initiativestructure
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&&&&&&&&第一讲领导概述付冷冷卓越领导艺术1卓越领导力艺术分析“要么领导，要么服从，别无它途。”——泰德·特纳“从来没有无能的士兵，只有无能的军官。”——拿破仑“领导行为和爱情差不多,人人都知道它的存在,但却难以说清楚”——华伦·本民斯引论面对孙悟空、猪八戒、沙和尚，唐僧应该如何做最好？如何用猪八戒A、先晾着他，找机会再收拾B、与他不断进行沟通并鼓励他C、指导并培养他D、调整他的岗位，从降妖部调整到妖精谈判部如何使用孙悟空A、在猪八戒、沙和尚面前杀他的威风B、私下和他沟通，求他高抬贵手C、暗中培养使用猪八戒、沙和尚，在适当的时候淘汰他D、用高额奖金激励他如果要提拔一人做部门经理你会选择：A、孙悟空B、猪八戒C、沙和尚一：领导的硬件--权力二：领导的钥匙--影响力三：领导的门槛--个人魅力四：领导的法宝--沟通与说服五：领导的奥秘—激励领导的定义西方学术界至少是从四个不同的角度去界定领导这一概念的。第一，领导者中心说。第二，互动说。第三，结构说。第四，目标说。领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。这一界定涉及领导活动的前提、主体、结构、手段与目标五个环节。领导与管理的区别1、领导是“引领”和“指导”；管理是“管辖”与“处理”。2、领导侧重于战略，而管理侧重于战术。3、一个组织的失败通常是管理过度而不是领导不足。领导的三个关键任务1、分析下属和情景（回答：某项领导行为是必要的的吗？）2、提供下属所认同的领导行为（是支持、指导、参与，还是奖惩，或展示自己的超凡魅力？）3、调整下属或情景特征（重新设计工作任务或培养下属的自我管理能力）领导者的核心工作从根本上说，领导者的核心工作是“管人理事”。那么，管人是目的还是手段？或者说，理事是目的还是手段？人为什么需要管要搞清楚这个问题，关键在于我们如何理解?°人为什么要到一个组织来工作，而组织又为什么要用这个人？?±人为什么要工作人工作是为了满足自己的需要，实现个人目标。满足需要的主要方式：1、乞讨2、偷盗3、获得赠与4、工作（在家里工作，到组织中工作）组织为什么要用一个人组织用人是为了满足组织自身的需要，实现组织目标。组织对人的需要：1、知识2、经验3、能力4、健康&&&&&&&&&&&&5、情感个人与组织的关系从根本上说，个人与组织是矛盾的。可以说，如果个人不用为实现组织目标作出贡献就能实现自己的目标，那他肯定会选择不作为；同样，如果组织不用考虑组织成员个人目标实现与否就能实现组织目标，那组织也会选择不作为。第二讲领导理论时代20-50年代50-60年代60-70年代70-80年代80-90年代90年代21世纪初领导科学的发展阶段及其理论领导的特质理论（TraitTheory)领导的行为理论（BehavioralPatternTheory)领导的权变理论（ContingencySituationTheory)(一)领导的特质理论（TraitTheory)亦称为性格理论。长期以来，西方管理学者们一直将领导者的各种个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准，这种研究试图区分领导者与一般人的不同特征，期望能确定作为一个领导者所具备的特质，以解决什么人当领导最为合适的问题，并以此解释他们成为领导者的真正因素(一)领导的特质理论（TraitTheory)1.早期特质理论早期特质理论认为天赋是构成领导者的必备条件，如智商、主动、幽默、外向等。并认为领导应该具有五个方面的特质：☆生理特质：领导者的高度、体重、体格健壮等☆个性特质：自信、热情、独立性、勇敢、负责等☆智力特质：记忆力、判断力、逻辑能力、反应灵敏度等☆工作特质：责任感、事业心、首创造等☆社会特质：沟通、指挥、协调、控制能力、人际关系等(一)领导的特质理论（TraitTheory)2.亨利1949年提出成功的领导者应具有12点特质成就欲望强，把工作当作乐趣敢于承担责任，干劲大尊重上级，与上级关系好组织能力强，把混乱的事组织得有条理决断力强，能在较短的时间内迅速决断思维敏捷，有较强的预测能力自信心强，对自己的能力充满信心进取不已，极力避免失败，实现新目标眼睛向上，对上级亲近而对下级疏远讲实际，重现在对父母没有感情上的牵挂，不与父母同住忠于组织，忠于职守(一)领导的特质理论（TraitTheory)3.吉赛利20世纪60年代提出领导特质与领导效率有关，凡自信心强而魄力大的领导者，成功率较大。4.美国学者德克兰用“个性、想象力、行为和自信”四个要素来建构领导特质的宪法模型。(二)领导行为理论行为理论注重对领导者的实际行为的研究。主要流派有：莱温的领导风格理论俄亥俄州立大学的研究密歇根大学的研究领导方格理论(二)领导行为理论1、莱温的领导风格理论民主型领导风格：效率最高，对工作比较满意专制型领导风格：效率较高，成员间人际关系较差放任型领导风格：效率最低，人际关系不错，对领导不满意管理学家怀特和李彼特的领导方式分类：权威式领导;民主式领导;放任式领导对于复杂、困难、紧急的工作，专制型领导比较好，民主型次之，放任型最差。（二）领导行为理论&&&&&&&&&&&&２、俄亥俄州立大学的研究:A.主动B.成员身份C.代表E.整合F.组织G.管辖H.信息沟通I.认可J.生产领导行为的两个基本维度A.体贴(consideration)B.主动结构(initiativestructure)（二）领导行为理论３、中国的CPM理论个人品德(CharacterandMoral）领导行为三要素工作绩效(Performance)团体维系(Maintenance其中以如何处理公与私的关系作为个人品德的内容；与俄亥俄州立大学的研究相比，CMP理论更突出了个人品德的因素。（二）领导行为理论３、中国的CPM理论个人品德：诚实、负责、无私，“德”是领导的首要特征内隐领导理论目标有效性：有预见性、观察敏锐、有魄力、果敢等人际能力：老练沉稳、坦率开朗、有风度、善交际等人多面性因素际能力：知识全面、多才多艺、幽默感等有位政治家说，自古在皇帝面前当差的不外三种人：A、可以心指意使的，能准确无误地揣测出皇帝的心理，这叫人才；B、可以颐指气使的，能看皇帝的脸色行事，这叫奴才；C、只能言指令使的，交代一件办一件，这叫蠢才。二、领导行为理论３、中国的CPM理论司马光论“德”“才”关系：A、内涵：“聪察强毅之谓才，正直中和之谓德”。B、关系：“才者，德之资也；德者，才之帅也”。C、四种人：“才德全尽谓之?圣人?，才德兼无谓之?愚人?；德胜才者谓之?君子?，才胜德者谓之?小人?。”D、择吏任官时：最佳的人选是圣人，然后是君子。如果没有上述两种人，那么，与选用小人，就不如选用愚人为官，因为“譬如乳狗搏人，人得而制之。”E、结论：为国为家者，在用人的问题上，一定要“审于才德之分，而知所先后”。因为“德者人之所严（严，敬也），而才者人之所爱，爱者易亲，严者易疏，是以察者多蔽于才，而遗于德”。由此，在用人上造成的错误，严重的甚至导致国破家亡。&&&&&&&&（三）领导权变理论（contingencysituationaltheory)领导效能是由领导者、被领导者及其环境因素共同决定的，要根据具体情况来确定领导方式，包括当时的环境因素和组织人员动机与态度。著名的研究有：A.菲德勒模式B.通路—目标理论C.领导者参与模型和生命周期理论(三）领导权变理论（contingencysituationaltheory)１、菲德勒模式美国心理学家、管理学家菲德勒提出了“有效领导者的权变模式”，通常称为菲德勒模式。自1964年至1978年的15年间，大约有300份研究文献针对这种模式进行了各方面的探讨，从丰富和完善了这种模式。从中也可以看出此模式的影响。(三）领导权变理论（contingencysituationaltheory)１、菲德勒模式菲德勒认为：a领导工作是一个过程；b人们之所以成为领导者，不仅仅由于个性，而且还由于各种环境因素以及领导者与环境之间的相互作用；c领导风格是影响领导工作效果的关键因素之一；d一个领导人的领导如何，除了取决于他本人的领导形态以外，还取决于他所处情景的顺利程度。他发现，最影响一个领导者工作的三个基本情境因素是：A.上下关系（是否拥护、支持，关系融洽）B.任务结构（是否明确）C.职位权力（拥有法定权威&&&&&&&&&&&&（三）领导权变理论（contingencysituationaltheory)２、菲德勒模式的新发展：认知资源理论即领导者的智能和经验是指导团体活动的计划策略和决策的源泉。菲德勒认为：可以通过正式培训和大量实践获得智能，而这种计划、策略和决策将以指示性行为的形式传达给团队。影响指导性行为的因素：A、团体及团体成员是否认知并支持团体的目标B、领导着领导组织发展的注意力是否会被压力所分散（三）领导权变理论（contingencysituational）该理论的两个假设：A.领导者是通过精心思考提出计划和制定决策的，领导者越是聪明能干，其计划与决策越是有效。B.领导者是通过指导性行为将其计划与决策传达给团体。（三）领导权变理论（contingencysituationaltheory)在以上两个假设的前提下，菲德勒与加西亚又提出七个命题：A.领导者的智能只有在其没有受到压抑的情况下才能促进团体功效。B.在压力不大的情况下，领导者的指导性行为越强，其智能对团体的功效贡献越大。C.在压力不大的情况下，团体越是支持领导，指导型领导的智能越能提高团体功效。D.如果领导者不具备强有力的指导性行为，但团体支持他，则团体成员的能力越强，团体功效越好。（三）领导权变理论（contingencysituationaltheory)E.领导和团体成员的能力对团体功效起促进作用，这是就团体任务需要的那些能力而言的。F.当压力大时，出成绩靠的是领导者的经验和技巧，而不是认知能力。G.领导者的指导性行为部分地依赖权变模式中的那些因素：领导者的个性（LPC值）和情境控制程度。（三）领导权变理论（contingencysituationaltheory)菲德勒等人的认知资源理论对领导决策思想更清晰的表述：A.决策质量取决于认知能力及经验和知识水平等因素；B.决策不传递便起不了作用；C.情感和压力对注意力有控制作用；D.“参与式管理”有时是必要的。这些思想是权变理论在领导研究领域的新进展，为今后的研究提供了检验和修正的对象。（三）领导权变理论（contingencysituationaltheory)３、通路—目标理论（Path-Goaltheory)该理论由加拿大多伦多大学教授豪斯提出，是对动机期望理论的发展。该理论认为：一个领导者要能激励部下，必须解决三个问题：A.使部下认识到实现目标后所能获取的利益；B.提高部下对实现目标的可能性的认识；C.要使部下在工作中得到满意，以刺激他们的工作动机。实现上述目标必须根据：A.部下状况：部下的人格特点，包括能力、经验、需要等B.环境：包括任务的结构性质、组织的权力系统和工作群体。三、领导理论的新发展领导的归因理论变革型领导与交易型领导理论改革精神的领导理论超凡魅力的领导理论（一）领导的归因理论归因理论原是社会心理学中探讨人们行为原因的一种社会认知理论，借用到领导科学中，形成为领导的归因理论。该理论认为：领导的基础是对人们的行为作出归因，而领导行为则是对不同归因所作出的反应。你对部下的行为作出什么样的归因，你就会采取什么样的相应的领导行为。因此，清晰地鉴别人们的行为原因对领导者极为重要，有效的领导者应先正确地鉴别部下的行为原因，而后采取相应的行动。（二）变革型领导与交易型领导理论此两个概念最早来自美国《领袖论》一书作者伯恩斯对政治领导类型的划分。变革型领导是指那些有能力将人们的思想提升到更高境界的领导。领导与下属建立一种相互激发和提升的关系。又称转化型领导。交易型领导是指领导者接近群众是着眼于物质交换：以工作换选票，或以其他形式的补偿来报答竞选中的资助。包括：领导者给部下提供报酬、晋升、荣誉等，以满足部下的需要和愿望；而部下则以服从命令、完成任务等作为回报。（三）改革精神的领导理论1、美国管理学家巴斯将领导者分为两类：&&&&&&&&&&&&A.执行型：这种领导者为下属提出需要做什么，有哪些要求，并且帮助下属确立信心，只要付出必要的努力，定能达到组织与个人的目标；B.改革型：这种领导者通过强调集体和组织的利益高于个人的利益，以及通过强调更高层次的需求等来激励下属完成比原来预期的更多的工作。巴斯认为：特质论、行为论、权变论在过去、现在、甚至将来都是可用的、有效的；但作为一个领导者，为了工作更有成效，以及对自己的组织发挥更重大的影响力，就必须运用个人的想象力和精力去鼓舞下属。（三）改革精神的领导理论2、美管理学家傅伊德在此基础上提出：“改革精神”的领导者须具备五种新的领导技能：A.预见技能B.想象技能C.价值观综合技能D.授权技能E.自知或自省技能傅伊德认为：上述这些新的领导技能并不是生来就具备的，而是要在实践中锻炼、培养、学习和提高。（四）超凡魅力的领导理论管理学家豪斯认为：超凡魅力的领导者拥有非常大的权力，其中部分来自他对影响其他人的一种需求，因此他应该具备强烈的自信心，强大的支配力，以及对于信念与道德的坚定性，以便使下属确认跟随他是正确的。他认为：超凡魅力的领导者能提出一个有想象力的更远大的目标，从而赢得追随者的支持。这样的领导者还应该细心地创造一个成功而又能胜任的形象，并以自己的榜样来表达他所坚持的价值观，以便使追随者确信领导者的期望。因为对任何一个人来说，未来总是建立在对现在的信心上。第三讲领导构成领导构成三要素1、领导者2、下属（追随者，被领导者）3、情景领导效能=?（领导者下属情景）一、领导者什么是领导者领导者是领导行为的主体。所谓领导者，就是指处于一定的权力地位，对特定组织中的人的影响多于别人对他的影响的人。斯托格迪尔（Stogdill）的领导个人因素论传统领导特质理论代表领导者天生特质有5项体质特征如精力、外貌、年龄、身高、体重4项智力特征如果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。16项特性特征如适应性、进取心、独立性、自信、果断等6项工作特征如责任感、事业心、毅力、首创性等9项社交特征如合作、正直、诚信成功领导者的六项基本特质（生理、心理；精神、知识、能力）进取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任诚实与正直：通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互信赖关系自信：为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。智慧：有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题相关知识：对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平，广博的知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义经济全球化对领导提出的新要求建立远景信息决策配置资源有效沟通激励他人人才培养承担责任诚实守信事业导向快速学习&&&&&&&&西点军校-----领导之魂只要不是精神分裂患者都可以训练成为领导&&&&&&&&&&&&第一阶段第二阶段&&&&&&&&建立强化组织向心力帮助个人找到自己在团队中的定位&&&&&&&&领导者的类型1.维持型领导：亦称事务型领导，通过明确角色和任务要求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高组织效率。&&&&&&&&2.创新型领导a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未来远景（下属可识别且富有想象力）有能力提炼出每个人都赞同的公司价值观系统信任下属并获取他们充分的信任回报提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响c.战略领导者用战略思维进行决策战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新中国企业家应该尝试的事件向自己发起挑战，凭真本事拿到一本高级资格证书，如高级经济师、高级会计师、高级工程师等。在施工工地上吃一次落有尘埃的工作午餐。在生意圈之外，至少拥有一个能够当面叱骂你的真性情的朋友。试着突然离开公司1星期，远远地站一会儿，看公司能否正常、稳定的运转。每年都读尽可能多的书。与若干位?°书生型?±的经济方面专家成为朋友，不定期地从他们那里涉取?°思想氧气?±&&&&&&&&中国企业家应该尝试的事件体验一次精疲力竭的感觉----你可以发现自己的生理和意志潜能到底有多大。到了每月的月末，至少有一天时间把自己关在房间里反省，闭门总结得与失。会一会使你感到畏惧的人-----在这一过程中，你可以发现另一个自我。领养若干个孤儿、捐建一座希望小学、赞助一项公益事业，通过这种“物化”的手段，让自己的爱心和社会责任心不至于泯灭。保持每年出国一次的机会，尽可能地了解国际社会的发展步伐。尝试一次孤立无援的失败经历，在挫折之中感受不幸者的体验，培养警醒的意识。去一次西藏，看一回天葬，在生死一线间感悟出命运的莫测和高贵。东方文化中对领导特质的阐述易经的主要思想广业与崇德并重夫《易》，“圣人之所以崇德而广业也”理财政正辞，禁民为非备物与聚人兼顾“备物致用，立成器，为天下利”。“何以守业”?曰仁“何以聚人”?曰财易经的主要思想自强与合众结合天行健，“君子以自强不息”地势坤，”君子以厚德载物““以自强不息为”修己之纲”，“以厚德载物”为治人之本”进取与忧思同步时止则止，时行则行，动静不失其时，其道光明“&&&&&&&&&&&&危者安其位者也，亡者保其存者也，乱者有其治者也，是故君子安尔不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱，是以身安而国家可保也美日中不同形态领导文化?美国式的英雄文化美国是移民国家，竞技民族，谁跑得快谁就当主管。身为总统，居然还要卷起袖子同人家较量臂力。美国人的英雄文化来自希腊的奥林匹克精神。由于英雄出少年，使得年纪大的人，在美国社会，很快为年轻人所取代，而徒自悲伤。为确保自己的领导地位，必须在任期之内，利用自己的权力去争夺利益。?日本式的大和文化上保护下，下依从上；上对下施恩，下对上忠顺，彼此紧密联系在一起，形成很强的团队精神。?中国式的中庸文化美国偏重横的关系，势必引起无穷的竞争。日本偏重纵的关系，产生盲目的忠顺。中国人中庸化，实际上是兼顾纵和横的关系，以纵为阳，横为阴。中心意思是“站在不要顺的立场上来顺”，以求顺得合理。中国被领导者与领导者的心态?中国被领导者心态中国人最不喜欢人管他，当他遇到难题时就要你管他中国人看不起没有能力的领导，但又讨厌有能力的领导中国人在紧急时期需要英雄，但并不真正崇拜英雄领导者应对心态在这两难的情景中，领导最好是心里明白而深藏不露中国人的领导，最好不是英雄，是英雄也不能表现出英雄该管则管，不该管则不管，最好做到管了好像没有管下属能做的，放手让他去做；他不能做的，管他要他做他实在做不出，领导再挺身而出，让他觉得领导有一套（4）中国被领导者与领导者的心态?中国被领导者心态中国人最不喜欢人管他，当他遇到难题时就要你管他中国人看不起没有能力的领导，但又讨厌有能力的领导中国人在紧急时期需要英雄，但并不真正崇拜英雄?领导者应对心态在这两难的情景中，领导最好是心里明白而深藏不露中国人的领导，最好不是英雄，是英雄也不能表现出英雄该管则管，不该管则不管，最好做到管了好像没有管下属能做的，放手让他去做；他不能做的，管他要他做他实在做不出，领导再挺身而出，让他觉得领导有一套西游记的唐僧水浒传的宋江楚汉相争的刘邦中国成功企业家的九大素质1、紧紧抓住市场机遇2、具有敏锐的政治头脑3、具备超常的勇气与魄力4、思维周密，分析能力极强5、承受能力强6、高水平的管理才能7、用人有道8、极端重视信誉9、良好的个人魅力与个人形象三株集团吴炳新的十五大失误三株发展简史：1993年底投资研制成功“三株口服液”1994年销售额为1亿元1995年销售额达到20亿元1996年销售额跃升到80亿元1997年销售额回落到70亿元1998年销售额急剧下降至不足10亿元，生产三株口服液的二个工厂全面停产，6000多名工人放假回家。1999年15万三株员工基本下岗。三株集团吴炳新的十五大失误三株集团老总吴炳新在总结三株的经验教训时，认为三株的失误主要表现在以下十五个方面：1、市场营销管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。2、经营机制未能完全理顺3、大企业的“恐龙症”严重4、市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观5、市场营销策略、战术与市场消费需求出现了严重的不适应6、分配制度不合理，激励机制不健全7、决策的民主化、科学化不强&&&&&&&&&&&&8、相当一部分干部骄傲自满，少数干部腐化堕落三株集团吴炳新的十五大失误9、浪费问题极为严重10、山头主义盛行，自由主义严重11、纪律不严明，对干部违纪的处罚较少12、后继产品不足，新产品未能及时上市13、财务管理出现严重失控14、组织人事工作与公司的发展严重不适应15、法纪制约的监督力度不够沈阳飞龙集团姜伟的二十大失误飞龙集团发展简况日，飞龙公司注册成立，注册资本75万元1991年实现利润400万元1992年实现利润6000万元年连续两年利润超过2亿元1995年开始进入整改1996年，二次启动市场失败1997年，推出“伟哥开泰胶襄”，再遭败绩，从此一劂不振沈阳飞龙集团姜伟的二十大失误飞龙集团老总姜伟在总结自己的经验教训时，认为自己的失误主要表现在以下二十个方面：1、决策的浪漫化2、决策的模糊性3、决策的急躁化4、没有一个长远的人才战略5、人才机制没有市场化6、单一的人才结构7、人才选拔不当8、企业发展缺乏远见9、企业创新不力10、企业理念缺乏连贯性沈阳飞龙集团姜伟的二十大失误11、管理规章不实不细12、对国家经济政策反应迟缓13、忽视现代化管理14、利益机制不均衡15、资金撒胡椒面16、市场开拓同一模式17、虚订的市场份额18、没有全面的市场推进节奏19、地毯式轰炸的无效广告20、国际贸易的理想化巨人集团史玉柱的六大失误巨人集团发展简况1989年，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，自己开发的M-6401桌面排版印刷系统，巨人事业由此起步。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司15人，注册资金200万元。到年底即获纯利1000万元。1992年，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1亿1千九百万元，公司员工发展到100人。到年底，销售收入1亿6千万元，纯利3500万元，年发展速度为年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。同年12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，实现销售收入3亿6千万元，利税4600万元。巨人集团史玉柱的六大失误巨集团发展简况1994年2月，高70层、投资十几亿元的巨人科技大厦破土动工1995年5月，巨人三大战役正式在全国打响。9月，巨人集团建立新的营销体系，在全国成立200多家子公司1996年开始，伴随着巨不肥会战以及巨人大厦大量资金短缺，巨人集团开始走下坡路。史玉柱其人1962年9月出生，籍贯：安徽怀远；1984年毕业于浙江大学数学系，分配到安徽省统计局；1989年研究生毕业于深圳大学研究生院软科学专业；1991年，巨人公司成立；1994年，当选中国十大改革风云人物；1995年，被《福布斯》列为大陆富豪第8位；1996年，史玉柱将保健品的全部资金调往巨人大厦，保健品业务迅速走向衰落。巨人集团危机四伏；1997年，巨人大厦停工，巨人集团名存实亡；1998年，史玉柱开始做脑白金，在上海注册了健特公司，在珠海注册了士安公司，史玉柱是事实上的老板；&&&&&&&&&&&&2001年1月，史玉柱向公司?°借?±了1亿元，通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债；2004年11月，史玉柱成立征途公司，进入网络游戏产业。从一穷二白的创业青年，到全国排名第八的亿万富豪，再到负债两个多亿的?°全国最穷的人?±，再到身家数十亿的资本巨人，史玉柱演绎的真实故事，情节之丰富、命运之跌宕，超乎财经小说的想象发挥。巨人集团史玉柱的六大失误史玉柱在总结自己的经验教训时，认为自己的失误主要表现在以下六个方面：1、盲目追求发展速度。目标：1995年10亿元，1996年50亿元，亿元2、盲目追求多元化经营3、决策机制难以适应企业的发展4、没有把主业的技术创新放在重要位置5、没有建立起的有效的管理程序6、管理规章不实不细二、下属什么是下属没有下属就没有领导者。什么是下属？个人所扮演的、补充领导角色的、并在实现团队和组织绩效方面与领导角色同等重要的一种互动角色。下属与上级的互动道——跟着首长走理——靠得大王近年轻人，要想领导别人，先学会服从吧。——{美}马歇尔要想成为一个领导者，先要做一位好的被领导者------周恩来有效的下属工作行为1、负责、参与、完成任务2、显示工作技能、自制能力3、提供信息，沟通观点4、独立思考能力、创新能力5、建立与领导者和同事的良好关系6、正确代表领导者的利益7、制定关注团队绩效的个人目标8、跨越组织边界9、准确地领会领导的意图10、相互交往中恰当的行为举止讨论李云龙是不是个好下属？决定下属绩效高低的因素绩效=?（努力能力）&&&&&&&&努力与能力的综合就构成了一个人的自我管理能力。领导者可能面对的不同下属管理训练（1）请对以下员工进行综合评价。评价方法：给每个人一个分值，最高分为６，最低分为１员工１、低努力高能力低绩效员工２、高努力低能力高绩效员工３、低努力低能力低绩效员工４、低努力低能力高绩效员工５、高努力高能力低绩效员工６、高努力高能力高绩效管理训练（2）情景一：张三和李四二个人是同事。张三具有很高的先天能力，虽不努力，但在他的工作生涯中取得了相当的成功。李四具有很低的先天能力，但很努力，他也获得了相当大的成功。请问：你愿意成为他们二人中的哪一个？情景二：王五和赵六二个人也是同事。王五具有很高的先天能力，但不努力，所以在他的工作生涯中取得了很小的成功。赵六具有很低的先天能力，但很努力，但他也只获得了很小的成功。请问：你愿意成为他们二人中的哪一个？请大家思考１、为什么缺乏努力的低绩效比缺乏能力的低绩效更容易受到责备？2、为什么把低绩效归之为“高能力”与“低努力”的组合可能受到低绩效者的特别偏爱？衡量下属自我管理能力高低的要素1、责任心2、主动性3、创造性4、忘我精神对下属自我管理能力的基本判断&&&&&&&&&&&&本人人性观我认为应从发展的角度看人性。著名心理学家弗诺依德认为，人性的发展有三个阶段，即本我、自我和超我。本我——从自己的角度看自己。行为准则是享乐主义；自我——从他人的角度看自己。行为准则是现实主义；超我——从空灵的角度看自己。行为准则是理想主义。听雨[南宋]蒋捷少年听雨歌楼上，红烛昏罗帐。壮年听雨客舟中，江阔云低断雁叫西风。而今听雨僧庐下，鬓已星星也。悲欢离合总无情，一任阶前点滴到天明。自我——组织成员的基本人性面绝大多数组织成员，都是有行为能力的成年人。作为一个成年人，其基本的人性面，就是“自我”，包括：物质自我——对物质利益等方面的追求社会自我——对社会地位、自尊自爱等方面的追求精神自我——对道德、责任、义务等的追求从自我的角度来讲，人的自我管理能力既可能强，也可能弱。一个组织的员工自我管理能力的构成，可概括为：Y=A+B+CA：自我管理能力强B：边际人C：自我管理能力弱在一个组织中，天生的自我管理能力强和天生的自我管理能力弱的人都很少，绝大多数人都是边际人。也就是说，绝大多数人既可能成为自我管理能力强的人，也可能成为自我管理能力弱的人，关键在于管理者给予他们什么样的刺激，即采取什么样的管理手段和方法。下属自我管理能力形成的基础责任心形成的基础：职责明确与胜任感主动性形成的基础：职责明确与利益相关创造性形成的基础：知识、经验、能力与教育培训忘我精神形成的基础：个人需求与组织文化责任推断过程事件发生讨论:这是以人为本吗?货车驾驶员私自在车厢上违法改装，焊了加高板，按相关法规，这将被处以重罚。但这样的加高车厢超载拉货过云南马龙县城，一张罚单能管一个月，这些车辆每个月都要被马龙县交警大队处罚一次，有了罚款单，超载车辆在本月内将通行无阻，不再追罚。这张罚款单也因此被驾驶员们称为改装车辆的“包月卡”。马龙县交警大队长杜绍林说，见一次罚一次驾驶员经济上受不了，每月罚一次体现了以人为本的服务理念。三、情景什么是情景作为领导行为的一个构成要素，情景是指影响领导者与下属互动时的环境因素。这些因素既可能增强相互的影响力，也可能减弱相互的影响力。主要情景因素1、组织性质（类型，所有制形式）2、组织规模（管理幅度）3、组织文化4、组织结构（权力结构，上下关系，同质异质）5、组织资源（人力、物力、资金、信息、政策）6、组织环境（组织界限，利益相关者）7、组织目标领导风格与弹性运用企业的定位维度１领导行为类型和领导方式勒温（KurtLewin）的分类专制型民主型放任型三类领导方式的影响效果三类领导方式的影响效果领导者的行为类型和领导方式布莱克和摩顿的管理方格理论俄亥俄州立大学的研究&&&&&&&&&&&&结构维度重视和观众组织结构和规章制度的建设，通过硬件来规范和约束员工的行为密西根大学的研究员工导向在工作中以人为中心，根据人的特点确定任务的特点情景领导根据赫塞(PaulHensey)和布兰查德(Blanchard)情景领导模型五大领导类型老虎型.特质:权威导向,目标导向,自信果断,雷厉风行,强悍,速度快,重实质报酬…….风格:创新者,创业者,改正者…….领导人分布:德国较多.代表人物:孙子,韦尔奇……五大领导类型孔雀型特质:自我表现,同理心强,勾划远景,善于表达,有感染力,有激情…….风格:董事长,传道士,管理顾问…….领导人分布:美国较多.代表人物:孔子,克林顿,……五大领导类型猫头鹰型.特质:精确,专业,公正,明察秋毫,细致,重纪律,清廉,尖锐,重制度…….风格:守业者,执行者,第二号人物,执法者…….领导人分布:日本较多.代表人物:包公,朱镕基……五大领导类型无尾熊型.特质:爱好和平,亲和力强,耐力强,持之以恒不具威胁力…….风格:守业者,后线人物,慈祥长者,公关…….领导者分布:中国大陆较多.代表人物:老子,周恩来，曾庆宏……五大领导类型变色龙型.特质:整合性强,协调性佳,配合度高,企业的润滑剂,内方外圆…….风格:外交家,谈判家,改革家…….领导人分布:港台居多.代表人物:诸葛亮,胡锦涛……领导风格--命令式领导方式特点&&&&&&&&&&&&领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见)领导者告诉下属应该，在哪里、什么时候、做什么、怎样做决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)制定规则和纪律约束领导风格--教练式领导方式特点领导行为方式是命令与支持并重给予大量指示，同时也倾听下属的想法决策控制权仍掌握在领导手中对好的行为给予赞赏提供好坏的反馈领导风格--参与式领导方式特点领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与，创造宽松气氛鼓励下属提问挑战，与下属共同做决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件领导风格--授权式领导方式领导方式是少支持，少指导决策过程下属去完成明确告知下属自己发现＼解决工作中的错误允许下属承担风险和进行变革型态1－命令式型态2－教练式型态3－参与式型态4－授权式四种领导型态弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）因时（企业/个人生命阶段）因事（轻重缓急）因地（地区差异）因势（情况的发展）第三讲领导有效性案例导入福特“野马”之父李·亚科卡企业家的传奇——李·亚科卡亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。1984年《亚科卡自传》的出版轰动了美国，引起世界注目。该书一出版就以每周出售10万册的记录发行，1985年底已再版16次。1982年美国《华尔街日报》和《时代》周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新闻，一时成为美国人民心目中的民族英雄。传奇之一：福特总裁一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁。大学毕业后，李·亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。“花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。亚科卡36岁时，已是福特车部的总经理。1964年他成功地推出野马车，结果第一年就卖出42万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。无辜被解雇天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。终于在日，亚科卡45岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任何象样的理由，只是说出于“个人的原因”。福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的36万美元的年薪，变为100万美元的退休金，条件是只要不受聘于其他公司。亚科卡不为这100万美元动心，他走上了第二个汽车工业的舞台——克莱斯勒汽车公司。传奇之二：克莱斯勒公司总裁当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从年，克莱斯勒公司共亏损36亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。亚科卡不需要金钱，他以年薪象征性的1美元出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁，但他需要展示自己才华的舞台，需要向福特二世复仇。&&&&&&&&&&&&传奇之三：成功挽救没落之舟果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名大规模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游说他们相继离开福特公司。吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员。采取了最大胆的决策——向政府求援，请求政府提供15亿美元的贷款保证。并且成功获得。到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，1982年增长了近30%，比盈利7.009亿美元，并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了死神。亚科卡说：天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。“李·亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？说明了优秀领导人和领导工作的重要性一头狮子带领的一群羊，可以打败一头羊带领的狮子课堂讨论有一家上市公司，为了提高各部门主管的责任心、主动性和创造性，决定推行“紧逼问题管理法”，要求每位主管把发现问题、解决问题做为管理的重点。为了强化这种管理思想，这个公司的总经理给每位主管规定每天必须至少发现六个问题，否则就按渎职论处。请问：1,该公司领导的这种思想会导致下属的什么行为？2,总经理的行为是有效的吗?一、几种有代表性的领导有效性理论权变理论这种理论由弗瑞德·菲德勒提出。主要观点：领导的有效性取决于领导者所处的情景。这些情景包括：（1）领导者和下属的关系；（2）任务结构；（3）领导者的职权。根据这些因素的不同组合，可以有三种领导行为供领导者选择，即任务导向型、关系导向型和社会中立型。菲德勒认为：任务导向型的领导者在有利还是不利的情景下，都会导致较高的绩效；关系导向型的领导者则只会在中等有利的情景下才会产生很好的绩效。路径—目标理论这种理论也是权变理论的一种。研究的是领导者和单个下属的相互作用。这种理论认为，如果领导者的行为能增强目标的吸引力并能增强下属完成目标的信心的话，那么领导者的行为就是有效的。这种理论提出了四种领导行为，即指导型、支持型、参与型和成就导向型。并指出：1、当下属承担的是非结构化或不明确的任务时，指导型行为最有效；2、当下属承担的是令人灰心、压力大或令人不满的任务时，支持型行为最有效；3、当下属承担的是明确的、非重复性的、很有挑战性的任务时，参与型行为最有效；4、当下属承担的是模棱两可、非重复性、挑战性极强的任务时，成就导向型行为最有效下属成熟度理论下属的成熟度没意愿、没能力或没信心、没能力；有意愿、没能力或有信心、没能力；没意愿、有能力或没信心、有能力；有意愿、有能力或有信心、有能力。领导方式指挥式教导式参与式授权式管理方格图理论1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。b.9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。c.5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之道型管理。d.1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。e.9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。无效领导与有效领导的比较第四讲领导权力一、领导权力概述什么是权力关于权力最简单、最直接的定义，认为权力就是发出命令的权利和强制服从的权势；&&&&&&&&&&&&从管理学的角度来讲，权力是指为了达到组织目标，进行行动或指挥别人行动的权利；从中，可以看出，权力有两个层次：1、权力是一种权利；2、权力是一种控制和影响别人的力量。权力的来源领导者的权力主要来自于以下两个方面1、组织赋予（任命、选举、公认）2、下级接受（认同）任命制领导与选举制领导的比较二、领导权力类型五种领导权力一般认为，领导者至少拥有以下五种权力：1、强制权2、奖励权3、法定权4、专长权5、参照权强制权、奖励权、法定权是职位性影响力，与职位共存亡。专长权与参照权是个人性影响力，也称之为权威，与素质共存亡。是否具备职位性影响力与素质无关，但能否用好，主要取决于素质的高低。强制权的作用机制权力性质：能使人发生非自愿行为的影响力。下属心理基础：惧怕心理下属行为方式：顺从行为下属行为目的：躲避惩罚，而非干好工作下属行为绩效：就低不就高。下属行为特征：被动、消极奖励权的作用机制分析权力性质：能使人发生追随行为的影响力。下属心理基础：期望心理下属行为方式：追随行为下属行为目的：获得奖励下属行为绩效：就高不就低下属行为特点：主动、积极。法定权的作用机制分析权力性质：使人发生角色行为的影响力。下属心理基础：承认心理下属行为方式：角色行为下属行为目的：维护角色规范下属行为绩效：完成角色目标下属行为特点：自然而然三、如何运用权力领导者用权的限制因素1、上级的授予2、同级的协同3、下级的服从谦下：领导者的权力哲学老子：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。江海之所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。是以圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之；是以圣人处上而民不重，处前而民不害。是以天下乐推而不厌。以其不争，天下莫能与之争。我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。授权：领导者的用权之道授权，是指上级委派给下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。注意：1、授权不是参与。参与是共享权力。2、授权不是弃权。授权是“让人把事情做好，自己实施有效的控制”3、授权不是授责；4、授权不是代理职务、助理或秘书；5、授权不是分工。制度：领导者用权的必由之路管理的三个发展阶段：第一阶段能人管理第二阶段制度管理第三阶段文化管理&&&&&&&&&&&&制度的概念与分类制度，也叫规章制度、规范或行为准则，是指由企业所确立的、每个企业员工都必须遵循的行为标准。制度一般可分为以下三种：1、责任制度。这是企业各项制度的核心，2、工作流程，即对先做什么、后做什么、能做什么、不能做什么的具体规定。3、管理规定，即对各项管理工作的具体规范。制度的作用形式1、模仿---一个人反映和再现另一个人的行为模式；2、暗示---无意识地接受和掌握别人的意见、评价或态度。这是种不能用语言表达的沟通形式。受到暗示是个人社会化的条件之一。3、顺从---是有意识地接受和掌握别人的意见、评价或态度，并有意识地改变或调整自己的行为。顺从行为主要来自于制度压力制度压力一般分为四种类型：1、理智的压力2、情感性压力3、舆论性压力4、强制性压力在压力条件下，人们容易产生从众行为。具体表现为：1、表面从众，内心也从众；2、表面从众，内心却反对；3、表面不从众，内心却从众；4、表面不从众，内心也反对。如何实现制度管理1、所有制度的制定都必须依据人的本性2、不便于执行的制度就不应该存在3、所有制度都应该形成封闭4、制度的执行必须体现公正、公平、公开原则5、为制度的执行创造良好的环境条件6、注意掌握制度执行中的“热炉原则”制度执行中的“热炉原则”1、对事不对人----无论是谁，碰到热炉都得挨烫；2、警示作用----有热炉，大家知道，碰就挨烫；3、即时反应----一碰马上就烫，绝不含糊4、法不容情---没有讨价还价的余地，无论谁说情，只要被碰，肯定挨烫。赢得领导权威赢得领导权威一领导权威的基本问题（一）权力与权威、权与威领导活动的显著特征是权力和权力运作。1，领导活动与管理活动的区别是，管理活动以既有的权力基础和渊源为前提，而领导活动则需要在这之前把权力创造出来、争取到手和维持下去。权力的合法性基础和渊源，首先，是权威。在权威的基础上运作权力才是领导活动的本质特征。2，其次才是就权力运作权力，从小权力到到权力、从较低的职务到较高职务的权力运作。（二）领导权威的流失与转型赢得领导权威二领导权威构成（一）领导权威也就是得到服从与认同的创造性影响力（二）领导权威的构成1，服从；2认同；3，创造性(Authority)赢得领导权威（三）领导权威的两个方面1，干群方面的服从与认同2，领导方面的创造性（1）领导者人格的创造性（人格魅力与领导权威）（2）领导权威与干群关系（略）（建立健全工作群体）（3）领导活动的创造性（略）（4）促进干部群众创新的创造性（略）赢得领导权威三赢得服从（一）服从的心理动因1，“我有权力……”2，要从另一方面看问题，赢得人心■奴隶为什么服从？■日本对朝鲜的殖民■原子弹/《菊与刀》&&&&&&&&&&&&■火烧圆明园的动机赢得领导权威（二）服从的心理层次1，理智层面的服从（1）“我正确，……”（2）权衡利弊得失（耍心眼）2，情感层面的服从（1）归属的需要（迪斯科舞厅）（2）心理服从的转折点：从理智上的服从到情感上的服从，在潜意识无意识中，有一个心理转折点，突破这个转折点，才有情感上的服从赢得领导权威（三）服从的心理结构1，纵向上，把同一个领导人摆在集体心理自我典范的位置（自我典范就是“希望成为”、“追求成为”但又没有成为的样子）。2，与此同时，或者说因为这样，所有产生了这种心理认同的集体成员，横向上，以平等相互要求、相互关照，也以平等相互监督。3，从而，形成一个集体内部、心理上纵横交织的基本心理结构。4，不服从的两种心理动机5，服从的扩展与强化：服从的扩展与强化，是以这个纵横交织的心理结构的形成为基础和出发点的。赢得领导权威（四）服从的心理周期1，赢得服从并不是一劳永逸的，服从的同时伴随着反抗和对独立自主的要求；2，集体或个体的服从有一个心理周期。服从的过程是：服从…反抗…服从3，满足反抗和独立自主的要求！为什么需要这么多节日？满足反抗，不是削弱了领导权威，而是加强和强化了领导权威。对反抗的每一次满足，都把领导权威引向更为精致、强化和巩固的程度。赢得领导权威（五）授权：服从的心理转型1，授权三策（1）授权能授权的“权”首先是“权能”而不是“权力”，是因为“权力”而授“权能”。在既有权力的基础上、范围内，授权授的是“权能”，而不是“权力”。这是权力的“委托－代理”。授权不授责：领导向部下负责！赢得领导权威（2）授权力如果授权不断授出的是实际的权力，那么，它的前提，就需要通过不断赢得人心、开拓新业务新局面，把权力这块“蛋糕”本身做大做强；或者不断把权力细分，然后才能源源不断地授予实际的权力和权能。（3）授权威权威是权力的渊源、基础和根据。有权威才能授权能、授权力，甚至于以权威授权威赢得领导权威2，授权要讲究艺术干群方面，要出于能力和愿望的增长领导方面，要出于信任和主动3，授权的误区：不敢授权、不愿授权无论是在授权能、授权力的意义上，还是在授权威的意义上，授权都不是权力的削弱，而是权力的扩展和强化。所谓“权力运作”应该是，就权威运作权力，而不仅仅是就权力运作权力。“威”是“权”的基础。赢得领导权威四赢得认同（一）从服从到认同（二）认同的心理机制（三）认同的三个心理阶段1，认同中的“同”：同质同量2，认同中的“异”：优质优量3，认同中的“认”：心理转变的关节点澎湃如何赢得农民的认同赢得领导权威（四）（对群体的）情感认同（五）（领导层小范围少数人）理智认同（六）（认同的转型）：?对当代知识化专业化年青化员工）欣赏的认同1，欣赏观点不同的人才2，为真正人才的成长创造条件3，鼓励真正的人才超越自己邓小平与陈景润佳话！赢得领导权威五人格魅力与领导权威（一）“糖果实验”的启示（二）人格魅力（I）：领导心理&&&&&&&&&&&&HowYou！领导者人格形成与发展王阳明论“致良知”领导人聪明才智的发挥赢得领导权威（三）人格魅力（II）：能力倾向苯分子的发现；阿基米德的发现领导人发现问题的心理机制：通过领悟，发现问题，抓住问题，找到解决问题的方向。“什么叫问题？问题就是事物的矛盾。……问题即矛盾”（毛泽东，1942年，“反对党八股”，《毛泽东选》第3卷，第839页）“因为敢于坚持，所以正确”但是，找到的是解决问题的“方向”。找到方向之后，不是谋之于个人，而是“谋之于群众”。赢得领导权威（四）人格魅力（III）：感召力领导对追随者群众的关系，愈是爱他愈是要“高标准，严要求”；愈是“高标准，严要求”（压抑）愈是对他的关怀和爱护。追随者群众对领导的关系，是敬畏。敬畏＝既“敬”又“畏”。敬，来源于关怀和爱护。畏，来源于压抑和抑制。敬畏（既“敬”又“畏”）来源于压抑就是爱，爱采取了压抑和抑制的形式。“懂得敬畏是人性最好的品质”（歌德）赢得领导权威（五）魅力是什么力？1，“魅力，鬼力也”？客观原因。在特定条件下，超凡魅力领导人自身确实表现出了某种“神鬼莫测之力”。从心理上来看，这个“神鬼莫测之力”来自于对压抑价值与意义的领悟。通过这个领悟，（1）产生了独特的领导心理；（2）使得他的聪明才智能够发挥出来，发现问题；（3）使得他能够号召群众、组织群众。认识原因。在这个“心理秘密”被揭示出来之前，它是神秘的。这也就是“魅力，鬼力也”。赢得领导权威2，“魅力，未力也”领导人对自身的自我抑制（自制）、特别是由此产生的对事（任务）、对人（群众）的“神鬼莫测之力”，是一般群众所达不到、做不到的。达不到的东西才是有魅力的。领导人在心理上达到的这个高度，又使得他对追随者群众的抑制成为可能。这个抑制，进一步把自己摆在群众心理上自我典范的位置，从而在对领导权威的服从和认同上，产生心理上的反向形成（略）。赢得领导权威在有效自我抑制和对追随者群众有效抑制两种意义上，领导人都把自己摆在了追随者群众心理上的自我典范的位置。“成为自我典范”，是形成领导权威根本的和关键的心理机制（略）。自我典范的含义是，对方心理上希望成为、追求成为的样子；但是，这个高度，又是他难以达到的，或者，达到之后又再度丧失了。#“怕老婆”的两个心理环节#“情人眼里”为什么“出西施”？#“未名湖”的魅力赢得领导权威（六）“魅力”的“超凡”与“平凡”1，魅力为什么会“超凡”？超凡魅力领导人达到的高度，确实是一般人难以达到的高度。但魅力的超凡是群众“赋予”的结果。2，魅力的“平凡”魅力平凡化的准确含义应该是：现在，每一个人，从可能性上讲，都能够意识到压抑的价值与意义，并且能够有效地自我压抑，从而，达到以前只有少数人伟人才能达到的心理高度。这是一个“平民化”的时代。3，赋魅、祛魅、返魅赢得领导权威六领导活动的创造性（略）七领导创新与促进创新（略）（一）领导创新的三个层次（“三线”）1，一线：领导者（层）自身方方面面的关系2，二线：生产关系、社会关系、思想关系（人际关系）3，三线：社会与自然的关系（天人关系）（二）领导者、领导班子的创新（三）促进干群、民间创新是最根本的领导创新赢得领导权威八领导权威的基本类型（一）超凡魅力（Charisma）的领导权威；（二）传统权威；（三）现代法理型制度化的领导权威。传统权威，也就是那些“长期如此，大家如此”的习惯性影响。但是，什么影响才容易形成“长期如此，大家如此”的传统呢？只能是那些创造性、开创性的人与事。传统权威不是领导权威的一种独立类型。赢得领导权威九领导权威的转型（一）领导权威的基本矛盾无论是在理论上还是在实践上，超凡魅力型领导权威与制度化领导权威的矛盾，都是领导权威的基本矛盾。（二）向制度化领导权威的转型。转型是从超凡魅力型领导权威向法理型制度化领导权威的转型&&&&&&&&&&&&赢得领导权威1，超凡魅力型领导权威是有制度的超凡魅力是在危机与革命中形成的；通过革命实现的是政治现代化。魅力型领导权威、特别是超凡魅力的领导权威，是有制度的，也是制度化了的；毛泽东（开国领袖）超凡魅力领导权威赢得领导权威但是，同样也要指出，它的制度，是高度革命化、情感化、人格化的。“高度革命化”是指它的目标。“高度情感化”是它的集体构成。“高度人格化”是该制度“缔造者”的超越性影响与地位。开国领袖、“创业一代”超凡魅力的领导权威是普遍的、必然的。赢得领导权威2，如何转型？邓小平与改革开放3，转型进程转型的开始：制度化转型的完成：制度的自运转4，向制度化转型，不是削弱了而是增加了超凡魅力领导人的领导权威。赢得领导权威邓小平对毛泽东的超越、对自身的超越毛泽东（革命一代）的成功邓小平对毛泽东的超越邓小平对自身成就的超越（三）“新权威（主义）”新在什么地方？赢得领导权威十赢得领导权威，提高领导能力（一）领导权威的实质在于它的创造性，对它的服从与认同也是因为它的创造性。创造性，既提供了领导权威的合理性、统治权威的合法性，又提供了它的有效性。（二）赢得领导权威，提高领导能力，就是要求不断提高领导素质，建立健全工作群体，创造性地开展工作，不断超越自身已有的成功，取得更大的成就。一、领导决策艺术二、领导用人艺术三、领导激励艺术四、领导关系艺术五、领导语言表达艺术一、领导决策艺术决策就是?°做出决定?±，从两个以上方案中，选择一个有效方案的合理过程，是领导者的主要任务。1.决策的分类?按对决策问题的认识程度分战略决策：是有关组织全局的重大问题的一种决策。例如企业的经营目标体系，学校发展、设新专业及扩招计划等。管理决策：是为实现组织的战略决策，对所需要的各种资源以及组织机构加以改变的一种决策。例如企业的机构调整、资金的使用，学校教师上岗资格认证与管理等。业务决策：是在一定组织的体系基础上，为提高日常业务效率的一种决策。例如企业有关生产、存货与销售的决策，学校日常教学活动的决策。?对决策问题的认识程度分常规型决策：是针对组织中反复出现的结构清晰、可以通过一定程序予以解决的活动而做的决策。每当这种活动和问题重复出现时，不必再做新的决策。例如企业的订货程序，学校的开学典礼程序等。非常规型决策：是针对非重复出现的、新的、无固定程序可循，而且又属于特别重要的问题而做的决策。例如企业新产品的开发，学校规模的扩大等。2.决策的步骤第一步：从自身环境中发掘有待解决的问题（是领导者的智慧活动）第二步：思考可行的行动方案并加以推演和分析（是领导者的设计活动）第三步：在各种行动方案中选择出最优方案（是领导者的选择活动）第四步：实施决策并随时对方案进行追踪和调整（是领导者与下属的共同实践活动）3.决策正反实例先预测后决策预测是决策的基础?°凡事预则立，不预则废。?±《礼记?中庸》?°先谋后事者昌，先事后谋者亡。?±&&&&&&&&&&&&（1）正例?毛泽东出兵抗美援朝决策中印边界自卫反击战邓小平改革开放重大决策李瑞环当市长?°三斧子?±美国肯尼迪阿波罗登月计划&&&&&&&&胡乔木毛两难事：蒋朝几天几夜未眠中国出兵抗美援朝中印边界战争邓小平几项重大决策李瑞环当市长三斧子肯尼迪阿波罗登月计划&&&&&&&&（2）反例?毛泽东发动文革错误决策毛泽东发动文革的原因?李自成入京后的错误政策李自成的教训甲申三百年祭?美国尼克松征服癌症计划落空尼克松征服癌症计划落空二、领导用人艺术领导用人是领导活动中十分重要的环节用人艺术不分领导层次高低，其理相通爱才－→识才－→求才－→用才心眼切当1.领导用人的理论基础（1）决策与目标的间接性做出决策－－主要是领导实现目标－－主要是下属事无巨细身体力行－－算不上优秀的领导者诸葛亮不懂得用人的艺术－－绝对不是优秀领导者毛泽东（2）人是唯一能扩大资源的资源2.领导用人的境界（1）使组织目标转化为个人目标目标要对：组织、个人、领导者三有利这是高超的用人艺术的基础（2）建立使人才脱颖而出的机制?°伯乐相马?±－→?°赛马而不相马?±使领导者的识人与赛马机制有效整合（3）用比自己更强的人为我工作这是最难做到的境界也是领导用人的最高境界（4）使每个下属感觉自己最重要说明每个下属的长处发挥到极致每个下属心满意足3.领导用人原则及其案例（1）知人善任任人唯贤?°为政之道，惟在使人。?±李世民《贞观政要》?何为人才？德才兼备，是唯一标准。?德与才的关系德与才是统帅与被统帅的关系。?°才者德之资也，德者才之帅也。?±?°才德全尽谓之圣人；才德兼亡谓之愚人；德胜才谓之君子；才胜德谓之小人。?±?°自古以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。?±司马光《资治通鉴》张氏评语：有德有才是精品（周恩来）无德无才是废品（咸丰帝）有德少才是半成品（刘表）荆州牧刘表有才无德是危险品（张春桥）张春桥其人宋之问有才无德?怎样识别人才？知人很难，因为人常有假象。?°有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者。?±诸葛亮《将苑?知人性》要去伪存真，才能正确识别人才。?°问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，资之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。?±七观法诸葛亮《将苑?知人性》&&&&&&&&&&&&在人们地位、处境的变化中，观察人的举止、言谈、兴趣、修养和追求，更容易反映人的本质。?知人识才实例章士钊识才毛泽东章士钊杨昌济毛泽东朱镕基慧眼识英才朱镕基徐匡迪张亮基求才救长沙张亮基左宗棠福特求才买公司福特电器工程师（2）用人不疑疑人不用?考察决定选用授予一定的职权在一定范围内：大胆放权自主决断设身处地着想替其失误担责疑人不用是用人不疑的补充不能用的人坚决不用。?领导信任：下属可充分发挥才智做出最大成绩领导不信任：下属不敢不愿意也不会去认真工作下属最忌讳：包办代替越级指挥的上级尤其是专业不懂装懂又干涉具体业务的上级?正例：李世民用魏徵唐太宗李世民任用魏征?反例：崇祯杀袁崇焕崇祯杀袁崇焕自毁长城洪秀全后期用人失当（3）用人之长容人之短金无足赤，人无完人伟人也有缺点毛记小仇周发脾气辟谣8341警卫局不怕有缺点，就怕没特长；要四敢：敢用比自己强的干部敢用有缺点但有专长的干部敢用批评过自己的干部敢用有时不听话但出活的干部某市治安联防副队长林肯重用格兰特李世民房玄龄善谋杜如晦能断老凌的故事谭浩强如何成为世界名人三、领导激励艺术1.激励的原则（1）个人需求与组织目标结合原则在激励机制中，设置目标是关键。目标设置既要体现组织目标，又要体现个人需求。使组织目标中包含较多的个人目标。（3）外激励与内激励结合原则外激励：指工资、奖金、福利、人际关系等工作环境方面的激励。内激励：指职工对工作的兴趣、乐趣、挑战性、新鲜感；工作本身意义重大，激发职工光荣感、自豪感；在工作中取得成就，实现了个人价值的成就感和满意感。内激励可满足职工自尊和自我价值的兴趣，比外激励更深刻、更持久，最具激发力量。提倡以内激励为主。（4）正激励与负激励结合原则正激励：指对职工符合组织目标的期望行为进行奖励，树立正面榜样，使职工积极性更高。负激励：指对职工违背组织目标的非期望行为进行惩罚，树立反面典型，使这种行为不再发生。正激励和负激励都是必要和有效的，不仅作用于当事人，而且会影响周围其他人。由于负激励具有一定的消极作用，易产生挫折心理和挫折行为，应该慎用。提倡以正激励为主。（5）按需激励原则按需激励：激励的起点是满足职工的需求，而职工个人需求具有差异性和动态性。激励要因人而异，因时制宜。这就要求领导者要深入实际调查研究，不断了解职工需求层次和需求结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。（6）民主公正原则公正：是激励的基本原则。公正指赏罚分明，赏罚适度。赏罚分明就是不论亲疏，不论远近，一视同仁；赏罚适度就是赏与功相匹配，罚与罪相对应。韩非子：诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。民主：是激励的本质特征，也是公正的保证。民主是指对于大的奖惩事宜要由职工民主评议，工会参与，最后由职代会（教代会）决定。2.激励方法据心理学家的研究，一个人如果没有受到激励，仅能发挥其作用的20～30％，如果受到正确而充分激励，则能发挥80～90％，甚至更高。如何激励？除了满足一定的物质需求外，最重要的是给他指明前进的道路。比上帝更伟大的人李叔同激励丰子恺郑渊杰小学语文老师曾国藩用人之道四、领导处理关系艺术?为人处世重要社会复杂金银工农人上一百形形色色三六三教军政两头私公两面黑白两道马克思亚里士多德?为人处世准则以诚为本：诚心待人。知之为知之，不知为不知。以和为贵：宽以待人，不苛求别人。互不折磨1.正职副职各司其职（1）正职正职好当责任大掌舵不稳易翻船善于决策统一指挥&&&&&&&&&&&&组织协调带头表率（2）副职副职难当也要当关键位置摆恰当乐于为副，甘当配角；积极为主，独挡一面。关键是如何摆正自己的位置。当配角要掌握五大技巧：①求同存异，善于让步：非原则支持一把手维护其权威性保持一致性②隐其锋芒，甘当配角：时刻注意自己是配角在公开场合要一把手威信③避实就虚，缓兵待机：一把手马失前蹄既要尊重照办又不实质进展④引火烧身，李代桃僵：一把手不慎犯了众怒主动解围不可幸灾乐祸⑤拾遗补缺，巧于善后：一把手出现偏差及时去修正和完善做好善后副职吟本与官无缘，偶得副职衔。大事难做主，小事忙颠颠。安逸须在后，辛劳每必先。心旷无神怡，畅说不欲言。锋芒留分寸，以避震主嫌。伤心泪一把，副职整十年。谁解其中味？酸甜苦辣咸。2.尊重上级（1）在上级正确的情况下，?°四要四不要?±：要忠实执行，不要阳奉阴违；要阶段请示，不要事事汇报；要维护威信，不要阿谀奉承；要不近不远，不要交往过密。私人关系要正常只有这样才不结党不营私阿谀奉承溜须拍马是下级对上级最容易犯毛病有人见了上级就缺钙了。上级面前现品格曾国藩与肃顺张良进退有度陈伯达与林彪（2）在上级偏差的情况下，?°三要三不要?±：要先敷衍执行，不要当面顶撞；要后私下提醒，不要事不关己；要积极去补台，不要幸灾乐祸。此时最能见一个人对上级是否真心坦诚真心坦诚就要上级帮一把有一些人明知有问题，不仅不提醒补台，仍一往如旧第溜须奉承，看哈哈笑3.善待下属五要五不要和一善于：要平等相待，不要摆谱耍派；要调查研究，不要下车伊始；要支持指导，不要只追责任；要体恤宽容，不要一味批评。要心平气和，不要雷霆之怒。注意1：遇到冲突，能忍制怒：很多人把“能忍”?°制怒?±四字作为座右铭民族英雄林则徐名言：海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。古希腊毕达哥拉斯名言：愤怒，以愚蠢开始，以后悔告终。尤其对弱势群体不能发怒（例如对学生）人非圣贤孰无过，能容人处且容人。忍一时风平浪静，退一步海阔天空。巴顿怒打士兵惹祸要活好，心别小；善制怒，寿无数。庐山会议与彭性格与其事后后悔，不如事先谨慎。心理制怒五步法注意2：警惕小报告，疏远马屁精：小报告：不光明正大今天打别人报告明天就可能打你的报告马屁精：你说什么话他都说太精彩了；你做什么事都说太棒了好话听多了马屁拍舒心了你头脑就发昏了灾难就离你不远了4.交好朋友从所交朋友，看其为人。了解一个人，只要观其社交圈子即可。交良朋益友可带来帮助，交恶朋佞友可带来麻烦甚至走上邪路。益者三友：①友直：真爽坦荡刚正有一种朗朗人格无一丝谀媚之色可影响你的人格怯懦时给你勇气犹豫时给你果断②友谅：谅者，信也。忠厚老实为人诚恳不作伪交此种朋友妥贴安稳亦能净化和升华你的精神③友多闻：见多识广知识宽泛&&&&&&&&&&&&结交多闻之友相当你拥有百科辞典学习和借鉴损者三友：①友便辟：专会谄媚逢迎溜须拍马的人交这样的朋友你会特别舒心愉快就像乾隆和和绅②友柔善：以善良面孔当面一套背后一套典型两面派他当面可好啦背着你却利用你对他的信任谋取私利散布你的谣言，传扬你的隐私败坏你的人格③友便佞：言过其实夸夸其谈没有不知的事没有不懂的理他与多闻有区别，他没有真才实学除了嘴什么都没有这种人对你倒无大害但影响你的声誉影响你的魅力交友忌讳：酒肉朋友?某人坐了三年牢，出狱后原来那些老朋友唯恐避之不及，生怕来找自己帮忙。他感慨地写道：世态人情薄似纱－－真不差；自己跌倒自己爬－－莫靠拉；交了许多好朋友－－烟酒茶；一旦有事去找他－－不在家。?酒肉朋友不可交有酒有肉皆兄弟，患难何曾见一人？?嫌贫爱富不可交贫居闹市无人问，富在深山有远亲。5.管好家人好的家庭：是温馨的居所避风的港湾可助你事业成功辉煌不好的家庭：是害人之鸩酒灾祸之根源可使你事业毁之一旦对家人爱有分寸，爱有原则对家人真爱不言，爱在其中家人胡耀邦与胡耀福张廷玉一封家书夫人好妻莫如长孙后曾国藩严格治家：不受贿不送礼不纳妾处罚国宝子女毛泽东与家人同渡困难时期：肉少油少副食康熙严格教子但教子无方到机场姬鹏飞的儿子姬德胜五、领导者语言表达艺术言为心声。语言是沟通交流最基本工具。领导和教师是语言的最大使用者。学会说话对领导和教师形象、工作和生活十分重要。1.说话的基本常识（1）说话五规范?要讲普通话北方话为基础，北京语音为标准音，现代白话文为语法。?要讲文明话要避免语言脏乱差，不说脏话、粗话、低趣话、黄段子。?要讲现代话要讲白话文。文言虽自爱，今人多不懂，不要之乎者也。?要讲直白话道理要讲，但要化繁为简，化难为易，以礼服人，以理服人。?声音要动听发音清晰，语速正常，语气谦和，语音标准，表情专注。（2）说话六大忌?第一忌粗口语言也要避免黄赌毒黑，有人开口就是?°三字经?±，满口粗话，结果只能是自取其辱。?第二忌训斥不用训斥的语气和语言说话，不管是同级还是下级。?第三忌侮辱不用有侮人格的语言，尤其是对有生理缺陷的人。?第四忌讽刺不用挖苦对方，尤其不能说自己的学生或下级呆傻等有伤自尊心的语言。?第五忌妄语不要妄加非议国家政府、政策、法律。?第六忌乱语不要妄加议论自己同事、朋友、领导。③说话的态度说话的态度对人的形象影响很大。说话者是主动热情、神情专注，看着对方的眼睛，还是心不在焉、敷衍了事、应付、不耐烦，甚至有反感、厌恶的情绪，其效果完全不同。人们可以通过讲话者的神态、语速、语调观察其说话的态度。比如想告诉你认为对方不知道的事情：我告诉你，你知道吗？再说某事－－有居高临下的感觉你一定知道，想必你一定知道。再说某事－－有平等的感觉2.会说话是一种资本（1）?°讷于言?±不合时宜&&&&&&&&&&&&孔子说的?°讷于言而敏于行?±要重新审视，?°敏于行?±无可厚非，但?°讷言?±就不合时宜。现代社会不是手工作坊，是大工业高科技经济全球化时代，沟通交流是人的第一需要，怎么能?°讷于言?±呢。社会学家郑也夫（2）一言可以得人心一个人口才好，不是指他在人面前怎么侃侃而谈，怎么把一件事情说得天花乱坠，而是说他每一次说话都能起到说话的作用。俗语说：?°蛤蟆从晚叫到亮，不会引人注意，公鸡只啼一声，人们就起身干活。?±话多，而在精。话不精，多说也无益。李德全一句话订姻缘大莱特邹韬奋一句讲演郑燮因一句话悟出板桥体（3）?°一言可以兴邦，一言可以丧邦?±孔子认为说话修德、敬业、治国的大事。强调说话要言之有理，言之有文，言之有情，言之有物。宋朝宰普曾说过，半部《论语》可以治天下。从西汉到清朝两千多年来孔子儒家思想一直是中国封建社会的统治思想给后世留下了许多脍炙人口的成语。孔曰成仁孟曰取义孔子的成语3.会说话的三种境界（1）说话通俗易懂是第一种境界说话应尽量通俗化，让人一听就懂，一说就明白。千万不要文绉绉的，让人是懂非懂。张打油的故事爱因斯坦相对论张大千与梅兰芳?°而?±的故事（2）说话尊重对方是第二种境界人都是有自尊的，渴望获得别人的尊重。说话时一定要注意尊重对方。尊重对方，可以获得事半功倍的效果。周恩来美国务卿（3）注意对方感受是第三种境界说话是说给别人听的，不要光顾自己说话，要注意别人的感受。说话说得好，不如说得巧。一句话可能叫你晋位升爵，也可能为你惹来杀身之祸。如果你完全不懂说话的学问，就请闭上你的嘴，少说为妙。杨修说话得罪曹操李煜一首词获杀生之祸4.会说话的学问我有时候会说话，有时候不会说话。会说话例：丢失衣服回家问候桶子楼洗衣高价低说献哈达惧内不会说话例：茶叶花生米说话中是有学问的：有时想说而不能说；有时想说而不该说；有时想说而不会说；有时想说而不敢说。善于说话的人，可以流利地表达自己的意图，也能把道理说得清楚、动听，并使人乐于接受。你会说话吗？用下面六条标准进行判断：①你会不会听话；②你说话有没有动情；③你说的话有没有让人感到不安和不快；④你说的话有没有?°我?±字满天飞；⑤你说话时有没有冷落别人；⑥你在谈话中有没有打断别人。（1）赞美的学问马克?吐温：我能为一句美好的赞美，两个月不吃东西渴望别人的赞美，希望得到尊重，是每个人的心理期待。赞美是一个广义的概念，可以赞美对方的衣着、品行，也可以赞美对方的能力和表现。怎样赞美别人，是一门学问。鲁迅孩子要死例?初次见面，多间接赞美赞美衣服精神文章报告不针对人品?因人而异，具有针对性。赞美人品性格事业健康适当具体些你这个人很讲诚信，一定能按时交货－－人品你办事麻利，我希望我能像你一样处事果断－－能力你的身体还是这么硬朗－－针对老年人你现在可是桃李满天下啊－－针对老教师你又乖又聪明，很逗人喜欢－－针对小孩子反例：胡适年轻宴会九十多岁恭维一百岁很不高兴若对于六七十岁老者恭维一百岁他很高兴?要看情景，具体而实在听了演讲，只是说：你真能说呀！不如说：听了你的演讲，我一直在想，你若当教师或律师一定很出色?要赞美别人的闪光点善于发现对方的闪光点和兴趣点身材胖瘦色泽质地做工虽一般衣服专为你而定做?赞美切记，适可而止实事求是适度夸张择言而道不巧言谀人（2）比喻的学问比喻是一种通过联想将两个在本质根本不同由某一相似特点而直接联系在一起的修辞方法。它不仅使表达者所说的内容形象生动，而且有利于调动接受者的兴趣。比喻时要注意语言既通俗又高雅。我爱你有多深月亮代表我的心－－我爱你就像老鼠爱大米中华民谣歌词谢安谢朗谢道蕴&&&&&&&&&&&&人大校长评说现在评职称的弊病&&&&&&&&徐迟钱钟书厂长比喻答记者&&&&&&&&（3）夸张的学问夸张是运用丰富的想像力，在客观现实的基础上有目的地放大或缩小事物的形象特徵，以增强表达效果的修辞方法。夸张时要注意两点：一是不能失去生活的基础；二是不能与事实过近。?李白?北风行：燕山雪花大如席，片片吹落轩辕台。评语：这首诗成功地运用了夸张的手法。鲁迅在《漫谈?°漫画?±》一文中说：?°燕山雪花大如席，是夸张，但燕山究竟有雪花，就含着一点诚实在里面，使我们立刻知道燕山原来有这么冷。如果说广州雪花大如席，那就变成笑话了。?±只有在真实基础上的夸张才有生命力。夸张实例夸张得体得状元（4）批评的学问批评人人时，容易使人站在比人高的位置上。但这种高，在批评人时是不能表现出来的，只能摆在和被批评人的平等位置上，尊重被批评的人，才会收到好的效果。批评时还要注意：不要当众批评，不要人身攻击，就事论事，且一事只批评一次。是不是月票忘在家里啦？年老女士可照顾不脱帽！总统林肯的批评长孙皇后的批评老农批评小伙子（5）讽刺的学问特别注意和提醒：讽刺一般不能针对同志和朋友（好人），其对象是坏人坏事、不正之风和社会的各种丑恶现象。?刮地皮故事?将军与箭靶故事?马克?吐温讥讽国会议员马克?吐温的讥讽无名氏讥讽离任知府解缙借麻雀讥讽庸才（6）柔言的妙用?维多利亚女王的故事维多利亚女王夜归敲卧房门故事。1次：谁？习惯我是女王！门未开；2次：谁？改口你的妻子啊。门开了，丈夫双手把妻子拉进卧房。张氏评语：女王改换回答，她不仅敲开了门，也敲开了丈夫的心扉。?青年犯错误的故事一个青年犯了过错。一位领导：怒不可遏，狠狠数落青年；另一位领导：只是轻轻拍拍这个青年的肩膀，望他微微一笑而已。张氏评语：前者使人产生反感，后者由于领导表示出理解和宽容，反而使青年受到震动，进而反省自己。?家里给花浇水故事家里兰花因缺水叶黄。丈夫瞪眼＋埋怨：你怎么搞的，连水都忘了浇，一天到晚在干啥？?±。一位妻子反唇相讥：?°你为什么不浇，那花我又没有承包，凭什么都是我的？！?±两口子吵了起来。另一位妻子则说：怪我忘性大，这我就去浇。妻子的谦让使丈夫意识到了什么，他马上说：还是我去浇吧。结果完全相反。?公交车上的故事在公交车上，女青年：瞧你这德性？！－－男青年：笑着轻声说，同志，你错了，这不是德性，这是惯性。张氏评语：男青年的回答既能以柔克刚，又有幽默感，真是妙极了！?商店营业员的故事某商店优秀营业员。一位挑剔的女顾客足足用了几十分钟都没有挑完。当营业员去接待别人时，这位女顾客把脸一沉，指责道：?°你这是什么服务？你没有看见我先来，他们是后来的吗？?±如果遇到的是愣头青，早把她顶回去了。顶是顶回去了，但多数情况要发生纠纷。而这位营业员走过来和颜悦色地说：?°请您原谅，我们店生意忙，对您服务不周到，让您久等了，我服务态度不好，欢迎您多提意见。?±这话说得女顾客也不好意思了，她面有愧色，连声道歉：?°我的话也说得不好，也请你原谅。?±张氏评语：这位营业员以和气对火气，表面上柔情似水，实际上力胜千钧。一般地说，人们往往尊敬说话温和的人；说话温和也容易得到对方温和的回报。?英国剧场脱帽的故事18、19世纪英国女士喜欢戴一种帽子，某剧场举行晚会。1次：女士们一律脱下帽子，以免影响后面人的观看。很多人不脱帽。2次：除老年和身体有病的女士以外，请脱下您的帽子。结果全部脱帽。?使用柔语要注意：①在遣词造句上，宜多用谦敬辞、礼貌语和赞美词，使对方感到你在尊重他，易引起好感。彭玉麟与巷妇：衣杆彭大人清廉刚正对待老百姓砍你脑袋②在选择句式上，要少用祈使句，多用疑问句；少用否定句，多用肯定句。你到这里来。－→你能到这里来吗？你这个观点是错误的！－→我同意另外那种观点。③柔和语言不是万能的。一是对那些失去了良知和理智的人，对于吃硬不吃软的人，不宜用；二是在严肃的交际场合，不宜用。一青年在公交车上蛮不讲理骂人?°真不是东西！?±我不是东西，那你是东西，请问你是什么东西？老厂长拿扁担耍横扛过枪过过江死几次了后果家庭5.幽默语言趣谈&&&&&&&&&&&&（1）平起高收唐伯虎郑板桥（2）高起高收赶考举子与朱元璋（3）先贬后褒纪晓岚祝寿解缙戏君王（4）随机应变解缙与朱元璋副教授将错就错（5）同景异感秀才官吏财主叫花子（6）独具匠心和最短的信独具匠心五个字雨果的信（7）先颂人后扬己落第秀才教馆应聘（8）语文趣闻花絮鼻孔子花甲重逢冷泉亭（9）即兴讲话朗诵作诗能力阎肃即兴赋诗（10）即席打油为交流会助兴张氏几首打油诗（11）秀才农夫－财主长工－解缙权臣（10）即席打油为交流会助兴张氏几首打油诗（11）秀才农夫－财主长工－解缙权臣（12）周南智斗港督彭定康（13）中国短信第一写手戴鹏飞因祸得福（14）赵丹与黄宗英（15）司农?宰相－－纪晓岚?和绅（16）秀才讥讽财主吝啬（17）巧用双关谐音三个好朋友落地与落第6.沉默是金4.领导风范的楷模（1）吴仪中国的铁娘子与美国加入WTO谈判（2）毛泽东一代伟人延安战役造原子弹决策天安门城楼敢与美国作对的几个人诗人领袖风范臧克家诗伟哉，毛泽东！毛泽东，伟哉！毛泽东与他的校长张干（3）钱学森人民科学家钱学森（4）邓小平撒夫人大会堂摔倒邓小平智斗撒切尔（5）周恩来周恩来的人格魅力中国出兵抗美援朝（1）.朝鲜内战爆发。6.27.美国总统杜鲁门宣布出兵朝鲜，并命令其第七舰队侵入台湾海峡，霸占中国领土台湾。7月初美军开始进入朝鲜，7月中旬美国全面卷入朝鲜战争。麦克阿瑟认为中国刚打完仗，国内问题一大堆，不可能出兵。9.15.以美国为首的联合国军7.5万人在朝鲜仁川登陆，直指三八线，并扬言一个月大到鸭绿江过感恩节。7.2.和10.3.周恩来发表谈话，如果美军越过三八线，中国就出兵朝鲜。10.25.中国决定出兵朝鲜，抗美援朝，保家卫国。（1）毛泽东决定出兵朝鲜，主要是出于对国家安全利益的考虑。如果美国拿下朝鲜，又占领了台湾和台湾海峡，对中国形成半月形包围，中国必须进行一场御敌于国门之外的战争。（2）毛泽东决定出兵朝鲜，还出于革命的信念和意志，及其渴望战胜美帝国主义的激情，并以此作为继续革命的动力和提高中国国际地位的手段。美国著名作家约翰?¤托兰在《漫长的战斗》中认为，中国进入朝鲜冲突是被迫的，是为了保护自己免遭一个拥有核武器的强大敌人的入侵。他说：?°麦克阿瑟想拿下整个朝鲜，而且要向更北的地方推进，迫使毛介入一场他几个月来一直试图避免的战争。?±他在一次学术交流会上强调说：?°中国出兵朝鲜，是出于国家利益的考虑，是不得已。如果苏联侵略墨西哥，那么美国在5分钟之内就会决定派军队去的。?±很多美国学者都是这个观点。.美国在板门店被迫签署《停战协定》。这是美国在境外第一次打败仗。自朝鲜战争以后美国不轻易碰中国，给中国赢得长时间的和平。麦克阿瑟：四个错误－－时间地点对象战争中国出兵抗美援朝（2）智商情商皆低的咸丰帝咸丰帝奕詝(年)，清朝第七位皇帝，道光皇帝第四子，慈禧丈夫。1850年即位，时年20岁。在位11年，31岁病死。咸丰不仅其貌不扬，腿瘸，满脸麻子。而且是一位无才无能很不称职的皇帝。他一辈子有三错：错错错！一是错坐了皇帝宝座：父亲道光帝65岁那一年决定立储四阿哥奕詝（16岁）六阿哥奕欣（15岁）论文论武论仪表奕欣均优于奕詝立谁？道光测试两次老师杜受田和卓秉恬分别出主意奕詝?°以拙示仁?±?°以拙示孝?±被道光立储。二是错逃了皇都北京：1860年英法联军兵临北京城下咸丰带着老婆逃到避暑山庄，四贪：酗酒、好色、丝竹、鸦片，整天花天酒地。留下恭亲王奕欣在北京与英法谈判，最后割地赔款，火烧圆明园。与崇祯形成鲜明对照三是错定了顾命大臣：康熙四个咸丰八个三股势力朝臣帝胤帝后咸丰死之前，奕欣的军机大臣等所有职务全免了，就是一个空头虚衔，一个空名恭亲王。把奕欣排斥在外三股势力失衡导致辛酉政变，慈禧太后垂帘听政近半个世纪，影响同、光、宣三朝。慈禧小学贪权贪位爱不起来咸丰一朝11年，不完全统计，共签署四个不平等条约。咸丰?°藏拙示仁?±奕詝是个瘸子，脸上还有麻子，功课也不好；奕欣的功课和骑射刀枪功夫都好，能文能武，道光怎么选择？他想考一考他们，通知他们在南苑骑射。奕詝的老师叫杜受田，奕欣的老师叫卓秉恬，他们的老师都分别给自己的弟子出了主意。到了南苑，奕欣的骑射功夫很好，所以奕欣就按照他老师的指示充分发挥自己所长，射的鹿和其他猎物很多，提着收获品去见他父亲，他父亲很高兴，就打算立奕欣为储君。&&&&&&&&&&&&这时候，奕詝（咸丰）是按照他老师的教导，也不上马，也不射，见他父亲的时候两手空空一无所获，他父亲很纳闷，问怎么回事？他就跪到地下，他说父皇教导我要仁爱，现在是春天了，母的牲畜正是怀孕的时候，我要把它射死了，连它的没有出生的幼畜也射死了，这是不仁，我不忍心这么做，所以一箭没有射。这使老皇帝很感动。有人把它概括叫做?°藏拙示仁?±。咸丰?°藏拙示孝?±再测一次，这两个孩子又找到老师了，老师又分别给他们出主意，有一天道光就在他寝宫里面召见这个两个孩子。先召见了六阿哥就是奕欣，问他说，我呀身体不好，又有病，可能不久于人世了，这个国家怎么治理呀？奕欣口才很好，就滔滔不绝讲治国的方略，他父亲很高兴，说这个孩子有大出息，说你退出吧。这个时候奕詝（咸丰）进来了，进来的时候，他有按照他的老师杜受田的指导，他老师就说：论口才你比不上六阿哥奕欣，你要藏拙，怎么藏拙呢？按照他老师的&&&&指示进了门之后就给他爸爸跪下了，他爸爸把刚才那个话又说了一遍，问他的治国的方略，他就跪在地下磕头痛哭流涕，一句话不说，他父亲说，我问你话你怎么不说话。奕詝（咸丰）说，我呀就希望父亲健康长寿，不会有其它事情，我就要孝顺父亲。他父亲老皇帝很感动，觉得这孩子又仁又孝。这个典故，就叫?°藏拙示孝?±。中印边界战争中印边界全长约1700公里，习惯上分为东、中、西三段：东段长约650公里，中段长约400公里，西段长约650公里。中印边界从未正式划定过，双方一直根据传统习惯边界线管辖。所谓?°麦克马洪线?±，是上世纪初一个叫麦克马洪的英国人桩未经授权划的一条线。这条线把边界向北推移约一百公里。1959年3月，在我武装平息西藏叛乱后，印度总理尼赫鲁不仅要求已被其非法占领的东段边境?°麦克马洪线?±以南９万平方公里和中段边境2000平方公里的我国领土划入印度，还要把西段边境一直在我国政府管辖下的3.3万平方公里的领土划归印度，总面积约为12.5万平方公里，相当于一个福建省。印度当局在其无理要求遭到拒绝后，便使用武力向中国边防部队猛烈炮击，挑起了大规模边界武装冲突。中国被迫自卫反击。中印边界自卫反击作战从日开始，至11月21日基本结束，历时１个月。我军在西段清除了印军全部入侵据点，在东段进到了非法的?°麦线?±以南靠近传统习惯线附近地区。总计歼灭侵印军8900余人，缴获了大量武器弹药和军用物资，维护了中国的领土和主权，打击了当时印度扩张主义者的嚣张气焰，大扬国威军威，取得重大胜利。使中印边界保持了近半个世纪的安定。邓小平改革开放重大决策（1）恢复中断了十二年的高考制度。使一大批有才华的人得以深造现均为各部门的骨干（2）批两个?°凡是?±，实践是检验真理的唯一标准。拨乱反正平反冤假错案解放一大批有用人才（3）不讨论姓资姓社，先让少数人富起来。首次打破越穷越光荣的观念涌现一大批万元户（4）教育要面向现代化，面向世界，面向未来。出现教学改革、尊师重教和教育大发展的大好局面（5）科学是生产力，发展是硬道理，创办特区。尊重科学尊重人才成为时尚，出现一大批知名乡镇企业沿海首先出现五大特区：深圳、珠海、厦门、汕头、海南（6）世界主流是和平与发展，中国人民解放军裁军100万。85年裁军86年世界和平年加速军事改革和现代化建设实际并没有削弱军队的战斗力,而是增强了军队的战斗力（7）一国两制，收回香港。驻军是中国的主权。香港经济自由度全球第一；竞争力全球第二；人均寿命世界第二；国际机场排名世界第四；香港旅游全球统第十四邓小平改革开放重大决策（2）李瑞环当市长?°三斧子?±从1982年到1988年，李瑞环在天津市任市长期间，作了354次文字批示，市政府办了110件实。其中最有代表性的是消除了当时天津的?°三大怪?±，即：?°乘汽车没有骑车快；临时窝棚（地震简易棚）到处盖；自来水可以淹咸菜。?±第一斧：李瑞环在全市干部大会上说，年底要把全市的防震棚全部摘除，引起会场哄堂大笑，因为此话已喊了多少年，难啊！简直是天方夜谭。李瑞环言必信，行必果，说话算数，10多万间果然在年内全部拆除了。第二斧：天津人盼甜水不知盼了多少年，终于在李瑞环任职期间引滦入津，用16个月时间完成了。在工程竣工之际，市政府给全市每户居民发了一两好茶叶，让每个人用滦河水泡杯好茶喝。第三斧：李瑞环用了10个月修成了天津市中环线，全长71公里，从根本上缓解了当时日益紧张的市内交通。人们认为难办的大事、难事，李瑞环出色地完成了。此外，他2年完成了民用汽化工程，17个月完成了天津站铁路枢纽工程等。市民们如数家珍地说：?°这样的市长和政府，才是实实在在的好市长和好政府。美国肯尼迪阿波罗登月计划（1）1961年４月12日，前苏联的?°东方?±号宇宙飞船进入太空，尤里.加加林身穿90公斤重的太空服，成为世界上第一个进入宇宙空间并从宇宙中看到地球全貌的航空勇士。此后一个多月，美国总统肯尼迪就宣布了一个?°阿波罗?±计划，要在10年之内将人送上月球。这项决策是他召集了?°现代航天之父?±布劳思等高级专家，经过科学预测和充分的可行性论证，提出了决策所需的各种线索和根据之后做出的。果然，该决策执行后的八年零两个月，即日，阿波罗11号载着两名美国宇航员终于在月球上着陆，其中阿姆斯特朗成为登陆月球第一人。他说：?°我迈出的这一小步，但却是人类迈出的一大步。?±他俩在月球上度过21个小时，21日从月球起飞，24日返回地球。同年获总统颁发的自由勋章。阿姆斯特朗3分钟走完9级踏板舷梯阿波罗工程随着?°阿波罗?±17号飞船的返回，宣告结束，整人工程历时11年，耗资255亿美元，有2万家企业、200余所大学和80多个科研机构参与，总人数超过30万。美国肯尼迪阿波罗登月计划（2）毛泽东发动文革原因之我见（1）毛泽东是一代伟人，功过三七开。在三分错误中，发动文化大革命是其中最大的错误。毛泽东错误发动文革不是为了诛杀功臣，&&&&&&&&&&&&而是有其历史原因和思想根源。我个人认为主要原因有四：一是错误估计国际形势。斯大林去逝赫鲁晓夫作秘密报告；1957年匈牙利事件；1962年赫鲁晓夫反华；错误认为修正主义是共产主义运动的主要危险。二是夸大党内所谓路线斗争。1956年八大与刘出现分歧；1958年成都会议分歧扩大；1959年庐山会议