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如何做好商业街的市场运营工作
有专家说：成功要环境，商业要气氛。环境对一条商业步行街的建设来说固然重要，但有了好的环境，我们还需重点要考虑的是商业步行街的后期建设和持续发展，即如何持续经营、持续旺场。从国外商业步行街的发展历史看，商业步行街要持续“火热”应该具备这些要素：首先，必须具有立体化、网络化的交通；其次，行业结构应是“三足鼎立”（购物40%，餐饮30%，休闲娱乐30%），以满足消费者多层次、多方位的需求；第三，应具有独特的商业魅力，即环境魅力、商品魅力、功能魅力等；第四，应有传统与现代相结合的文化气息；第五，必须突出整体协调性和人性化设计，体现以人为本的经营理念。只有这样，一条商业步行街才能真正算得上成功，才能真正成为财富的象征以及展现出商业与文化交融的魅力，而最终成为城市的缩影和名片。结合到易发商业街的建设，在以后的持续经营、持续旺场的发展中，需要走好以下“天龙八步”。第一步：合理的业态功能布局规划&建设一条商业步行街，我们首先想到的是用什么方法吸引消费者来到步行街，如何延长他们在步行街上的消费时间量。要解决这些问题，这就要充分满足消费者多元化需求为核心定位，改变消费者的步行习惯。在易发商业街的建设上，对于功能定位布局和业态分布是否规范合理，则是解决以上两个问题的关键所在。&第一，商业街的功能定位布局。在易发商业街的功能定位布局上，要因地制图，各个方面都需要协调和谐，照顾到各个方面的需要和利益。在规划上要做到合理引导人流方向，使街道“通而不畅”———把人流引进去并设法加长其滞留的时间。通过丰富的空间序列和完善的交通系统形成对人流的有效组织，并以多条通道、电梯连接两街一中心及上下空间，形成一个围合式步行商业格局，让顾客在最短的距离里很方便地找到想看的地方，最大程度地加深顾客与步行街的接触，延长人们在步行街上的滞留时间，同时考虑配套设施的建设，如公共厕所、垃圾收集点、演出舞台、绿化景观、街头艺术雕塑、体憩亭或座椅、广告设施等，如果配套设施跟不上，势必造成难以弥补的遗憾，也给商业街管理带来相当大的麻烦。从垃圾桶、座椅、花盆、电话亭到休闲广场，所有细节都要经过精心设计，强调整体风格的一致性，同时，又要通过这种“一致性”展现出“个性”，即该商业街的独特卖点，以吸引消费者来到步行街。总的来说，商业街的各个区域都能形成区域互补和区域互动，提升项目的服务质素，刺激消费者购买欲，引导消费者进行循环消费。同时，要贯彻“以人为本”的原则，综合运用多种手段，创造轻松舒适的步行街购物氛围，构建体现“人文关怀”的城市景观与生态环境。&第二，商业街的业态分布。如何对商业街业态业种进行合理的规划引导，是商业街管理的一大课题，也是规划建设的大问题，因为商业街不管是政府开发还是私营企业兴建，最终都是分散出售或租给中小业主，如果事先没有合理的规划和引导，难于形成商业街的主业和特色，很容易造成商品“千店一面，单调雷同”的局面，并难以形成规模效应，甚至相互影响，而降低整个商业街的档次。在商业街这样一个完整的生态系统内部，各业态必须相互补充、协调发展，这样才能凝聚各业态的闪光点以强化和突显商业街的整体定位。一般来说，商业街的行业结构呈现“三足鼎立”状：具备购物功能的占40%，具备餐饮功能的占30%，具备休闲娱乐功能的占30%。当然，这个结构并非放之四海而皆准的“经典定律”，主题不同的商业街在业态构成上将会形成不同的比重。&第二步：突出优势，形成特色差异点&&&& 现在的产品都有同质化的趋向，我们做东西关键就是怎么样找一种差异性。但差异化的东西包括很多方面，例如有环境的差异、建筑的差异、地方文化的差异、人的行为习惯差异等。在商业步行街的建设中，我们就要找出最明显的差异点在哪里，即是要突出其优势所在。&易发商业街的优势在哪里呢？我们可与周边地区的商业街、步行街进行一个比较，这时可以发现到我们无论在区域上或项目自身上都存在很多优势。&&&& 区域上的优势：随着广州“南拓”战略的实施，番禺将成为广州的新城市中心；地铁、大学城、火车站等大配套项目将对商业有巨大的需求拉动。这些都是最明显的区域优势所在。而易发自身所拥有的优势有：街区实行人车分流；两街一中心的新规划格局；拥有四大聚人广场；特色网络电子科技中心等。对于这些与众不同的优势，足以充分显示易发商业街是一条有特色和内涵的商业街，而不是某条普通街道的升级版。所以，易发商业街在以后的建设运营中，可以时刻以此为炒作内容，以吸引大量的人流，制造人气。同时，也可以以此作为商业街的特色内涵所在，形成名气、财气。&第三步：确定成功招商策略&招商是商业街收益的实现形式，一个商业地产项目运作成功与否就看是否能按计划成功招商。因而，对于商业地产来说，掌握地产商业的招商特点有利于商业街项目的运作成功。而对于所运用的招商策略，是实现商业街赢利的重要步骤，也是实现商业街理想业态组合的真正执行者。与其他商业物业的营销策略有所不同的是，商业街的招商工作不能是被动的接受客户购买商铺，还要对入驻商家的信誉、经营策略、商品质量、公司经营状况等方面的内容进行考察。对于易发商业街的招商，我们首先要清晰项目自身的定位，因为定位是商业街招商的基础，我们需根据项目定位来选择与之想匹配的业态组合，之后才能进入有目的的招商工作。清晰定位后，就是要确定招商对象、经营模式和拟招商流程等，其中确定招商对象是最重要的。招商对象的确定要围绕项目目标来确定，例如易发商业街是代表城市形象的“牵易发动全城”的商业街，属于中高档运作的项目，所以要重点引进一些国内外有影响、有实力的大规模商家、营销经验丰富的地区代理商、知名企业、知名品牌等，同时，还可能通过特殊项目的引入，丰富商业街的功能，塑造项目的独特性。例如品牌在本区域独家经营的优先引进，拥有特色经营项目的商业机构优先引进。某商业街曾引进心理诊所、企业家沙龙、刺绣、宠物托管、老公寄存处等特色服务机构。但有一点要特别注意的是，信誉和口碑是商业街长期发展的依托，引入的品牌商品必须要保证真实性。&第四步：打造四“气”，创造无限商机&&&& 现在有很多商业街出现这样的状况：人气旺了，但财气未必旺；名气很大，但是喜气不足。这就是说，人们光是到这条街上来观光旅游而不买东西，有的甚至只是在开街的时时候热闹了一阵子就冷落下来了，步行街逐渐演化为“不行街”。商家最关心的就是这些问题。于是廖伟阳先生（中国商业网点建设管委会秘书长）提出了建设商业街有四个“气”是非常重要的，包括：名气、财气、人气、喜气。即是说先把商业街像企业造品牌一样，先把商业街的品牌做好，做出名气，之后再在政府搭台企业唱戏的前提下筑巢引凤，把商业街的财气给做旺，这样有了名气和财气，自然就能吸引到大量实实在在的消费者到商业街。具备了三气，再结合商业街营造的喜气，那么，大量的商业机遇便由此而出现。&&&& 结合到易发商业街的建设，对怎样做旺人气以及怎样使人气转换成财气；大广场与东西街的人流怎样结合；一楼与二、三楼怎样衔接等问题的考虑就显得尤为重要了。同时，作为一条比较成功的商业步行街，它应该是内涵和外观上的一种有效结合。硬件的东西搞上去了，还需要注重软件的开发，而软件是什么？软件就是能让消费者满足，能享受到快乐的东西。卜广胜先生（长沙黄兴南路步行街总策划）讲得好：“一条商业步行街，是先卖感受再卖商品，还是先卖商品再卖感受呢？作为一条步行街，就应该是先卖感受再卖商品。”所以，如果我们能够让消费者都产生一种“只有到易发商业街才能获得满足”的观念的话，那么我相信人人都愿意再一次到易发找他这种消费的满足感。
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。很多人并没有认真思考公寓市场的商业模式_新浪财经_新浪网
　　很多人并没有认真思考公寓市场的商业模式　　访魔方生活服务集团CEO柳佳　　卢志坤　　自2015年初住建部下发通知鼓励发展住房租赁市场两年多以来，中央各部门相继出台多个政策文件，积极培育和发展以租赁为主营业务的专业化机构。借助政策东风，以规模化、机构化为特点的住房租赁市场获得了前所未有的发展速度，长租公寓逐渐成为各方追逐的热点。　　作为最早布局集中式连锁长租公寓业务的一批企业，魔方公寓早在2009年开始创业，做起了机构化租赁的生意。时至今日，魔方公寓管理出租的房源已经达到4万多间，分布在全国的20多个城市，房源数量在长租公寓领域名列前茅。　　如今，在政策护航下，长租公寓市场的参与主体快速增加，魔方公寓如何看待当前的竞争局面？长租公寓的盈利前景如何？面对环境的不断变化，集团化发展的公司战略如何规划？为此，《中国经营报》记者专访了魔方生活服务集团CEO柳佳。　　大城市市场需求远大于供给　　《中国经营报》：近几年随着国家政策对住房租赁的鼓励和支持，市场上也涌现出了很多新的长租公寓运营商，包括近期的京东、支付宝都推出了各自的房屋租赁平台，很多地产开发企业也成立了自己的长租公寓部门，您怎么看当前的行业竞争状况？　　柳佳：我们是第一批跟支付宝合作的企业，已经入驻了支付宝租房频道。我觉得这些互联网巨头进入市场，有助于提升市场的规范性，帮助更多的企业更加规范化、透明化运营，同时也提升了支付环节的效率，降低了风险。　　但是，从运营角度来说，需要线下的企业来提供一些专业的运营管理服务也是非常必要的。因为支付宝毕竟是线上的平台，能够有效整合资源，但在落地的一线管理方面还有不足，需要线下企业去进行管理。　　此外，这个行业的新进入者，包括很多运营商或是地产商的长租公寓团队，并不会给魔方公寓带来非常大的影响。首先，这个市场非常大，我们看到这个市场上的需求远远没有被满足，每年大城市有很多净流入人口，他们都是租赁房源的需求者，在大城市中，需求远远大于供给，这个市场需要更多优秀的企业来共同发展。　　《中国经营报》：长租公寓运营的关键是什么？怎么去吸引目标客群？　　柳佳：魔方公寓有一句话，“懂客户，善经营”。我们运营的准则，首先你要去了解客户，知道客户心里怎么想的，他需要什么。为此我们也做了很多的工作，包括内部的体系流程的设计。　　我们每一个新客户在签约的时候都有一份调研表，会了解他的一些背景，比如学历、工作、喜好等。在每月交房租、电费的时候，我们也会进行一些满意度的调查以及一些产品使用习惯的调研。　　我们的服务非常细致，不只是调查满不满意就算完了，而是细化到各个方面。比如我们提供的厨房满意度的调查，会对厨房设施设备的使用状况做出细化调查，是否觉得厨房的台面够用，一周使用几次厨房等，非常详细。另外，我们会调查收集更多跟日常生活相关的信息，将信息反馈到产品的研发部门和运营管理部门，实时进行改进。　　我们运营的另一个方面是叫“善经营”，善经营是指在懂客户的基础上，要会算账。我们不可能满足客户的所有需求，而是要把服务成本、管理成本控制在一定的范畴内。所以，我们非常关注运营效率的提升，思考如何能够给客户提供一个性价比最高的产品。　　好的商业模式才能健康和稳健发展　　《中国经营报》：有观点认为长租公寓是一个薄利的行业，运营周期长，投入资金大，盈利也比较困难，您怎么看这些问题？　　柳佳：这个观点是一些不太成熟的公寓运营商，或者说对这个市场不太了解的公寓运营商做出的判断。　　前两年有一段时间说公寓是一个风口，很多人一窝蜂往里面冲，但这些人并没有认真思考公寓市场的商业模式到底是怎么回事，就砸进很高的资金成本，我知道有很多进入者是通过民间借贷以17%、18%的资金成本冲进这个市场的。这怎么能挣钱呢？很简单的道理——这些高成本的资金根本就没有做过风险评估。　　在日常运营管理过程中，用很高的租金去租赁房屋，就会造成市场上哄抬租金，在销售出现问题的时候，又用很低的折扣把房子租出去，这样不专业的经营方式肯定是赚不到钱的。　　事实上，如果长租公寓的商业模式设计得好，这个行业还是非常健康和稳健的。魔方公寓的投资人投了大笔资金进来，都是专业人士经过财务分析以及对于历史数据的验证得出结论之后才行动的。　　长租公寓是现金流非常好的行业，现金流非常稳定。为什么？因为租期有十年到二十年，从中国市场趋势来看，整个租金回报是一个持续稳定上涨的过程。　　成本分为三大块：租金成本、装修摊销成本、运营成本。将这三块成本控制好了，再把营业收入做高了，利润空间就有了。　　我们预计平均能在四到五年内收回所有投资，最快的可能只会用三年时间。我们整个投资期的平均IRR（内部回报率）能达到20%甚至更高。另外，我们的运营成本也非常低，一个店只有两个人，运营成本能够控制在营业收入的10%左右。目前的情况是，如果运营成本管理不好，变成20%，可能就会吃掉全部利润。　　《中国经营报》：除了靠租金收入以外，长租公寓还可以从哪些途径获得收益？　　柳佳：目前的收入更多来源于剪刀差，就是租金上涨的差额。现在我们也有10%~15%的收入来源于增值业务，比如说我们有一个战略叫公寓+，公寓是一个线下的流量入口，它是一个天然的生活服务类消费场景，从O2O（线上到线下）来说，我们就是一个非常好的线下入口。　　所以，我们也会基于公寓+的战略去打造多元的增值服务，基于衣食住行等。比如公寓会和联合办公结合在一起，我们会把公寓楼下一层、二层租给联合办公企业帮助客户实现门到门的生活方式，出门就能上班，下班就能回家，这是一种增值服务的创新，因为在办公租赁当中我们也会有一些额外的收益。　　同时，还会提供像咖啡店、健身房等很多服务性的设施。比如洗衣，我们会和有些企业进行合作获得一些分成，把他们引入公寓，然后收取一定的场地租赁费。比如像快递柜、无人便利柜等相关企业，在我们这里可以放一个柜子，方便我们的客户。还有现在很火的唱吧、抓娃娃机等，我们公寓里装了很多这样的东西，既便利客户，也为公寓创造了增值服务的收入。　　我们还有另外一块很大的收入来源是公寓金融，虽然这属于增值服务的一类，但是把它单列开，因为我们认为金融未来也会是很大收入的一个来源，比如房租分期、消费贷款等。　　顺应趋势调整战术　　《中国经营报》：魔方是最早进入这个行业的一批企业，这么多年市场环境已经出现了很大的改变，魔方怎么根据外部环境的变化做调整？　　柳佳：我觉得这个世界唯一不变的就是变化，企业一定要顺势而为，一定是跟随着市场环境的变化，不断地调整自己的战略方向和战术。　　在四五年以前，整个公寓行业形势还不是特别明朗的时候，我们更多的还是通过原有的存量物业的改造来进行拓展。从两年前开始，政府部门就在不断地调研和推进租赁市场，当然我们也是跟政府进行了积极沟通，在推进租赁市场的发展，我们也开始从自有的直营模式转向了托管、加盟合作的模式，因为市场上有更多的进入者以及更多的房源供给，所以我们也把模式拓展得更加灵活。　　同时，以前市场上没有收购标的，因为行业刚刚起步，但是现在我们看到经过两三年的蓬勃发展，市场上也有很多很好的地区性或者有比较鲜明品牌特色的公寓企业逐渐发展起来，我们也在积极进行投资并购。比如说我们刚刚在深圳入股了一家叫V客青年公寓，也是补充了我们青年公寓的产品线。　　我们对于细分市场的关注其实也是在顺应形势的变化。因为随着消费升级，中高端的公寓开始有大量的需求产生，除了白领公寓是满足一些年轻人刚需以外，还有一些有生活品质要求的企业高管需要有更高服务品质的公寓，所以我们也推出了魔尔公寓这样中高端的产品。　　目前，我们推出面向企业的B2B经营模式“9号楼”产品也是顺应国家提出的要求，主要为企业解决职工的宿舍住房问题。中央提出的“房子是用来住的，不是用来炒的”，很多人理解是对房地产市场转型的要求，我们的理解是，这是对整个民生问题的关注，希望所有的能够住有所居、安居乐业。　　《中国经营报》：您认为长租公寓当前面临哪些难题，有何建议？　　柳佳：我认为长租公寓现在处在一个最好的时代，难题在一个一个被攻破，可能未来最大的难题还在于供给方面，也就是房源供应的政策要进一步明确。　　我们已经看到，以前没有长租公寓的市场，我们去注册，人家不让我们注册，说工商管理没有“公寓”这一类，你不能注册运营公司，只能注册酒店管理公司或者注册物业管理公司。我们去办消防，有人说没有消防的标准，你不能办，因为你要么就是商业去办酒店，要么是住宅不用办，反正没有一个标准，因为消防法规和产权性质是相关的，我们经常弄到进退两难的地步。　　从政策角度来说，因为现在更多是国家层面一个大的政策，还没有落到地方政府层面。比如7月20日，住建部联合九部委发了《关于在人口净流入的大中城市加快发展住房租赁市场的通知》。这个通知发下去以后，各地政府都已经开始积极行动，12个试点城市出台一些试点方案。但这些试点方案，有些还跟现有法律法规是冲突的。　　我们现在希望这些政策尽快落地，主要是土地性质，比如哪一些土地产权性质可以用于改造成租赁公寓。租赁公寓的建设和管理的法律法规逐步落地，这样才能加快行业的发展。　　我们觉得可以是两个大的方面，一个是对哪一些产权性质的土地或者是房产，能够用于租赁住房建设，这是首先要明确的，从土地规划的角度来明确房源供给。另外一个是从行业规范的角度、管理的角度要明确行业的一些建设标准、消防标准，这是行业监管的法律法规需要尽快明确的。　　深度
顺应市场 快速调整　　成立于2009年的魔方公寓已经走过了8个年头，作为国内集中式连锁长租公寓的拓荒者和领头羊，魔方公寓凭借标准化的产品模型和体系化的管理方式在全国快速复制，如今的门店数量接近300家，管理逾4万间房源。　　柳佳将魔方公寓的持续快速扩张归功于公司的先发优势以及不断适应环境变化而做出的调整。　　在发展初期，魔方公寓的房源主要来自于市场上的商用物业改造，在这一阶段，公司的门店均是直营。近两年来，随着支持政策的不断出台，市场上的房源供给增加，魔方公寓也开始从直营转向了托管、加盟合作的模式，与地方政府、房地产企业等房源供给方有了更多的合作，并加大了收并购力度，公司在管房源数量急剧膨胀。　　对形势变化的把握还明显体现在公司的产品和服务方向上，魔方会根据客户的需求不断对产品进行研发改造，发展相应的细分市场。公司会定期进行详细的回访调查，询问客户对房间不同区域、不同设备、公共空间的实际使用情况，并做出相应的调整、改进，以满足客户不断变化的需求。　　为匹配租户的需求与成本控制，魔方公寓的主力户型基本是25平方米以内的独立一居室，但都会布置完整的家具家电设备，为的是在尽量减少租房成本的同时依然可以拥有完善的居住空间。　　魔方公寓也从多年的观察出发，更注重租赁人群的特殊性和租住需求的多样性，在普通白领公寓基础上相继衍生出了差异化的产品，分别推出了定位中高端市场的魔尔公寓和专为企业打造的集体租住公寓9号楼等。这些顺应趋势变化而不断调整的能力与魔方公寓较早步入长租公寓的先发优势密不可分。在柳佳看来，由于进入行业的时间早，很多企业如今面临的“坑”，魔方公寓早年都经历过，只是目前已经“蹚平”了，也因此能够更快地根据市场变化做出应对。　　魔方不排除有上市计划，但当前的主要目标还是全速前进，只有企业进入了稳定期，才会做相关的准备工作去冲刺上市。柳佳说：“这个市场环境实在太好了，所以我们是全力拓展，还会有一到二年的快速扩张阶段。”　　柳佳坦承，长租公寓行业还有很多方面需要完善落实。尽管中央层面提出了很多鼓励政策，但很多尚未落实到地方层面，行业标准大多未予明确，当前的试点方案，部分跟现有的法律存在冲突。　　本版文章均由本报记者卢志坤采写　　老板秘籍　　1. 长租公寓的成本与收益如何？　　成本分为三大块：租金成本、装修摊销成本、运营成本。将这三块成本控制好了，再把营业收入做高了，利润空间就有了。　　我们预计平均能在四到五年内收回所有投资，最快的可能只会用三年时间。我们整个投资期的平均IRR（内部回报率）能达到20%甚至更高。另外，我们的运营成本也非常低，一个店只有两个人，运营成本能够控制在营业收入的10%左右，这是很多同行做不到的。目前的情况是，如果运营成本管理不好，变成20%，可能就会吃掉全部利润。　　2. 如何根据外部环境的变化做调整？　　在四五年以前，整个公寓行业形势还不是特别明朗的时候，我们更多的还是通过原有的存量物业的改造来进行拓展。从两年前开始，政府部门就在不断地调研和推进租赁市场，当然我们也是跟政府进行了积极沟通，在推进租赁市场的发展，我们也开始从自有的直营模式转向了托管、加盟合作的模式，因为市场上有更多的进入者以及更多的房源供给，所以我们也把模式拓展得更加灵活。　　柳佳简介　　柳佳，现为魔方生活服务集团CEO，曾担任华住酒店集团副总裁，全面管理集团旗下汉庭、全季等品牌的市场和销售工作。2002年,参与了中国最大的经济型连锁酒店如家品牌的创立；2008年,创建“海友”酒店品牌；2014年，任魔方生活服务集团CEO，致力于推动中国长租公寓行业的发展。　　目前，魔方已成为连锁集中式长租行业规模最大的公寓企业，截至2017年9月，旗下魔方公寓、魔尔公寓、9号楼公寓、深圳V客青年公寓在全国20个主要城市拥有近300家门店，为6万余名住户提供租住生活服务。
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