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高管打算离职，要把他的小团队也带走，我该怎么办？
本话题来自：
　　我们是一家销售性质的农机公司，老板负责公司的日常运营，营销总监全权负责公司的销售工作。由于销售总监是一年前来公司的，这一年中陆陆续续招了一些他以前的下属来公司任职，我曾经提醒过老板，营销总监这样培植自己的势力，可能会给公司带来威胁。但老板考虑到营销总监用自己的人，合作起了比较顺手，也就没有过多干预。　　现在一年过去了，可能是由于老板最初的承诺没有兑现，又或许是其他原因，营销总监打算离职，听说他手下的那些人也都打算跟着他走呢！　　请教大家，像这样高管打算离职，要把他的小团队也带走，我该做些什么？
我，经历过类似的情况。
销售总监带走所有的人，本身对企业来说也不是好事，因为一旦都走了，那就面临客户资料的丢失和销售部门职能的丢失。所以我们还是要有应对的准备：
一、高管入职前签订保密协议或竞业限制协议
签订的好处是，可以保证在他离职之后，你公司的很多资料不会被他带到竞争对手处，也可以防止他另起炉灶与你抢饭碗；
二、规范化管理
小企业靠人治，大企业就要靠制度治。公司要慢慢建立起机制，用制度去管理，比如客户关系的维护，不要全部都丢给一个领导，而要分部门管理。就像清朝的八旗制度，就像一个旗的旗主造反，也难成气候，因为还有其他旗效命皇帝。
三、细节化管理
公司对外联络的方式，都以公司为名义。例如邮箱，电话，这样在总监离职的时候，可以把这些邮箱和电话收回来，可以最大限度地保证公司客户不丢失。
四、公司的实力打造
这是防止出现案例中问题的最根本的方法。客户买你的产品，不是看你这个人。员工为企业打工，也不是看这个上司。如果公司不断强大，产品比其他企业都好，我想客户跟这个销售总监关系再好，他也不会傻到去买一些明显比你公司差的产品。员工也不会一根筋地跟着这个总监去一个明显比公司差的公司。就像阿里巴巴的销售总监去了一家只有两个人的创业公司，你觉得他的下属会跟着去吗？会，他们都过去当老板了。作为hr，我们可能无法更快地去提升企业的实力，但是我们可以提升员工的归属感。这些下属那么轻易就跟着总监离开，也是做hr的失败。告诉那些人，总监离开了，你们的机会就来了。
不要花时间去追马，用追马的时候去种草，待到春暖花开时，就会有一批骏马任你挑选。人来人往，再正常不过。作为hr，能做的就是尽快招来合适的人，然后尽力留住合适的人。不合适的人，留住，你也不会幸福！
一、案例分析
案例中的事实是：以销售为主的公司由营销总监全权负责销售，营销总监入职一年来陆续招进很多前下属，老板对此并未过多干预；当前遇到的矛盾是由于某些原因总监打算离职可能会带走他手下的那些人。问题是“我”该怎么办？
二、解决办法
1. 弄清事态的进展
案例描述的内容比较模糊，有几个关键环节不够清晰。如果不把弄清楚，哪怕是人力资源经理，也很难有所作为，都会是瞎忙活。具体如下：
第一，营销总监“打算离职”是什么情况，是私下说说，还是已经提交离职申请了，或是跟老板正式提过但还没有下文？第二，营销总监离职的原因“可能是……，也可能是……”，模棱两可的原因最容易带来不利影响，因此需要通过综合多方因素去分析营销总监离职的真正原因，不能妄加猜测；第三，案例说“听说那些人会跟着他走”，营销总监的影响力究竟有多大，他身边有多少死党，还有多少无所谓跟着谁干的人？第四，老板对这事是什么态度？虽然描述中未提及，但事已至此老板必定会有所了解，而且很可能有一定的考虑，他是什么想法？
2. 与老板达成一致
通过上述问题的澄清，关于销售总监的去留可能有几种情况：A.一定会走，而且是尽快，一两周内；B.一定会走，但没那么快，一两个月内；C.可能会走，可能不会走，关键看老板；D.不会走，所谓的离职并不是真的。关于老板的态度也可能有几种情况：A.强烈希望销售总监留下来；B.希望这个营销总监走，并且有新的人选接手；C.希望这个营销总监走，但没有新的人选接手；D.营销总监走与留都可以，没有太多想法。
针对这样的结果，从有利于公司发展的角度进行利弊分析,并且达成一致的观点。根据案例描述，我猜测最可能的情形是B+D或C+D,也就是说，营销总监可能走，也可能留，即便是走的话也没有那么快。在这种情况下，老板的表现最为关键，假如他能够打动营销总监使之留下，那么这个事情就是一场虚惊，同时也给老板提了个醒。假如营销总监最终还是要走，那么与老板达成的共识就包括：一是如何控制客户资源和收回相应的授权；二是如何在最短时间内找到相对理想的人选进行替代；三是如何不让那些人跟着营销总监走。
3. 小团队要从内部瓦解
能以营销总监为中心的小团队成员不外乎这几种人：在这一年中跟随而来原公司下属、在这一年中取得他信任的新人、公司原有的但现在追随他的人、碍于情面不得不提跟随他的人。营销总监要离职，离职原因有冠冕堂皇的（比如在离职申请书上写“个人身体原因”），有小道消息的（比如听说的是老板没有兑现相应的承诺），这几种人的心理想法都会有所不同。
现在的时代已经不是土匪时代了，人们不会盲目地以为跟着谁就一定能呼风唤雨，都会平衡利弊。可以想象，营销总监在叫老下属来的时候，肯定也是告诉他这多好多好，对方经过对比和深思熟虑才来的，而且他们的加入一部分原因是老领导好办事，但更多的原因是这家公司被描述的还可以。现在营销总监要离职，他的下属会考虑两点，第一，你以前不是说这家公司如何如何好，现在你要走，以后还要不要信任你；第二，你是营销总监走哪里都能找到好工作，我只不过是普通人，再换一份工作能比现在好多少？
这时候要多跟这些人打打交道，若无其事地了解对方的想法，抓住一个漏洞穷追猛打。比如就有一个人有上面这些想法的倾向，大可以多谈谈公司的好，老板的好，社会的糟糕和工作的难找，争取让想走变成观望，让观望变成留下。一个缺口打开了，也不愁其他缺口打不开。
当然，肯定还有一小部分属于营销总监小团队的强硬分子，对这部分人就不要心慈手软，以免影响他人士气。总而言之，在这一个步骤关键就是打入到小团队里面分化它，瓦解它。
4. 提前做善后措施
值得一提的是，拔萝卜肯定要带出泥，营销总监要走而且还带走了一部分人，这件事情必须得有个交待，不然肯定有负面影响。建议把跟老板沟通达成一致后的意见宣传出来。一是要再次检查管理方面是否有不完善不合理之处，并提上日程让更多的人能够看得见；二是强化公司的优势和老板的优点，让更多的人懂得这个平台上的确不错；三是针对可能有思想波动的人员要及时沟通，了解情况，给予关注；四是对于可能出现的人员缺口必须尽快预报招聘，以免影响业务。
三、预防管理
人无远虑，必有近忧。案例公司遇到的这个问题，就是之前考虑不周遇到的。销售型公司的核心人员便是销售精英，而公司老板却在主要负责经营，把销售扔给总监一手负责。吃一堑，长一智。我认为公司的预防管理还要从三方面做起：
1. 客户资源的管控。虽然这一点在描述中并未提及，但事关公司的生存发展，不得不考虑，这需要一套机制来确保。
2. 销售精英的管控。销售人员不少，但经营却不多。老板→销售总监→销售经理→这样的结构不够扁平，容易造成销售总监一头独大的现象，这需要认真思考管理模式。
3. 老板的影响力。老板是一个公司的灵魂人物，但如果老板不关注自己的影响力的话，在销售型公司也会容易被架空。身边不乏这样的例子，负责销售的副总带着全套人马另起炉灶。
每个方面究竟要怎么做，远远不是一篇文章能够写得出来的。在此仅仅提出来作为参考。
针对这个案例，我们可以从以下方面理解：
1、从HR的角度提醒的风险项，为何老板没有关注呢？老板为何没有处理动作呢？从老板的角度，整个公司的销售效率提升。企业在求生存的阶段，一切都要为生存让路。老板也难，HR是发现了风险项，其实自己也早就发现了，关键是解决方案呢？所以，HR在提出问题的时候，一定要提出几种可行的解决方案，否则只能说HR自身的职业素养还是比较低。
2、HR除了提醒以外，有没有具体的行为？HR，请记住：你是HR。所以，不要永远等着别人给你方案，然后你去实施。因为如此，你的价值将大大降低，你的成长已经达到你的顶点。
3、从案例的内容来看，营销总监还没有走，他手下的人也没有走。那么，这个特殊时期，还是以留人为主要目标，毕竟生存不易。HR应该与老板达成共识，分别与营销总监以及他小团队的人员进行沟通，以情感为中心，晓之以利害，即合则两利，分则具败，尽能力把人留下来，消除目前的难关。
4、此外，HR不要将员工进行简单的分类，将销售总监招来的人员分类成：他的小团队。员工之所以来企业，从来不是因为某人在企业，所以才来的。某人在企业，只是员工来企业的契机，企业本身的吸引力才是员工真正愿意来企业的原因。打上小团队的标签，即使他们不愿意离开企业，也只能离开了。
5、人无信不立。是承诺没有兑现？从经验感觉，应该不是。应该是老板与销售总监对承诺的理解不同。作为HR，应该促成双方的沟通，找到双方对承诺理解的偏差。销售总监在公司一年多了，如果没有特别好的去处，他应该也不会愿意以这种方式离开公司，这是解决事件的契机。
6、HR，通过此次事件，应该明晰规范管理的重要性，管理的规范性从契约开始，承诺也是一种契约，白纸黑字，不容易出现偏差。再次，销售管理中的流程管理，也对规范管理非常重要。因为，极有可能不是对承诺不认同，极有可能是对承诺的环境条件认知的偏差。
7、最后，HR从这件事情上，应该有所感悟：如何平衡老板与销售总监的关系。
总而言之，以情感解决当下的危机，以规范管理着眼未来的事业，HR应该权衡企业的长短期利益，平衡老板与营销总监之间的关系。
个人见解：
1、核心数据归档，避免核心客户遗失
单纯性的农机销售公司，想必业务核心就是销售，老板对于日常销售工作肯定了如指掌，大客户的谈判和资源信息一定掌握在老板手中。目前销售总监打算离职的消息既然已经人尽皆知了，那么作为行政人事管理人员应该提醒老板核心销售数据的保存，避免销售总监将数据销毁、带走情况出现。老板召集公司全体部门负责人开会（这样避免了销售总监与公司之间硬性的交接数据尴尬局面），针对各部门进行工作汇报，老板进行总结布置下一步工作计划，顺其自然的提出销售部门数据归档行政部或者财务部备案，以免客户遗失。
2、销售总监离职面谈
离职面谈方式方法要谨慎。既然，销售总监打算离职，申请离职肯定第一要与老板打招呼，是否留用该销售总监老板心中自有盘算。
（1）销售总监管理能力。
（2）销售总监销售业绩。
（3）销售总监与各职能部门沟通、配合关系。
以上，行政部应该能老板一定的数据，可从日常工作中提取、业绩完成比、绩效考核、360度评估等。提供数据给老板，请老板定夺该销售总监是否留用，留用后给公司带来的效益。
留：（1）与销售总监谈话的语气，对工作的肯定，以及承诺的兑现；
（2）后期储备人员，及时销售总监因为各种原因能够留下任职，储备人员还是必需的。
不留：（1）立即招聘同行业的后备人员进行储备；
（2）原下属中是否有顶替该岗位的优秀人员，可从中提拨，鼓舞员工士气及工作积极性；
（3）行政部一定要侧面了解原下属有多少人打算与销售总监一起离职，做好统计以备不测。
3、储备人员机制
既然公司能够出现这种事情，不管能不能够发生团队离职事件，给公司造成不必要的损失。这样的销售总监从业者也不建议留用太长时间，公司应立即储备专业的从业人员进行替岗，进行平稳过度。
（1）首先针对基层的销售人员进行替换，招聘新鲜员工进行该部门，逐步进行替换；
（2）建立考核机制，针对关系户、不能完成任务的销售人员进行降级降薪等；
（3）完成基层销售人员的替换后进行管理层替换，避免小团队离职，导致公司无人可用状态。
马老板对员工离职原因做了精辟的总结：“钱，没给到位；心，受委屈了”员工离职原因无外乎以上两个原因中的一个或者是全部。案例中提到销售总监打算离职，“打算”二字不知是有意还是无意加上，通过“打算”可以推测销售总监是看老板应对的措施。如果措施得当，销售总监就不走了。基于上述分析，应分四步走。
第一步、HR访谈搜集信息
HR获得销售总监打算离职的消息后。首先，HR要私下找到销售总监了解情况，如果离职的消息属实，那么要搞清楚促使其离职的原因，一般情况下销售总监会通过第三方说出自己的诉求。其次，对销售总监拟带走的团队进行走访，确定销售总监拟带走员工的数量，查明他们追随销售总监的原因，打听他们拟就职的公司（为后续工作做准备）。最后，HR要提前进行相关人员的招聘工作。
第二步、报告老板请其出山
HR将获得的信息形成书面报告提交老板，并当月面向老板汇报访谈的结果。通过书面报告和当面汇报，老板对此次事件肯定有了清晰的认识（有些承诺只有老板心里清楚）。解铃还须系铃人，不仅要请老板出面与销售总监进行沟通，既能体现老板对销售总监的重视又能促使销售总监合理诉求的达成；同时HR要陪同老板和销售总监拟带走的员工进行座谈，通过座谈达到稳定员工的目的。
第三步、挽留不成靠法规
老板出山并做出适当妥协后，如果销售总监仍然坚持自己的做法，那么公司不要一味忍让，要借助法律维护公司的合法权益。先以离职交接不合要求为由，不予办理离职手续，拖的其新东家失去等待的耐心，销售总监离了职，销售团队一时也会稳定。然后，向销售总监的新东家发函，告知其新东家：“由于销售总监的离职交接无法完成，公司不予其离职；如果新东家在其离职交接时间雇佣销售总监，那么新东家将承担一切后果。”通过函让新东家放弃录用销售总监的决定。最后，老板介入销售团队的管理，从销售团队中提拔业绩优良的员工，稳定销售团队。
第四步、亡羊补牢
通过此次事件公司一定吸取了教训，HR要从法规和管理上下手避免类似事件再次发生。
1、强化契约精神。公司对员工要进行合约化管理，入职员工要签订《劳动合同》，特殊岗位员工还要签订《保密协议》、《竞业限制》等合同；公司反对口头承诺，一切承诺要以书面形式体现。
2、股权激励。HR要完善薪酬制度，引入股权激励。股权激励的目的除了激励员工，还有就是使员工在没有履行完合约情况下离职会非常痛。这种“痛”越刻骨铭心，员工中途离职的可能性就越小。
3、主营业务控制权。案例中提到老板负责企业的日常管理，这是非常部正常的。对于公司的主营业务，老板要有控制权和话语权。
擒“贼”先擒王，本案例中销售总监才是重点，对于销售总监要先理后兵、恩威并施。同时老板也要进行反思，一旦承诺就要兑现，否则就会委屈了员工的心。
案例：1.销售农机产品的公司；营销总监全权负责公司销售；2.销售总监在公司一年多，陆续引进了前下属来公司就职；3.HR发现问题，提醒老板：营销总监在培植自己的势力，会给公司带来威胁，老板考虑到总监用原来下属较顺手，就没多干预；4.可能因老板当初承诺没有兑现，或其它原因，营销总监打算离职，其手下也打算一起走。
问题：作为HR，面对高管打算离职，还要带走小团体，要做些什么？
案例企业特点与当前重点工作
农机销售型公司，要招销售总监来负责营销工作。要么全国总代、或省级、地区级。无论什么级，就是控制两条线与客户资源的问题。
上线：农机提供商，若签订得有代理合同应没有威胁。
下线：客户或区域代理。应签代理与供销合同。
若签有合同，保护好合同，就保护了客户资源与重要信息。当前是搞清楚合同在那个部门、在谁手里。若没签合同，那客户交易票据与订单资料就是重要数据。
同时，新开发的与正在接洽的客户以及潜在客户、大客户群，要尽快掌握。
当前重中之重：建议规范文件、资料与重要信息、合同、客户资料的管理。以规范公司“资料、文件、账目（含财务）”要进行归口管理或要采取备份为由，将重要资料（含客户资料）与文件、合同，机密和核心资料要注意把控。笔者的在企业重要合同都由总经理（股东之一）保管。
销售团队咋个组建的、下属又是咋招来的？
过滤总监组建销售团队中的所有人员，当然包括原下属。
陆续招聘总监下属，有没有经过你的手？
没有通过，甚至老板都没有通过。这种情况都不敢想象：是怎样的放权、或是所谓人性化的管理，是老板还是HR部门要这样做。术业有专功、放权要管控。
若经“我”招录进来。去查查人资档案，结合简历、招聘记录，在脑子与心里过几遍、捊一捊，根据企业需求，结合工作表现与业绩、平时掌握情况加以归类。那些是没得问题、有职操，有主见、有想法的，可信赖的；那些是要打问号的？那些是可留的？那些是可争取的？那些必须要暂时稳定下来的？大公司人力资源工作分得更细、人员也配得更多，一样可以分级、分类把控。方法永远比问题多。
若没经过“我”，老板知晓，请尽快与老板沟通，得到最准确信息和第一手资料，然后一起过滤，以备后患，共商解决之策。
沟通与查找原因
没有调查就没有发言权。通过调查了解和分析原因，不要用：可能承诺没兑现，或是其它原因。
沟通承诺：如果方便、老板信任，可以与老板沟通，这个总监是怎样引进来，当初又是怎样承诺的。
1.外围。首先从高管离职信息来源处进行追根溯源，A处得到信息→追究到B,一直追到与总监最亲近、走到最近的人发出的信息，甚至追到信息发源地。也可以直接去了解总监身边人、最先发出信息的人。注意场合、时机与话题切入点，随意性强。
2.直接对话。找机会与总监沟通，若能得到准确的信息最好。即使没有，这首先是HR份内事。更何况是公司核心团队异动，必须要全方位了解人员思想动态与信息的真实性。
通过前面各项工作梳理归类后，对信息汇总和分析，为固本清源做准备。
首先评估：总监离职，甚至将小团队带走导致的后果是什么？影响与损失有多大？是否可控？
本案就是前面聊到的要控制好供销两条线，保管好销售合同和客户信息及资源，没出现销售部全员撤离，个人觉得影响不大、风险可控。
其次，分析分析总监“挖下属”和引进下属这事：是该总监想在企业长干？还是老板给了期权承诺，为了培养接班人？是因知根知底用起顺手？还是为了建小团体？还是有什么不可告人的秘密？本案秘密与核心点无非“供货的上线、销售的终端”，把好这两个关口，没什么可担心的和要防的。费这么大的劲把人挖来又带走，累不累。有素养的中高管，是非常注重自已声誉与职场口碑的。担心可以、但不要多虑，不要人为放大？不要自乱阵脚。若此中高管没有职操请往下看。
再次，总监与老板之间是否因承诺理解上有错位，导致对承诺的“标准与高度”不一。
1.若的确是表述或理解上的因素，HR就要发挥桥梁纽带作用进行调和，根据需要进行斡旋，以稳定销售队伍和减小影响。
2.若不只是理解的问题，还有承诺偏差的问题，也是可调的，总监是企业所需，承诺的本身应当兑现，HR那就当好和事老：从着眼长远的角度，调差到双方可接受的范围。有些事只要不是太悬殊，有时就是一句话的事。现实中的确办不到、甚至是无理的，参照以下方式进行处理。
3.不可调和、或离定了。立即招人接手，或内部挖掘以及后续培育都是HR份内必须要做的事。该总监在公司一年多，根据劳动合同第十八条第二款规定：劳动者提前30日以书面形式通知用人单位。至少有30天的空间可操作。通过前面调查、了解、沟通发现离职大于留下来，就要三手准备。一是收集好相关证据，根据劳动合同约定办事，控制用工风险与减少损失；二是着手接替人员（内挖、外聘），三是做好销售队伍稳定工作。
最后，若该总监因其它原因，“承诺”只是借口，或是企业管理及深层次的东西等等，导致要离职。若是企业的人才，那完善能完善的，承诺能承诺的，尽力挽留是必须的。钱没给到位，与老板权衡，在承受范围内进行调整；若是“心受委屈了”就及时的进行必要的疏导。通过前面的工作，为呈现公司诚意：有必要老板出面，可能效果更好。注意：前提是总监与老板、企业间可调和，或是坐实了总监要留下来才能老将出马。若非必须，那就要不卑不亢的进行处理。
温馨提示：HR在老板与总监沟通初期要当好联络官，当好话筒与听筒；在沟通交流过程中，根据时机与授权适当提出自已的见解与解决方案，并进行疏导。尽力去了解总监离职的底。
总监下属及小团体
根据前面的调查与分析，做到心中有数，有顺序地分类把控。
第一类：没有问题的、可信赖的、可留的，做好沟通，以稳定军心。
第二类：拉打结合争取哪些可争取销售人才。
第三类：争取那些打问号的销售员（游离而心还不定的、或没有把握的人员）。
第四类：稳定关键人员和稳控必须要暂缓留住的人员。
除第一类，怎样开展小团体中其它人员的稳定与后续工作？
抛砖引玉地说几点：
1.针对了解到的问题或称之为离职原因：如对企业管理不规范，销售提成没有及时兑现，可通过部分实际行动来争取时间与空间。
温馨贴士：结合必要性、重要性，首选见效快的、成本小的、能立即做到的内容与事宜进行实施，然后有序推进。
2.缓兵之计。拉拢与争取可挽留与必须暂时稳定的人员，加旁敲侧击。最后即使要众离、也要把控住节奏，使其分批，不要几个一起离（甚至是一锅端），以防销售团队众离给企业致命一击;至少要降低总监以及曾经下属真的集体离职带来的影响。
3.分类瓦解与个个击破法。提拔升级销售团队中有威望、能压阵脚的、能得到销售团队中多数人支持的人员，要注意提拔动作与速度、尽量是逐级提，不可提得过快，后面不好控制。根据实情，首提非小团队中的，是总监亲信或小团队中的也可，这个意图你懂的：一是在在其内部制造矛盾，或让下属离心离德；二是让其它人看到留下来的成长与希望……等等。
温馨贴士：缓兵之计，若能兼顾销售管理人才培育将一举两得。切忌乱承诺，不然按下葫芦起来瓢。提起来或控制住局面后,等队伍稳定，再有序开展后续工作。如针对小团体中迟早要离职的人员，若不走咱办、不是小团体中的也不合适咋办，能上能下、能来能去，这是HR的菜啊。若还是可以争取过来的销售人才岂不更好。若还有疑问，因不是本案重点以后遇到再聊。
4.鸡肋的不要、也没什么时候可留恋的，必要杀鸡猴。
5.根据事态发展与处理效果，有必要电话或信函告之上下线（客服）,企业销售管理岗位变动事宜，以进一步减少总监离职的影响，办好了是一举两得的事。
以上依顺序、分主次来，不然效果会大打折扣，甚至适得其反。
案例延伸与探讨
企业在引进所需中高管时，彼此量体裁衣，若有承诺最好是能量化的要量化，并进行书面明确。承诺与销售业绩设置底线、奖惩实行梯级化管理。禁忌是无底线的承诺。也不要做卸磨杀驴的事。我痛恨这种杀手和幕后者。若中高管无德把企业搞得鸡犬不宁同样痛痛的杀之。
企业也不要只顾眼前利益，捡秋天里的芝麻，丢夏天里解渴的西瓜。无论是企业、还是员工、甚至是中高管，在经济与人才市场，丢了诚信将失根基。皮之不存毛将焉附。你在做天在看，员工也在看，同行业也在看，总监的朋友圈也在听、别的企业也要听。好知为知吧。
“用人不疑，疑人不用”。该承诺时要承诺，并要努力做到！
承诺与其它原因是什么？HR干的是招人的活，若离开了，是不是要考虑重新洗牌，再贴个“大团体”标贴。要培植势力、只要HR用点心，谁能比得过。要调查和挖掘离职深层次的原因。不跟着感觉走，不能让人员和信息来源都是来去无踪，甚至是捕风捉影。不要自乱阵脚，作HR虽不是万能的、也不是万精油，即使是一块砖也是有硬度的、也是建“才”，是有专业度、有底气的，不要挑战企业与HR的底线。
让我们找到问题的源头，找到原因，同企业一并战斗，健全制度、完善自我、做好自已。把握好分离、瓦解、击破小团体的度，掌握好小团队离职的节奏，若不是所需、不强扭、不强留，这样的鸡肋弃之何惜。深根固本、正本清源，这是我们HR在职场的价值所在。
针对楼主的困境，与其长吁短叹，不若立即行动，可试试一些方法予以挽救：
一、摸清关系，列出详表，找出突破点。
首先要做到的是不要乱了自己的阵脚。要通过个人的工作熟悉，迅速的理清这支团队的关系。不管怎么样，这个团队不可能是铁板一块，其中必然有摇摆分子或心怀不满者。
其次，用关系图将他们之间的关系清晰的显示出来。
最后，认真研究找出其中的关键人或关键点，找出其中的薄弱点。
二、及早和老板沟通，取得授权。
将你所掌握的情况和分析图表向老板进行汇报。询问老板的意见。因为你们的老板一般情况下肯定不是傻子。他或多或少的肯定感觉到销售总监的动向。这里他会有两种选择，一是准备挽留其中的一部分人；一是正中下怀，可能他已经私下找好了另一批人来替代现有人选。所以，作为HR一定不要自作主张，要善于将个人的信息传递给老板，视老板的态度行事。不然的话，可能会出现，你忙活了半天在留人，结果老板却是希望这批人换血的尴尬场面。
而老板希望留人的情况下，就要站在HR的立场上取得一定的授权，如薪酬决定权等。没有足够的权力，事事汇报，势必会拖慢决策速度，会导致人才的不必要流失。
三、考虑运用你的人脉或相对比较好的同事人脉。能插手进销售部最好立即插入。可以由薄弱点开始通过工作聊天的方式了解和你关系比较好的人员的思想动态，了解他们的去留意向。一般顺序由易到难，即由摇摆分子入手开始，尽力挽留。这样有一定的把握性。
四、了解基本情况下，可能会出现两种结果：1）部分人员会因为你的沟通选择留在企业继续工作，能够基本维持企业的日常工作；2）只有少数人愿意留下，大部分人可能因为公司之前的出尔反尔，不愿意再继续。
五、无论是哪一种结果，作为HR，都要积极开展招聘工作。从竞争对手或类似行业中尽快的找到替代人选。如果出现第二种情况，建议使用猎头，这样速度会快很多，以确保企业的生产运营少受影响。
六、治根的办法：不管老板的经营理念如何，销售部的人员来之何方，一是要关注其合理的比例，如同一个地方、同一所学校等因素，不要把鸡蛋放在一个篮子里；二是做好人才储备，加强内部人员培养和外部人才储备，避免遇到紧急情况就显得六神无主。
全力以赴，适应力强，愿意接受挑战；
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