华为为啥这么牛？论华为竞争力的根源
华为一个让外企恐惧让国人尊敬的企业，在我个人看来，华为已经是中国最有竞争力的民营企业。那么华为是如何做到这么牛的？在探讨这个问题之前，我先来说说华为在哪方面牛，免得一些不太了解华为的小白们以为华为只做手机。说起来手机只是华为最近才崛起的一个版块，华为真正赖以起家的是通信行业和电信行业。华为的竞争力目前主要表现在三个行业，均做到了这三个行业的顶尖水平。
华为竞争力
1，路由器交换机等网络设备
交换机是数据链路层的传输设备，路由器是ip层传输设备，我们使用的互联网的每一帧数据都要通过路由器和交换机进行交换和路由。这二者就好比是一张网络世界的地图，只有通过这张地图，我们才能准确无误大达到世界的每个角落。普通的网络用户可能会感到奇怪，既然华为的交换机和路由器设备这么厉害，为啥市面上很少看到华为的路由器，而像&腾达&这样的路由器到处都是呢？这是因为我们用的路由器都是家用设备，属于比较低端的设备。而华为的路由器和交换机一般在大型的数据中心机房使用，属于高端设备。交换容量和处理速度远远不是这些家用路由器所能比拟的，并且价格方面也上百万到千万级别的。
华为在这一领域主要竞争对手是思科、惠普、Juniper以及国内的中兴。这里提示下，惠普之所以榜上有名，很大程度上是收购了H3C(华为3com)。H3C是华为和美国3com的合资公司。里面很多骨干都是华为嫡系，甚至至今都保留华为的工作作风。华为曾经想要收购H3C被美国安全机构阻挠，后来H3C被惠普收购，在这件事请上华为算是吃了亏。在中国市场上华为排行老大，华为在中国区营收120亿美元，思科20亿美元。而在全球区域，思科则是当之无愧的领导者。IDC全球以太网交换机和路由器季度跟踪调查的结果显示，全球以太网交换机市场(2/3层)在2014年第二季度达到了57亿美元的规模。从供应商的角度看，在2014年第二季度，思科的 以太网交换机(2/3层)收入占到市场份额约60%，惠普的市场份额在2014年第二季度占到了10.0%。这两者相加超过了70%的市场份额，华为中兴等其他厂商的市场份额不超过30%。所以在全球市场来说，虽说思科CEO钱伯斯说&华为是最强竞争对手&，但是华为要想超过思科还有很长的路要走。难关有评论说&思科称王的IP领域，华为的市场份额小到只能出现在数据机构市场报告的&其他&选项中&
但是就个人看来，市场份额的巨大差异有很大部分原因是思科的作为路由器企业的历史累积优势(思科1984年成立)以及作为西方企业所获得美国政府支持优势。从这些年来 美国政府不停的阻挠华为中兴可见美国人还是很怕华为的。从技术上来说，华为和思科差距不大，在某些方面还有领先。比如在400G路由器产品上，华为已经思科摔在身后。
2，运营商电信行业
来自于一家网站数据显示&在电信公司销售上华为仅次于爱立信(Ercisson)。华为运营商网络销量增长3.9%至266亿美元(约合人民币1649亿元)，占所有收入 的70%，其中，无线运营商业务占32%,固定网络27%,服务占31%,软件占10%。在运营商市场排名中，华为落后于销售约350亿美元(约合人民币 2169亿元)的爱立信而位列第二，领先于销售额为200亿美元(约合人民币1239亿元)的阿尔卡特-朗讯。诺基亚西门子网络的销售额为178亿美元 (约合人民币1103亿元)。想必随着中国4G移动网络的升级,华为2014年的增长速度将超过同行。&
运营上业务目前华为暂时落后爱立信排在第二位，但是华为的发展速度超过爱立信。在加上今天()爱立信宣布裁员1700人，华为超越爱立信似乎只是时间的问题了。
3，手机行业
手机业务是华为新崛起的业务板块。相关数据显示，今年上半年大陆手机市场的真正赢家并非小米，而是华为。华为2015年一季度大陆市场手机销售1100万台，到了第二季度暴增至2000万台左右，上半年销售达到3100万台，由于华为手机的均价更高，所以其仅大陆市场营收就超过430亿人民币。
除了销量，就国内品牌魂牵梦绕的高端品牌来说，华为已经率先实现了跨越。华为消费者业务手机产品线总裁何刚接受记者采访时表示，过去6个月时间里Mate 7的累计发货已超过400万台，而这是华为卖手机的12年里首次销售一部3000元以上的手机超过10万台。除了mate7，计划中&MATE8&，& P8&，&D8&将在2015年陆续上市，参照mate的成绩，出货量值得期待。2015年手机行业对于华为来说，这画面美得不敢想象。
上面所说的业绩只是华为竞争力的一部分，现在的华为业务很广远不止这三个行业。但是这三个行业最能代表华为的过去和现在的成就。那么华为究竟是怎样取得这些成就的呢？这个问题有很多人做过解读，有的说任正非军人出身执行力强，有的说华为崇尚狼性残酷嗜血，也有的从中国的劳动力成本来分析华为相对于外企的优势。做为一个曾经在华为就职过并且在华为竞争对手公司也待过的一个观察者，我尝试着从多个独特的方面来解读下这个问题。
华为的工作制度：一周工作60个小时
华为的工作强度在业内时出名的，每个部门当然可能略有差别。就我所在的部门来说，一个星期工作六天，周六一般是加班，每天晚上，加班到9点左右。当然有的人可能会问，这个是硬性规定的吗？有一部分是硬性规定的，另外一部分则是员工在工作进度的压力下不得已为之。6*（8+3）=66小时，当然有时候没有加班，减去6小时，大约一周工作60个小时。参照国家规定的每周40个小时的工作时间，华为的员工都是在超负荷工作的。当然周六加班那天一般是有双倍工资的，这个比大多数企业做的要好。
华为的内部一大奇观就是公司的地铺，好几百的地铺连片的摆放起来颇为壮观。中午的时候，华为整个公司熄灯，员工争分夺秒的在地铺上休息起来。华为办公室晚上一般都是灯火通明到九点十点，甚至有的员工在遇到项目紧急的时候干脆就在公司的地铺上过夜。
不得不说，华为的成功真要感谢这些为华为做出巨大奉献的员工们。他们是华为成功的基石，他们的每一分每一秒的付出成就了华为的优秀产品。他们为了华为错过了多少与家人在一起的时间，错过了多少生命中美好的瞬间。从这一点来说，外企几乎是不可能复制华为的模式的，你能想象欧美企业的员工为了工作在地铺上过夜吗？你能想到欧美员工为工作而牺牲全部的业余生活吗？
华为的培训制度，培训无处不在
每一位进入华为的新员工都是要进行培训的。这一部分我不打算多说，因为网上有一篇文章介绍的很仔细，大概就是下面这些步骤
第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3~7天）
第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8~30天）
第3阶段：让新员工接受挑战性任务（31~60天）
第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）
第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）
第6阶段：赋予员工使命，适度授权（121~179天）
第7阶段：总结，制定发展计划（180天）
第8阶段：全方位关注下属成长（每一天）
这个我自己的经历来说，印象最深刻的是技术培训。
新员工入职后，由一个老员工负责带新员工，这样的老员工在内部被称为&师傅&。&师傅&负责指导新员工的日常工作安排，解疑答问，对新员工的学习进度和工作成果进行评判，甚至在生活上都有帮助。带新员工都是有额外的收入的，另外新员工的考核成果影响到老员工的绩效，所以老员工带新员工特别的负责。这是我比较欣赏的一种做法，这种老员工负责制极快的帮助新员工融入到公司中来。
除了&师傅&的培训，一个部门的新员工都要被集中起来培训，你可别以为这些培训只是过过场子。培训完了以后首先在&师傅&面前讲解一遍，觉得没问题再当着全体部门成员的面来讲解并接受提问。要知道给你提问的很多是部门内部的权威，提出的问题也是各式各样，绝不会想着给你留面子，没有好好的听培训，就等着出丑吧。
部门的培训之外还有公司的培训，新员工入职的前半年时间内，几乎每天都会有两个小时的培训。这些培训一般都安排在晚上6:30到8:30，培训都是请华为各个部分的技术骨干讲解。培训内容则比较广泛，很多都是跨部门和跨领域的。经过这些培训，新员工不仅能熟悉自己所在领域的技术还能更全面的了解到其他部门的技术，这能让员工在整个框架层面上了解到公司的产品和所涉及到的技术知识。
华为考核制度，考核停不下来
华为的考核很多，几人小组考核，部门内部考核，整部门新员工接受外部专业考核部门考核，编程规范考试，编程语言考试，安全条例考试，产品考试，网络知识考试，专业领域考试。
这些考核对新人尤其多，达到每个月至少10次以上的各种考核。考核的结果决定这新员工的绩效，同时层出不穷的考核逼着新员工抓住一切的时间去接受新知识，努力的提高自己的专业水平。所以华为的新员工随时都有一种强大的紧迫感和危机感，担心一旦没用功就会被其他人超过，积累多了就成了工作压力了。这也就是为什么很多人说华为工作压力大的原因之一了。
华为内部代码的管理，过关斩将的代码
代码是产品的灵魂，没有代码，硬件产品只能当做一堆破铜烂铁。华为的代码管理异常严格，开发人员的代码，要经过华为各种各样的审核方能通过。
华为对代码的控制总结起来主要包含以下的要素
1)，编程规范，分为产品编程规范和公司编程规范
2)，组织编程规范考试
3)，内部开发的语法检查工具
4)，内部开发的编程规范工具
5)，小组内代码审视
6)，部门内代码审视
7)，专业代码检视团队审视
8)，不达标代码退回重写
9)，代码通过后内部测试
10)，内部测试过后专业测试人员测试
11)，联调测试
华为对代码的要求那真是极高极高的，甚至是达到了苛求的地步。不仅仅要求代码正确性，运行效率，兼容性，还对代码的可读性要求极高。这是很多公司做不到的，所以在离开华为后，我看到有些公司的代码看起来乱七八糟，格式混乱，注释随意，都忍不住感叹华为的高标准。
华为的测试部门，重复的事情反复做
我不是测试部门，但是基本天天都要和测试部门打交道。华为的测试部门也是很重要，它的存在大大的减少了华为产品的bug数量。每天估计有2-3小时待在机房，我们当时所在部门业务是高端交换机路由器，一个机房内，一排排高大的机器散摆列错落有致，cpu风扇的发出的散热声交织在一起，指示灯永不停歇的在闪烁，机房内的线路蜘蛛网般密布。每一根线，每一块板块，每一个端口都要精确无误的连接在一起。不小心拔错一根光纤先可能会导致网络故障。而做测试的一个小失误也可能带来整个网络的广播风暴。
测试部门的职工每天的工作就是重复的测试开发人员的测试用例，测试新上线产品的功能。不要小看这个测试，他们的工作虽说没有开发人员那么高的技术含量，但是每天也能挖掘出大批量的问题。测试专家也是需要测试经验，测试水平，产品知识再加上不间断的测试流程给造就起来的。说起来，测试和开发人员的战斗每天都在上演。测试人员的绩效和发现的bug挂钩的，发现bug越多，说明测试能力越强。于是乎他们每天都在给开发人员找问题，而有些问题开发人员也尽可能的进行反驳。表面看，这是一场零和游戏，测试人员的业绩是建立在开发人员的问题上的，而开发人员开发的越成功也就意外着测试人员可以发现的bug越少。但是从整个公司层面来看，这种内部的部门矛盾极大保障公司产品的质量。而开发人员和测试人员在相互之间的缠斗中都把自己的业务水平带到了更高的阶层。
华为的工作计划，每天都知道你要做什么
华为员工对工作计划应该很清楚，员工每天上班的第一件事就是写每日工作计划。详细的记录你今天要做的事情，每个周末还有写好这个周的工作总结和下周的周计划。这些工作计划部门经理每天都要审阅的，并且员工如果忘记了写每天的工作计划，累积三次，被罚请全体部门成员吃&下午茶&。当然这里说的&下午茶&主要是在公司小卖部买的瓜子花生薯片鸡爪等零食。想想，我当时还真是乘机混吃了不少的鸡爪子。
工作计划不仅仅是员工写给自己看的，主管也会根据工作计划来安排工作。并且一个员工的工作计划是可以被部门内的所有员工看到的。如果某一段时间，你自己的工作比较少，那么在写工作计划的时候，你会感觉写无可写。这个时候，你自己都会主动要求主管给你安排更多的工作。因为谁都不想让大家看到自己很清闲，尤其是看到别人的工作计划表排的满满当当的时候。华为员工很少打酱油，明确的工作计划是一个重要原因。
华为的管理体系，战友和对手的转换
华为的部门经理一般也是很牛的技术工程师，是团队的核心力量。在华为你是看不到那种没技术只负责管理的部门经理的。每个经理都赤膊上阵，带领着一个部门冲锋陷阵。部门的每个成员都没有陌生感，因为他们经常在一起探讨，一起pk，一起争辩，一起进步。所以在华为，没有那种纵向很深的管理，整个团队趋向于扁平化。你的问题不仅可以和你的资深员工讨论甚至直接和经理讨论。而各个部门经理之间也是在唇枪舌剑，激烈交锋。有时候为了一个方案，部门经理之间的讨论看起来就像是在吵架，他们都认为自己的解决方案才是最优秀的。
华为内部的管理是竞争与帮助的融合体。竞争无处不在，我记得刚走进华为办公室的是被当时的场面震慑了，在一个几百平方的开放式办公室，要么两三一组的讨论着什么，要么旁若无人的盯着电脑，要么一员工在给底下的一群人做讲解。每个人都在忙碌着，每个人都全身心的投入自己当前的工作中。而员工刚入职不久，就会在这种氛围下不自觉的和其他同时入职的同事做比较。当然，有很多情况下也是相互协助的，每个人都有自己所熟知的技术来指导其他人。部门之间的合作也是很多的，比如一台路由器开发设计到系统平台，驱动层，ip层，协议开发等等，不合作是不可能单独开发出来的。
华为的技术男，高智商低情商的结合体
华为内部当然也有女员工，但是给人普遍的印象就是不修边幅的技术男。当时我所在的部门有23人，只有一个女孩子。华为的技术男有很大一部分是单身职员，好多员工都到三十多岁都没有对象，比如我&师傅&都36了依然单身一人。这有两个原因：1）长期与机器和代码打交道，导致技术男在社交方面异常单纯，与异性更是技巧不足，经验有限。所以如果你了解华为的技术男，你大概会觉得他们在某些方面是很木讷的，就是是一个&满脑子都是代码&的老古板。曾经的华为副总&李一男&算是这群华为技术男的代表性人物：高智商，高业务水平，低情商，低社交能力。2）没有空闲时间去谈女朋友。华为的职业算是世界上最忙碌那类人的一份子。我上面说过没周66小时的工作制度，很难再抽出时间去做其他的事情。虽说&时间是海绵的水挤挤总是有的&，但如果这篇海绵的根本就没没水，再怎么挤都是无济于事的。至于&水&去哪里了，&水&已经被工作给榨干了。
在华为的女职员相比其他行业的也是不怎么爱打扮，所以你会看到华为整个公司无论男女穿着都很朴素。打扮上几乎没什么亮色，唯一有点独特的可能就是布满血丝的眼球和黑眼圈了。
华为的薪酬，人人是老板
关于华为的工资大家可能第一反应是&华为的评价薪酬28万&，这个新员工肯定是&被平均的&。哪怕是华为多次提高本科和研究生的起薪，到现在起薪也没有超过10000元。这个工资说低不低，但是要和阿里外百度等互联网巨头来比就很寒酸了。但是这个说的是起薪，华为的薪酬制度是尽可能的留着人才，一般来说在华为待的越久工资越高。一般在市场销售和研发部门工作5年后，都有不菲的年终奖和股票分红。
建立了员工与公司之间的命运共同体。 据不可靠数据来源&华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40％的员工有比例的持股，10％～20％的新员工和低级员工适当参股。&这种&人人是老板&的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和命运的共同体。
华为的喜讯，做为华为对手的感觉
当初在华为的时候，很多场合都要使用到工作邮箱。我印象最深刻的邮件就是&华为的喜讯&，经常就是&恭喜某某产品销售XX台，某某产品进军xx网络中 心&。这样的&喜讯&几乎每天都有，而且这样的单子收入一般是在千万以上的。从这样的邮件中你可以感受到华为的强大竞争力和公司欣欣向荣的活力和作为华为 员工的自豪感。在这样的公司工作就算再累，你也会感觉士气高昂的。
对于IT员工来说，世界上有一种绝望叫做&做华为对手&。离开华为以后，最大的感受是那种类似&华为的喜讯&大幅度的减少。我曾经也在知名企业诺基亚西门子工作过，按说这个也是一个跨国公司实力是很强的。但是我的一个部门经理曾经在会议上坦言&有时候遇到华为我们完全没法竞争，同等性能的产品，他们很多时候的价格只有我们的一半。你这让我们怎么和华为竞争&。这种感觉就是绝望，毫无胜利希望的绝望。华为在某种程度来说，已经是竞争对手的噩梦，甚至有评论把华为称为&跨国公司的梦魇&。
总结：华为竞争力强悍的原因有很多，被行内人士说的最多的是&狼性文化&。&狼性文化&是一个比较抽象的概念。作为一个华为的员工，我很少在内部听说过&狼性文化&。这或许是因为员工已然成了一匹匹狼，并且已经把狼性融入骨髓，到最后甚至很多人已经没有意识到自己已经成&狼&。当然任何公司的成功不能单独归功于&某一因素&，必然是天时地利人和的综合结果。也这导致我们探讨华为成功原因的时候需要注意一点，华为并不是可以轻易复制的。另外在提倡人文关怀的时代，华为或许某些方面应该更加人性化一点，我们在看到华为辉煌的表面也要看到无数华为员工所作出的牺牲。
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为什么你的企业没有成为华为？
原标题：亦观察：No.716为什么你的企业没有成为华为？一是战略失明，二是战略游移[摘要：大多数企业都在集体无意识地犯两个错误：一是忙于战术动作导致战略失明，二是不停地折腾导致企业缺乏战略定力。战略失明必然导致战略游移，战略清晰才能做到战略定力。华为之所以伟大，在于任正非总能看到二十年之后的华为，并坚定不移地推进既定战略，不为任何风口所动摇。]春节，既是一年的结束，也是一年的开始，“瞻前”“顾后”很有必要，做不到“君子一日三省吾身”，做一番小结式思考还是可以的。于是我发现，中国企业正进入“集体下意识浮躁”时代，就像一只只总也安静不下来的猴子。我的这一发现，缘于看到德国、日本两个国家，即使到了今天依然拥有大量祖传老店的存在，我惊叹于他们没有因为人类已经进入移动互联网时代而急于做出改变，他们甚至并不担心不改变就可能死亡，和时下中国企业普遍焦躁不安的状态形成巨大反差。我在想这是为什么。我的思考是，这些日德祖传老店已经具备“国运永祚”的基本元素，那就是：独一无二的产品竞争力。二十几年来，我一直坚持一个观点：产品，只有产品，才是成就企业“百年大计”的第一要素。你也许会说，“这算什么发现？我也是这么认为的”。的确，这个道理太浅显了，以致于我都不好意思说出来。但奇怪的是，一旦到了我们企业家那里，这个道理马上变得生涩难懂。我发现大多数企业都在集体无意识地犯两个错误：一是忙于战术动作导致战略失明，二是不停地折腾导致企业缺乏战略定力。所谓“战略失明”，即企业管理者陷于具体事务不能自拔，不清楚自己的忙碌从战略层面看有什么意义。今天卖什么产品？明天搞什么促销活动？后天和哪个经销商见面？这些工作重不重要？重要，问题在于，大部分企业管理者陷于琐碎事务，导致战略认知不清，“只见树木，不见森林”；更有一些企业家热衷于官场应酬，追逐于媒体曝光，完全不给自己留下思考的时间。所以，很多企业管理者是配不上“企业家”这个称号的。很多所谓的“企业家”，其实是逐利的商人而已；企业家不然，他是有战略远见和社会担当的群体。不少人回看自己一年的忙碌几乎没有留下沉淀，因为他的忙碌很可能只是忙碌而已。好比一个人一刻也没有停下他行走的脚步，但他只是在原地打转。战略失明的另一面是战略清晰。所谓“战略清晰”，即“风物长宜放眼量”，看问题要长处着眼，不纠结于一城一地得失，战术动作永远服从于战略布局。战略清晰，通俗讲就是站得高看得远，能看到企业三年、五年乃至十年、二十年后的样子。这方面，华为创始人任正非堪称所有中国企业家学习的榜样，比如他有一句话说得很好：“我们坚决不走低价格、低成本、低质量的道路，这会摧毁华为二十多年后的战略竞争力”。你看，任正非看到的是二十年后的华为。“人无远虑，必有近忧”。说罢战略失明，再说战略游移。战略游移的另一面是战略定力。所谓“战略定力”，就是认准了就去干，“咬定青山不放松，立根原在破岩中；千磨万击还坚劲，任尔东西南北风”，就是铁杵磨成针的精神。小时候看过一场电影，名字已经忘了，但是英雄人物那句“坚持！坚持就是胜利”的口号，却一直刻在我的脑海。很多企业的成功，正是坚持再坚持的结果，坚持体现的正是战略定力。在被问到华为成功密码时，任正非说了一句既简单又深刻的话：“华为28年只进攻一个‘城墙口’”。再看我们身边的企业，这些年改变了多少个“城墙口”？一会儿要做索尼，一会儿又要做三星，等几天又变成了要做苹果，结果是什么？什么也没有做成，只剩下在风中凌乱。好在有少数人保持了清醒。在1月12日召开的美的集团年会上，董事长方洪波对年会主题“心有所定，御风而行”进行了诠释，他说，“心有所定”表示美的知道自己想什么、干什么、去哪里，要保持战略定力；“御风而行”表示美的不追求风口、不走捷径，朝着既定目标坚定前行。人们常说“不忘初心，方得始终”，但能做到不忘初心的少之又少，故方得始终的也很罕见。战略失明必然导致战略游移，战略清晰才能做到战略定力。华为之所以伟大，在于任正非总能看到二十年之后的华为，并坚定不移地推进既定战略，不为任何风口所动摇。为什么中国彩电企业努力了几十年，依旧跳不出全球第二梯队的圈子？正好可以用“战略失明”和“战略游移”来解释。可能有人不认同我的结论，“中国彩电表现很好啊，全球彩电前五有两家是中国企业”。殊不知，中国排名全球第三、第四（声明：我对此排名有异议。此处不论）的企业，销量和全球第一、第二相比差距甚远，品牌在全球的影响力更是不可同日而语。更要命的是，中国对全球彩电产业谈不上主导作用，技术与创新能力甚至落后于日本。因此，我们仍然是不折不扣的第二梯队国家，对此，一定要保持清醒的头脑，切勿产生幻觉。什么造成了这一结果？我认为原因有二：一是对产业发展趋势缺乏清晰的判断和预见；二是过去不重视研发，现在是研发能力不够。先说缺乏判断和预见。十四年前，液晶电视已经兵临城下，仍然有彩电企业扬言“显像管电视好日子还很长”，在此判断主导之下，该企业收购法国显像管彩电企业汤姆逊，一度导致该企业差一点倒下。今天，OLED电视已呈风生水起之势，中国仍有彩电企业抱残守缺于液晶电视不肯做出改变。试想，对产业发展趋势如此缺乏最基本的判断，这样的企业怎么可能成就全球彩电行业的霸主？再说研发能力不足。产品来自技术，技术来自研发。这个逻辑够浅显吧，告诉你，总有企业不懂这个道理。和国际同行相比，大多数中国企业对研发和技术的重视程度，远远低于对营销的重视程度。这几年，状况虽有所改变，但并未发生根本性变化，研发和创新不足，仍然是大多数中国企业的短板。轻研发重营销，中国企业的逻辑是这样的：营销解决的是企业今天活着的事，研发解决的是企业十年后企业还能活着的事。在短期利益高于一切的中国企业看来，营销比研发有价值得多，这就是为什么在大多数中国企业，负责营销的副总地位高于负责研发的副总地位的原因。为什么大多数中国企业缺乏发展后劲？因为企业未建立产品创新能力，根源在于研发能力不足。甚至有企业幻想抄近路走捷径，认为像华为那样实实在在搞研发真是太笨了，不如搞个什么商业模式创新省事，能实现一夜暴富。这种企业，我们已经不能用“短见”二字来形容它了。这几年，中国企业流行一句时髦的话——“变是唯一不变的真理”，几乎成了企业家的口头禅。但在我看来，这是一个严重的认知误区，对中国企业害莫大焉。企业要不要“变”？当然要。但是，如果企业的“变”不是围绕技术与产品，而是围绕组织架构翻来覆去地折腾，这样的“变”其实就是内耗，就是任性地乱来。谁见过苹果天天折腾自己的管理体系？谁见过华为天天折腾自己的组织结构？我们看到的，几乎都是这些企业如何专注于研发与创新，以及在此基础之上实现了惊人的业绩。我们从没有看到乔布斯（或库克）谈管理模式已经成为制约苹果发展的瓶颈，我们从未看到任正非谈组织结构已经成为制约华为发展的瓶颈。事实上，全球绝大多数国际成功企业都无类似表述。资源就这么多，你在组织结构上折腾得越多，你在产品研发与创新上用心就越少，“鱼和熊掌不可兼得”，老天绝不会让你瞎折腾又给你一个卓越的业绩。因此，一个真正好的管理模式，一定是相对稳定的模式，在一定时期内保持基本不变。稳定态，企业才可以腾出更多的资源用于培育产品及市场竞争力。事实上，国家治理也是如此。组织变革本属于企业生产关系的优化，现在有异化为企业资源内耗的倾向。于是我们发现，那些过度变革的企业，不确定性风险在加大，企业经营业绩在下降。孟子曰：“有所为，有所不为”。不是所有的荣誉都值得追求，不是所有的作为都值得肯定，也不是所有的变革都值得赞美，有些东西、有些时候，不变比改变更有价值。西汉“萧规曹随”的故事，讲的就是这个道理。
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