商业地产租赁、预算与管理
我们先看一下购物中心租赁的定义，因为租赁在很多行业都有。那么购物中心这个租赁的定义是什么呢？购物中心的租赁就是从商业项目的选址阶段和建设阶段过渡到开业阶段的中间环节。他是把一块空地变为繁华商圈的法宝，是定位的体现，也是经营的基础。但是看一下这是美国西盟集团，这是拉斯维加斯，是全世界最豪华的购物中心，他最里面单位平米的一个月合人民币1万多块钱，我们一般也就是1千多块钱都不错了，LV这些大牌都有，这里面分两期盖成的，里面有很多云彩仿真的景色。国内有一些商业项目也是仿造他这个设计，我建议大家一定要去看看这个项目。在盖好之前这是一个设计图，设计图出来之后，通过一个团队，通过他的布局，规划、定位、招沼，最后才实现了这么一个实实在在的购物中心，也就是这些人他起的是一个桥梁的作用，从没有到有。
购物中心他跟百货商场不一样，购物中心他本不是一个终端产品，销售不是购物中心，销售是里面的产品，但产品不是通过购物中心来销售，是通过零售商来销售，所以他是零售产品一个分销渠道，他本身并不代表租户，通过零售商来实施经营的过程。购物中心要定期演变自身，购物中心你盖完以后不可能十年不变，要的面积，要的位置跟他之前都不一样，这个也是通过招商来实现，通过租赁。我们国内一般都叫招商，租赁就是招商的意思。
租赁活动是实现演变一个决定性过程，因为其他任何的环节都很重要，但是租赁是重中之重。租赁是人与人之间的关系。作为我们招商人员，租赁的团队他要面对四个客户。我们都知道，第一租户，你最直接的客户，第二就是你服务的客户，就是消费者。第三就是业主，第三个一般都是最主要的，第四个就是像银行家、金融家。所以我们一般来说要做购物中心之前首先资金到位，资金资金到位的时候，银行要贷款，银行先看你是否挣钱，你这个项目不挣钱，他很难给你贷款。所以开发商对零售商，是零售商希望参与的商业产品。我们说这里的零售商其实就是这些品牌，就是你这个购物中心你的规模，你的定位，你的位置，我想不想进。还有一个就是开发商对消费者，创造一种消费者希望参与的商业环境。现在大家都知道，购物中心也好，百货商场也好，就是面临一个很大的挑战，什么挑战呢？就是叫网购，我们在场很多人可能都参与这个活动了，我要一个什么东西，打个电话，在网上，淘宝啊，没多长时间就把东西送过来。我周边的人，从奢侈品到日常东西都在网上买，是不是以后购物中心有没有发展空间了。人是有感情的动物，人之间需要交流。我们整天成为一个宅男宅女，你宅到一定程度就渴望互动。与家人的互动，与朋友的互动，与社会的互动，只有通过这样的活动，才能体现你的意义。所以以后的购物中心，他一定是突出他的体验性。这个体验性就是这里讲商业环境，从设计到定位，到灯光，所有组成他的体验性。租赁是一种艺术，也是一种技巧。为什么说租赁是艺术？我们在商业地产里面，或者地产里面，最高阶段就是购物中心，没有把购物中心更复杂了。写字楼、酒店、住宅在任何地方就很容易能够把他卖出去，或者租出去，价格往下一降就可以了。但购物中心不一样，购物中心是在租户在这个地方要挣钱，住宅是我们挣了钱之后，到另外地方买房。酒店是在别的地方挣钱，我在这里住，写字楼也是一样。购物中心是使用者本身也是经营者，这就决定了你这个地方不是那么容易想租就租出去，想卖就卖出去。所以在租赁当中你艺术感强，其实你的价值越高。为什么这么说呢？因为你的艺术感越强，你的体验性越强。你的体验性越强，消费者愿意进来，消费者愿意进来，就意味着你客流大，客流非常大，以为着你销售好，销售好，就意味着你租金高，一环扣一环，租赁不是简单打一个电话，你来吧，我这里有地方租给你，他要艺术化，所有的产品要艺术化。我在这个行业里面大概做了20年了，很少有租赁人员能够非常用心做这一行，就是把一个购物中心当做一件艺术品来做，如果把购物中心当做艺术品来做的时候，真正得到他的观赏者和享受者。技巧不用说，这个技巧里面包含着很多经验、知识，还有里的谈判技巧，租赁也是艺术的技巧，他需要第一手信息，如果你不是第一手信息的话，很难得到真正的信息。经验非常重要，购物中心的专家都是从失败和成功的经验里面提升起来的。还有一个就是直觉，直觉他的基础就是经验，对市场零售者、销售商对购物中心的分析将决定他的成败。我前面部分理论稍微多一点，后面我会跟大家多分享一些实际的东西。
租赁最重要的目标就是签约和履约，约签不了没有用。很多非常习以为常的项目，任何项目老板希望租金高，招商人员希望尽量签出去。这里面有矛盾，你越快签出去租金越低，怎么保持平衡，你租金要的很高，你签约签不了，你还是空房没用。还有履约，签约完之后还想办法履约，有的签租金很高，开一两天一看经营不好，开了一两天跑了。
为什么我强调租赁的重要性？西盟集团在全球将近有400多个购物中心，基本上所有的购物中心老总他必须是做过招商，为什么招商这么重要呢？
第一带来了现金流，收入。一个招商人员如果谈的好，别人一天一平三块钱，他能谈到五块钱，就多两块钱来，你再乘以平米，再乘以时间，你这个项目是五年，你想你的收益有多少，将近一半。
第二增加项目的价值。很多开发商都在想，做完一个项目给他卖了，你能卖多少钱，有的卖的高，有的卖的低。你们在场谁想卖这个项目，找我，保证起码多出50%来，我不是吹的，看案例就知道。
第三填补空铺，减少损失，你一个铺空着，就意味着你损失。
第四通过商业布局，使项目利益最大化，怎么放，怎么摆，租金高的放哪儿，租金低的放哪儿，怎么吸引客流。
成功的租赁总是走在购物中心现状的前面，你要预测经济大环境的变化，其实中国经济大环境不断变化，包括商业地产，房地产、银行的融资政策，时时在变化。那么预见零售行业的一个演变，其实零售行业的演变还是相当快，特别是我们看一条链，从欧美国家到港台，从港台向上海这样的地方，到北京这样的地方，再演变到城里。我们知道ZARA来，刚开始在上海开了店，慢慢在北京，然后再二线城市，现在四线城市都去了。当时我在谈苏州印象城的时候，那个时候ZARA还没到任何二线城市，苏州这个地方算是三线城市，当时我们这个团队比较专业，另外我们规划布局比较到位。当时是唯一一个在ZARA还没有决定进入一线城市以外的地方，就进入到二三线城市的地方，包括H&M，这些牌子都进来了，苏州印象城目前在苏州地区非常成功的项目。
还有一点你要知道顾客的需求，任何一个商品面对的是消费者，他不是说我开发商，我做一个购物中心我是给自己做，也不是给租户做的，是给消费者做的，租户也是在满足消费者需求。那么你知道顾客需求以后，对购物中心进行商业布局，规划、调整。从微观上来说，一些细节上来说，你需要增加面积，需要减少面积，哪个商铺支撑不下去了，你想招进来一个新的。就赶走某一个经营业绩不太好的商户，还有哪个商户符合这个市场的需求。其实这些都是要凭借招商的经验和市场的敏锐度。我们招商不光是开业前，开业以后天天干的工作都是这样。很多购物中心开始的时候招商做的不错，后期没有做好，主要是日后的管理。这些管理其实也是通过一些程序，一些监督，一些机制来实现。
我看一下租赁的起点，刚才我们谈租赁或者招商的时候。我们往往会觉得基本上房子都盖的差不多了，或者说设计完了我们才开始招商。大家看一下红颜色的，红颜色都是招商必须介入的，而且基本上是主导。融资这个不需要招商来做，因为你借钱，或者从这个口袋里拿出钱放到那个口袋里，这个不需要。你选址需要了，你选址在什么地方，你做什么样的定位。比如选址以后，我宝龙待了大概不到一年，宝龙集团跟万达学的，我现在是在TESCO，他们的项目都在20、30个。TESCO不需要这个过程，本身有一个过程。像宝龙的地方，或者我们以前选址的时候，首先看超市的意愿，是超市愿不愿意去。超市有一系列市调的过程，如果超市都活不了的话，这个项目基本上就枪毙了。如果超市觉得可以了，我们再往下能不能升级，升到什么程度，周边的商圈怎么样。所以超市是一个标杆，是一个项目拿不拿的标杆。
一般来说，我们这个时候就已经基本上，我们要初步市调，比如说超市、影院我们首先去谈，这两个基本有明确意愿，这个项目差不多，算算资金，算算回报期。这个市调有了以后，初步的市调基本上还是概念性，主要给政府看。政府看你要拿地，你得给我出方案，我们基本上这个过程，初步概念设计给政府看。政府一看挺好，可能有的政府，官员问的细一点，你这个是忽悠我的，还是怎么着。不是忽悠你，我跟人都联系好了，沃尔玛、家乐福都叫过来，你问问人家是不是有意愿，如果这步没问题了，就拿到土地了。前四个步骤里面已经有三个步骤招商部门必须得进来。
拿到地以后专业设计，概念的深化，扩初，这个也是我们必须要去做的。为什么要去做？因为我们这里面有一个商业定位，我后面会讲一下。国际购物中心协会他对购物中心有九种定义，就是分类。那么每一类你的布局，你的规划都会略有不同，所以这就是为什么租赁他一定要介入到扩初阶段，直接影响到你以后能不能招商过来。其实我以前也做过顾问公司，我对顾问公司的路数也比较熟。很多顾问公司就是忽悠，忽悠完了以后其实招不上来。我们作为甲方的话，就不能忽悠自己，你跟老板忽悠完了以后，老板问你怎么没招上来，要不你就是面积不够，要目就是店型不行，从这一步开始就意味着你开始招商了。下面是专业市调了，核心商圈的消费者，核心商圈的竞争者这两个是非常重要的。这个决定了你服务的对象是谁？也决定你准备引进哪些品牌，哪些业态你要引进来。你通过专门市调以后有商业定位，比如我是一个社区中心，邻里中心，地区区域中心，或者超地区中心，或者叫主题购物中心，或者叫能量中心。之前一定要把自己的商业定位搞清楚，要不然做的四不象。你看国内像百货不是百货，像购物中心也不是购物中心，做成四不象。消费者也搞的四不象，消费者到这儿是买什么东西搞不清楚，搞不清楚，结果就是费者忠诚度越来越低，方向不明确。如果旁边有一个很明确的项目，客流就被吸引走了。我刚才谈到你没有客流就没有租金，就没有回报。所以我们可以看，很多现在国内做商业地产的，其实商业项目都扔在那儿，都死在那儿。我前天跟商业地产联盟的王永平一块聊天，但是业内一致的意见，三年到五年要死一大批，我希望你们在座的都不会死，都能活下来。如果你听了我课去实践的话，估计不会死，如果有问题可以直接找我。我可以告诉大家，我为什么到TESCO，TESCO以前找我很多次了。我这次来跟他们老总谈了好几轮，我去的原因其实很简单，就是他们的项目没有一个像样的项目。开了七个，开一个基本死一个，我想在座都没有印象，TESCO做过购物中心，大家谁有印象，超市我知道大家肯定知道，乐都汇这个名字大家知道吗？不知道。已经做了六七个了，大悦城大家都知道。所以看做好做坏完全不一样，大悦城很多政府给他很便宜的地让他做，水牛城也一样，但是乐都汇呢？没有，我一看问题太多了。我以前去西盟集团我向洋人学习，现在洋人向我学习。所以我觉得购物中心真是一个环节错了，就步步错，而且他是硬件，你总不能像万达炸一个，万达有实力，他炸一个还有好几个，你公司本身就一两个，你能炸吗，不能炸？每个关键环节都是从痛苦中摸索出来，首先你定位要准了。
业态布局刚才讲了，平面动线，分割。其实很多项目，因为开发商不太懂购物中心，基本上设计公司在指导开发商。设计公司给你忽悠出一个东西来，然后你就按照他的做了，做完之后发现是死路一条，为什么？设计他是专家，商业不是专家。你问谁和谁组合他不知道，你问他餐饮、娱乐应该怎么搭配？他也不知道，所以他是一个艺术家，所以在设计上他有非常完美地想法，但是他不一定适用。所以你们作为业主方，你们一定要把控设计方，否则的话你一个地方设计不好，你价值就减了很多。我就简单跟大家说，一个电梯的位置，方向，就是这个扶梯的方向。你这个方向稍微错一点，你的价值马上就没了，你周边商铺的价值就下降了，这是很微妙地东西。大家拍脑袋这样也行，那样也行，其实不一样，客流他是联动的，你怎么样把客流引入商户前面，怎么样消费，一个环节套一个环节。平面动线，分割完了之后，你有品牌组合，你根据动线，根据要的位置等等。很简单，你品牌落位你要了解品牌，去了一个公司一看，前面招商人员拿一大堆品牌落位图，我一看写的ZARA面积350多，优衣库200多。ZARA标准面积是1500，人家看一眼马上走了，谈都不跟你谈，因为你不专业。就像谈恋爱，人家20多岁，给人介绍50多岁，人能结婚吗？得了你这红娘给炒了。所以了解品牌非常重要，怎么了解品牌，谈出来的。不是你翻一个杂志，看看什么东西就可以了。他是多少年的交情谈出来，而且我可以这么说，很多品牌是看人的。比如说我去，人家就跟我谈了，可能换个人就不谈。很多连锁品牌，项目这么多人家不想浪费时间，人家要结果。跟你谈了半天浪费时间，没用。像我那时候在宝龙一样，宝龙所有项目动线不对，都有问题，他们想找ZARA来签，我说，不可能。叶总，你打个包，让他们挑一下吧。就跟ZARA那个朋友挺熟的，叶总你那么专业了，这个东西我能去吗？你说，我多没面子。我到现在都没跟大品牌见，只是打电话问一下，你要见就要拿出专业东西来。后来我做了一个中南城，我一个人带三个人去做，在南通。大家如果说有时间，你们一定要去看看，为什么去看？他成功的地方是在什么呢？大悦城大家知道在西单哪儿，有人说傻子都能做成。水牛城在中南市中心，中南城既不是老城，也不是开发区，在中间的地方非常偏的地方。ZARA进入，其实没有什么奥秘，就是按专业去做，就是按我后面的十步曲，严格按照这个去做，就能成功。
然后开始到了租赁，我们前面这么多铺垫就是租赁，到这一步几乎快收尾了，对专业人士是收尾了，对非专业人士是开始。设计公司动线什么都设计完了，现在咱们开始招商了，但是对专业人士说这是收尾了，所以南通那个项目，前面都做好了，后面底下去谈判就完了，谈法律条款，商业条款签约就行了，这是本质的不同。因为你品牌的选择，因为这里面基本上定位都定好了，我们品牌定位三个以上，基本上档次品位都差不多，反正不是他来就是他来。谈判，签订意向书、签订合同，租户接场、入场装修。租户协调这个工作也是专门有人做的，因为你是最早接触这个租户的，因为你最早接触租户，租户信任你，所以他什么事都找你。一般来说，时间长的招商人员，他对购物中心每个环节都了解，营销推广、装修、广告牌他都得清楚，租户天天盯着他谈这个事情，你不介入也不行。招商人员实际上是多才，然后到验收，你还要跟租户去验收，开业或者开业后的调整。购物中心大块环节，红颜色的地方都是招商人员要必须进入，如果你们这里面谁管租赁的。你们对租赁一定要非常重视，如果你不重视的话，最后吃亏是你本人，是你的项目，所以租赁人员的工资也是最高的。
我把自己的理论与实践总结成叫做租赁策划与组织的十步曲，也是我一些心得在里面。
第一步市调，市调前面虽然有些老师讲了，主要还是从租赁的角度去讲一下这个。因为涉及到整个布局规划和商业定位。
对市场了解的准确程度决定了项目整体策划的成败，就是任何购物中心他的终端还是服务消费群体，不管你是通过哪个平台，还是通过租户的组合。所以对消费群体，对市场周边的环境要求特别准。我这里面也可以给大家举一个案例，分享一下。
在西盟的时候做了四个印象城，有一个项目不是太成功，就是常数印象城。常数印象城其实招商非常成功98%，里面有什么品牌，C&A，还有一个第一次进到中国大陆，在美国他的名胜不下于ZARA，为什么第一站选到常数，其实也是被我们忽悠过来。因为我们当时在西盟，西盟在美国跟那个品牌是战略合作伙伴，凡是西盟的店他都进，他认为西盟在中国的店也是，确实是选址没问题，确实那个地方是市中心，问题就出在对市场的了解不够深入。常数是批发市场，批发叫男装加工全国最大的基地，不光是男装还有女装。这些品牌，他们不是不知道，他们是太知道了，为什么呢？很多品牌都是OEM都是在他后院加工。买一个裙子200块钱，他家自己仓库里一拉就是他自己生产的，成本就几块钱，你说他能在你那儿买的。当时对消费者群体分析不到位，开业以后非常漂亮，设计非常好，但是就是没市场，这些人他不买账。除了他们以外，因为这些制造商都是当地消费者中坚力量，他们都不买东西了，看到我们设计非常漂亮，不敢进去。要么就是高端的富婆，天天坐飞机去上海，去香港买东西，最后导致这个项目客流非常少。后来就经过改造了，整个定位换了，C&A也撤出了，根据市场情况重新做了定位，做了一个小影院，我为什么非常强调市场的了解，你市场了解好的话，未来的购物中心基本上不有太大的改造，你只是品牌提升。
那么光这个环节就可以给你项目省几千万的钱，我再给大家举一个例子。在上海淮海路有一个无限度购物中心，我们以前西盟办公的地方就在那儿，在写字楼的边上无限度购物中心是摩根投资做的，这个项目大概差不多将近10万。第一次定位没定准，做完以后，上面做的跟迷宫似的，根本没人去的。最后花了8千万改造，改造完了以后定位还是不准，过了一两年又花了8千万，一加起来就1.6个亿了，还是没到位。最后没办法，就卖掉了，他卖当时卖的还不错，地价在那儿摆在，因为几年前拿的地和现在的地不一样，但是应该有的议价没拿到，好像卖给温州的一个开发商。我们看一个环节，不管你是对市场消费者的了解，只要有一个环节错了以后，就意味着你可能多付出几千万，在地产里面上百万都是小数。经济数据一个宏观的，宏观市场他的趋势很重要，我前面已经讲到了购物中心不断地在演变，他的这个趋势，经济数据、商业数据，周边一些消费数据，商圈的调研，消费者的需求，竞争对手的实力，这些我想你们在专门市调的课上，讲的比这个细多了，我只是大概说一下。
这里面我大概讲一下，购物中心市调所获得的信息能够反映出项目的建设到目前之间所发生的各种变化，包括地域变化、人口变化。业态组合、商铺划分、品牌选择等需要根据周边住宅档次，年龄家庭成分等的变化。还有对市场变化有足够的敏感度，像我们每做一个项目，肯定穿烂一双皮鞋的，隔一段去看一看，什么样的商业场所都去看一下，所以我每做一个项目，肯定就要扔掉一双鞋，而且是比较坚实的的鞋，因为不坚实的鞋，没完一个项目就破了。消费者是最佳零售商的决定者，联合利华主席尼奥的一句话，“是否贴近和了解消费者，关系到我们的生死存亡。”
市场调研的内容基本上就是这些列出来，就是我们招商这部分比较注重。特别是很多的大牌，国际品牌的客户，他有时候项目自己没时间去做市调，这些市调一些资源或者一些信息其实都是从我们招商人员要去的。这里面你要跟他说一下我们商圈的概念，比如说我们TESCO在厦门有一个项目，这个项目的位置不错，但是问题是离他大概不到三公里有一个万达，万达ZARA，H&M什么都有了，你这个地方虽然好，一般三公里以内ZARA不会做第二个店，这也需要了解商圈的信息。项目的市场份额，比如说你三公里以内就你一家购物中心，那你大小通吃，又出来第二个项目，第三个项目那大家就分蛋糕，看怎么分，谁力气大，是分，还是互补，还是怎么样，每个蛋糕不一样，他要贵的蛋糕，你要便宜的蛋糕，这直接涉及到定位。
消费习惯，就像我刚才举常数例子，当地消费习惯人家不买大品牌，人家是买七匹狼，金利来，穿的很挺美滋滋的。有一次陪中南那个老板去美国，我们鼓励他，你到阿玛尼那儿买一个皮带，他说，我这个皮带挺好的，我一看还金利来，你看我这个东西多好。现在这种人，他一般要么就是穿金利来，七匹狼，要么就是穿阿玛尼。
大概前不久，还专门拜访七匹狼老总，他也知道这个牌子土，但是他舍不得把这个牌子仍了，人家习惯使用，很难改。还有就是优化商品布局图，待会看一个过程图。一切都在变化，新概念，社会变迁，60后到90后。像我们最近在山东青岛有一个明霞路旁边拿了一块地，现在准备做定位。后来他们说这周边其实都是一些非常传统的工薪阶层的60、70岁的那些人，那个地方不会有什么时尚的东西。后来我问他，你们有没有调查他们的下一代，下一代90后、80后消费态度跟他们完全不一样，这部分人口有多少，他们的消费习惯是什么？旁边是一个利群，利群是非常传统的百货，传统百货就是面向60、70岁的消费人群，但是你这个购物中心必须要随之时推移，要适应新的消费群。你不调研的话，你找不到点。
大型的主力店，苏宁、一些大的专业店的调查。
商圈的概念，我想大家做购物中心网上都有，不陌生，核心商圈、次级商圈，边缘商圈，基本上项目在半径一公里核心商圈，当然这不是绝对的，因为你市中心和郊区他是不一样的，这只是一个大概的。半径三公里，我们一般说商圈三公里次级商圈，还有半径三公里以外边缘商圈。核心商圈消费者数量应该占所有消费者数量60%到70%，你可以反推，你认为这个区域60p%的消费者来自于哪儿，你倒推你这个核心商圈。你倒推出来可能是一公里，也有可能是三公里，甚至可能有五公里，本身你在城镇，现在我们很多新区发展，他离市中心很远，可能五六公里以内都是你的核心商圈，如果交通方法的话。所以商圈其实也比较重要，决定着你以后营销推广，包括消费者调查的面。
项目的竞争力越强，规模越大、业态及品牌组织得越好，相应的商圈也会扩大。这点也特别关键，我们很多说，我的商圈项目到底有多大，这实际上取决于你品牌和布局。一个夸张的例子，假设在一个很偏的地方，这个地方离市中心有20公里，那你只能做两种生意，一种叫奥特莱斯，奥特莱斯的选址一定很偏的地方，奥特莱斯一定是西盟旗下的一个是交通方便，但是要在郊区，而且是风景比较好的，一个是主题公园式的生意，假设中国有迪士尼去哪儿都火，迪士尼香港没有的时候，专门坐飞机去美国看，现在香港有了，去香港，上海浦东有了，去上海浦东。最早前面说了，这个租赁他是一种艺术，这里面就体现在这个地方，你的艺术感越强，你的竞争力就越强，人除了满足日常需求之外，他还需要提升自己的品位，这种品位就是艺术感，大家去看古董、漂亮好，身价亿元，不光是有年代的积淀，还有艺术感在里头，我们做这个也是一样。
宏观的商圈可以是一个圆圈，但是微观的商圈一般都是不规则的，为什么呢？因为你周围有桥，有河，有山坡不一样。有的地方组合了，有的地方四通八达。我可以看看这几个图，这几个图就是不同商圈的形状，黑的地方就是居民区比较聚集的地方，这是比较开阔的地方，这个周边是有一些地理上障碍的地方。你像这是四个不同的商圈，他的商圈就到这儿了，他的商圈是延伸不过来了，这边已经有个商圈了，这是商圈竞争之间的关系。这是分块，红是核心商圈，绿的是次级商圈，他不是按圈来划，这种形状也不是圆。这个商圈是根据地理环境，人口的密度来决定。
那有些我们是没办法控制的，我接触过很多的老板，老板说我要怎么做，我要这么做？这个东西我们一定要尊重客观规律，他是怎么样，就怎么样。现实没法控制，你把人口增加不可能，你把经济调好一点也不可能，人家不买这个东西，你让人家买这个东西不可能，合格的调研是遵循客观情况。以前我做顾问公司的时候，在合肥有一个项目，老板拿出三大摞，花了大概是100多万，做了一份大的报告。后来我翻了以后5%的信息可以用，其他的都是废话，拍脑袋拍出来的东西。如果你找调研公司去做的话，一定要反映现实情况。我们当时在西盟做中国市调的时候，当时是一个马来西亚的一个公司，他做的东西完全是理论性的，后来我们换了上海一家市调公司。我们告诉他，我们需要什么数据，我们告诉他方向，告诉他客群，他们按照我们需求去做，做完之后，我们来看，我们再去校正。他做出来所有的数据，都是我们实实在在需要的数据，不是说有些数据可用可不用。那这些数据就是帮助我们，你的商业定位，布局规划，品牌，包括对竞争者的理解等等都是从这些市调过来的，所以市调非常关键，我们也不能发明事实，我们也不能改变市场和经济现状。
研究竞争对手，现在购物中心是越来越多了，中国现在有2000多个，但是2000多个你说多不多。我前年去美国的时候，美国购物中心给我提供的数据，美国购物中心有多少呢？10万多个，美国的人口多少呢？是中国人口的一个零头，3个亿。美国的国土面积跟中国一样960多万平方公里，3个亿人口，10万个购物中心，中国现在统计出来2000多个，我们把美国衡量的标准，我们跟中国统一的话。8万以上的购物中心也有1万多个。中国购物中心发展是不平衡，这个地方一下子集了好几个购物中心，有的地方该有的没有，跟市里发展不平衡，另外购物中心的质量不行。比如说万达并不是因为他的产品出名，是因为他的数量出名，是因为他拿地的能量出名。所以我们可以看一下有质量的购物中心毕竟是少数，所以我们要知道，你一定要了解，你最近的竞争对手，这个大家肯定也清楚。但一定要从专业的角度去了解，跟自己不同的地方，竞争对手市场的位置，竞争市场份额的划分，都有哪些租户涉及到竞争。比如说在很多地方，其实我们在做购物中心的时候都会有一些竞争，特别是青岛一些地方，地方保护主义，利群什么银泰肯定封杀你们了。这个你们要知道购物中心和百货还是有很大区别的，其实有些商户是可以想办法引进来的，尽管会有封杀，但是大品牌封杀不了，欧时力、ZARA这种比较强势，很难封杀。封杀都是在百货里做，比较容易封杀。
我们首先还是要明白，他是竞争对手还是互补的伙伴。有的时候形成一个商圈一定是好几个项目组合到一起，不是你自己一个项目就组成。除非我曾经做过金源时代购物中心，一期二期加起来80多万平方米，本身就是一个无所不包，一站式购物中心，他可以称之为立体商业街，是一个大的商圈。但是一般的项目10万平米以下你很难形成商圈。这里面跟大家分分类，比如说在宁波的东边有一个地方，现在印象城在里面已经有项目了，一条十字路口，然后白莲、乐都汇起码有三到四个就在十字路口的四个方向。其实这样的招商关键还是在于你的定位，就是你的定位不要去跟别人面对面去对抗，所以这个是需要一些分析的。他是中端的，你就稍微高一点，就是定位要非常微妙，你不要把他都看成是一个竞争对手，有的时候反而是互补。国外的购物中心，特别是美国的购物中心，购物中心里面他会有大大小小的百货商场。美利坚四个百货商场，互相之间没有什么矛盾，就跟设计公司一样，设计公司你要知道他，市调公司你也得知道他。要不然你得到的结论对你没有太大指导意义，泛泛地，这是市调方面关于竞争对手。
第二步就是项目定位，你得到这些信息，有市调了，那么你这个项目定位怎么定位。两点，第一个类型，第二个是档次。刚才我提到国际购物中心协会对购物中心有大概是九个分类，第一个叫邻里购物中心3000平米到15000平米，在中国这种购物中心基本没有。这种购物中心都是通过什么形式来实现的，通过底商。中国很多开发住宅，底下开发一块做商业，做底商。他的功能跟邻里中心一样，理发店，洗个衣，卖药等等。
第二个社区购物中心，比邻里稍微大一点，里面会多一个超市，其他的其实跟邻里购物中心差不多，基本上是1平米。
第三个地区购物中心，4平米，以前最雏形的购物中心，中间一条街，沿着街的两边是一些小店，上面盖一个盖子，就形成了我们现在说的购物中心，里面有一个步行街，这个叫地区购物中心。
第四超级地区购物中心就是80000平米以上，美国都是以80000为界限，80000以上超级购物中心，80000以下地区购物中心。
第五时尚、专卖购物中心，专门卖鞋的，或者专卖时装的。
第六主题，节庆购物中心，娱乐型，文化型类似于这种。这个未来得趋势，这个主题，节庆购物中心是未来的趋势，现在基本上还没有太多的购物中心在做这个。为什么，结合我刚才说的体验式购物中心。
第七大型能量中心，几个大的拼在一起，沃尔玛、麦德龙、苏宁大影院大家拼在一块，基本上没有太小的商户，这种一般拼在一块都是在郊区，地价很便宜的地方，否则的话，你租金上不来，你的回报算不过来，这叫大型能量中心。未来像新区，如果新区范围比较大，可以通过这种方法先做这么一个以后，预留出小店的位置，通过他吸引客流，客流有忠诚度，你再开发一些小的商铺，这个项目就会越做越好。
第八大奥特莱斯，厂家直销中心，中国的奥特莱斯做的不太规范，业内都叫下水道。市里面该打折，断码了扔那边去了。国外的奥特莱斯专门定做商品，天津有一个佛罗伦萨小镇，就是你在市里面标准店看不到，比较粗糙一点，但是他便宜。阿玛尼，GUCCI他是有专门给做的，同一个款式但是用料不一样，有些人收入低一些，他又攀附这个时尚，就想款式差不多，但不能仔细看，仔细看料还是不一样，在大街上拿着走还是炫耀，这是真正的奥特莱斯，真正为群体定制。中国折扣的，下水，断码的都有。
上个世纪80年代新兴生活时尚中心，在中国比较典型的就是蓝色港湾，但是如果没去过可以去看看。蓝色港湾当时我前期参与了半年的设计，当时是美国的杰德（音）做的，水牛城是他设计的，上海西郊百联他设计的。他设计比较怪异，艺术感比较强。水牛城他的能源，他的能耗比较大，因为他不封闭，蓝色港湾是属于典型生活时尚中心，说实话在北方不适应，因为他是敞开的。春天风沙一来，没人去了。秋天一刮风，冬天一下雪，全年四季只有一季能用，项目不错，方向有问题。这个项目在美国在洛杉矶那边，加利福尼亚，那边天气比较温暖，所以你们还没设计的，还没定位的，气侯要考虑。
还有一种他是混合型的，一个体量比较大的购物中心，10万平方米，20万平方米基本是混合型的，各个元素都有。这个是我们说的类型，你在做购物中心的时候，首先要知道自己的方向，你要做什么样的类型。
根据公司方向及市场需求制定项目的档次，可能你这个项目在这儿，适合做三种到四种。但是老板他就想做高档次，这个地方其实调研过来也能做高档次，你做阿玛尼，ZARA，H&M为主的也可以，就得按这个方向去做。高以奢侈品为主，LV，中档ZARA，H&M不是高档，他是走量，有点设计感而已，还是属于时尚年轻，家庭消费为主。
低就是大卖场购物中心，廉价商品，比如像欧尚自己在开发购物中心，沃尔玛在开发购物中心，家乐福也在开发购物中心，这种购物中心体量不能太大，因为太大以后，档次上不去，你能招进来的品牌有限。国内现在知名品牌非常少。到这个地方看到的品牌，跟到别的地方看的差不多，要么就是ZARA，H&M，杰克琼斯，欧时力，无非就是这些东西，你到哪儿肯定都有这些品牌不管是百货还是购物中心，没这些品牌你招商很难招上来，其他品牌都看它，所以同质性比较强。基本上一个是类别，一个是档次把握住。
第三步就是了解和研究购物中心的硬件和区域特性。这个也是租赁人员的必修课，就是这个项目的形状，项目的面积，楼层的数量，周边的交通情况，停车场的位置，周边干扰的情况。什么意思呢？比如说你这个购物中心旁边如果有居民区的话，你捱居民区的地方，你KTV、餐饮这些可能有限制。餐饮他有味道，娱乐比较吵，所以一般政府不允许，所以规划的时候这一点谈好，你谈好了，签约完了有问题。居民楼，周边的教育设施等等。还有一些更多的内容，GLA就是总租赁面积，这个我会详细解释。车流动线，停车位数量，规划外租赁可出租面积，项目有影响的问题，对项目的限制，包括标识限制，郊区，城区，你别看那么多，这些内容都是你跟商户谈判的时候肯定要设计的问题，都是你对购物中心了解程度的一个衡量标准。一般来说，我自己总结出来，你在做一个项目，我们叫招商的工具。招商工具前面一般都有一个指标，这个指标大家可以照下来，这个指标很有用。不管你跟租户谈，还是向老板汇报，你有这个东西，基本上大局，数字都有了。有时候跟老板汇报的时候，这个是多少面积，你这一拿都有了，宏观数据都有了，总用地面积，总建筑面积，总租赁面积，使用率多少，其中地上建筑面积多少，地下建筑面积多少，建筑占地面积，覆盖率，绿化，容积率，这些都是自己随时可以说出来。包括给董事会做汇报的话，不是所有的董事都知道，他一问你一个问题，你就噎到了。层数，公共面积，商业面积，服务面积，商铺面积，超市面积，电影院面积，总租赁面积，停车场面积，停车场数量使，GFA，GLA，这些都是购物中心专用的称谓，现在国内很多不敢用。因为国内大部分的开发商是从住宅地产出来的，很多称谓还是从那边过来的。我特别要讲一下，不同面积的表述应该用哪些名称，即使像乐都汇像TESCO这样的外资企业有时候也用的不准确。
NLA：Net& Leasable Area&
净租赁面积（地毯面积）
GLA：Gross& Leasable Area&
GBA：Gross& Building Area&
总建筑面积
在很多地方会把GFA也会叫成总建筑面积，所以往往混了。这个有什么区别，大家可以看底下这个公式，GFA包括GLA加上公共面积。GBA包括GFA，我这个图是最标准的，你们在网上都找不到这个标准，这是我总结的。因为我到每一个公司，每个公司都要讨论，到底是哪个好。到每个公司都搞不清楚，网上查也不清楚，因为没有标准。为什么要这么用，为什么要这么称呼。我们一般售房的时候都有公摊面积，你卖房的时候一平米2万块钱，你用的面积可能是6000或者4000，因为你公摊在里面。当然对开发商来说，比如说我同样说1平米两块钱，我GFA和GLA租金价格是不一样的。我们可以看看，我们是用GLA还是GFA？总GFA为12万平方米，GLA为8万平方米，公摊系数为1.5，使用率67%，每个商铺的GLA为1万平方米，乘以公摊系数，以前很多的开发商租金的定价就是说，我给你1.5万平米的面积，实际上只相当于你GLA使用面积的1万平方米。从开发商角度来说，1万平米租金2万块钱，只给他6000多平米，从开发商角度说就赚了。这里面有一个什么问题，就是公摊系数的问题，我们现在假设，我现在重新规划，规划了以后，这个地方店扩大了，这个地方扩大了便成了2万平米，那么总的GLA扩大到9万平米，原来是8平米，公摊系数变为1.34，一万平方米的商批的GFA变为，1.34平方米，你所有的店都应该调整调整他的面积，因为他的系数变了。那么这个问题，最后导致了大家抗议，现在有的地方已经出现这个问题了，有的还没有出。一般小商户没意识到这个问题，你以为你给人家挺大，上次我在宝龙的时候，有一个是KTV退租了，为什么？跟人家说的是5000平米，签约都签完了，最后一量才2000多平米，人家没法经营了。为什么现在国内购物中心慢慢都是用GLA，不用GFA，这个很关键。
我们互动一下，假设我现在B商铺，现在你要出租了。你的测量面积方法应该是怎么样的？现在这个商铺出租你怎么测量。
：我不知道怎么测量。
测量面积很关键，因为你多测了，少测了都不行。商铺的测量是这样，假设前面是主通道，后边是设备房，白色的就叫净租赁面积。但是GLA是什么呢？这两家共用一堵墙，就是以墙的中心线为标准，后面因为没有别人使用了，以后墙为标准，前面以商铺铺面为标准，这个柱子也算里面，这个柱子不抛出去，有的商铺跟你矫情，这个柱子用不了，给抛出去，我不知道就抛出去了，你知道了，就知道怎么测量了。还有一点，十多年前我谈招商的时候，很多商户你这个柱子给我用不着。你横着用不着，你能竖着用，你上面还能贴标语。总之，咱们GLA的标准就是这么测量，这个大家知道就行了，这是国际标准，未来也是国内标准。
第四步，业态组合与布局。前面有市场调研了，定位档次。根据这些信息制定一个具体的业态组合与比例，以前我们学的西方国际购物中心协会教材里面，他给了一个黄金比例，零售、餐饮、娱乐51%：18%：30%。发现这个比例到了中国以后就不适用，我们看这里面，哪个地方不适用了？
&&& ：餐饮。
民以食为天，大家首先看到餐饮，餐饮比例比较少。在中国我们一般分为四种，零售、餐饮、娱乐、服务配套，一般比例是及50%：25%：20%：5%我们计算的基础与GFA为基础。一般来说在中国的餐饮，就是说在中等的区域都是在20%到25%，这里面有一点餐饮非常吸引人气，但是餐饮他的租金也比较低。所以你餐饮有时候过多的话，可能会占据了租金的位置，你租金可能就不会太多了，所以这个要比较好的衡量。有的地方如果市中心的话，餐饮没必要要这么多了，如果零售品牌搭配比较好，20%也可以。所以这是一个参考标准，而不是绝对的，偏僻的地区，新区，餐饮和娱乐的比例往往比例比较大，拉动人气。
这个是以前我做一个项目，大概的一个细分，这四大项里面又细分出不同的比例来，女装饰品多少，男装，休闲，中性，体育、运动服装，运动商品，珠宝、中标、眼镜、礼品，按大块来分基本上差不多。我们在招商的时候，也去衡量，招商的时候，哪一块大概面积是多少，基本上有数了。比如说女装饰品2169平米，我都分给哪些品牌，基本上都有一个概念了。这是大概的一个表，大家可以参考，这是多少层，这个是苏州印象城的，每一个商业层有两层的停车层，这一层GLA是多少，零售多少，餐饮是多少，娱乐是多少，沃尔玛是多少。
创意有助于租赁，因为很多购物中心因为地块的原因，还有设计的原因，会有一些死角，有些地方是比较偏的地方，比较偏的地方，通过有创意的性想法把商铺出租出去。一般来说目的性消费的商户都放在比较偏的地方，干洗点，税务公司办公室、诊所、政府办公室，电玩中心，学校、诊所，房地产、保险，当然大家可以想很多，你找一些目的性比较强的。
我们要了解业态，了解品牌租户，了解消费群体，了解项目的硬件，开始布局落位。
租赁公司需要比较细致，细致地规划，细致地组织，认真研究购物中心各个方面，准备招商道具。招商道具一般就是一个光盘，楼书一样的东西，有一个平面图，有大概市场的宏观数据，还有周边的一些数据，做成一个道具，主要是谈判用。
租赁就是把一个最强，最好的商铺引入到购物中心来，谁都愿意这么做，但是怎么做呢？你要有一些方法，你要了解零售业态的空白，谁是业态空白，谁是填补空白，最佳选择，谁是购物中心的最佳补充。因为有需求，就会有商户过来。这些商户实际上是冲着需求过来，如果竞争很激烈的话，一般的商户们也不会来，即使来了以后，其实他的租金也不会给很高。
租户组合的目标，批发市场没有租户组合的概念，百货比较少。第一体现定位，你购物中心的定位是通过租户组合来体现的。你的定位是高端的，但是你弄一个低端的品牌过来，那就不叫提前定位。满足消费者的需求，这是针对市场而言，营造客流，是很关键的。所以我们把商户分成，一种是随机性消费，一种是目的性消费，目的性消费放在死角里面。随机性消费，一般都是营造客流。
延长顾客的逗留时间，一般来说像餐饮、影院、娱乐，像这些租户业态都是属于能够让顾客逗留时间更长的业态。租金不高，但是他能把客户吸引过来，让他们待的时间更长，这样的话，他们可以到其他商铺去消费。那么在组合的时候，你通过共享客群，交叉购物刺激销售。像百货商场里面，没有ZARA这几个品牌，其他的品牌很难招过来，他们主要利用这些品牌的客群，强大吸引客群的能力去分享他们的客群。
租户组合，刚才谈到了要符合购物中心的定位，要分高档、中档，还有不同业态的比例，前面都讲了，商品价格的高低。商品价格的高低其实也比较重视，每个品牌关心他旁边这些品牌的定位。如果他销售比较高，他的价位比较高，旁边弄一个价位低的，对双方都不利，把价位差不多的品牌搞到一起。这面有一个尼尔逊法则，零售经营的累计引力理论及互补性法则。名牌吸引型，可源分享型，诱发冲动型。我们知道ZARA属于名牌，ZARA现在在购物中心里面的趋势，第一位置一定是最好。第二他的面积是在服装里面最大，第三他的租金是最低的，第四你还要给他装修补贴。他的装修补贴一平米就是一般的位置上2千到1万，看你的能力了。当然你像上海淮海路这个地方不需要补贴，我在谈中南城的时候，谈1万一平米，最后谈到差不多4000一平米，这么苛刻的条件让他来，他能吸引客流，吸引客流，而且带来其他的租户。他来了以后，基本上H&M这种品牌就会来，优衣库也会来。一般来说我们在购物中心里面，总是有一些租金比较低的业态我们是必须要有的，不管你是餐饮类的还是名牌吸引型。你的租金从哪儿来的，是从他周边的品牌，不同楼层这些品牌，利用他消费群体的这些品牌，从他们身上得到的租金。因为他们来了以后，等于这个客流就保证，客流保证了以后，就意味着他有销售，他愿意给你付比较高的租金。第二个客源分享型，也是刚才我提到了，因为你是名牌，你本身有很多不忠诚度消费群体，很多租户愿意跟他们放在一起，来分享他的客源。还有诱发冲动型，这种是小饰品，这种品牌我们一般是放在面上。从这儿经过，不是一个目的性消费，今天本来没想买夹子，今天一过觉得不错就买了。你的钻石不会，诱发冲动型一般都是小的饰品，女生比较喜欢。
一般我们怎么衡量这个租户组合最佳标准，第一你是具有动感的业态组合，这句话比较抽象，什么叫动感。动感通过你品牌的组合，消费者、顾客往那儿一看，他进来一看，他觉得很有动感，很刺激他，很吸引他，这个叫动感，而不是一进去死气沉沉，而刺激不了他的消费欲。合理的店铺及动线的设计，这个也是非常关键的。你这个动线设计的好坏，直接影响到你客流输送的方向。有些地方可能就是死角，这个动线设计不合理，有些地方就上不去，商铺就死。如果你动线设计合理，这个地方就活了。有效区域衔接，类别与类别，档次与档次之间的衔接。购物中心里面地下一层是超市，ZARA一般不愿意跟超市在一起，你这个过渡期通过什么品牌，什么业态去过渡，去衔接，这个也是很关键的。就是让一个顾客能够在不同定位的业态和不同档次品牌之间能够顺畅走过去，而且不感到很突兀，又能够刺激他的消费欲，这是很专业的东西。有利于销售最大化的商户组合，如果你们有机会去苏州印象城看一看就知道了，ZARA，H&M这几个牌子基本上都在一个圈里，基本上消费档次也一样，消费群体也一样，不在这儿买，也在那儿买，到了那个地方肯定会买东西，因为他的选择性也大。所以我们说货比三家，有时候给领导出建议，不要出一个建议，一定要出一到两三个，领导说这个还可以，给他一个，他就给你驳回来。消费者也一样，他只要一比较，相对这个比较好，他就会倾向于去购买。如果只给他一个选择，他不喜欢，他就走了。
方便顾客设计，一定要让顾客很容易到达他想去的地方。国际品牌，地区品牌机地方品牌之间的平衡搭配，都是国际品牌也不行，都是地区的不行，中间有搭配。特别是有些餐饮其实地方性更强一些。有些餐饮，北方餐饮拿到南方不一定适用，人家不一定买账，口味问题。
一般我们说购物中心招商，我们的选择从大到中要小，先是主力店先行，如果里面有百货商场的话，大卖场，超市、电影院，娱乐、餐饮，大型专卖店，这几样先谈，不仅仅是大，是因为涉及到一些硬件，沉重，柱距，像电影院的层高，有的要9米，甚至要11米，你都要在设计上体现出来，娱乐KTV这些，餐饮，上下水、烟道、煤气管道这些都要铺设好，在设计启动之前我们差不多定，而不是到设计完了，开始招商的时候才开始谈。你这个事先准备好了，减少你后面的改造。比如说餐饮，你这个地方原来没餐饮，后来餐饮到这儿来，你没有预留，那要改造，一改造就上几百万，这些都要走在前面，对硬件有影响的业态。
这里面讲的柱距，层高、荷载、卸货区、坡梯，次主力店电玩，KTV家电、家居、大型集合店，重点是电量。餐饮，上下水、燃气管道、电量、烟道，快销品牌，年轻时尚，会有一些店型的要求，你的样子不能太怪，如果是一楼加二楼店的话，里面肯定要有电梯，至少是有楼梯的，这个要打楼板预留。
租赁的顺序都是这样，从大到中到小，不仅仅是租赁一个组合角度去，主要是从硬件方面考虑。
下面这是一个大概的以服装为例的组合，比如说你这个LV，你不能一下子跟江南布衣一下子连起来，像H&M，ZARA过渡过来，像欧时力基本上放在二层楼，像H&M，ZARA绝对不会放在二楼去。在大连的时代广场有LV也有ZARA，但这种组合一般比较少，因为他这个价位跟他价位差的很多，LV是富婆，ZARA这个是白领，当然富婆也可以买ZARA，不是说不可以买。
再讲兼容，就是有些业态和有些业态兼容的，像方块是不兼容的，圆圈是有害兼容，像圆圈比较多，宠物店跟食品店不能放在一块，这是卫生的问题。我在金源时代购物中心四层那个宠物店，后面一排，靠近消防通道的地方，因为他的宠物出出进进不能在里面走，必须在外面走，这些都是属于一些组合，在组合的时候注意他们一些忌讳。
第六步指导设计，设计不能放任设计，放任设计你就招不来租户了。平面设计的几个重点，合理的店铺规划，这个你要结合你的定位和你准备招哪儿租户进来，比如说ZARA，H&M他的规模是多大，他的形状是多少，这个要体现在设计里面，要充分留有空间。区域划分，预留条件，符合消防规范，比如说四层上面一层肯定是影院和餐饮，即使你这个地方不做餐饮，一定要有预留。一般的开发商为了省钱不预留，不预留调整的时候，要加钱改造很麻烦，所以一定要预留出来。坡梯，直梯，扶梯的位置与方向，刚才我也说了一下，就是你这个方向的正确与否直接影响到你周边的这个商铺的价值和你客流的方向。动线曲直的结合，我发现很多设计公司其实不太了解动线的弯和直之间的关系。直线有利于客流的移动，比如说你这个动线，如果说跟死角的地方接触的话，一般都是直线。如果你这个地方想把顾客留下来，让他在这儿能够有比较多的时间去逛逛商铺的话，一般会弯一些，这些只是理论性，因为要看实际的平面图是什么样。一般比较长的购物中心是曲线和直线的结合，直线稍微多一点，如果是长度比较短的购物中心曲线会多一点。
还有一个就是方便性和体验性，设计他是平面布局的一部分，一个好的购物中心具有视觉体现，就是一进去一看，灯光、色彩、通透性，柱距，广告位，还有店面等等这些组成非常好的风景线。顾客他不会一个个地去看，他看到是知觉的感觉，他往那儿一站，他就想知道想进不想进，从中国来说是风水的概念。优秀的店面设计和商品丰富的商店使购物中心具备愉快舒适的环境。
零售商应该具备良好的商品展示和设计能力，签完之后，一般有设计图纸，一般由我们开发商，业主来审核的，你不能跟整个风格不一样，或者说太离奇了也不行，太平淡也不行。有两种风格，一种是个性化，个性化在可控的范围内，让租户展示自己的个性。其实现在大部分的连锁品牌都有自己独特的店铺形象，所以你不可能把他改变，这叫个性化。
还有一个叫共性化，共性化就是一个购物中心里面大家的标准都一样，你只是这个LOGO不一样。两种风格其实在不同的管理团队当中会有不同的想法，有的认为个性化比较好，比较活跃，有的认为应该共性化比较干净，比较整齐。我个人认为，一般高档的购物中心共性化会多一些，就是会整洁一些。一般年轻时尚会个性化多一些，因为主要是年轻人，你太死板了，也不行。店铺基本的要素，包括面积、店深，面宽，高度、视线，与主动线的衔接。你在设计店铺的时候，这几点都要考虑到。
我们可以看一下必胜客他的店面都是这样，你到那儿都是这样，不可能把红的变成绿的。ZARA基本是没有太多的形状，基本上以黑色为主调，然后有ZARA的标识。上面就是比较规范的，有共性的购物中心，基本深所有旁边的店都是这样，颜色差不多，只是上面的LOGO不一样，这种店看比较有档次，比较干净。KFC到哪儿都是比较夸张，也是这种颜色。
我插一个案例，这个案例就是我刚才跟大家提到中南城购物中心。是我当时在西盟集团没有退出中国的时候，当时我们开了苏州印象城，苏州印象城开了以后，中南城老板当时他们在南通拿了一块地，不知道做什么，一会儿做这个，一会儿做那个，看到我们苏州印象城以后，准备做这一类购物中心，找到我们公司，我们公司拒绝了。他们底下副总裁找到我个人，希望能谈。后来因为西盟要撤出了，撤出了以后，我想还是要有留一个后路，不管这个项目拿不拿，先去谈。谈完以后，我把结果报告给我们的领导，我们领导就说就接吧。我们要接的时候，西盟有撤出了，我们把这个案子带到万豪，我们一共派了三个人做这个项目，这个项目大家可以看一下，当时我接手的时候，他们的布局。这是一层，这个是欧尚超市，大概是6000平米，这边弄一个中空，这边一些小店，基本上就是没有什么购物中心的特点。超市占掉了，这边就是低档次的小商品。二楼设计跟批发市场一样，都是小格子，百货。当时我拿这个方案到他们老板那边，当时他们20多个高管全坐在那儿，当时我当着老板没给他们太大的面子，我说这个设计太外行了，当时设计公司也在旁边。为什么？第一你只能做小商品批发市场，你做成时尚的，不可能是这种划分。后面介入了以后，我把他们的东西全改了，大家可以看看程序，这是重新布局手绘的草图，这是我指导设计公司来做的。我告诉设计公司，我的定位是什么定位？ZARA，H&M他们大概有多大的面积，他们位置大概是什么地方。设计公司按照我的思路就画了这么一个图，ZARA，H&M，然后这些小铺，这些小铺不是一个铺，但是画出来，基本是这么一个动线，这样一个手绘图大概有五六稿，五六稿基本上画的到位了以后，我们就出了电子版图，大家一看，可以看到非常简单。当时摆在的品牌也是象征性的，在摆这个品牌的时候，当时还没有需跟ZARA，H&M谈，优衣库这个项目的旁边工农南路是最主要的大道。大家看一下这个图里面有一个什么问题，这个地方是一个卸货区，这边的工农大道是最好的大道，车流最好的地方，他们把这个地方做成卸货区了，而且你带来是非常差的形象，卸货区能是好形象。所以我第二步就把所有的卸货区都压到地下二层去了，地下一有几个是给超市用。那么这个基本上是电子版的初图，这个图一直在更改。这是最后基本上落地的图了，大家可以看看，ZARA我们当时给他定到这儿，最后他定在这儿，ZARA不是靠外边，而是靠中间，他要选择客流。星巴克基本上就按照我们的要求就放在这儿，这是车道，车从这儿下去，这个地方做成绿化，这边是H&M，这边是一个超市的梯，城市地下以后从这儿出来，这个地方现在也非常热闹。给大家看到是三个图，三个图中间其实有很多过程图，起码有几十版，就是招商过程中不断地在调整。
这个老板还是比较聪明，他为了做出质量，当时我接手的时候，已经挖了大坑，柱子都开始打，停工大概一个多月，就为了我们出这个图。大家可以看看这个是最初的一个外立面，当然这个外立面就是老板的意思，就是古典式，我当时坚持是时尚型。为什么是时尚型，因为你里面是定位是时尚，外面也是时尚。我陪老板去纽约，他自己觉得还是古典式的好，古典式适合LV，GUCCI高档的百货商店，当然他最后坚持，坚持的也不错。在这个基础上完成的效果图，这是一个实实在在的项目，真实项目的照片，跟这个基本上差距是不大。现在很多城市都去参观了，参观了以后都要复制这个项目，这个他的前脸。
从接手到平面一直到立面其实也开了很多会，所有这些都是在我指导下去做。你看这个很多的广告位，当时设计的时候没有任何的广告位，当时把广告位放在上面，你放上面整个全毁了，最后在设计上改了很多版，最后把广告牌定在这儿，因为一个商业项目没有广告牌是不可能的。这是内部，ZARA，H&M，现在富丽堂皇，里面的布局，这个都是我们从最基础的平面图，一步一步做出来的。这是我们实实在在一个实操的项目，不是说我们纸上谈兵的东西。大家可以看这个过程，这是号，这是他们的副总裁，以前是南京一个局长，蒋局，最后把合同签下来。带着他们去纽约参观，这是我们的一个团队，这个是在我底下管招商，这个是管餐饮，这个算是秘书，其实就是我们几个就把项目做下来。为什么能做下来，就是按专业去做。刚才我讲的这些东西都是专业性的东西，如果你把这些吃透的话，没有什么做不成，这是开业的现场。
第七步就是租金标准的制定，租金标准的制定其实每个公司都有每个公司制定的方式，但是无外乎就是这些，基于投资回报。我投了多少钱，我再反推回来，我推租金，多少年我收回来，我回报率是多少。不是说你投资高了，你租金高了，就能得到高租金，不是这个概念。肯定是市场同类租金的水平，这是第一个。第二个就是说，租户接受的程度，这个东西是很活的，为什么？你的团队如果很专业，他给你的租金就很高。如果你很业余，他勉强想到你这儿来，他也不会给你很高的租金。包括我们定位，规划，如果你前期都到位了，你可能得比较高的租金，如果你不到位的话，租金可能比较低，包括给ZARA装修补贴是多少，你前面的铺垫，决定你租金能有多高。签约的长短，项目的环境、位置、定位、组合、管理团队等等，我到几大的大的集团，不管是西盟也好，宝龙也好还是现在乐都汇，没有一个租金达到他原来预定的水平，都是他出的太高，不现实。所以你不现实的话，有的时候就会产生一些误差。特别是一些基金，一些银行，你当时给他租金回报给他最后得到的完全不一样，这个东西还是非常有科学性在里面。你基于商铺的位置不一样，你四楼跟一楼不一样，大小也不一样，业态不同也不一样，餐饮和珠宝也不一样。
虽然有这么多因素，我们一般租金制定的标准还主要是市场同类，比如说你旁边一公里以内也有购物中心，某某品牌他能够接受多大的租金。因为你是新项目，人家是老项目，人家已经做三五年了，已经成熟了，租金比你高。有一个就是租户的承受度，这个都是谈判当中要解决的问题。
但是最终是基于主客双方的博弈，梦想与现实，你想把自己抬高了，肯定给你一个梦想。租户想把自己租金弄低了，肯定更现实。为什么招商人员一定是多面手，他一定要具备一些综合知识。综合知识用在什么地方，用在你的梦想和客户架构。当你给商户梦想的时候，你要基于很多专业知识，他才能相信你。所以你要说过租户，你要懂得比他更多。所以我在谈判过程当中，告诉底下的人，你谈判谈到最后，谈成你成他的老师。比如说他经营餐饮，你在餐饮上比他还明白，他就服你，他服你，他就会听你，这就是谈判的技巧。金源有一个餐饮现在还在那儿，一个妈妈带一个孩子做IT不赚钱，转行做餐饮，当时餐饮不要太高。刚开始经营的时候很差，后来我告诉他为什么差，帮他解决差的原因，帮他问题解决了之后，销售上去了，这家餐饮一直对我来感激。你再让他开另外一家店，不用二话，租金你说的算。当然不是租金我说的算，我开很高的价格，在他的承受范围内，他最高承受100块钱，你不能120块，1201话，你临时拿的高租金了，没几天死了，那不叫可持续，这些都是比较细的地方。但是我们说一个新项目，不管你的租金高还是低，一定要记住了，高出租率是最关键的。为什么这么讲，你租金再高，你出租率很低，商气上不来，商气上不来，那些能交高租金的，也交不了，最后慢慢跑掉。刚开始你的租金比较低，但是你的出租率比较高，人气上来了，你的租金慢慢还是往上抬了。
这个我们叫放水养鱼原则，大家可能知道个原则。你想养大鱼，你要放水。大池塘养大鱼，小鱼缸哪能养大鱼。
另外提种植果树的原则，我们招商初期就像树苗一样，你要去浇水、施肥，浇水浇的好，施肥施的好，追究你得到的结果才好，这个结果并不是说你树苗摘了以后，果子就出来了，所以这个阶段你要有很多优惠的政策。有的是免租，有的是装修补贴的你的目的是把他培养起来，所以这点很关键，很多的老板这个是转不过来，因为他卖住宅卖惯了，今天我住宅起来了，明天就可以卖了。所以做购物中心你资金不雄厚的话，你很难去转。万达是综合开发，一部分是住宅，住宅卖的钱来养商业，因为国内没有一个长远资金支持的机制，国内融资渠道不健全的方式。但是无论如何，你在做购物中心之前，最好把好的商户养起来，养起来之后目的有更多的客流，有客流了，有人气就有商气，有商气，就有财气。
一般良性购物中心租金增长曲线，基本上都是这么一个曲线。刚开始是比较平的，慢慢升起来，调整然后上来，到第八年好的品牌进来了，我吸引一些资金稍微往下调一下，再往上走，基本上购物中心租金发展曲线是这样。第一年5块钱，调到最后调到22块了，增长率一下子到3、4倍。你前期如果能够耐得住寂寞，慢慢养好市场，以后资金是持续上升。如果你前期上升，后期可能就是往下掉。
这个大概是一个分析，就是说从销售价格。以前我在宝龙的时候，他们定租金的标准。我这个楼能卖多少钱，比如说1平米能卖12000元乘以10%的回报率再除以12个月，100元一个月一平米。周边这个市场可比有90块钱，所以你100块钱是不现实的，而且你是新项目。通过打折，打7.8折，打了多少折70块钱。保底租金一年70块钱，到了第四年才能达到这个值100块钱，然后慢慢再往后升。
最早刚开始的时候，一定不是以租金为主，一定是以出租率为主，品牌的质量为主，大家一定要记住购物中心跟其他的是不一样。
大家如果做招商也不陌生，第一个是固定租金形式，又叫保底租金，基本租金，这个名字不一样，但是意义是一样。有一个递增的租金，一年两年以后，我递增多少，有一个递增的百分比。有一个免租期，可能是一个月，三个月，像宝龙一年免租金都给，考虑消费价格指数，所以你每年，每个阶段的租金，你的递增起码要覆盖CPI这些因素，要不然你就亏了。
现在很多购物中心都在用，以前都是百货商场在用，叫做扣率、倒扣、以商户的毛利为依据，以业主指定的组合，不同阶段扣率不同。比如我销售额达到多少有一个起征点，或者从提成租金中扣除。
假设我销售额是22万，那么保底点是2万，我的提成比例是5%，保底点是20万，超过20万我是扣5%，也就是说2万块钱提成出来1000块钱是超限租金，1万块钱是保底租金。如果我达不到20万的话，我也是按20万来保底的，实际上也是变相的保底租金。提成租金就是一个扣率，我销售多少，我扣多少，你像一般来说ZARA，H&M他们的扣率一般是在6%，8%，纯扣率没有保底租金。比如说我销售额20万，如果我没有到20万的话，我也是按20万来乘以5%来提取保底租金，就是1万，这是跟商户之间的合同。如果我们销售额超过了20万，超过的部分也是按5%来扣。这有两种方式，其实扣出来的租金是一样，我按总数的销售额扣5%，或者我按保底租金在加上超额这部分租金扣出来的数也是一样的。总之，我这里面两者取其搞，我销售额达不到20万，也按20按来收你的固定租金。如果我超过了以后，我超过的部分也收你5%。那么如果没有保底的话，纯按5%算的话，就是意味着没有一个保底的点，比如说跟ZARA，我这个月销售是零，那就只有零，我没有一个保底点。那我跟另外一个品牌，就必须要求他有一个保底的点，你就是零，我也按你20万乘以5%来收。通常用的保底加倒扣，或者纯倒口，纯保底无非就是这三种。
对于你开发商来说你有一个保底，你起码能收到一些租金，如果销售额超过保底数你还可以扣率，这是最保险的方法。但是一般来说，现在比较有品牌的商户，他都是要纯扣率，这样对他来说压力不大。纯保底的也有，我一个月过你多少钱，做多了我的钱，做少了我自己亏。
收租金的方式一般都是月付，也有年付。像电信是一年付一次，还有季付，季付不多。收取租赁方式，是每个租赁月开始前收取，对业主有利。也有国际品牌会要求每个租赁月开始后收取。收取形式，业主统一收银，定期返还租户，有利于管理一般租户，但成本较大。
业主的收银机，放在商铺内由租户管理。这个一般来市，如果租户的素质比较高，这种方式比较高，你能够时时监控他的收益的情况。如果租户素质比较低，我们业内叫跑票，他没有打到收银机里面，这样的话，就没办法知道他实实在在到底销售多少。苏州印象城四楼的餐饮刚开始就出现这样情况，天天门庭如市，但是你收的租金很少，最后派专人去盯。还有自备银机，像国际品牌没关系，上市公司不会有假，有假会受到惩罚，对于国际品牌没关系，你让他自己用就可以了。
租户的选择，租户的选择基本上看几点，看管理能力，看水平，商品的质量和品种，销售数量和业绩，付租的能力，财务背景怎么样。业内的口碑，像我们乐都汇定期有一个黑名单，哪个项目这个商户缴租不按时缴，会列一个黑名单，包括店铺设计会要求审核。
租户选择，一般的招商人员前期做评估的工作。他的店铺，他的推广怎么样，每年是不是花一些钱推广，因为品牌再好没推广，没知名度你的客户就少，你顾客少的话，你销售少，销售少意味着你支付能力就差，他的口碑怎么样，他的财务情况，商品情况，目标的消费者，库存等等一系列，这些都是对租户要有一个全面地评估。当然在国内，说老实话很难做的那么全，因为这个本身租户也少，购物中心又少，是卖方市场，只能是对新的一些品牌做评估。有一些租户很难做的那么全，当然还有一些国内连锁，国际连锁，这些品牌在招商的时候都会分类，最有吸引就是国际连锁，国内连锁，本地品牌也要看，也要调查。我们招商70%以上都是直营，直营他能够熬得住，他的管理有一定的水平，代理，买断很难说了。很多的代理本地的品牌都是投机性，做的好了，他在里面待，做的不好，明天一卷铺盖就走了，所以你不要看，有的时候招商代理给的租金高，你不要光看高，高不一定长。一旦有情况一发生，马上就跑了。
这个也是一些选择，其实我刚才也谈到了一些，就是关于选择租户一些标准。这也是最佳侯选品牌，良好的管理，适度租金，漂亮的店面。从开发商来说，业主来说，第一我要形象比较好的品牌，收入也最高，商品各方面都比较好的，我有选择权，我想让你在这儿，不想让你在这儿就不在这儿，选择租户的时候，我们都希望有这么一个标准，既是好的品牌，租金又高。那么一般来说，这种不太容易。首先是收入，租金是不是高，其次考虑形象，然后是商品布局，然后是出租率。这个关键还是在老板，老板你是想做一个长期好的项目，如果从那个角度出发，首先还是看品牌比较好。如果说我就是，我眼光比较短，我就想高租金，刚开始主要是注重租金，租金谁给的高，谁进。但是那样的风险比较大，很多这样的思路项目，最后都是失败，以失败告终。
第九步，就是谈判签约，这也是最后开花结果的过程。一般我们谈判之前都是大同小异，谈判备忘录，商户谈判当中他们对项目的看法，我们对这个租户的看法，谈判差不多了以后，会有一个报价。报价完了以后，大家达成共识以后有一个意向书，意向书主要对租约主要条款的认可，正式租约的基础，确定商业条款。法律约束力有限，一般不具备法律约束力。这点上，有的意向书没有交诚意金，签完意向书之后要求付一定的诚意金，有的是一个月租金。付了钱以后意向书具备法律约束力，如果没有付钱的话，那只是双方的意向。那么从意向以后才过渡到租约，在招商租赁的管理过程中，有很多的文字工作是要做的，来来往往的信件，租户要求什么，我们承诺什么，现在我在管理当中就面临着很多这样的问题。最后谈不清了，拿原始的文件拿不到，到底我们这个招商人员许诺了人家什么东西？因为招商人员更换率也比较大，所以有的时候你在谈判当中没有这些记录的话，你会说不清的，所以文字保存记录非常重要。
租约涵盖的内容，不同的公司有不同的名字，英文lease、contract、agreement&
和签约双方，业主，租户，出租场地的描述、城市、区域、门牌号、项目名称、楼层、商铺号、面积，交付条件、交付日期、交付手续等。使用条款，品牌、业态、能否转租、转租比例、转租内容、转租责任，租约期限起租日及到期日。你到底交付毛坯，还是给人家安装什么东西了，不同商户有不同的需求，这个很关键。一个描写不清楚了，到最后就撤离了，撤离了就意味着体增加投资。大家别看这几个内容都是非常关键的。交付日期，对你业主来说你要有很大的空间，最好是起码半年到一年以上的空间。比如说你的开业时间在11月1号你最好交付日在超过这个开业时间，为什么？在中国很少有购物中心能够按时开业，到现在可能就万达比较强硬一些。在我以前项目当中，准时的不多，交付手续这些都要说明。使用条款，你做什么品牌，能否转租，转租的责任，转租的内容这些都要说明，转租大概转租多少，超市一般转租不能超过20%，超市30@%是超市，50`%都是他转租，那租金全给他得了。租金形式，管理费、包括内容，还有超时使用场地的额外费用，影院开电影开到12点，一般购物中心10点钟就关了，10点到12点这2个小时电费准备计算，空调费怎么计算，还有一些排他条款。还有共进品牌捆绑，英文叫co-tenancy，我这个租约在什么时候生效？会列几个品牌，H&M也会写上这个品牌，为什么现在开始写这个，以前开发商都在忽悠他们，比如跟H&M说ZARA已经签了，一开店旁边没有ZARA，也没有优衣库。
还有就是租约的期限，超市、15到20年，影院10到15年，一般的小商铺最好不要超过两年，这样你人气上来以后，你租金提高的年限会很短，这样的话你租金可以经常往上提。
终止条款，这个一般就是交给律师去做。
租约的一些附件，营业执照这些都不说了。一般有效的签约，因为在国内很多商户他不太熟悉，所以一定定意向书签了，保证金交了，才能算真正租约落地。如果租户人员签完约了以后，还要追交钱，真正交了钱以后才有了保证。因为这些商户一旦交了钱以后，他会非常认真。
第十步，租赁人员及计划管理。我在招成功的租赁人员，什么叫成功的租赁人员。就是要有激情，有商业知识，综合素质，有谈判技巧，良好的组织能力和应变能力，良好的职业道德。这个职业道德我要特别说一下，因为在租赁这个行业里面，其实很多招商人员是要拿回扣，牺牲公司利益，这个你们在招人员的时候要特别注意。团队经审计成功签约，成功开业。
我总结了一个租赁业务中的4+4，一个是对产品的了解，对专业知识的了解，一个是你经验。光有专业知识还不行，必须有经验。所以购物中心真正的人才，一定是从经验当中总结出来，还有一个谈判技巧。所以我们第一需要他的IQ有一定的智商，在TESCO之前考试考了好几项。然后是EQ，情商很重要，团队精神往往体现到一个人的EQ跟商户的沟通，跟你团队的沟通，这种情商非常重要。AQ韧商，谈判招商一旦招不来的时候，韧性要比较大，快到时间了，招商还招不来，这个问题就很大，要求这个韧商。还有就是创商，就是创意。
最后就是未雨绸缪，有备无患。不管怎么情况下，每个位置上应该有三个以上的选择，应对变化。
租赁计划的制定，这个表大家前面看过了，这个表顺排，一个叫倒排，一旦拿来选址有一个顺排的计划，什么时候做市调，什么概念。之后有一个倒排，哪怕一般步完成的招商，最后到开业，顺排的计划和倒排的计划，这是招商部。
其实倒排的计划其实从主力店意愿就有，一旦有意愿了，什么时候把合同谈下来，这是一个倒排的计划，他是结合开业的时间来推的。
这个是一个意向书和租约进度的柱状图。我一个计划什么时候签这个意向书，到几月份签到百分之多少，从什么时候开始签合同等等。最后就是成功的租赁等于成功的项目，非常感谢大家！
下面还有10分钟，大家可以有问题可以提问题
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