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“三鹰计划”为何没有用？
　　某高科技民营企业是一家生产电源的企业，员工700多人，行业属于领先地位；每年以70%的速度发展迅速，年营业额达到5亿。目前存在的问题就是人才发展通道不畅，流失率严重。公司的HR了解到人才梯队在选拨人才和进行人才储备、发展方面有很大作用，于是仿照海尔的“赛马机制”制定了“三鹰计划”——雏鹰计划、飞鹰计划、雄鹰计划，分别针对基层、中层、高层进行人才培养，期望构建人才梯队，使人才在公司能有很好的发展平台。 　　但“三鹰计划”实施的两年后，该公司的人才流失率依然很高。HR十分困惑，为什么“三鹰计划”没有作用。请问，您认为该HR哪里出了问题？如果您是他，您怎么做？
错过了本次签到
亲，欢迎您今天来签到学习。有经验的同学来分享几句吧！无经验的同学也可以发表想法哦！
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发表于 00:00
&&&&&& 案例也再次证明了——先进的科学的不一定就是好用的，只有转化成自己的才是最合适的！模仿和借鉴都没有问题，关键是要结合实际。
&&&&&& 案例中所给到的“三鹰计划”的实施过程几乎没有，因此很难去判断具体的问题出在什么地方，只能从几个关键词来给予一些建议：高科技民营企业、70%增长的发展速度、人才发展通道不畅、流失率严重。
&&&&& 一、“高科技民营企业”背景下的三鹰计划：
&&&&& 首先明确是技术型、生产型的企业，是否有销售不明确，因此三鹰计划就应当有相对针对性、兼顾全面性、考核严谨性和加大投入性。
&&&&& 1.相对针对性：结合岗位的实际情况，安排有针对性的竞争和培养计划。如专项技能上岗资格、专业等级、工程师职称等方面的培训，并举办相应的岗位实操、技巧效率等方面的竞争，适用于雏鹰计划；流程管理和品质管理，适用于飞鹰计划；
&&&&& 2.兼顾全面性：也就是不要因为是技术型人才，就只针对技术方向来培养和发展，很多人会因为枯燥和重复而失去工作的热情和动力，因此安排通用技能培训、管理技能培训和生活技能培训，会给到技术型人才更多的选择，特别是生活技能培训往往会有奇效，理财、婚姻、亲子教育等；
&&&&& 3.考核严谨性：一厘米的误差可能是千里的距离，生产型企业的考核必须严谨，犯错者降级和优秀者升级必须要考虑进计划和制度当中；
&&&&& 4.加大投入性：技术型企业往往内部就会有专家，但是给到员工的培养，应该合理的加大投入，更多的送出去，送到更高级别的地方去镀金，再回来结合实际。想以小投入和内训来提升时没问题的，但员工会怕坐井观天，会怕脱离外界。
&&&&& 二、“70%增长的发展速度”下的三鹰计划：
&&&&& 快速发展的企业，人才梯队建设同样也需要高频率快节奏的开展，同时尽量的给予员工安全感和归属感。
&&&&& 1.高频率快节奏：企业发展快，员工跟不上是会影响企业的继续发展的，因此人才梯队建设中人才培养和人才晋升，要尽量的加快节奏，人才培养作为支撑，人才晋升作为保障；
&&&&& 2.安全感和归属感：企业像高速列车一样的在运行，需要适当的帮助员工带眼罩系安全带以防止晕车和掉队，前面所提到的加大投入就是给员工很好的定心丸；而针对三鹰计划中的姣姣者，适当提升业绩提成、年终奖励、甚至参与分红或给予股权，则能很好的提升归属感，避免人才流失。
&&&&& 三、“人才发展通道不畅”下的三鹰计划：
&&&&& 人才发展通道不畅的原因可能在于：局限于某一版块、后浪推不翻前浪、上去后摔了跟头，相对应的人才梯队建设中，需要有定向培训计划、管理培训计划和助理副职计划。
&&&&& 1.定向培训计划：适用于绝对专业的领域，这种岗位大多数是外人插不了手并且人数相对较少，采用定向培训，持续提升其专业程度；在给不了更高的职级的情况下，进行级别划分和薪资增长，如初、中、高级工程师；
&&&&& 2.管理培训计划：技术型企业的某些核心职位，往往异常坚挺，一般人很难去撬动，安排管理培训，去提升下面的人的综合管理能力，给予他们更多的选择的道路和方向，会减少跳槽的现象；
&&&&& 3.助理副职计划：其实也就是给予更多的实习机会，让要升上去的人先去适应岗位，为了避免名不正言不顺，先安排助理或者副职这样的职务，同时让正职做更多的示范指导。
&&&&& 四、“流失率严重”下的三鹰计划：
&&&&& 一个员工的流失会有千百种理由，前面的分享都能在在人才梯队建设中帮助减少流失，还有一些是跟人才梯队建设相结合的辅助事项，如家庭关怀、主动放弃等。
&&&&& 1.家庭关怀：对在人才梯队建设中表现突出的姣姣者，暂时给不到更高的职位和待遇的时候，解决住房问题、分居两地问题、配偶就业问题、小孩就读问题等，可能对员工是大问题，但是对企业来说因为层面和资源等的优势却很好解决，这一招用好了，企业或许就多了一个死心塌地的员工；
&&&&& 2.主动放弃：是指进入三鹰计划中的部分人，也许会被企业主动放弃。因为计划初期的甄选和测评的误差，某些人在计划当中，却没有太多进步和发展的情况，如果死撑着不放手，会有更多的没进入计划的人失去机会，也许就会流失很多的潜在的人才。所以有的时候主动放弃这些没进步和发展的人，让他们脱离计划或者离开企业，失去一个人，能给十个人机会，能留住另外的十个人。
&&&&& 又抓到错别字啦，应该是“雏鹰”吧。
&&&&& 洗洗睡了，假装没看见那错别字吧......
@丫丫han：消失好久了貌似，忙着呢？
学到了很多，谢谢~~~~
严重同意！先进的科学的不一定就是好用的，只有转化成自己的才是最合适的！模仿和借鉴都没有问题，关键是要结合实际。
感谢欧阳老师的精彩分享，大家可以去看看我的精彩分享哦~
从大到小的系统思考方式来解答这个问题，从解决员工流失到构建高科技民营企业，不错的。大家一起学习！
发表于 00:11
这两天欧阳老师满血复活，扛着一楼跑呵呵，希望潘老师、若溪老师、艳姐都能不吝分享，让我多捡点装备回去。
今天的问题专业性要强一点，如有不到之处，还请各位见谅，权当个人胡诌几句。
个人觉得有3个问题：企业对于人才梯队建设的不重视、人才梯度建设未能结合企业实际和过分依赖人才梯度的作用而导致的。
1、企业对于人才梯队建设的不重视
从题中的“人才发展通道不畅，流失率严重”可以得知，企业对于员工职业生涯通道设计存在较大的弊病，这对于人员众多的企业更加致命。而且企业产值可以，但是企业急剧发展人才却出现断层，可见企业总体对于人才梯度的建设不是非常重视而且没有预见性，未能做到未雨绸缪。
2、人才梯度建设未能结合企业实际
仿照海尔的“赛马机制”制定了“三鹰计划”——邹鹰计划、飞鹰计划、雄鹰计划。
这其实也是很多企业容易犯的一个毛病，一听说谁谁谁的方法好，很大成效，就立马蜂窝式的去做，殊不知各个企业内部情况各异，一味的照搬照套反而会导致企业内部的混乱，而且很多情况下，好的管理还需要一个优秀的团队来完成，而并非一个HR部门所能解决的。
3、过分依赖人才梯度的作用
公司的HR了解到人才梯队在选拨人才和进行人才储备、发展方面有很大作用，于是仿照海尔分别针对基层、中层、高层进行人才培养，期望构建人才梯队，使人才在公司能有很好的发展平台。
这个也是典型的隐患很大的赌注，管理中不给自己留后路，孤注一掷在一个地方，这是相当致命的，而且人才梯度固然好，但是本身也有很多操作上的困难和人际沟通。不能只看到好的一面却毫不顾忌其中的隐患。
针对以上三点，个人觉得做以下几项工作：
1、& 明战略
在领导认可人才梯度建设的情况，结合企业的发展战略和人力资源规划的情况，对企业的人才情况进行盘点，定义出核心岗位、核心人才和后备人员。
2、& “接地气”
根据盘点的情况，联合领导对上述重要人员进行访谈意见收集，交换梯度建设的意见，比如人员的发展，岗位竞聘等，制作出适合企业的人才梯度建设方案。
3、& 多通道
根据技术性人才，管理型人才两类进行设计不同的职业发展通道，而且要设计一个可以交叉轮岗的职业发展通道，并且详细的描述通道发展的条件。
注：职业通道的设计要注意纵向和横向的平衡。
纵向长度不可果断让人觉得无晋升空间，也不可过长让人觉得遥遥无期。
横向设计需要多个平级横跨，既要保证轮岗的可行性也不能横向过细，出现一人一通道的情况。
4、& 勤修正
在实施过程中时时跟踪，反馈。一个好的结果来自不断的修正。
夜深了，先去睡觉了，各位晚安。
接地气儿重要，呵呵~~~
不错不错，这两天装备威力很大，看起来大家都非常有意识地找一件合适的“装备”，不同“游戏”阶段，用的装备不一样，咋们总不能用“大炮打蚊子”吧。微风帅锅说的太对了，一个好结果来自不断地修正~用“西医”说那叫一个“PDCA”……不多少了，刚吃完午饭……继续溜达~
@luocheng：哈哈，是滴是滴，那你消化消化，要上班了哈哈
微风哥哥已经报名杭州的活动了，想跟帅哥哥亲密接触吗？来参加杭州9月11日《人才梯队搭建》的活动吧， 最后20个名额了~~ http://www.51clo.net/thread-.html
@sov_he：刚回来，邮箱看到了呵呵，看一下日期呵呵
哈哈，结合实际来做案例分析，分析得很在理，果断吸收。
@培社长：社长也出现了呵呵，稀客啦哈哈，希望多点社区好友的沙龙聚会
@微风徐徐：有的有的，培训人俱乐部第一期活动就在杭州举行，听说你已经报名啦。接下来、苏州、南京等地要开始了，其他地方的朋友莫着急~
原因分析的很透彻，果断吸收。
@pxl261314：谢谢潘老师夸奖呵呵
发表于 07:41
& & 员工离职，一般来说就是两个原因。
& &&一、环境不够好
& & 环境可以分为人文环境、自然环境，对于新人来说，这两方面考虑的少，但对于老员工，尤其是经过特殊培养的人才，在很大程度上会影响到他们的去留。
& & 1.员工之间闹矛盾
& & 2.领导不关心日常生活
& &&3.工作条件艰苦
& & 当温饱问题得以解决，员工追求的就是更好的享受——想要坐在凉爽的空调房里、饭后有水果。。。。。。所以随着企业的发展，必然要持续的改善工作环境。
& & 二、收入不够高
& & 除了极少数人，大部分人工作都是怀着赚钱的目的。
& & 这家企业每年以70%的速度发展着，很是吓人，那么员工的收入有多少呢，又在以多高的速度发展呢？
& & 所以收入不够高，可分为两方面。
& & 1.比同行业低
& & 2.递增太慢
& & 也许普通员工还不太清楚公司的发展速度，但对于被纳入培养计划的人才来说，恐怕发展速度会反复的提及，希望借此美好前景留住人才，却没想到起了相反的作用。
& & 这家企业实施了三鹰计划，人才依然流失率很高，那就很可能是第三个原因。
& & 三、位置问题
& & 1.原岗位人才流失
& & 该企业大力培养人才，对于这些被培养的人才来说，是大好事，但对于被储备了鹰儿的原岗位人才来说，他们是否得到了培养呢？
& & 企业培养后备人才，却不培养他们，有些人就想着不如趁早走人，难道等着被挤走？
& & 2.三鹰人才流失
& & 在选拔中脱颖而出，被企业倾力培养两年，内心已经很膨胀了，但总觉得心里不是个味儿，前面有人挡着路，一直得不到晋升；能力比两年前有很大提高，但还是储备人才，名字好听，收入却跟不上期望了。
& & 所以还得加强员工心态建设，做好心理辅导，把膨胀的心收一收。建议可以收集一些离职员工的现在表现，突出展现工作、收入变差了的，慢慢的传播。
& & 身体不适，输液四个小时，早早睡了，今天没啥内容，来学习，走过路过不要错过，装备统统留下。
潘老师还是一如既往，好久没来签到了，给你踩踩吧
@丫丫han：辛苦辛苦，这么晚还来。
保重身体啊！
@花露水：必须必须，正在调理中
啊，潘老师，您病了？祝您早日康复~
@棉花糖：多谢祈福，甚是开怀啊
带病签到给我们分享，感谢~~~~
@stt婷：没请假，必须要来啊
潘Sir，好好休息，让我们可以天天向上！（天天看潘Sir的签到分享、天天向上）哈哈。
@luocheng：你们可劲的分享，我先学习一个月
发表于 07:57
结合今天的案例，我个人认为该企业的HR没有站在企业自身实际情况去建设适合企业发展和降低员工流失率的人才发展计划，如果是我，我个人的做法按照这样的程序进行操作：
1）设计员工调查问卷，主要偏向于员工流失原因和满意度的方向并组织调研分析；
2）根据分析报告深挖企业员工流失率高和人才发展不畅的原因；
3）根据调查结果组织员工访谈，了解员工的愿望；
4）结合以上的工作流程结果和企业发展目标制定人才发展计划，将人才发展和企业的战略目标结合的培养计划和内训、外部培训课程设计及计划；
5）组织人才测评、选拔可培养人才，梳理人才发展计划；
6）人才发展计划实施半年以后，根据计划实施效果寻找第一阶段的计划存在的问题和需要改进的地方；
7）制定改进、提升措施，调整培训课程和人才发展管理流程；
8）人才发展计划一定是不断改进、提升的一个过程，并且分阶段总结效果和分析问题。
因为不专业，所以就瞎说这么多，凑合看看喽！
取经学习了
分享得很好——思路清晰，逻辑条理强！
@happy万骏：谢谢鼓励，火候还差太多，这方面的知识和经验我都很匮乏，继续努力了
我喜欢今天13楼开出的菜谱，大家说得蛮对，企业需要什么样的食材很关键……咋们是司膳房的大厨，这个比喻是否合适？
@luocheng：有一定的道理哟，O(∩_∩)O~站在一个更高的层面看问题
哈哈，最近越来越活跃了，这是好事情呵呵，什么时候都不能停止学习和思考，加油呵呵
@微风徐徐：O(∩_∩)O哈哈~，见笑了。这个模块我没有接触过，就要跟各位有经验的学习啦
一起学习，加油！
@培社长：共同进步、学习
发表于 08:20
适合自己的是最好的。
三鹰计划听起来很美，因为没有具体实施过程，不敢妄评此计划的好劣，但任何培训能带来的效果都是企业自身的管理和制度相关连的。
前面存在的问题是“人才发展通道不畅，流失率严重。”计划实施后，“该公司的人才流失率依然很高”，这可不是培训能完全搞定的。
首先存在的人才发展通道不畅的问题，实际上在某种程度是基层人员上升通道不畅的问题，这关系到这个企业自身管理架构及晋升机制的问题，培训无法解决；流失率严重更是与人力资源政策有着十分密切的关系，必须在政策上加以完善。
所以，三鹰计划是否发生作用，可能需要再从较多的地方进行评估。
适合自己的就是最好的。培训也是这样。从实际出发。
发表于 08:50
今天的题目信息量很多，但能用的不多。所以只能凭借一定的猜测来判断企业的现状。
假设人才计划没有问题，那么是否会出现在当你培养的人员之后，何处安置的问题？如果没有那么多的新的疆土官员可以去封侯，那么拥有了能力以后，有多少人愿意折服在曾经高山仰止的领导之后，此处没机会，外头机会多的是，流失也就顺理成章了。
所以选拔人才的标准，也就是昨天的题目就埋下了伏笔，价值观是否百分百认同企业，是为了创造共同财富成就企业成就自己。还仅仅是为了钱而来。
人才不是从培养开始的，而是从招聘开始的。
不一样的观点，学习了！
@luocheng：共同学习，楼上的都写的很详细了，我就只能写一些偏门的东东了。
@qiankang0724：哎，有时候死抠一处，还不如跳出来看待这个问题。偏门的东西好啊，野路子也喜欢，多来点~说句实在话，没有放之海内外通行的标准，但值得解读别人的成功之处~都点扯远了……
人才计划也要和企业的实际发展相结合，所以一般来说很多企业的人才计划只是一个空架子。什么时候该做什么事情应该是很多领导人应该要好好思考决策的。
@培社长：治标要治本，头痛医头脚痛医脚的日子终究会砸烂企业的发展。
发表于 09:06
效仿是个捷径，但如果光效仿其形而不能领悟其精髓并结合本企业的实际情况加以转换，那可能会变成无效的，其实很多企业都存在这类似的问题，会去模仿行业中老大的企管模式，一比一的照搬和套用，可到了公司后，发现这个在对方企业运用很好的管理模式怎么就行不通了呢
1、适合的才是最好的：每个企业都有自己的文化底蕴及管理模式，外来和尚念经只是表层，
不管是什么鹰计划，只有深入企业员工的真正需求及结合企业的发展路径才能有所反响
2、人才流失率大：血液的顺畅与否关系到身体的健康，企业的人员流动是很正常的，但这里有个数值范畴，怎样让企业的人才流失不至于过大，人文关怀不可缺一，完善的考核机制
发表于 09:09
首先不知道你说的员工人数700多人是不是包括生产工人，如果包括生产工人，那管理人员应该也不算太多感觉。所以单看签到题目，还是比较模糊，不敢下定论，只能从梯队建设的实施没有效果的角度思考几点：
公司发展阶段与人才计划是否匹配：公司是处于草创期、成长期、稳定期还是持续发展或衰退期都决定公司的发展战略及人力资源规划战略，从而影响公司人才的发展计划。如果是70%的速度，不知是否看作是成长期。当企业进入快速上升期之后，面临最大挑战是企业人的问题。如何把合适的人放在合适的位置上，如何找到正确的人来做正确的事情，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养,而这个时候进行人才培养和发展是正确的选择。
是否重视人才培养：老板可能一直忙于追求公司的业务发展中，很少关注企业人才的发展，只交给HR去进行梯队建设，自己不参与其中也会影响效果。要让员工们感受到老板对他们的重视，希望他们成才发展，可以从根本上让员工的心态有所改变，从而提高员工对企业的认同感和归属感。
人才梯队实施是否符合公司实际：海尔那么大的企业，它实行的很多东西也是在海尔慢慢发展过程中不断进行开创和实施的，所以要引用其他大企业的成功案例，也要彻底分析下公司现在的实际状况是否和别人企业当时推行此计划的状况相一致，不仅要看赛马计划很成功，而还要看赛马计划实施的背景，然后结合公司的实际情况制定属于公司自己的人才计划。切勿“生搬硬套，拿来主义”。
是否建立有合适的员工职业发展通道：人员能够被选到梯队建设是一件好事儿，值得高兴的事儿，证明自己的能力得到认可并能够进一步提升。但仅仅是梯队储备，而一直没有上升的空间，储备久了看不到希望，自然而然就会到外面找更好的发展机会。所以在建立人才梯队之前要建立适合公司员工发展的职业通道，让员工看到自己未来的发展方向，人有了发展努力的目标，就不会那么轻易的选择放弃和辞职。
储备人员得到培养后薪酬福利是否变化：根据马斯洛需求层次，虽然现在很多企业倡导用文化留人，但个人觉得有竞争力的薪酬福利还是比较重要的。当员工在梯队里面得到很好的发展和提升，此时他已经在企业里面镀金啦，如果企业没有把它当做金子一样的给予相应的福利待遇，那这个金子就会跑到其他把他当金子的企业去发展，所以当企业文化达不到能刘主人的时候，还是得要考虑下薪酬留人。
精彩签到一定要来学习
@grace--HR：呵呵，惭愧，对人才梯队这块我还是个理论派，没有实际做过，呵呵~~~
@stt婷：有理论只要去实践就能成长，我是理论都没接触过~
很多员工会认为，培训成长了，贡献大了，薪酬却不变，那就待不住了。
@pxl261314：恩，老师您有啥好办法不？呵呵~~~
@stt婷：我是来学习的
发表于 09:14
这五句话，也就是五个句号说明的背景其实还隐含了很多相内容！
尽管要从HR角度来进行分析，但还有失之偏颇，
原因一，700人的企业俱然每年曾70%的速度发展，（当然不知是毛利还是净利）这是很不正常的！显然，有这样的高速发展便会有高压力高消耗......对于正常企业的发展速度而言，应该是你30%～50%；
原因二，效仿成功企业的做法的确是一个管理办法，但恐有“东施效颦”的效果，应该是有借鉴有创新的为我所有。
通过以上分析可以得出结论，作为公司内HR应该从两方面考虑设计人才梯队使之真正能“雄鹰飞翔”：
一支羽翼为薪酬福利设计与规划；
另一支羽翼为员工职业生涯规划。
这两支羽翼的框架设计是重要战略性的，绝不可以走形式，轻描淡写！因为这会与企业的整体发展和企业未来走向相辅相成；这也是对于员工个人在企业中看来未来的自己与自身的价值体现的一个重要途径！
话说回来，企业效益好，员工各项物质回报好，更有提升个人身价与地位的可能，你想撵走他都想办法留下来！
顾而人才梯队不仅仅是考虑一个点、个面、而是一张网的布设结点与实施！
过来支持艳姐！
呵呵！谢谢二米！
发表于 09:22
“人才发展通道不畅”下的三鹰计划：
&&&&& 人才发展通道不畅的原因可能在于：局限于某一版块、后浪推不翻前浪、上去后摔了跟头，相对应的人才梯队建设中，需要有定向培训计划、管理培训计划和助理副职计划。
&&&&&&1.定向培训计划：适用于绝对专业的领域，这种岗位大多数是外人插不了手并且人数相对较少，采用定向培训，持续提升其专业程度；在给不了更高的职级的情况下，进行级别划分和薪资增长，如初、中、高级工程师；
&&&&&&2.管理培训计划：技术型企业的某些核心职位，往往异常坚挺，一般人很难去撬动，安排管理培训，去提升下面的人的综合管理能力，给予他们更多的选择的道路和方向，会减少跳槽的现象；
&&&&&&3.助理副职计划：其实也就是给予更多的实习机会，让要升上去的人先去适应岗位，为了避免名不正言不顺，先安排助理或者副职这样的职务，同时让正职做更多的示范指导。
这个和欧阳老师的有异曲同工的感觉 。
发表于 09:32
A,面对这个案例，我觉得还是要从问题根源看问题。
难道出现这种问题，就一定是“三鹰计划”的问题吗？这个是需要加以分析和权重辨别的。不能有“培训是万能的”的这种错误观点。因为留人的问题是一个人力资源系统的综合问题：
从两个方面来分析一下：
一，一般我们通常会说：事业留人 情感留人 薪酬留人& 文化留人。
&&&& 那么我就业应该从这个四个方面来加以辨别和考虑：
1，事业。包括发展通道是否通畅？培训支持是否到位？工作强度是否过大？
2，情感。包括同事关系是否融洽？官僚主义是否严重？员工关怀是否到位？
3，薪酬。包括岗位薪酬是否过低？薪酬等级是否合理？同岗同酬是否考虑？
4，文化。包括企业文化是否深入？文化是否围绕员工？宣传引导是否到位？
四大方面，十二个问题，都是应该综合考虑员工流失率的原因。
二，“培训是万能”呢吗？！
&& 从案例中我们发现把培训人才项目当做了唯一的考虑因素，首先这就是错误的，作为专业的培训管理者，一定要摒弃培训万能论的错误观点。
& 我们把员工按照能力高低和态度高低分为四个象限：分别是能力强态度好，能力强态度差，能力差态度好，能力差，态度差。
& 按照四个象限，我们应该明白：培训解决的是能力技能问题，而不能完全解决态度问题。如果态度除了问题，要不就是员工自身的问题，要么就应该从公司管理制度和文化去寻找问题。这一点不是培训可以解决的。
B,先澄清了流失率问题的，我们再来分析一下，人才梯队的问题：
由于案例所能展现出的实际情况很有限，不便于作出具体主观性分析，所以我们针对问题提出几个关键吧：
1，人才培养不等员工培训。
& 人才培养一定是带有选拔制度的，但是培训可以照顾全员。
2，培养目的是否明确。
&培训本身体系课程的设置到底是不是贴近实际情况，还是随便安排了一些可有可无的课程。
3，是否有对应的输出制度。
& 人才选拔完毕了，有没有相应的输出制度，如果只是为了上完课，表现优异的员工在晋升或者薪酬没有提升，那么就是去了内在动力。
4，培养体系是否合理。
& 人员范围，培养周期，课程设置，培训频率，都应该按照实际情况做好详细的方案。
总之，要做到综合分析，找到实质，目的清晰，计划详细！
事业留人 情感留人 薪酬留人
文化留人。哪个功效最好？
@二米：我个人觉得这个得需要做人格细分了。
对于70后来讲，事业留人很重要。
对于80后来讲，薪酬留人很重要。
对于90后来讲，情感留人很重要！
举个例子，对症下药吧，关键是要找到员工的需求点。(^__^)
发表于 09:33
“三鹰计划”实施两年后，公司的人才流失率仍然很高，这不仅仅是HR的问题，和企业的管理和激励有关，确切的说是绩效管理和激励存在问题，我想起了马云说的一句很经典的话：员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：1、钱，没给到位；2、心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。 仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。此外，我们借鉴模仿其他公司的先进产物，一定要结合公司的实际，从公司战略发展的层面考量，走出适合企业自身的一条路！
1、钱，没给到位；2、心，委屈了。这两点总结最近在很多地方看到哟，不过也是最真实的写照~
发表于 09:57
对于具体情况不太了解。但是从题目中可以看出三鹰计划主要就是人才梯队的培养储备。
那我就单说一个方面，如果想做人才梯队的建设，除了符合公司人才标准这个基础要求外，需要注意的是年龄结构，如果作为公司的HR或者HRD就要意识到这个问题。基层、中层、高层是否在年龄结构上合理。列出一个历年晋升时间表，比如基层晋升到中层最快、最慢、平均时间，中层到高层晋升时间。合理分布年龄结构。另外遵循1-2-3原则。在管理者一下，做到1人储备2人时刻准备3人提升能力。
以上是我从单一方面进行的分析，仅供参考。
发表于 09:57
案例中提到了该公司制定了分别针对基层、中层、高层的人才培养计划，即雏鹰、飞鹰、雄鹰“三鹰计划”。本人愚钝只言片语不足以发现问题，更不敢妄自菲薄把脉问症，简单谈谈个人的看法：
一、行业弊病，人云亦云。前些年业界流行“标杆学习”，如雨后春笋般涌现了“向GE学习”、“向IBM学习”、“向宝洁学习”、“向丰田学习”等，流行标杆企业对标，风靡一时。业界标杆企业的学习机制得以广泛传播，人家有的我也得有，不乏依样画葫芦之现象，每个企业的生存现状和所处困境等各方面均会导致同种学习模式的发挥程度，可能模式适合A公司，但不一定适合B公司，正所谓：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。适合自己的才是最好的。
二、海尔的“赛马机制”。作为中国家电行业排头兵的海尔集团，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知已者死，市场经济则靠法制力量，目前法制还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的爱护与关心，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可方圆”，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。“将能而君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。案例中的公司是否把握“赛马机制”的精髓所在，须知机制的完善和成熟是一个长期的过程，和企业所处的土壤、气候等因素息息相关，不是你照搬照抄起个类似的名字就大功告成，要做李逵而非李鬼。
三、暴露出的问题如人才发展通道不畅，流失率严重，已经认识到问题的重要性。但是还需考虑其他问题，如对于员工职业生涯规划关注程度、轮岗培养机制是否系统、人才梯队岗位是否明晰、员工是否清晰自身的发展通道，是否按照既定的轨道走、是否出台明确的人才培养制度、快速的发展和员工成长的匹配程度步伐是否一致。往往很多时候在执行过程中，大打折扣效果折半。公司有此意识是非常好的，然还需继续完善继续巩固。HR有没对流失率做过详细的分析和调研，探明员工离职的真相，马云曾对员工离职原因有过一说，颇有道理。望闻问切，方能对症下药药到病除。
时间不够用，一分掰开两半用。
秋老师，也还是一如既往的签到，赞一个
@丫丫han：好久不见您的足迹
向GE学习”、“向IBM学习”、“向宝洁学习”、“向丰田学习”，这些都很好借鉴意义。可以根据你的建议做一些内容集锦哦~
@Rachel：嗯，打包下载，一次拜读，非常期待！
发表于 10:06
“三鹰计划”为何没有用？在这里，我看到的没有用仅是在降低员工离职率方面没有用，并且也没有说明离职率是哪一个层级的，所以这个话题不太好说！
楼上谈了很多真知灼见，我这里也不多说，用曾经听过的一句话，来相近似的谈一谈
员工之所以离开，是因为员工的满意度不足，公司做的工作就是要提升员工的满意度。而满意度针对每个人是不一样的，有些人，追求的就是越来越高的工资，有些人追求的是发展，有些人追求的是企业文化，有些人需要某一方面的福利。
不能单单说“三鹰计划”没有用，因为培训不能解决所有问题。
在上班，简单说一下，不对之处，望见谅。
目标导向，关键是解决离职率高的问题，所以要提升员工满意率。这个可以再详细说说。
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