实。
我期待着平井先生能够切断现今为止的这种做法，现在的董事会和指名委员会成员能够更认真地去处理继任者的事。
「没有收到出井先生的商量邀请」
记者：当大贺先生把权力移交到出井先生的时候，伊庭先生在索尼集团里面是处于什么位置呢？
伊庭：大贺先生在索尼社长问题的事情告一段落后，把我从索尼生命调回索尼母公司，暂时就任副社长。去了分公司然后又被调回母公司，这真的是没想到。在索尼生命担任社长真的很有意义。
然后在1995年成为了第一代CFO，我想这里面的人事多少有点考虑到政治成分。当时出井先生在董事会里是排最下面的，而媒体却在吵闹「在14人里面脱颖而出成为社长」，所以那时应该是为了照顾到我们这些前辈的感受。虽说如此，但我打算做好无愧于「企业价值看门人」的CFO这个角色。
记者：伊庭先生当时身居CFO这个要职，我想应该能直接给出井先生提出意见的。在索尼母公司的经营层，不是能做些什么吗，你没有这样的后悔吗？
伊庭：能够和出井先生直接会面，并且商量的话，我应该能很好地发表自己意见的。但是，那种机会几乎没有。现在回想起来几乎是不可能的事情。偶尔想起，当时真的没法做出一体化的索尼经理人队伍吗？这里就不想多说了。
出井先生担任社长的时候，不是被媒体报道说是做出了很不错的业绩。但作为结果来看，那不过是继承了大贺先生作为社长时所遗留下来的遗产罢了。
出井先生凭借着热情以及「第二次创业」的象征，想要做点新的事情，这点我是能理解的。只是我和他不是很熟，他整天用「要把过去的所有障碍全部抛弃」的说话，不怎么引用创业理念书里面的东西了，然后开始动手做「新的经营理念」。结果索尼精神变得淡薄起来，就他那种做法令我产生了很大的违和感。
出井先生对人的喜欢厌恶表现得也很极端，对讨厌的人会疏离得很远。与自己想法不合的开发就会以「毫无未来可言」而被终止，索尼曾经拥有技术者喜欢的公司风格，以前在索尼工作过的不存在奖物理学奖得奖主江琦玲於奈先生说过「索尼曾经是有序而混沌」，就是他说的那样。
而那种理想的环境就在出井体制下消失了。
回头看，索尼的后继人培养以及权力移交都不是在理想的状态下完成的。作为盛田先生的理想接班人而备受期待的岩间先生早早地过世，而之后的大贺先生也难说很热心于培养继任人。
到大贺先生为止，创业者时代已经划上句号了。看准时机给那些具备社长资质的员工给予身份转换的条件，并培养好他们，这件事没有做好吧。我也没有办法，我想有系统的CEO培养程序是有必要的，我想把这些想法传达给那些将来支持索尼的人。
「应该更早地进言美国电影公司业绩不佳」
记者：为何盛田先生和大贺先生对美国公司的散漫经营放任不管？
伊庭：这倒是非常有名的事情，不只是高价收购了电影业务，然后居然还放任美国人自由经营了。因此索尼背上了接近一半营业额的有息债务，幸好当时的电子业务状态良好，索尼的经营并没有陷入困境。
开始收购美国电影公司的时候，大贺先生非常地踌躇，但是盛田先生强烈认为「索尼的未来必须要有电影公司」。从盛田先生的角度来看，那是可以经营的业务，所以事情就成了。我担任母公司CFO之前，就听说过美国电影公司的惨状。美国本土的CFO也曾经警告过「这种状况不好」。
我也向大贺先生进言了，但是大贺先生说「要相信他们，看起来很大手大脚，但那就是电影业」。我觉得那也太过火了吧，大贺先生的经营哲学是「新的业务经营，就全面交给选任的人」。可能是索尼音乐公司CBS经营成功的关系吧，大贺先生所定下了独立自主路线，甚至严禁索尼电子业务的人才去踏足索尼CBS的程度。
但是就算多么信任美国电影公司的经营管理，到了出井先生担任社长后，大贺先生也同意了出井先生提出的电影公司经营层替换建议。这可能也是出井先生被大贺先生指名为社长的原因吧。
这是我作为原CFO一直后悔的事情，我应该更早地进言电影公司的经营问题。
接近2兆亿日元的有息债务是怎么处理的？
记者：作为CFO的时候，面对庞大的有息债务，具体是怎么处理的？
伊庭：当时索尼背负着接近2兆亿日元的有息负债，看到那个数字后作为CFO我有种「必须做些什么」的强烈想法。只是不能一下解决，只能从可以应付的地方开始着手。
首先是财务资金流动管理的正常化开始，具体就是创建外汇和资金流动的一揽子管理效率化计划。例如某分公司接受美金，但是其他的分公司就支付美金，这样抵销的话对外汇的抗风险能力就能增强。以及每个分公司对银行的交易不平衡问题，有的公司拥有大量资金能存进银行，然后有的公司就从银行那里借钱。有这种抵销的话，就能有效地管理资金了。
因为集团各公司向银行交易这事情效率低下，曾经出过以母公司集中管理外汇交易和流动资产管理（cash management）的方案。后来在伦敦做了据点，开始在那里集中管理全世界索尼集团（除金融部门）的外汇交易和流动资产管理。
只是，要增加资金的话，当时作为索尼最大利润贡献的电子业务就必须加把劲了。不能否认电子投资的纪律有些宽松，所以电子业务的计划精度要提高，努力做出就算出现意料之外的市场波动也能承受得住的经营计划。
各部门各自做出业务计划，他们曾经是联合的，但不是各个部门数字上单纯的连结。深入分析各个部门的业务有多大的风险，再在那基础上做出连结的数字，把风险归纳进去作出业务预测。
当时幸亏电子业务有确实的利益，但是也并没有过度依赖，业绩预期的制定也是挺保守的。不只是数字上的管理，我也着重于亲自到现场察看后，再分析商业风险。
我虽然在1999年退任CFO，但是在2003年的时候索尼危机就出现了。我所做的并没有被延续下来，这里面的一个原因是我以「眼前的顺利状态会持续下去」这种充满希望的前提做了业务计划，预想和现实出现了巨大的差距。
盛田昭夫和伊庭保的相遇
记者：索尼的退休人员里面分为信奉井深先生的和崇拜盛田先生的两派。而伊庭先生是比较接近盛田先生的，可以看出来你对他的尊敬。那个契机到底是什么呢？
伊庭：井深先生喜欢技术，技术员和井深先生接触的机会自然就多。他经常在研究所和开发现场走动，就算是不认识的技术员他都会去问「你在做些什么呢」，让人感到技术交流的花朵在盛开一样。井深先生很喜欢做这些事情，所以他就把经营完全交给盛田先生了。
我开始的时候是被派到专利部门的。在那个必须向美国这个技术发达国家学习的时代里，会发生美国企业就专利问题的投诉以及专业侵权的诉讼，而我当时就是要处理那些问题还有做相对应的部署。
盛田先生和岩间先生非常懂得专利的重要性，他们会积极地亲自参与进去。因为那种关系，我要协助盛田先生等这种交集就增加了。当时索尼并不太懂美国的法律知识，就算请了美国的律师也花了很大功夫去学习。
第一次在工作上认识盛田先生的时候是，参加磁性录音带专利问题会议的时候吧。对他的印象是「他不是一个法律专家，却能用很符合法律逻辑的观点去表达意见，真是一个厉害的人」。
盛田先生给我布置了很多作业。他会问我「关于这件事情，我是这么想的，你有什么看法」「有替换后备方案吗」，这种事情我就要反复地赶紧作答。日积月累，他可能有了「伊庭这个人靠得住」的信赖感吧。
坚持摸索进军金融业务的盛田昭夫
记者：盛田先生所描绘的金融业进军计划里，伊庭先生充当了左右手的作用吗？
伊庭：因为拥有担当海外企业的诉讼和契约交涉的经验，当时海外销售的职能和分公司交换，也兼任海外营业部，于是在1978年就被任命派往瑞士据点了。当时那边是欧洲的指挥中心，欧洲的业务计划都在瑞士汇总到一起。
瑞士的据点位于苏黎世郊外的楚格州，设立时间可以追溯到1958年。瑞士是一个低税国家，而且州与州之间的税制也不一样，楚格是瑞士里面最低税的州，盛田先生等到这些情报后就立刻着手实践了。
盛田先生是一个善于看透事物本质、富有先见之明、准确判断状况的人，出示具体的方针，具有说服力，那就是他最大的魅力。
我记得是1970年的时候吧，盛田先生说「我想让索尼也拥有银行」。他给出了一个课题「能不能进军银行业务，先从法律方面研究一下吧」。我当时兼任着法务和海外营业，虽然现在的索尼法务部门人数充足，但是那时候连10个人都没有，拥有金融业务知识的人更是没有。
在那种体制下，索尼要研究进军银行的事情简直就是乱来，但是我们跟银行调动过来的人才一起学习了。以日本里面，制造业的公司能否持有银行开始讨论。以当时的情况来看，其结果简直是没可能的。
但是在那种条件下也不会放弃，那就是盛田先生。他曾经提出过「收购海外的银行，然后再开设日本的分行，这个方法怎么样」的想法，我们想「不愧是盛田先生」。但是经过调查后还是不行，虽然结果如此，但还是不放弃，陆陆续续提出各种想法的盛田先生真的是很厉害。
最后，并不是银行的金融业，而是首先和美国的保诚保险公司合并成立人身保险公司，之前一直学习的金融知识终于能发挥作用了。这就是现在的索尼生命。
（1991年开设的索尼Pruco生命改名为索尼生命的庆祝会合照。中间是盛田昭夫，右边是伊庭保）
记者：索尼金融业务在那之后，曾经被讨论过出售的事宜。
伊庭：那是出井先生在2003年作为经营领导的时候了。那时候他想强行出售索尼生命，他列举了「人身保险对索尼来说是不必要的业务」「人身保险业务没有未来，要卖就趁现在」「把出售得来的资金用于电子业务」等理由。
对索尼生命的社员还有索尼生命的退休人员来说，那是向全新领域进军，是如同索尼精神的儿子一般的存在。所以，索尼生命的有关人员都向出井说明情况，但是并没有效果。除了前社长以外几乎所有的人都反对了，因为觉得将来很悲观，所以很多人寿保险规划师都自行辞职了。最后所幸经济环境恶化，出售计划被搁置。
再后来，索尼的电子业务持续凋落，而索尼生命的业绩持续上升，成为了索尼集团整体利益的支柱之一。如果那时候卖了索尼生命，那可能现在就要出售中国和台湾的电子业务公司了，想起来都打寒颤，到那时候就会说出售索尼生命肯定是出井的错误。
记者：伊庭先生现在暂时不做新的提议书，今后有什么活动呢？
伊庭：我想要倾诉，索尼还有很多值得挑战的领域。首先做好企业理念，并指明应该走的方向。然后就是让技术人员更好地参与经营的计划，让持有的知识型财产得以发挥作用。不足之处可以从外部吸引人才，再建能够产生时代革命的经营机构。
为了开展新业务，向社员开展招募有关SAP（种子加速计划）的提案，但是收效甚微。在SAP领域里，其他公司已经在做智能锁和智能手表的业务了。索尼的话，应该要做出其他公司都想不出来的产品或者服务。
去年我出席了股份持有人总会，我虽然有很多主张想举手发言了，遗憾的是并没有被点名。但是我不会放弃的，今年我还会积极举手。虽然被限制在「一人一问」，不过大家肯定有很多意见想要告诉现在的索尼经营层。
当时股份持有人的发问还没全部问完就中断了，这到底是怎么想的。不只是退休人员，那些善良的、喜欢着索尼的一般股份持有人也会出席。大家都很担心现在的索尼到底在想什么，索尼到底会变成怎么样，应该让股份持有人尽情发言提问。
帖子845&精华&积分7670&激骚172 度&爱车&主机&相机&手机&注册时间&
索尼衰落真相调查(10)：工作必须要带着玩乐的心态
今天的采访对象是开发了第一代随身听的大曽根幸三先生，只要是对索尼有所了解的人相信都听说过这个名字。大曽根幸三曾担任索尼副社长，但更多时候他更愿意将自己定位为一名技术开发者。他强调技术的重要性，并深谙过去索尼之所以成功的道理，那就是给予技术开发者一个自由、宽松的环境。这听起来很简单，但做起来很难。那么在大曽根幸三管理索尼音频业务的时候，他是如何贯彻这一点的呢？
以下是采访原文：（原标题「管理层的跋扈导致索尼失去人气」，刊登于日经BP日文站；作者，宗像诚之）
连载第三篇的采访对象是开发了第一代随身听、传说中的技术员大曽根幸三先生。我用了3天时间，询问他与井深大、盛田昭夫一起开发随身听的秘闻，以及为什么以索尼为首的日本电机产业会开发不出新的东西。
大曽根幸三：
1933年生，56年日本大学工业学部毕业后进入Miranda Camera公司（日本的照相机企业，1976年倒闭）。61年进入索尼，一直负责音响领域，从卡式录音带到MD，还有随身听系列的开发。89年担任常务，90年为专务，94到96年为止为副社长。2000年就任Aiwa会长，2002年退任。
记者：提起大曽根先生，首先就会想到你是索尼的象征随身听的第一代开发者。可以给我们说一下随身听的开发原委吗？
大曽根：以前的索尼是不怎么重视市场调查的，所以才会做出崭新的产品。这种做法是基于「世上没有的东西，问消费者也是白搭，根本问不出想要什么」。制作第一代随身听开始的时候也是这样。原本是井深先生去海外出差的时候，想在飞机上自由地听音乐，他就问「有没有什么有趣的东西？」。当时我在负责磁带录音机，所以就说起这事情了。
我们到了索尼开发工厂开始摆弄小型磁带录音机，试着把它从单声道改成立体声。虽然是台能放在手上的小东西，但是没有耳机的话就出不了好声音。于是我就被井深先生拜托做出能上飞机的样品机了。要把这么小的东西立体声化，只能把扬声器和录音功能去掉，变成只能放播放的单放机。这就是第一代随身听。
「想要做什么事就瞒着上司」
大曽根：看到样机后，井深先生非常高兴。他从海外出差回来后就说「这个，非常好」。但是我的直属上司则表示反对「这种没有录音功能的东西你做了有什么用」。开始的时候真的太糟糕了。而大贺先生也和我上司保持一样的意见，他说「没有录音功能就卖不出去」，但那时候刚好大贺先生长期住院了。对我来说，这是越过大