微信有惊喜 《求魔》年终回馈领礼包 - 5676网页游戏资讯
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微信有惊喜 《求魔》年终回馈领礼包
作者：5676小喵&&&&时间： 20:32&&&&浏览量：次
　　元旦就是迎接新的一年，送别旧的岁月，当然新年也要有新的惊喜，当大家用微信互道元旦快乐的时候也可以关注一下订阅号哦，相信你会有所发现，《》新惊喜，新年礼包领不停！
　　其实以前应该领到过很多次，每一次都没有让我们失望，所以关注了趣游科技的童鞋们这次又有福了，年终《求魔》礼包大回馈啦！
　　在微信聊天中找到订阅号，点击趣游科技，可以看到&新年回馈礼包&的文章，进去就可以看到新年礼包领取方式啦。回复&回馈礼包&即可得到礼包兑换码以及新年祝福一份啦，看到心情美美哒~~
　　将得到的兑换码手动输入游戏界面&兑换礼包&即可领取年终回馈礼包三，自动发送到背包。使用礼包即可获得天阶血能丹*1、双倍血能符*1、双倍经验符*1、讨伐令*5、不死不灭秘钥*5、家族令*10。
　　虽然奖励的都是基本用品，但是双倍血能符、双倍经验符等都是稀有物品，只在才会掉落。在现在这种合服之后强者辈出的情况下，能够抢到野外BOSS是多么艰难的事情也不用小编多言了。现在能够得到免费的奖励已经非常惊喜了。
　　这次礼包少了大红大蓝，多了诸如不死不灭钥匙、讨伐令等实用又稀缺的物品，实在是非常有诚意，这一份新年的祝福我们收到了。希望大家也能在新年有个新的开始！
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。。。。。
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试试呗，可能会有呢
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太好了，實在好用。
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京ICP备号 | 京公网安备34号 | 京ICP证110507号LOL战斗之夜皮肤领取时间 永久皮肤领取网址
时间： 9:11:49 来源： 作者：乐游
LOL经过昨日9.12激烈的战斗之夜，很多小伙伴们已经完成了战斗之夜任务，就等皮肤领取了，但是现在还领不了。皮肤奖励时间未到。下面就是小编为大家带来的皮肤领取时间和地址！
LOL经过昨日9.12激烈的战斗之夜，很多小伙伴们已经完成了战斗之夜任务，就等皮肤领取了，但是现在还领不了。皮肤奖励时间未到。下面就是小编为大家带来的皮肤领取时间和地址！
亲爱的召唤师们：
9月12日战斗之夜即将接近尾声，你是否完成了任务获得奖励领取资格呢?相信与小伙伴一起战斗的你一定可以获得丰厚的奖励。为让召唤师们更快速、清晰地领取奖励，我们特对奖励领取做出如下说明：
问题1:奖励领取的时间是什么?
掌上英雄联盟将提前2个小时开放奖励领取，奖励领取安排为：
① 掌上英雄联盟：9月13日10:00-9月19日23:59
② 官网：9月13日12:00-9月19日23:59
问题2：我如何领取皮肤与头像?
具体流程如下：玩家在活动页面上相应奖励位置点击“点击领取奖励”按钮抽取皮肤，之后前往“查看个人领取记录”领取至任一大区发放皮肤;
问题3：奖励什么时间到账?
自您在活动页面点击领取按钮，确定奖励归属大区后的24个小时内，我们会将奖励发放至您的游戏账号。请您耐心等候，谢谢您的理解与支持!
问题4：活动页面无法响应(无法进入页面或无法选择大区)，我无法领取奖励怎么办?
912战斗之夜是英雄联盟一年一度的盛大回馈活动，因此会有大量玩家涌入页面，导致部分玩家页面无法响应。请大家不要着急，只要您完成了战斗之夜的任务，即可获得领取资格。奖励的领取资格遵循“平等”原则，即每个人都有均等机会获得皮肤，与领取时间无关。如果由于页面原因无法领取奖励，我们建议您可以稍后进行尝试，活动奖励发放一直持续到9月19日的23:59分。
问题5：为什么我点击领取按钮后，没有在个人领取记录里面显示?
这种情况可能是由于延迟造成，请耐心等待，如果24小时后仍然无法看到奖励信息，请向英雄联盟在线客服反馈。
问题6：我可以先领取1款黄金奖池的皮肤，再领取一款钻石奖池的皮肤吗?
不可以。活动期间，每位玩家最多只能获得一款皮肤。例如：召唤师小明只完成任务1或任务2，则只能在黄金奖池领取1款皮肤;若小明同时完成任务1和任务2，则可在钻石奖池领取1款皮肤，但无法再前往黄金奖池领取奖励。
问题7：一个账号是否可以在多个大区参与活动，每个大区领取奖励?
本次活动单个QQ号仅能领取1次皮肤，皮肤可以发放到任意大区。
预祝各位召唤师领取奖励成功，在领取过程中如果您有任何疑问，可前往论坛集中贴反馈(点击前往)，我们会尽量予以回复。
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类型:动作射击
类型:休闲游戏
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年底分奖金，怎么样才能让员工拿的开心？
本期主题由 提出
我也要提问
　　刚入职一家民营企业，公司约50人左右，主营产品为外贸出口LED灯。年初老板承诺今年要发奖金100W,今年的8月分支付40%，年底支付40%，次年有月份支付20%。由于8月份支付奖金的时候，员工都不满意，最终的结果导致我的上任离职。　　现在我找各部门主管面谈，大家反馈的问题主要为：　　1、工资高的奖金并不高；　　2、主管打分有的部门松、有的部门紧；　　3、后勤部门分数比其它部门还高；　　4、老板大方，老板娘算得太细，拿点奖金，拿得也不开心。　　为了避免上次的问题，我现在出了个方案：评价部门价值系数，部门考核系数；评价岗位价值系数，考核个人绩效系数。100W先分到部门，再分到个人，部门考核计算方法=100W*部门价值*部门考核系数，个人考核计算方法：部门奖金*岗位价值*个人考核系数。结果发现发出去的资金不等于100W。
　　请各位大侠支招、提供一些好的方案,奖金分配，怎么样才能让员工拿的开心？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
参与打卡分享的牛人 14 位，我订阅的牛人 0 位
收起小三角形
&今天的案例实际上是关于公司年终奖金体系设计及分配的问题。年底发奖金本来对于员工来说是一件很开心的事情，但有时候稍有操作不当，非但没起到激励员工的作用，结果反倒搞得大家都很不开心。这个问题怎么解决？老板也很头痛，有人戏谑，分钱比抢钱还难。案例中的前任就在分钱上栽了大跟头。不过我认为前任HR死得不冤，因为他在年终奖金体系设计和分配上是有问题的。&第一，要解决年底奖金分配的问题，先谈谈年终奖金体系的构建。所谓年终奖金体系，就是对奖金总额设置进行计划，形成不同模块，以奖励不同员工。奖金体系分为两类：&&&&一类是单层级或固定的奖金体系，这种体系没有分出层次，只有年终奖金一项，相对单一，对员工起到的激励作用较为有限。比如很多企业都在实行年底双薪，这种奖金的分配正逐渐演变成一种固定模式，十三薪成为固定工...
& 今天的案例实际上是关于公司年终奖金体系设计及分配的问题。年底发奖金本来对于员工来说是一件很开心的事情，但有时候稍有操作不当，非但没起到激励员工的作用，结果反倒搞得大家都很不开心。这个问题怎么解决？老板也很头痛，有人戏谑，分钱比抢钱还难。案例中的前任就在分钱上栽了大跟头。不过我认为前任HR死得不冤，因为他在年终奖金体系设计和分配上是有问题的。
&第一，要解决年底奖金分配的问题，先谈谈年终奖金体系的构建。所谓年终奖金体系，就是对奖金总额设置进行计划，形成不同模块，以奖励不同员工。奖金体系分为两类：&&&
&一类是单层级或固定的奖金体系，这种体系没有分出层次，只有年终奖金一项，相对单一，对员工起到的激励作用较为有限。比如很多企业都在实行年底双薪，这种奖金的分配正逐渐演变成一种固定模式，十三薪成为固定工资，固定工资变成了福利。这种十三薪好吗？站在管理者的角度，我认为不好，最大的问题是没有体现出差异化，缺乏激励性。需要主意的是，在企业的不同发展阶段，我们需要采用不同的薪酬体系。案例中的企业处于快速成长期，人不多，老板估计是赚了钱，并且愿意拿出这么多钱来分。这种企业应该设计高激励的薪酬体系。如果是稳定期的企业，你采用十三薪、十四薪都无所谓了。
&另一类是多层次、多层级的奖金体系，这是笔者比较推崇的，可以对员工起到更好的激励作用。我认为人力资源管理部门在进行奖金分配时，就应该制造出差异化。而不是吃大锅饭，干好干坏干多干少一个样。例如，对于一个十分优秀的员工我们就应该让他年终获得多个奖项，获得多份奖金，比如年终奖、优秀员工奖、优秀管理者奖可以是同一个人。他获得的奖金比其他人多，这就是差异的体现。所以我们在分钱的时候不要追求每个人都满意，一定有人不满意，那就是分钱少的人。根据二八原则，我们能让80%的人满意就可以了。在年底分奖金时，我们也没有必要把所有钱一次性分完，可以把他变化为员工的福利或其他。正如案例中的老板，我认为做得很明智，8月份分40%，年底分40%，到次年再分20%。
&在企业奖金体系构建过程中，HR应向老板明确奖金的本质是否应具有激励性，如果老板的指导思想是当作福利发，那你也没办法，民营企业嘛，老板最大。而如果老板认为需要有激励性，那就必须制造群体的差异。在构建年终奖金体系时，突出差异性很重要。
&第二，谈谈奖金来源的问题。奖金的来源可以与公司的销售额挂钩，也可以和利润挂钩，但二者都会有一定的局限性。在今天的案例中，奖金已确定是100w，老板都承诺了。实际上，HR作为管理者，应当行使你的建议权和知情权。搞清奖金来源，站在老板角度，一是你会比较好分钱，二是避免今年有钱分，以后没钱分的情况出现。
&如果公司年终奖与销售额挂钩，最大的局限是，在利润逐渐摊薄、毛利率逐渐下降的大环境下，会出现一种极端情况，即当奖金发放完毕后，公司自身出现亏损。因为销售额很多，并不代表公司赚钱，最重要的是公司利润，否则销售额越多，公司亏损越严重。
&如果公司将年终奖金与利润挂钩，对于中小企业而言，局限性在于其利润数据的真实性。很多公司员工对老板给出的利润表现出不信任。员工认为老板今年赚了很多钱，老板说我今年没赚钱。所以，对于这个敏感问题的处理也有较大难度。
&第三，谈谈分配年终奖金的注意事项。为了避免前任的结局，首先要了解员工拿钱还不开心的原因。案例中楼主做得很对，找到各部门主管了解了实情。二是，制定了新的分配方案，但楼主一定注意，在按你的这套方案实行前，一定征求老板的意见。第三，整个年终奖金分配的依据、程序或办法应该向全体员工公开，整个分配过程公平、公正、透明。第四，万一奖金分配又是怨声载道，因此我建议成立一个管理委员会。比如部门价值系数、岗位价值系数的确定，都应该是管理委员会集体决策的结果，每年统一评估一次。而不是人力资源部或某个人的决策。这样万一出了茬子，板子也不会打在你一个人身上了。
&第四，谈谈年终奖金的分配依据。一般来说，企业年终奖金分配的依据主要考核四个方面：部门考核成绩、部门价值系数、个人考核成绩、岗位价值系数。在进行奖金分配时，应该将考核成绩与价值系数的乘积作为分配权重，从而对奖金进行较为科学合理地分配。为什么不能单用考核成绩来作为分配依据呢？我举个很简单的例子，有一个普通员工，他常常独善其身，工作相对单一，一年下来评估分为95分。而一个管理者，带了10个下属，管理难度很大，只要有下属犯错就扣管理者的分，一年下来评估分为60分。很显然，一个普通员工比管理者拿更多的年终奖金是显失公平的。所以我们还要引入价值系数。
&考核成绩，就是年终绩效考核中取得的成绩，包括业绩在内。这个今天不展开谈，考核成绩能否被采用，跟公司的绩效管理水平有较大关系。如果要谈绩效考核就比较复杂了。
&价值系数。岗位价值系数，首先要对岗位价值进行评估，岗位价值评估得出的分数在数字层面上代表岗位价值。在一些大型企业，尤其是国营企业中出现较多。在多数企业中，一般会采用一种简化方式来进行奖金分配计算：用固定工资或岗位工资作为核算标准，形成一套分配权重，由此进行奖金分配的计算。企业进行分配权重计算时，需要考虑一点：员工所在的岗位价值高，他对公司的贡献相对更大，为其带来的业绩就会相对卓著；岗位价值高，即使他的绩效一般，相对于一些岗位价值较低的员工，依然能有更大的贡献。这可以部分解决案例中“工资高的奖金并不高”的问题。
&部门价值系数与岗位价值系数类同。部门价值系数的设置就是为了避免案例中提到的“后勤部门分数比其它部门还高”。比如对公司的战略部门，例如业务、研发部门往往会设置比后勤部更高的部门价值系数。
&第五，谈谈年终奖金的计算方式，我们称为“二次考评二次分配”，这是今天分享的重点。因为简单的加权分配办法存在局限性：部门的负责人在评估维度、标准上的严格程度差异会导致最后评分结果的差异，最终导致在奖金分配上的差异。假如某企业有两个部门，这两个部门的岗位价值是相同的，则根据加权分配法计算，最后决定部门内部人员奖金的是员工的得分。如果一个部门的负责人评估要求较严厉，可能给员工都打分较低；相反，如果另一个部门负责人的评判标准较宽松，则部门内部人员最后得分会普遍偏高。因此，部门负责人的打分标准将直接影响到员工的得分，从而使奖金分配出现不合理的情况。这是人力资源部门在奖金分配体系设计上的结构性缺陷，所以企业应该用二次分配方法解决这一问题。
&二次分配，首先，根据部门考核成绩，结合部门价值，将奖金分配到每个部门；其次，在各部门内部，根据员工的考核成绩、岗位价值再进行奖金分配。也就是第一次分配到部门，第二次分配到个人。
&就以楼主公司为例来详细剖析。楼主公司本次有40万元奖金需要分配，假设有A、B、C三个部门。A部门KPI得分60分，B部门80分，C部门100分。A部门对应的奖金系数为0.8，B部门为1，C部门为1.2。因此，A部门所分配的权重为20×0.8，得出16，依此类推，B部门的权重为60，C部门权重为36。根据所占比例，计算结果为：A部门应得奖金5.7万元，B部门应得奖金21.4万元，C部门应得奖金12.9万元。这是奖金的第一次分配，如表1所示。
表1 ABC三部门间的奖金分解
预算工资额(类同于部门价值)
KPI系数×预算工资额
&企业将奖金进行部门分配后，A部门内部又对奖金进行了分解，这就是奖金的第二次分配。如表2所示。
表2 &A部门内部的奖金分解
预算工资额（类同于岗位价值）
KPI系数×预算工资额
&在A部门内，可将员工分为三类，有3人KPI得分60，5人得分80，2人得分100。部门内部拥有奖金分配自主权，为了拉开差距，假设表现优秀的奖金系数为10，表现中等的奖金系数为3，表现较差的奖金系数为1，得出在A部门内，3人得的奖金为0.34万元，5人的奖金为3.63万元，2人的奖金为1.73万元。最后计算出每个人获得的奖金额。
& & 由上表可以看出，员工之间的奖金额通过这样的奖金分配体制产生了较大的差异化。
& &&以上讲了这么多，不知道对大家是否有所帮助。关于岗位价值有更专业的评估手段及工具，下次有机会再详细分享给大家，对于小公司则没必要太复杂了。
为什么这么多看官对内容有预问，@指南针指北又不说明？前文不重要的写一大堆多余的鸡肋。重点内容写得有数无理，这么多个假设数据不注明，公式不摆明……直接说重点表据你否原创？拿用资源自己是否精通？借用资源为何不标明出外？其它不多说。前台文脱节，理论、公式、数据不惯通。请来打面。
请问各部门奖金系数0.8，1，1.2，这个是开会研究出来的吗？二次分配的办法是好的，但是分配时个人认为是不是应该用总的奖金池，也就是40*0.8，40*1，40*1.2.。。得出各部门的奖金数，然后再根据各部门员工内部同样办法，根据各岗位奖金系数，这个系数是不是也要内部评估？？？但是这样也存在一个问题，就是各部门员工人数不同，也许会造成岗位价值高的部门比如说销售，20人，而后勤才5人，虽然销售部门总奖金额多于后勤，但最后分配到员工的奖金也许不如后勤人员高
@麦子6：个人觉得上面的分配方式是以员工的工资为基数的。以此为基数，若后勤人员的工资本身就比销售的高，很可能会出现销售不如后勤的，除非所有的人基数都一样：》
从‘A部门所分配的权重为20×0.8，得出16，依此类推……’开始就看不懂了，20是哪来的？B部门权重60，C部门权重36也没看懂怎么算出来的？
@：同问，正常不应该是40吗
资金系数和权重是怎么算出来？求公式求指导T T
谢谢分享！
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&&&&直入主题，50人的公司，100万的奖金，该怎么分？&&&个人认为，分配方案不要太复杂，合理就好，关键还要看的懂。&&&&一、分配原则。职责所系，论功行赏。公司哪个部门最有功劳，部门里谁最有功劳。西游记里取回经后，如来佛大封爵位。其中唐僧被封为旃檀功德佛，孙悟空被封为斗战圣佛，猪八戒被封为净坛使者，沙和尚被封为金身罗汉。这里面代表了4大类，其中唐僧是公司领导，战略和目标都在他这里，所以封的爵位最大；孙悟空是业务部门领导，一路降妖除魔，唐僧团队能顺利到达西天，取回真经，猴子功劳最大，所以排在其次，但注意没有，他也被封了佛，享受的待遇不比唐僧少；再次是猪八戒，他是财务和采购部门领导，一路上筹措路费、化斋什么的，都少不了他，如果没有他，估...
& & & &直入主题，50人的公司，100万的奖金，该怎么分？
& & & 个人认为，分配方案不要太复杂，合理就好，关键还要看的懂。
& & & &一、分配原则。职责所系，论功行赏。公司哪个部门最有功劳，部门里谁最有功劳。西游记里取回经后，如来佛大封爵位。其中唐僧被封为旃檀功德佛，孙悟空被封为斗战圣佛，猪八戒被封为净坛使者，沙和尚被封为金身罗汉。这里面代表了4大类，其中唐僧是公司领导，战略和目标都在他这里，所以封的爵位最大；孙悟空是业务部门领导，一路降妖除魔，唐僧团队能顺利到达西天，取回真经，猴子功劳最大，所以排在其次，但注意没有，他也被封了佛，享受的待遇不比唐僧少；再次是猪八戒，他是财务和采购部门领导，一路上筹措路费、化斋什么的，都少不了他，如果没有他，估计唐僧要经常饿肚子，有时来了妖怪，也要耍几下钯子随猴哥上去抵挡一阵，所以排在第三，封了个使者；最后是沙僧，他是后勤保障行政工作的领导，一路上掌管公司家当，换取下通关文碟， 他还有一个职责可能也很重要，大师兄二师兄都不在时，他要担任唐僧的警卫工作，顺带要洗一下团队的衣服什么的，这个脏活是别人都不愿干的，最后封了个罗汉，也算功德圆满。
& & & 看见没有，集团领导如来是很懂绩效考核和奖金分配的。最后，哥几个还都很满意。其原因就在于论功行赏，奖励分配合理。
& & & &二、100万怎么分。简单易懂就好，要不整的太复杂，大家先是搞不懂，等后面搞懂了，问题可能多多，到时张三也来找你说不公平，李四也来找你说不理解，原本是分奖金的喜事，搞不好变成争奖金的窝心事，老板一看，有奖金你们也不满意，干脆不发得了。提供1个方案，看可行不可行。
& & & 1、奖金组成=基础奖金+职责奖金+绩效奖金。其中基础奖金占20%、职责奖金和绩效奖金占80%。则：基础奖金=100*20%为20万，职责奖金+绩效奖金=100*80%为80万。备注：职责奖金预算为40万，绩效奖金预算为40万。
& & &&2、基础奖金分配办法。按人头数发到部门。=20万/50，每人0.4万元。这里面还有套路，结合考勤、违纪情况，作为考核依据。
& & &3、部门职责管理系数。按部门职责对各部门进行评价，列出职责管理系数。系数范围在0.8~1.1之间。例如：业务类管理系数设定为1.0~1.1、经营技术类管理系数设定为0.9~1.0、财务采购类设定为0.9~1.0、行政人事类设定为0.8~0.9。备注：系数设范围，便于调节。
& & &4、个人职责管理系数。高管为1.1~1.2，中层经理为1.0~1.1，主管为0.9~1.0，基层员工为0.8~0.9。备注：系数设范围，便于调节。
& &&5、部门职责管理奖金。预算为40万元。以职责管理系数按各部门人数确定奖金分配。例如：业务类人员30人，管理奖金=（40万/50人）*30*1.05（系数）=25.2万元；经营技术类人员10人，管理奖金=（40万/50人）*10*1.0（系数）=8万元；财务采购类人员5人，管理奖金=（40万/50人）*5*0.9（系数）=3.6万元；行政人事类人员5人，管理奖金=（40万/50人）*5*0.8（系数）=3.2万元；合计40万元。
& & &6、个人职责管理奖金。再由部门分配到个人。例如：业务类中层经理设定为1.1，则其职责管理奖金=25.2/30*1.1=0.9240万元。
& & 7、绩效系数。部门绩效乘以员工绩效进行考核。部门绩效和个人绩效以月度考核为依据。部门绩效和个人绩效设定KPI指标，打分制，满分为100分。取月度平均值。
& &&8、绩效奖金。各部门绩效奖金=（40万/50人）*月度部门绩效平均分/100*月度个人绩效平均分/100。例如：业务类某员工A，业务部门月度绩效平均分为90分，月度个人绩效平均分为90分。则：个人绩效奖金=（40万/50人）*0.9*0.9=0.648万元。
& & 9、个人能拿到多少？对以上进行合计，例如：业务类某中层经理，按上述考核，个人年终奖=个人基础奖金+个人职责奖金+个人绩效奖金=0.4+0.=1.972万元。
& & & 10、奖金分配总计为91余万。结余部份可用于奖励其它有特别贡献人员或纳入明年奖励池。
& & & &亲，清晰省事，可操作性强。做个表不容易，支持一下!
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&&不等于100W可能是各部门的系数加权值加起来不是1所至，不过多点少点不是最重要，重要的是你的奖励发的对！&&一、为啥发奖金？&&奖金发放的目的，一定是激励员工努力工作，得到应有的回报。让那些做的好的、优秀的，更努力工作，让那些做的不好的、表现一般的，看到榜样，知道自己应该怎么做，才能拿到相应的回报，知道自己努力的方向。奖励的金额也一定是按为公司做出贡献的大小决定，多劳多得。&&&二、什么时候发？&&什么时候发这个奖励，要根据企业的情况来定，大多数企业都是年初发上一年度的奖励，或者春节后，也有按季度+年度的方式。一般每季度发放总奖金的20%，年底发放40%。像题主这样的发放方式，还真没见过。如果题主的...
& & 不等于100W可能是各部门的系数加权值加起来不是1所至，不过多点少点不是最重要，重要的是你的奖励发的对！
& & 一、为啥发奖金？
& & 奖金发放的目的，一定是激励员工努力工作，得到应有的回报。让那些做的好的、优秀的，更努力工作，让那些做的不好的、表现一般的，看到榜样，知道自己应该怎么做，才能拿到相应的回报，知道自己努力的方向。奖励的金额也一定是按为公司做出贡献的大小决定，多劳多得。
& &&二、什么时候发？
& & 什么时候发这个奖励，要根据企业的情况来定，大多数企业都是年初发上一年度的奖励，或者春节后，也有按季度+年度的方式。一般每季度发放总奖金的20%，年底发放40%。像题主这样的发放方式，还真没见过。如果题主的公司每年7月、11月份是销售的最旺季，可以这么发放，如果不是，建议将奖励的大头留到年底发放。
& & 三、奖金怎么发？
& & 1、什么时候出计划？
& &&奖金不是老板一拍脑门，今年发100万，然后就发了。这样等哪天你不发奖金，也就没人跟着你干了。“以利相交，利尽则散”说的就是这个道理。在你张嘴说出发奖金之前，就应该已经有一个成型的激励方案，这个方案一般都是年初的时候就制定好！员工这一年，就会按着你方案激励的方向去工作，当他完成你方案的目标，就应该得到相应的奖励。
& & 2、怎么定方案？
& & 要把每个人的工作量化，然后用量化的指标去制定方案，考核员工。一定要用客观的数据考核，核算分数，绝不能用主观印象的打分。主观打分，每个主管的标准不可能一样，打出来的分就会有的松，有的紧，就不会公平。也许你要说，有些岗位的工作根本没办法量化。其实，每个岗位的工作都可以量化，只是我们对这个岗位不够了解，只是我们没找到量化指标的方法，就算这个人一个月只做一件事，那这个一也是量化的指标。也有人说一线员工，生产、销售类的岗位指标很容易量化，二线财务、文职类的工作难量化。二线员工每日、每周、每月重复性的工作很多，这本身就是量化的指标，还有临时性的，不可预见的工作，可按重要程度、时间节点加入到指标考核中。
& &&对完成量化指标，难度高，工作量大，影响低的岗位，必要时也可以给主管领导一些权限，让他们主观打分，但这个比例不要太高，一般控制在20%~40%之间，还是要以量化的指标为主。
& & 3、部门间如何平衡？
& & 我们都知道一线部门重要，一线是最直接创造效益的部门，他们应该得到更多的奖励，但多多少合适？这个比例，权重如何分配？推荐一个方法，先看表格。
& & 假设公司有五个部门，销售部、市场部、人事部、行政部、财务部，分别把他们填入表格的顶横栏和左纵栏，然后发给每个部门的负责人，让他们打分，按每个部门和对应部门的重要性进行对比，重要的得1分，不重要的得0分。自己部门的对比得1分，这样就会得出一个得分，每个部门负责人对自己部门和其他部门的重要程度都有不同的认识，将五个部门的每项打分加起来，是部门的最后得分，除以总分就是这个部门权重比。
& &&这个计算权重其中一个方法，不是所有公司、所有情况都适用，但总比口头争辩要实用些，避免扯皮现象。
& & 4、怎么发奖金？
& & 首选方案至少要取得老板的签字确认，如果公司比较民主，也可以先和和部门沟通，取得一致意见，再找老板签字批准执行。这中间也包括老板娘的认可，大家都没问题了，再向员工公布。员工拿到的是最终执行的方案，不要再改来改去的。改，往里加钱，没人有意见，少发钱，谁都会有意见，定好的事情，到发放的时候，觉得不合理，这个不应该发，来不及了，这时候咬着后槽牙你也得发。如果老板娘这时候再不认可，你可找老板，让老板去跟老板娘沟通。
& &&5、有多少人开心算成功？
& & 要知道没有任何一个方案会得到所有人的满意、认可，一般情况下，80%的员工满意那就是一个很不错的方案了，但是不管多成功的方案，都要做方案执行后的调查反馈，以改进方案。
& & 不是我高傲（其实就是比较能装），我不喜欢拉票（其实是我不会），但主任特意通知我，不拉票就不给你发表！好吧，那我就拉吧！
& & 觉得我写的还有点用的小伙伴，请在文章右上角“订阅”我，然后在“我的三茅”——“我的订阅”中用绑定微信，今后您就可以在微信中及时看到我发布的新文章了，我会挤出所有业余的时间，为你们提供更优质的分享！来吧！订阅吧！哦，还有点赞！
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年终奖，玩的是心跳，只想到分钱你就输了案例摘要：50人左右民企，经营外贸出口LED灯。年初老板承诺今天发奖金100万，8月份支付了40%，预计年底支付40%，次年支付20%。在8月份支付的时候，员工都不满意，结果直接导致上任HR主管离职。新人HR接任后与员工面谈总结出以下问题：1、工资高的奖金并不高；2、主管打分有的部门松、有的部门紧；3、后勤部门分数比其它部门还高；4、老板大方，老板娘算得太细，拿点奖金，拿得也不开心。&&为了避免上次的问题，楼主（新HR）现在出了个方案：评价部门价值系数，部门考核系数；评价岗位价值系数，考核个人绩效系数。100W先分到部门，再分到个人，部门考核计算方法=100W*部门价值*部门考核系数，个人考核计算方法：部门奖金*岗位价值*个人考核系数。结果发现发...
年终奖，玩的是心跳，只想到分钱你就输了
案例摘要：
50人左右民企，经营外贸出口LED灯。年初老板承诺今天发奖金100万，8月份支付了40%，预计年底支付40%，次年支付20%。
在8月份支付的时候，员工都不满意，结果直接导致上任HR主管离职。
新人HR接任后与员工面谈总结出以下问题：
1、工资高的奖金并不高；
2、主管打分有的部门松、有的部门紧；
3、后勤部门分数比其它部门还高；
4、老板大方，老板娘算得太细，拿点奖金，拿得也不开心。
& & 为了避免上次的问题，楼主（新HR）现在出了个方案：评价部门价值系数，部门考核系数；评价岗位价值系数，考核个人绩效系数。100W先分到部门，再分到个人，部门考核计算方法=100W*部门价值*部门考核系数，个人考核计算方法：部门奖金*岗位价值*个人考核系数。结果发现发出去的资金不等于100W。
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高能提示：本文一共8000多字。
对于工作繁忙，只想找点做年终奖方案灵感的朋友可以直接看第二部分。
对于想系统的了解一下到底啥是年终奖，以便日后能够把年终奖方案设计工作做好的朋友可以在不忙的时候通读全文。
对于即将面临年底做方案又没有方向的朋友建议约上自己公司老板一起观看。
谢谢大家。
*********************以下正文*********************
& & 最开始在问答区看到这个题目的时候，由于当时时间和篇幅的限制并没有做具体的回答，但是针对楼主案例中最后部分准备采取的“评价系数”方案，我做过这样的回复：做年终奖分配方案，无论是考核法，排名法，系数代入法都没有什么本质区别，这就跟以前春晚小品里那个笑话是一样的。
说把大象放冰箱里分几步？
第一步：把冰箱门打开。
第二步：把大象放冰箱里。
第三步：把冰箱门关上。
& & 所以我当时就跟楼主说过通过评价系数分配年终奖就是笑话里的第二步，重点不在于你怎么计算，而是在于你怎么能把系数设置的科学合理？
& & 而我这里就可以负责任的告诉大家，想通过一个系数对公司各个部门员工一年的工作表现和贡献进行科学合理的评价，这特么是不可能的。当楼主的前任在8月份折戟，饮恨离职的时候可能也会不停在心里问自己这样一个问题“妈的，老子到底做错啥，明明已经尽最大努力去公平分配奖金了，为啥全都不满意，到底差在了哪？”
& &&所以，接下来我们一起来研究一下，年终奖到底是个什么玩意！
& & 接着开始的话题，年终奖方案其实就相当于笑话里的第二步。那么我们想，把大象放冰箱里这是一个什么节目？我觉得，如果真有这个节目，那这一定不是才艺展示，而是魔术节目。如果是魔术，那么重点就不是物理定律或者逻辑定律，而是心理战和障眼法。
& & 所以今天的话题，我也分两部分跟大家分享，第一部分从心理学的角度帮大家重新定义一下啥是年终奖，以及如何利用心理学方面的技巧来设计年终奖方案（心理战）。第二部分说一下做年终奖分配的具体方法(障眼法)。
第一部分&年终奖方案中涉及到的几个心理学知识点
& & 首先，抛出第一个理论——双因素激励理论。
& & 我相信做HR的各位同行，大部分人都是熟悉这个理论的，但是为了照顾到全体，在这里我还是简单科普一下具体内容。
& & 说，一个叫弗雷德里克·赫茨伯格的美国行为学家，提出这样一个观点，在我们的工作中，有一些事件的发生会让我们产生满足感，而有一些事情的发生会让我们产生不满足感，在这个理论中，满足的对立面是没有满足，不满足的对立面是没有不满足（没读懂的多读几次好好感受一下，这绝对不是绕口令）。因此，影响员工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素（双因素理论名字的由来）。
& &&好吧，如果上面这段大家没看明白，我就解释的再明白一些。
& & 所谓的保健因素是啥呢，其实就是比如公司给你的一项待遇，你享受到了觉得是正常的，没有特别的满足感，只是感觉是我应得的，可一旦公司把这个待遇取消了你就觉得我非常不满意。那这个“待遇”就是我们说的保健因素。
& & 同理，如果一项待遇，公司没给，你也觉得没什么不满足的，可以一旦公司给了，你就觉得非常的满足，那这项“待遇”就属于激励因素。
& &&所以在我们的工作中，最明显的符合保健因素的就是“工资和各种福利，比如电话费补助，交通补助等等”。而在工作中最明显的符合激励因素的就是“各类奖金”。
& & 通过上面的解释，大家可以了解到，保健因素对应的就是公司为保障员工基本需求所提供的资源，无论是工资还是津贴，都是来上班就理所当然应该给的，给了只能保证员工正常工作不会有额外的满足感也就不会有太大的激励作用，但是不给就会出大问题。而相反激励因素会对员工产生重大的激励作用，但是没有的话并不会严重影响正常工作。
& & 我们再举个生活中的例子来帮助大家理解这个理论。一个苦逼的HR小伙，好不容易交了一个女朋友。为献殷勤，在确立关系的第一个周末，小伙精心安排一个烛光晚餐，选择了一家上好的西餐厅，环境优雅，灯光昏暗，浓情蜜意（后面省略1500字）。女孩觉得男孩对自己非常上心，心里充满了幸福的满足感。那么这个烛光晚餐就是小伙成功实施的一次激励。在后来，两人关系发展顺利，小伙为了不违当初“对你好，绝不变心”的誓言，制定了一个方案，每个月第一个周末电影，第二个周末烛光晚餐，第三个周末逛街购物，第四个周末近郊旅游。小伙非常认真的坚持这样做，几个月过去了，女孩觉得越来越乏味，男孩觉得越来越吃力，终于一次周末，男孩不再约女孩出去，只是宅在家里看电视上网打游戏发呆。然后女孩对男孩说，你变了，是不是不爱我了？男孩其实并没有变心，他只是把原本的激励做成了大保健~~
& & 回到我们今天的话题，年终奖是个啥？年终奖其实应该是一项激励。但在绝大多数企业里，都错误的把年终奖做成了大保健，所以在一开始就注定了是要失败的。在我们今天的案例中，“皇上”年初金口玉言，宣布今天要发100万，从公布这一消息的时刻起，这100万的性质就发生了变化，从激励因素直接过度到了保健因素。领导说了给100万奖励，给是天经地义的，不给就是说了不算，出尔反尔。……
跟大家分享心理学方面的第二个理论“自我服务偏差”
& & 我们大多数人都自我感觉良好，即个体倾向于有利于自身的方式来进行自我知觉。
& & 自我服务偏差的具体内容以及在年终奖分配中的心理表现：
1、人们习惯于将成功归因于自己的能力和努力，将失败归因于运气和外在因素。所以从某种程度上来说，在一个企业里，每个员工都认为自己在工作上的表现是好的，即便有做的不好的地方也是因为客观情况的影响导致的，而非本人主观因素导致。
2、 与他人相比，认为自己更好。在年终奖分配中，我们人力资源部门、公司领导层在设计年终奖方案时，无论采用什么模式，都不可避免的要对员工进行工作能力和贡献的排序。而从员工的角度来看，每个人都认为自己与别人相比应该是自己更优秀一些。所以无论公司的年终奖方案怎么做都不可能让全体员工满意。这也就是我最开始的时候说的“想通过一个系数对公司各个部门员工一年的工作表现和贡献进行科学合理的评价，这是不可能的”。
3、 盲目的乐观主义。在一件事情没有最终确认之前，员工的心理都会偏向于乐观的想法。在年终奖方案还在制定的过程中，员工对于自己能够获得年终奖的数额已经在开始默默盘算，并且是偏向于更高额度的乐观预期。这也就是为什么年终奖发放以后很多员工会抱怨“为什么年终奖这么少、公司就是拿我们当傻子，这点奖金真是扯淡”等等的反馈。而且公布要发放年终奖，到实际发放年终奖的间隔期越久，这种负面的反馈就越强烈，因为大家有足够多的时间去累加这种乐观的心理感受。
4、 虚假的普遍性和独特性。所谓虚假的普遍性，就是企业内的员工一般都会普遍高估公司或者各级领导、其他员工对自己的认可程度。虚假的独特性是指企业内的员工会错误的认为自己的能力，品德，才华等方面更独特更优越于他人，所以在公司里或多或少的理应得到更特殊的对待。
& & 以上几种对于自我服务偏差的说明，可以帮助我们人资部门的HR在年终奖方案的设计中了解员工的心理活动，让方案设计能够更好的规避员工心理偏差导致的与实际的落差，让我们的年终奖分配尽量从心理层面上避免一些负面效应的产生。至于具体的操作方法，我们会在下面的章节里详细说明。
跟大家分享心理学方面的第三个理论“焦点效应和透明度错觉”
& & 焦点效应：人类往往会把自己看做一切的中心，并且直觉地高估别人对我们的关注程度。
实际注意到我们的人比我们认为的要少，我们总能敏锐地察觉到自己的情绪，这就是透明度错觉。
& & 下面通过一个具体例子来解释焦点效应和透明度错觉。周末去逛街我们走在熙攘的马路上，一不留神踩到一块冰，滑了一跤，状态及其狼狈，忍着屁股的剧痛爬起来，拍打几下衣服上的污垢，然后低着头迅速的离开消失在人群里。在这一时点我们内心无比的沮丧，早上出门的好心情全没了，甚至觉得刚才摔倒的瞬间至少有一千只眼睛在看我出丑，人群里可能还有很多漂亮姑娘，我今天打扮的这么帅，结果形象尽毁。这种感觉能持续多久？其实会非常久，至少影响一天的好心情，即便过了几天，想起来还是觉得很尴尬。同样的事件，如果我们是路人，看到身边一个人在一块冰面上摔倒了，但摔的并不重，很快起身，清理一下衣服然后走入人群。那你对这个事件的关注度能持续多久？可能只有半分钟吧！这种不同个体对同一事件的不同心理感受就是焦点效应与透明度错觉。
& & 那么这个理论在年终奖分配上有什么作用呢？我们已经知道，年终奖其实一种激励，而激励的受体是个人，那么巧妙合理的利用焦点效应与透明度错觉，就可以放大我们的激励效果，具体的技巧我们也在下面的章节详细说明。
第二部分&6大障眼法帮你做好年终奖分配方案
& & 上面的章节里我已经讲过，很多企业在年底开始绞尽脑汁的设计年终奖分配方案的时候，其实完全没有意识到，这场战争还没开始就已经失败了。企业把本应是激励因素的“奖金”定位成了大保健。而我已经说过，保健因素是没有激励作用的。而企业的领导层和HR们却想通过奖金分配来激励员工最终只能是企业花了钱没有起到激励效果反而激化了矛盾，员工拿到了钱没有被激励反而各种不满意，HR累的半死结果闹得猪八戒照镜子，里外不是人。
& & 那么，具体应该如何来做呢？
& & 障眼法一 ——偷天换日。不知道大家有没有发现，其实“年终奖”这个名字本身就是最坑爹的。啥叫年终奖？顾名思义，就是到了年终，你就该给我发奖了。所以说年终奖从名字上就特么带有浓重的大保健色彩，难怪员工会误会，难怪企业会迷茫。
& &&所以对于那些还没有实施年终奖政策，但是准备实施年终奖的公司来说，建议大家不要用年终奖这个名字。如果说某公司年底13薪就是年终奖，不跟业绩能力挂钩，不以激励为目的，就是单纯的福利，那么可以叫年终奖，你就安心的把这个福利当做大保健来做，没有问题。如果企业的老板是抱着舍不得孩子套不着狼的想法，想通过年底奖金激励一下大家，让员工来年更玩命的给公司赚钱，那就换个名，比如“发展奖”“和平奖”什么的，反正名字要与绩效激励等主观因素有关，别跟级别、时间、岗位等客观因素有关系。
& & 障眼法二 ——行踪不定。大保健的另一个特点就是固定，比如工资就是固定每月几号发放。年终奖从一诞生那天起就被暗示为是在年底发放的一种全员的福利，所以在年终奖在名称之外具备了大保健的第二个属性——固定。为了打破这一理解，建议公司不要把年终奖作为固定的福利项目。更不建议把年终奖写进薪酬方案里。我们经常会见到很多员工年底前离职，又仲裁跟公司要年终奖，结果双方吵得不可开交。年终奖作为一种激励政策，应该由公司根据实际情况决定是否实施，什么时间实施，怎么实施。
& & 激励因素之所以具备激励作用，最大的一点就是因为激励因素的“意想不到”跟“额外获得”。举个生活中的例子，一个家庭，10岁的儿子要过生日了，还差半个多月，孩子就表现的跃跃欲试兴奋不已，当父母的商量好今年要给儿子一个更大的惊喜，那么最好的做法就是，在平时完全不要显示出要给儿子筹备生日的举动，甚至要假装跟孩子说今年爸妈工作忙，可能都没有时间给你过生日了。
& & 障眼法三 ——若隐若现。对于本案，公司在年终奖问题上，在一开始就犯了几乎所有的错误，首先用了不该用的名字。其次在年初就明确的要发放的金额（100万），和具体发放的三个时间节点和发放比例。神秘感和不确定性都没了，员工眼巴巴的等你到点发钱，激励效果如何体现？那么这第三个障眼法就帮助像本案中这种开局不好的企业。啥是若隐若现呢？说白了就是散布一些烟雾弹，这个在操作上要掌握技巧把握分寸，人力资源部可以适时的散布一些非官方的小道消息，比如平时聊天时，可能有员工会问到年终奖方案开始做了吗？那么HR可以说“哦，还没呢，没接到通知啊，也不清楚领导今年还发不发”，过几天遇到机会可以再说“方案开始做了，但是年底可能发不了年初说的那么多吧，具体是年前发还是年后发时间也不知道呢”……总之，一切都是非官方的，把已经确定的都变成不确定，先给大家的心气降降温。而真正确定的消息需要正式发布的,要能拖多晚就多晚，比如说公司决定10号发放奖，那正式公布消息不要提前超过3天，为什么这样说呢，那是因为在“自我服务偏差”理论里我们讲过，人们容易存在盲目乐观主义倾向。确定的消息太早公布，员工的乐观主义情绪会累加，比如公布的第一天员工会想我今年应该得到5000左右的奖金，过两天又会想，其实我今年挺努力的，得8000也不是不可能的吧……
& & 以上三法都是在具体设计年终奖分配方案之前。那么涉及到年终奖方案的具体设计又应该掌握哪些技巧呢？我们继续往下看。
& & 障眼法四 ——难得糊涂。在我们设计奖金分配方案的时候最容易走进的一个误区就是，我们总是在力争把奖金分的准确和公平。就好比本案中的HR，想通过做评价系数来准确的分配年终奖。但是之前已经讲过，计算形式不重要，重要的是指标设定是无法达到公平合理的。所以如果在做分配方式的时候，你的目的是为了达到公平那就注定要失败，因为这个目标是不可能达到的。
& & 说到这里有的朋友可能会反驳说，谁说指标不能做到公平，比如给销售人员发奖金，我就按照每个人的业绩折算比例，这就是公平的啊。如果大家这样想，那么请回忆一下我上半部分讲的内容，在“自我服务偏差”理论的前两条，解释了人们看待自己的成功多事因为个人能力，看到自己的失败主要是因为客观因素的影响，以及人们认为自己普遍比别人要更优秀一些。如果我们单纯的用业绩这个客观指标作为评价标准，那排名在后的员工会想，我一年做了50万业绩，是因为我做的是新开发区域啊，我是在开拓期顶着压力给公司带来50万的业绩，排名第一的业务员是因为做的成熟市场，啥也不干也有100万的业绩啊，如果对换一下我的业绩更出色。为什么我一年辛辛苦苦付出了这么多，公司只看一个简单的业绩指标就进行这样的排名，我付出的别人看不到的辛苦就不算了吗？
& & 说到这里，又有人会反驳说，那如果是同一个销售部，对应同一个区域的客户，客观因素都一样，只是个人能力不同导致业绩不同的，不就可以通过业绩折算系数来排名了吗？道理上来说是对的，但从心理学的角度考虑，这样做是不合算的（从公司想通过奖金起到激励员工的目的出发考虑。）为什么这样说呢，我再举个例子：说奥运会颁奖典礼上，金牌，银牌，铜牌三个获得者中谁最开心，谁最失落，请排序。如果从开心到失落的顺序是金牌获得者，银牌获得者，铜牌获得者，你就错了。我们分析一下，首先金牌获得者肯定非常开心，这个没有问题。但是银牌获得者比铜牌获得者要失落的多，因为他跟金牌只差特么的0.01秒。所有的努力都白费了，为了0.01秒难道还能鼓足勇气再练四年嘛?有可能回国以后就退役了。而铜牌获得者呢,可能比金牌获得者还开心，为什么呢？“老子以为没名次呢，结果还闹了个奖牌，哈哈，回去以后再玩命练四年没准下届拿金牌呢”大家还记得获得铜牌的洪荒少女傅园慧，在记者告诉她得了铜牌时候的表情吧……
& & 所以在我们做年终奖分配方案的时候，应该尽量避免去做这种排名，因为我们一定要清楚，年终奖的分配，奖金数额分配是否公平不是最重要的，最重要的是让员工感觉到心理平衡。所以聪明的HR应该是在销售部内设置这些奖项：销售冠军奖1人（1万元奖金），业务开拓奖1人（1万元奖金），拼搏奋斗奖3人（5000元奖金/人）。大家看如果这样设置奖项，客观条件不同的两个业务员会对对方拿到的一万元奖励有意见吗？肯定不会的，因为这是不同的奖项啊，没啥可比的。对于拼搏奋斗奖的三个人，他们会有失落感吗？应该也没有，因为这场比赛没有银牌获得者，只有金牌和铜牌吗。
& &&年终奖的分配原则，不是奖金数额的准确性而是如何让员工觉得平衡。所以说难得糊涂，认真你就输了。
& & 障眼法五 ——十面埋伏。上一个方法中讲的是同一个部门内，或同一个岗位的员工在奖项设置时应尽量打破排名的方式。接下来我们研究一下不同部门的人员，或者说部门内就一个人，根本没有可比性的人应该如何设置奖励。
& & 在很多企业里，年终奖分配是这样的，有名头的奖励大概有那么几个或者十几个，基本都是部门领导或者业务精英获得，然后是几个团体奖给到几个部门。然后就是普通员工的一个常规奖金（基本上是参照工资标准设定的，也就是所谓的年底的13薪或者14薪）。如果是这样的分配方案，那我要问一个问题，对于绝大部分员工来说年终奖起到激励作用了吗？答案肯定是否定的，因为都已经算作是13薪了肯定还是大保健吗，完全不具备激励的效果，但是从人数上来说基层员工可是大头，在奖金总额里的占比也是大头，如果这样分配，也就意味着本来作为激励作用的奖励中绝大部分变成了保健。
& & 那么如何改变呢？让我们再回忆一下上半部分中关于焦点效应和透明度错觉理论。人们总是习惯性的把自己作为中心，习惯性的认为别人总是更多的关注自己。在年终奖设置中作为HR应该人为的扩大这种效应，从而对员工起到激励作用。具体操作可以这样。比如就本案来说，普通到不能再普通的员工假设有30人，这些人按常理说应该采用13薪的方式发放年终奖了事。但是为了激励员工，我们可以尝试把这些人进行分类寻找共性。比如有10个人工作多年，我可以考虑设置个忠诚奖，10个人是新人可以设置学习进步奖，10个人是勤奋奖等等。在旁观者看来这些奖励是稀松平常的，但是对于员工来说，当登上领奖台的那一刻焦点效应和透明度错觉就发生作用，公司赋予的品质就在他们自己身上得到了强化。参加颁奖典礼，我们谁都无法记住全部奖项的得奖人，但是每个人都会记住自己得的是什么奖，也会理所当然的认为自己获得的奖项所奖励的品质是自己优于其他人的地方，并且会继续坚持和发扬这个优点。所以说十面埋伏障眼法的主旨就是我们在设置奖金分配方案时，一定要设想周全，不要让任何人觉得被忽视了，让公司的每个员工都能感受到聚光灯打在自己身上时的那个美妙瞬间。
& & 障眼法六 ——调一杯鸡尾酒。上面我们说完如何对不同的部门和不同的人员进行奖励的分配。接下来我们再来研究一下奖金本身。本案中领导年初脑袋一热，金口玉言公布了今年要发100万的奖金给大家。一年做下来，眼看要真金白银的往外掏了，顿感有点舍不得，再加上本来就是个夫妻店，老板老板娘意见不统一（在家里，老板娘说：“你个败家玩意，出去瞎咧咧个啥，100万你说给就给啊，是不是傻”。老板：“再咋地我也是个老爷们，吐口吐沫是个钉，现在反悔也来不及了。”）
& & 那么问题来了，年终奖，奖什么？一定要奖励现金吗，答案当然是否定的，实际上我们可以这样理解，年初老板承诺今年发放总价不低于100万元的奖金、奖品及其他福利。
& & 我给大家举个例子，我之前工作过的一家公司，一年年终奖分配，当年公司一名采购人员（级别为主管），在一年的工作中表现极为优秀，个人年度采购额度超过2000万元，老板决定给予一个特别奖励，估算总奖金额是30万元左右。这个额度已经超过当年副总级别的奖金额度。但是老板也有担忧，1、奖金额太高（一般销售经理才10万左右，副总级别的20万左右），其他部门的人会不会有意见或者嫉妒？2、这个员工是女性，孩子才几岁，家是外地的，能够在这里稳定工作吗？可别一下给了30万，直接辞职回家带孩子去了。于是针对这些情况经过精心的设计，我们公司有史以来最大一个采购单人奖出台：奖金10万元，年会现场颁发5万元，其余5万在次年内每月发放1万。奖励轿车一部（总价15万），首付7万元公司一次性支付，其余部分为商业贷款，员工在公司工作期间内，每月由公司代为按揭，直至全款付清或员工离职时终止。另外5万元为住房补贴，如果员工在本地买房，公司一次性支付5万元，如果员工租房，可凭租房合同每年度由公司支付房租，直至支付5万元为止。于是一笔大钱被分解成若干项，若干年。在那一年的年终奖方案中非现金的奖励还包括了额外增加的带薪假期（主要针对对工作时间要求不是特别严格的岗位和员工），公司奖励的公费旅游（国内的，出国的，针对不同级别，时间也是分散在次年一年内），公司提供的奖品（笔记本电脑，苹果手机等都是公司代理的产品，成本相对就低。）
& & 因此合理搭配的年终奖，就像一杯鸡尾酒，又好看又好喝。即打破了员工之间的横向攀比，又让员工各取所需，又解决了公司大额现金的支付压力，又变相的加强了员工与企业的联系。
& & 总结：本文的中心思想旨在帮助大家从技术以外的角度来解释年终奖。帮助我们HR小伙伴们在年终奖分配方案制定过程中，不仅仅只从考核维度、指标、数据来评价员工和做奖励分配。而是能从更多的角度来权衡各方面的利益诉求以及更好的从精神层面对员工做到激励。从而最终实现或者说无限接近那个最开始我们定下的目标，即年终奖如何分配才能让公司、员工都满意。
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最后的最后分别用保健因素和激励因素做下广告：
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此方法仅供参考1.目的：为促进本公司业务稳健发展，确业务部门工作目标，激发员工的潜能，有效控制业务风险和责任意识，同时保证绩效考评的科学、公平、公正，特制订本办法。2.范围：本办法适用于公司全体员工（新进未满一个月者不参加月考核）。3.年终奖结构构成：年终奖金＝月标准工资*职务基数*考核系数*实际出勤天数/全年应出勤天数4.职责权限：4.1行政部负责制订考核制度及监督制度的执行；4.2部门主管负责对本部门人员业绩的考评；4.3总经办负责公司绩效考核的批准。5.内容：5.1考核原则：5.1.1公平、公开原则即员工绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，企业所有员工都要接受考核，同等岗位执行相同的考核标准。...
此方法仅供参考
为促进本公司业务稳健发展，确业务部门工作目标，激发员工的潜能，有效控制业务风险和责任意识，同时保证绩效考评的科学、公平、公正，特制订本办法。
本办法适用于公司全体员工（新进未满一个月者不参加月考核）。
3.年终奖结构构成：
年终奖金＝月标准工资*职务基数*考核系数*实际出勤天数/全年应出勤天数
4.职责权限：
4.1行政部负责制订考核制度及监督制度的执行；
4.2部门主管负责对本部门人员业绩的考评；
4.3总经办负责公司绩效考核的批准。
5.1考核原则：
5.1.1公平、公开原则
即员工绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，企业所有员工都要接受考核，同等岗位执行相同的考核标准。
5.1.2定期化与制度化：
绩效考核既是对员工过去和现在工作情况的考察，也是对其未来工作行为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时发现企业组织中的绩效问题，提出解决方法和措施。
5.1.3定量化与定性化相结合：
对企业员工进行考核时，考核指标分为定性化与定量化两种，并分别赋予不同的权重。如业务营销部门应根据公司年度经营目标进行分解到各责任人量化考核；后勤部门应根据其岗位职责执行情况进行考核。
5.1.4沟通与反馈：
考核评价结束后，行政部及各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者，并对其提出改善对策或建议。
　5.2考核方式及周期：
5.2.1年度考核：每年一次，综管部发出考核表，各部门将考核表提交，遇节假日顺延，原则上在考核表发放日前2个工作日完成考核；
5.2.2年终考核：每年年末或下一年度第一个月中，各部门根据年度经营目标对本年度业绩达成率进行整体考核。考核方式与正常考核类似，但为年度总结性考评，年终考核前未满试用期者不参加年终考核。
5.2.3年终总结和明年计划陈述报告，每年放假前10天完成，年终终结和明年计划不列入年终考核。
5.3考核内容：（制定每个岗位的kpi指标）
5.3.1工作成绩：
主要考核员工实际完成的工作成果，包括工作质量、工作数量、工作效益等。针对不同的工作岗位，考核重点有所不同。如业务部重点考核业务完成情况，后勤部门重点考核工作能力等，事业部重点考核生产完成情况。
5.3.2工作能力：
根据被考核者实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业知识掌握程度、创新能力、执行能力等。
5.3.3工作态度：
主要是对员工平时的工作表现予以评价，包括本职工作内容、纪律性、积极性、主动性、责任感、团队精神等。
5.4考核分设置及计算方式：
5.4.1采取百分制，各考核设置下表：
5.4.2 职务基数
5.4.3计算方式：
A.年终奖金＝月标准工资*职务基数*考核系数*实际出勤天数/全年应出勤天数
如月标准工资为2000元，考核得分为118分, 实际出勤天数为312天，实际出勤天数为156天，职务基数为1，则当年年终奖金＝.2*156/312＝1200元。
B．下年度薪资调整：根据年终考核得分，用上年度工资*对应的系数
C. 绩效考核分计算：员工自评占总分的30%，上级主管复核占40%、终评占30%。如员工自评85分，直接主管评80分，部门最高主管评85分，最后该员工绩效考核分为85*30%+80*40%+85*30%＝82分。
D．年终考核分=月平均绩效分*70%+年终绩效分*30%
5.4.4年终特别奖励（参照5.6.2）
A、对部分做出特殊贡献的公司员工，董事长有权进行额外年终奖励。
B、对受激励对象并已经完成指标的中高层管理人员，董事长可根据约定发放相应的年终激励奖励。
5.5考核流程：
行政部统计员工业绩、出勤、报告提交等资料——发出《绩效考核表》——员工自评——直接主管复评——部门最高主管终评——行政部汇总——按5.4条款核算
5.6晋升/淘汰激制：
5.6.1为体现考核的公平、公正，激励员工潜在能力，由部门主管根据员工的工作能力、平时表现、工作态度等综合考评：
A、 年终考核：依据本年度的业绩总额、对公司的贡献、个人能力、平时表现、工作态度等进行综合考评，经权责人员批准后，作为工资晋升、降薪、职务变动、淘汰和发展计划的依据。
B、晋升/调薪原则上按岗位一年一调整，具体调整时间以实际批准日期执行。
5.6.2对本公司业务发展有重大贡献的员工，经公司董事会审批后，公司可以考虑再给予适当的年终特别奖励。奖励条件：
A、 个人当年业绩名列公司前两名或为在本岗位取得上级领导的肯定。
B、 为公司赢得重大优质客户。
C、 为保全公司财产或公司声誉做出突出贡献。
D、 为公司的建设做出突出贡献者。
E、 受激励对象并已经完成指标的中高层管理人员
5.7业务提成：
5.7.1业务员负责协助完成公司领导的业绩，如果按业绩提成制度执行，则本制度不再执行。
5.8考核面谈：
5.8.1 考核结束后，分管主管应及时与被考核者面谈，以通过面谈达到让被考核者了解自身工作的优、缺点，并对下一阶段工作的期望达成一致意见，对于特殊情况的应要求其编制绩效改进计划，并监督执行；
5.8.2 对于在一定期间内连续考核不合格者，分管主管应根据实际情况将意见反馈行政部门处理。
5.9考核申诉：
5.9.1 如员工对考核结果有异议，可向直接主管提出，若不能达成共识，可向部门主管提出，部门主管应从公平、公正、科学的角度，在三天内给予合理的答复。
5.9.2 若员工对部门主管的答复仍有异议，则可向行政部提出申诉，行政部在详细了解情况的基础上，一周内给予答复。
6本考核管理办法为现阶段试运行版，行政部门将根据实际运行情况随时进行调整和修订，本制度自发布之日起执行。
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&&本周忙，不能多说废话，咱们迅速进入主题啊。从这几个问题看来，贵公司的奖金有问题可以看出有以下几种情况：&&一、在8月份支付奖金的时候并未与薪酬进行关联，导致工资高的奖金并不高；&&二、因为奖金考核有的部门松有的部门紧，导致奖金分配有问题；&&三、后勤部门分数比其他部门更高，证明你的奖金分配方案在“考核打分”这个环节中有可能是因为“打分项”设计不合理、打分标准不统一，最终导致后勤部门分数更高；&&&四、老板娘参与发放奖金，且算的过细，导致大家拿奖也不开心，也侧面证明奖金分配方案不公开透明也未曾从上到下进行贯穿。&&&那么现在案例中的这位出了方案，评...
& & 本周忙，不能多说废话，咱们迅速进入主题啊。从这几个问题看来，贵公司的奖金有问题可以看出有以下几种情况：
& &一、在8月份支付奖金的时候并未与薪酬进行关联，导致工资高的奖金并不高；
& &二、因为奖金考核有的部门松有的部门紧，导致奖金分配有问题；
& & 三、后勤部门分数比其他部门更高，证明你的奖金分配方案在“考核打分”这个环节中有可能是因为“打分项”设计不合理、打分标准不统一，最终导致后勤部门分数更高；
& &&四、老板娘参与发放奖金，且算的过细，导致大家拿奖也不开心，也侧面证明奖金分配方案不公开透明也未曾从上到下进行贯穿。
& & &那么现在案例中的这位出了方案，评价部门价值系数，部门考核系数；评价岗位价值系数，考核个人绩效系数。100W先分到部门，再分到个人，部门考核计算方法=100W*部门价值*部门考核系数，个人考核计算方法：部门奖金*岗位价值*个人考核系数。这个算法是可以运用的，但是必须要有几个条件，就是每一个选项都要有逻辑性，就可以拿100万分解。
& & 薪酬体系中，部门系数和岗位系数是部门价值、岗位价值的反应，表现在不同部门不同岗位整体薪酬高低不同；绩效体系中，部门系数和岗位系数是考核结果评分的分值调整；一般来说绩效系数是有绩效考核分数而来，当然也可以直接由考核期末的绩效表现直接生产系数，挂钩方式很多；绩效分数转化为系数大致有五种方法，最直接的就是“绩效考核系数=考核分数/100”，其它的转换方法可以参考郭京生教授的《绩效管理制度设计与运作》，里面有详细介绍，但是基于实践的角度，我认为绩效考核分数转化为考核系数没有必要太复杂，都是数字游戏而已，我反正是不喜欢做太复杂的算法，只要有逻辑性即可，也就是部门价值高的最终获得的奖金多，就是逻辑性。
& & &再来看部门考核，这个要看是否在绩效设计阶段设计的部门考核表是否有逻辑性了。在绩效考评阶段根据预设标准获取绩效考核得分，一般公司级绩效考核得分主要与财务指标挂钩（销售收入、回款、净利润、净资产收益率等），也可以直接与单一重要财务指标挂钩直接确定公司经营系数，比如说公司净利润目标是1亿，可以直接锁定经营系数为1，净利润完成1~1.5亿，公司经营系数为1.2，依次类推；部门的考核得分和员工的考核得分同样的道理获取；然后再转化为考核系数；
&　个??人考核系数可以根据个人实际考核分数/100来定考核系数，但是这样会让很多人拿不全绩效工资或者拿奖金不公平，所以我们可以用几种方式解决，这里先举一种（别的两种在文末） 按照正态分布的方式设置分段系数值，即根据实际考核分数分出A、B、C、D、E几个等级，赋以0-1.5的系数（根据等级做系数一般是上级领导确定，比如A等级系数为1.5,D等级就是0.7，一般这是要经过多次演算）；另一种就是降低目标值（比如80），即员工考核系数=1+（实际考核分数-80）/80，这样就会使员工对于绩效工资抱有一种友善的态度，积极投入到工作中来，同时，也不会太多地提高人力成本。
& &那么现在我们来验算一下：
图一 &石榴姐原创
图二 &石榴姐原创
那么通过上面的运算，我们可以得出以下结论：
1、 &要经过逻辑关系的验算才可以保证你的100万奖金分配是正确的；
2、 &部门评估值必须是公平公正的，否则你的部门奖金必定也就出问题，这是逻辑关系里的前提；
3、 &某些情况下可能是需要人工调整，但这个调整建议通过系数来调整，否则会失去关联性，就是说失去了逻辑关联，你前面的分值评估就是白做；
4、 &个人绩效考核与薪酬是有关联的，或者说个人的奖金分配是与个人打分值有关联。
个人分值高你的奖金也肯定是高的，这方向就对了。
那么，我建议要做好以下几点：
1、最好事先设置规范的部门考核评估表，如若没有，那么考核期末只能是主观评价了，就是伪命题，所以考核评估要素也是要和部门负责人、领导共同确定，大家认可的评估要素，同时整个评估过程是大家参与的，也是认可的。如若实在没有条件或者能力达到，也要约定部门的几个关键指标，最后进行评价得分。
2、某些岗位系数，比如研发中有些项目是比较难的情况下，可以根据一些因素设置项目难度系数用来调和各项目的难易程度，最终在考核期末确定各部门的绩效考核系数和岗位的考核系数；
3、考核系数其实一般情况下用于绩效工资的发放，也可与企业年度经营系数相关联来进行核算员工的年度绩效工资也就是奖金，为了让员工关注团队的效益，员工的绩效工资最好与部门的绩效系数挂钩；
&员工年度奖金（绩效工资）=公司经营系数×部门考核系数×奖金发放基数/（年度绩效基数）×员工考核系数
图三 &石榴姐原创
& &看上图，咱们加入了公司经营系数，加入今年的盈利不错，实现了110%的盈利，那么经营系数是1.1，但是财务部的部门系数只有0.8，也就是说市场部或者别的部门的部门系数是比财务高的，那么在奖金总额不变的情况下，财务部拿到的奖金总额就比你分出来的已经加了部门系数的奖金分配额，这样就不会出现“贡献值高的部门拿奖金和贡献值低的部门一样”这样的情况。因为这些是可以通过部门系数来进行调节，再次强调，如此一来部门评估（打分）的要素与打分是必须通过认可的！这个是基础也是最重要的。那么，某些时候为了避免年度绩效工资或者奖金超支，也可以引入奖金包的概念；比如一个部门有11人，那么经理的奖金系数与员工的也可以不一样岗位系数。
但是在这种情况，我们还要考虑以下几点：
& &一、 &解决因考核本身难易程度设置的不同所带来的影响。
& &企业在指标设置的时候，可以根据部门的工作难度与考核要求的程度，在考核指标后加设“完成难度”这一项因素，并赋予一定的权重，与考核的结果相乘，来进行结构分数的修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80×1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”，通过最终的累加，得出员工最终的考核评估分数。这样调整完可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。
& &二、 解决因部门经理对考核尺度的理解和把握不一致所带来的影响
& &由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一，导致造成的考核结果出现了非绩效的差异，因此我们建议用下述的方法在企业的层面予以修正，使员工对企业的贡献能真实的呈现。
方法一：& 从个人层面来看，每个员工的绩效考核分数都不可避免地会有过宽过严的趋向；但从整体来看，一个企业全部的开合分数必然呈现趋中态势（尤其在大型企业中）。因此在绩效分数的平衡中，可以引入公司和部门的绩效平均分概念，从而来有效避免过宽或过严的风险。
举个栗子：
& & 假定公司整体绩效基准分为A，员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C，则部门差异分即为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2=B1/A。通过这样的调整方法来假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相近的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原来的业绩差异结构。&
& & 具体案例：& &
& & &某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分（平均分）为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其绩效考核系数可确定为B2=B1/A=85/75=1.13；
& & 与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1。
& & &与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2=B1/A=85/75=1.13。
& 这样一来，因为不同的部门负责人打分的宽紧度不同而导致的结果不同可以进行调整了。
& & 不过这样的方法在实际运用中，需要进行大量的换算工作，很累啊。为了避免工作量，我们还可以通过系数算法，将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正，也就是在上面的图三中通过部门考核系数来进行调节，这样也是可以的，这就是方法二了，我在这儿不重复说了。
& & & &当然，说完了这些，再多叨唠两句：
& & & &1、切记在整个过程中让部门负责人与领导都参与及支持！！！
& & & &2、切记一定要给部门负责人们都洗脑子培训整个流程、计算过程以及打分的标准，让他们都了解这些，这样才会减少不公平性。
& & & &3、要企业里想让员员个个开心不可能！我不能说我多专业，但是我可以说，我经历过的企业，员工们不会跑来拍我的桌 & & & &子说我发的不对，因为我有理有据有数据，薪酬与绩效在多数情况下只能是”理性“的。至少这样的相对公平以及数据支持 & & & &性让员工也没办法多说什么，咱们不是人民币，做到让人人都喜欢你，大多部门负责人都支持并理解你你就足以在企业站稳脚跟了，同时老板也会对你满意的。员工80%说不出你有什么错处即可。
& & & 4、做好企业文化，看看我之前写的那个文章，把企业文化做到员工舍不得走，再配合”合适的”薪酬、奖金、以及逻辑性及关联性的绩效考核与薪酬体系即可。
PS：系主任自从看了我手机里的小咖秀，就拼命的喊我以后打卡都加入一个小咖秀，我先试一个，看看能吓死多少人。。。大家被吓出心脏病的不要找我。。找系主任！
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&&要纠正楼主让“员工拿奖金拿得开心”的观念，客观实事求是讲，奖金永远没有拿得开心的时候：去年发一万今年发一万五而别人发了二万，不开心；去年发了一千，今年不发，而别人也没有发，有没有奖金，就无所谓了。所以，准确讲，不是“开心”，可以是“多数人意见少”。由于小型民企，所以，有必要按以下步骤进行，供参考：&&老板意见为大&&奖金在老板手里，严格讲可发可不发，都不违反劳动法，50人共发100W，也不算少了。楼主前车之鉴，抛出部门系数、岗位系数、绩效系数的方式，方法不错，表面上了比较公平，但老板同意吗？如果不同意或有其他要求，楼主如此请示甚至实施，极可能惹出不少事情，最后怎么收场呢？&&所以，楼主先口头给老板讲讲自己的想法和方案，听听老板的意见，然后回头再弄纸质方案，...
& & 要纠正楼主让“员工拿奖金拿得开心”的观念，客观实事求是讲，奖金永远没有拿得开心的时候：去年发一万今年发一万五而别人发了二万，不开心；去年发了一千，今年不发，而别人也没有发，有没有奖金，就无所谓了。所以，准确讲，不是“开心”，可以是“多数人意见少”。由于小型民企，所以，有必要按以下步骤进行，供参考：
& & 老板意见为大
& & 奖金在老板手里，严格讲可发可不发，都不违反劳动法，50人共发100W，也不算少了。楼主前车之鉴，抛出部门系数、岗位系数、绩效系数的方式，方法不错，表面上了比较公平，但老板同意吗？如果不同意或有其他要求，楼主如此请示甚至实施，极可能惹出不少事情，最后怎么收场呢？
& & 所以，楼主先口头给老板讲讲自己的想法和方案，听听老板的意见，然后回头再弄纸质方案，主要从评分方法、系数确定、奖金计算、总量控制等方面用表格展示出来。
& & 方案简单举例
& & 楼主讲的实施办法，整体上是可以的，但在实施细节上还要注意，建议如下分步：
1：不要分完。100W不要全部拿来分光，建议留下10W左右，供老板自己支配（比如：奖励其他有功人员，老板暗地给红包），只用90W来明着发奖金。
2：部门系数。由各部门负责人及公司领导一起研究决定，这样就可以将90W分到各部门了。比如：研发、生产、销售、行政、财务、总办共五部门，研究决定其系数分别为1.4、1.3、1.5、1.2、1.2、1.3，它们的人数分别为6、25、12、2、2、3，分别用系数乘以人数，再汇总，用90W来除，就得到平均每人应得奖金是：90W/64=14062.5元，然后，用这个平均数乘以各部门人数，就得到该部门的总奖金数，比如：生产部门总奖金为，14062.5元*25人=元。其他部门类似计算。
3：员工系数。也叫岗位系数，部门负责人召集本部门相关人员研究，报人资部和公司领导批准后，对本部门内每位员工的系数给予确定。继续以生产部门为例。假如25人的系数分别为：1.5(2人)、1.6(1人)、1.4(5人)、1.3(10人)、1.2(5人)、1(2人)，分别用各系数乘以对应人数，汇总后，用本部门总奖金来除，就得到生产部门平均每人奖金为：元/32.6=10784.1元，若小张的系数为1.3，那么，他的奖金就是.3=14019.33元。其他生产部门员工类似计算。
4：发放问题。奖金发放，最好制订相应的管理办法，讲规矩，不乱套，大家也容易按照这个游戏规则来办，主要说明何时发放、发多少、按什么比例发放、分几次发放等。如果没有规定，最好请示老板后决定，再让各部门负责人通知到各部门员工。
5：开心问题。在评定部门系数和员工岗位系数时，大家相互之间的讨论、让步和最终达成一致意见，其实就是相对满意的过程，而不存在开心与不开心的问题。
6：倒推计算。这其实就是倒推计算奖金的，不会超过或不等于90W的，不知道楼主是怎么计算的。当然，那剩余的10W完全由老板支配，他认为张三工作业绩好，就发红包了，也可以作为年终聚餐时的红包出现。总之，只要有钱，还愁发不出去吗？
& & 加强监管申诉
& & 在奖金计算和发放过程中，要尽量保证公平公正，或者说让多数员工满意，不要出现花了钱、办砸了事，以下二个方面就需要注意：
1：监督。对各部门初评的员工（岗位）系数，人资或公司领导要加强监督、严格审核，对存在的不合理之处要求部门更正，岗位系数重点可以考虑：员工重要性、能力要求高低、技术复杂程度、业绩高低等，当然可以赋予不同的权重，如果有指导性的管理办法更好。
2：申诉。要允许员工发表不同意见，接受员工申诉，即反馈意见的渠道要畅通、公开，这样才能保证大多数员工的意见相对较少。
& & 您若有任何HR或其他疑问，请移步：
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&2014年，公司效益翻了300%，老板督促，赶紧出奖金分配方案，要求：公平、公正、可控，最重要的是，能够激励真正对公司有贡献的员工。历史是如此惊人的相似。今天一文，除怀念过去，同样希望以此文来清醒在乱世中分钱的hr。分钱如分赃，分赃不均，会出人命；分钱不均，会乱军心。好的年底奖金分配方案，不是吃大锅饭，不是见者有份，而是让能者多得，让钱真正起到激励的作用。&要把这100万分好，无非就是解决分钱的逻辑思维问题。回归案例，大家反馈的问题，无非以下：1.平均主义（工资高的奖金不高）；2.评分机制问题（主管打分有的部门松、有的部门紧）；3.不公平（后勤部门分数比其它部门还高）4.方案逻辑思维不够紧密（结果发现发出去的资金不等于100W）。结合本例的案例，应该综合考虑组织、部门和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配方案，同...
& 2014年，公司效益翻了300%，老板督促，赶紧出奖金分配方案，要求：公平、公正、可控，最重要的是，能够激励真正对公司有贡献的员工。历史是如此惊人的相似。今天一文，除怀念过去，同样希望以此文来清醒在乱世中分钱的hr。分钱如分赃，分赃不均，会出人命；分钱不均，会乱军心。好的年底奖金分配方案，不是吃大锅饭，不是见者有份，而是让能者多得，让钱真正起到激励的作用。
& 要把这100万分好，无非就是解决分钱的逻辑思维问题。回归案例，大家反馈的问题，无非以下：1.平均主义（工资高的奖金不高）；2.评分机制问题（主管打分有的部门松、有的部门紧）；3.不公平（后勤部门分数比其它部门还高）4.方案逻辑思维不够紧密（结果发现发出去的资金不等于100W）。
结合本例的案例，应该综合考虑组织、部门和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配方案，同时要注重分钱的技巧设计，才是真正解决上面的问题的正确逻辑思维。针对以上问题和分析，建议构建方案如下：
一、确定企业奖金包
本案例老板意思很明确，就是要发100万，不管他是分几次发，其实只要把第一次发好，也就是八月底40万发好，（100万*40%=40万），剩下的发放按照第一次设定标准来发就可以。所以今天的企业奖金包以40万为例。
二、确定部门价值系数
既然大家都反应后勤部门分数比其他部门还高，说明在大家的眼里，后勤部门对公司的战略贡献价值是比不上其他一线部门的。例如比不上销售部门。如果你仅仅按照部门绩效系数来分配奖金，恐怕大家会觉得不公平。毕竟钱都是一线销售部门赚来的，结果你支持部门得到的奖金比一线部门还要高，恐难服众。而且在绩效考核实际运作的过程中，后勤部门的工作任务完成的难度比一线部门要低一些，所以导致后勤部门的的考核分数普遍偏高。曾经有人说不如后勤部门的绩效考核和一线部门的分开来进行，这样就不存在这种不公平的现象了。但我认为大家都是同在一个企业系统，都是相互的服务和背服务的关系，人为割裂开，会导致企业工作效率下降。
所以在分配年终奖金的时候，要解决这个问题，最好引进部门价值系数来平衡。我们承认一线部门的贡献价值比后勤部门高，但同时也不能忽略后勤部门的绩效工作。毕竟针对绩效本身来说，后勤部门的绩效是有可能比一线部门要优秀的。
要确定部门价值系数，我们需要明确企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要对各部门的战略贡献能力进行评价。一般来说，部门价值系数的高低，是由企业的核心竞争力要素来决定的。例如，有些企业觉得销售是核心竞争力，那销售部门的价值系数就高；有些企业觉得研发是核心竞争力，那研发部门的价值系数就高。例如，你所在公司的核心竞争力要素是研发、制造、销售，据此，确定公司各部门价值系数如下：
部门价值系数
研发部门（含工程、售后、产品、实验室等）
销售部门（含销售、市场、商务等）
供应链部门（含生产、品质、采购、pmc等）
确定部门价值系数注意事项如下：
1.要在人力资源部门的牵头下，在老板的指导下，经由各部门负责人讨论完成，最终达成一致；
2.部门价值系数不要差距太大，否则会引起部门价值系数低的部门的抵触。（1.0-1.2为宜）
3.如果公司条件不允许，可以直接忽略“确定部门价值系数”这个步骤，直接采取部门考核系数作为奖金系数。但考核过程一定要保证公平公正。如何保证公平公正在这里不再叙述。
三、确定部门考核系数
在确定了部门价值系数之后，接下来要确定部门的考核系数。这个就很简单。根据绩效考核分数来排名确定就可以。
按绩效考核周期进行部门绩效考核之后，按绩效考核成绩进行强制分布，分成ABC类部门（ABCDE类的比例为15%:55%:15%：10%:5%），得出部门考核系数如下：
三、确定部门价值系数和部门考核系数的权重
如果部门的奖金系数仅仅是部门价值系数*部门考核系数，那会有夸大部门价值和部门绩效考核的误区存在，所以我们最好确定这两者的权重。由于部门考核对公司的业绩有更加直观的表达，所以部门考核系数所占权重最好要大。例如，部门价值系数和部门考核系数所占权重比例分配如下：
部门价值系数占比
部门考核系数占比
五、确定部门奖金系数
&&根据以上信息，我们可以确定部门的奖金系数。举例：假如这个部门是研发部门，且绩效考核属于A类部门，那这个部门的奖金系数是：
研发部门奖金系数=（部门价值系数*部门价值系数占比）+（部门考核系数*部门考核系数占比）=（1.2*30%）+（1.2*70%）=1.2
六、确定各部门奖金包
这一步主要是为了解决两个问题：1.怎么让你的奖金控制在100万的问题；2.工资高而奖金不高的问题。只要把这100万按照规则分给各个部门，那各个部门无论怎么发都不会超出公司的奖金预算；
这里要引进一个部门工资点数比例的概念。
（如果公司有普工，最好剔除普工工资，且普工不参与本次奖金分配，他们的奖金另外发放）
按照常理，一个人的工资越高，对公司的战略贡献能力就越大。所以根据工资点数比例来确定奖金包是比较公平合理的。
部门奖金包=公司奖金包*部门工资点数比例
& 举例：按照上面的数据，假如该公司研发部门所有员工奖金系数工资总额是400万，公司所有部门员工奖金系数工资总额是1000万（剔除普工），则
& 研发部门本次奖金包=公司奖金包*部门工资点数比例=40万*400万/1000万=16万
七、根据员工绩效考核系数分钱
&&确定了部门的奖金包，接下来就是怎么把钱分到个人了。这个步骤就涉及到员工的绩效考核问题。
要做到公平公正，员工绩效考核结果需与部门考核结果挂钩，按照强制比例来分配各部门员工的ABCDE的比例。如下：
A类员工比例
B类员工比例
C类员工比例
D类员工比例
E类员工比例
可以规定：不参与绩效考核的员工，不发放奖金。考核分数低于60分的员工，直接纳入E类员工范围，不发放奖金。
根据员工的绩效考核结果，确定各类员工绩效考核系数：
& & & & & &附表：员工绩效系数表
绩效考核结果
员工绩效系数
八、计算员工奖金
有了以上方案的设计，举个例子来计算该公司8月某个员工的奖金。我们同样需要计算员工工资点数比例。
将部门奖金包乘以员工工资点数比例，就可以得出员工奖金额，具体如下：
根据以上数据，假如该公司研发部门某员工的基本工资的8k，他的绩效结果是B，则绩效系数是1.假如研发部门员工基本工资乘以相应绩效系数之和是320万（计算过程忽略），则该员工8月的奖金额是：
员工奖金=万*40万=1000元
其他员工的奖金依次算出。
依照以上的方案设计，相信应该可以保证员工的奖金符合员工对企业的贡献度，做到公平公正，同时能够保证奖金发放不超出老板的预算。（完）
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【作者简介】
& & & &刘仕祥，生涯规划师，演讲口才训练教练，企业人力资源管理师，心理咨询师，专栏作家。文章曾经受到光明日报、长江日报、半岛都市报、楚天都市报、中国大学生在线、思想聚焦、清华南都、治愈系心理学、新浪网等大型媒体转载。
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