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第4课时 用除法解决实际问题 教学目标： 1、使学生初步学会解答简单的除法应用题，会写单位名称。 2、通过提供丰富、现实、具有探索性的学习活动，让学生感知生活与数学的紧密联系， 激发学生对数学的兴趣，逐步发展学生的数学思维能力与创新意识。 教学重点： 解答简单的除法应用题。 教学难点： 解答简单的除法应用题。 教法： 实践探索法和演绎概括法。加强直观教学的同时，注重从具体到抽象的提升，初步培养 学生抽象思维能力。 教学过程： 一、复习引入 1、口答。 24里面有（ ）个6。 12里面有（ ）个2。 15里面有（ ）个3。 2、分一分，说一说。 拿出准备好的6个圆片分一分。 教师出题：把6个圆片，每2个一份，每份是多少个？（3个） 把6个圆片，平均分成3份，每份是几个？（2个） 学生操作，并说出得数。 3、谈话：同学们，你们养过蚕宝宝吗？小红和小明都是养蚕高手，你瞧，他们正在为蚕 宝宝分配纸盒呢，我们一起去看看吧。 二、互动新授 1、提出问题。 师：他们都觉得自己的分法是最合理的，请同学们帮他们算一算。 教师出示题目。 小红：15只蚕宝宝，平均放到3个纸盒里，每个纸盒放几只？ 小明：15只蚕宝宝，每个纸盒里放5只，要用几个纸盒？ 2、解决问题。 （1）小红：15只蚕宝宝，平均放到3个纸盒里，每个纸盒放几只？ ①提问：你知道小红是怎样放的吗？从题目中你获得哪些信息？（15只蚕宝宝，平均放 到3个纸盒里。 ）要求的问题是什么？（每个纸盒放几只？） 教师引导：这里的要把15只蚕宝宝平均分，平均放到3个纸盒里，就是平均分成3份，用 图怎样表示？ 15只蚕宝宝 ？只 ？只 ？只 提问：看图，你知道了什么？ 教师引导：因为是平均分，求每个纸盒放几只，就是求每份是几，用什么方法计算？（除 法） 你会用学过的知识解决这个数学问题吗？在练习本上试一试。 学生汇报，教师板书：15÷3＝5（只） 。 师：要求平均每盒有几只，就要用15÷3来计算，你能说出15÷3＝5这个算式表示什么意 思吗？（学生如果没写单位名称，教师要引导学生写出。 ） ②检验。 谈话：刚才我们求得每份是5只，对吗？算一算，来证明你的计算是正确的。 引导学生用自己的方法表示，指名交流，说出想法。 小结：每盒是5只，有3盒，一个就是15只。 引导口答：每个纸盒放5只。 （2）15只蚕宝宝，每个纸盒里放5只，要用几个纸盒？ ①谈话：刚才我们通过分析、画图解决了小红分蚕宝宝的问题，你能用刚才的方法解决 小明分蚕宝宝的问题吗？在练习本上试一试。 学生自主探究，教师巡视指导。 集体交流，指名汇报。 谈话：你能用图表示吗？你是怎样想的？ 根据学生的回答，教师展示学生画的图，对画得不够精确的，教师进修纠正。 15只蚕宝宝 ？个纸盒 谈话：你是怎样列式的？ 根据学生的回答，教师板书：15÷5＝3（个） 。 提问：你是怎样想的？（学生自由发言说出自己的想法，教师要鼓励学生打开思维，大 胆探究。 ） 教师小结：15只蚕宝宝，每5只蚕宝宝放一个纸盒，就是要求15里面有几个5，也就是把 15平均分，每份都是5，求能分成多少份，用除法计算。 ②谈话：我们的计算对不对，你能用上一题的方法进行检验吗？（根据刚才所求，得到3 个盒子，每盒5只，刚好是15只，所以，同学们的计算是的的。 ） 引导口答：要用3个纸盒。 3、谈话：观察、比较上面的两道题，你能发现什么不同的地方和相同的地方？小红和小 明装蚕宝宝的方法有什么不同吗？在小组里讨论交流。 教师小结：我们发现小红和小明的分法其实是一样的，总数都是15只，把15平均分成3 份，求每份是多少，及每5个一份，求15能平均分成几份，都是平均分的问题，用除法计算。 三、拓展应用 1、完成教材“练习五”第1、2题。 （1）学生从图中搜索解决问题所需的信息。独立解决书中提出的问题。 教师巡视、指导。 （2）做完的同学选择一道题和同桌交流一下，你是怎样计算的？ 2、完成教材“练习五”的第3题。 （1）学生读题，各自根据问题选择相应的条件进行解答。 （2）全班共同校对，并追问：你为什么这样计算？ 四、课堂小结 师：这节课你学习了社么？ 学生自由发言。 教师小结：这节课我们在帮助小红和小明飞蚕宝宝的问题汇总学会了用除法计算平均分 的问题，把一个整体，平均分成几份，求每份是多少或把一个整体几个一份，求平均分成几份 都是求平均有多少的问题，用除法计算。 板书设计 用除法解决实际问题 小红：15只蚕宝宝，平均放到3个纸盒里，每个纸盒放几只？ 15÷3＝5（只） 小明：15只蚕宝宝，每个纸盒里放5只，要用几个纸盒？15÷5＝3（个）
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&&&&&&&&第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。3.对比三种不同的管理层次。答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。③有效率和有效果地完成组织的工作活动。4.如何理解管理是一个过程。答：上面要点①。5.定义效率和效果。答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。6.解释效率和效果对管理的重要性。答：①因为管理者处理的是稀缺的输入（人员、资金和设备等），所以必须有效地利用这些资源。②管理的根本目的是实现组织的目标，所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。③管理者要努力实现：低资源浪费（高效率）＋高目标达成（高效果）。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。三、管理者做什么7.简要描述所有管理者履行的四项职能。答：①计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动；②组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做；③领导：指导和激励所有的参与者以及解决冲突；④控制：监控活动以确保其按计划完成。注：20世纪早期，法国亨利?法约尔曾提出所有的管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。今天，管理职能被进一步压缩为四个非常重要的基本职能，即计划、组织、领导和控制。通过这四个管理职能“实现组织宣布的目标”。8.管理过程是什么？它怎么反映管理者做什么？答：管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。它的含义在于，当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来的。现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。管理者履行他的职责时，通常会同时从事几个职能，而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。所以，将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。9.描述明茨伯格的十种管理角色，以及怎么用它们解释管理者做什么？答：①人际关系角色：包括挂名首脑、领导者和联络者。②信息传递角色：包括监听者、传播者和发言人。③决策制定角色：包括企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。大量的后续研究检验了明茨伯格分类的有效性。研究证据一般都支持管理者角色的概念－无论在何种类型的组织中或者组织的哪一个层次上－管理者都在履行着类似的角色。不过研究表明，管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。&&&&&&&&&&&&注：明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色。10种管理行为可以被进一步组合为以上三个类型。定义：管理角色—是指特定的管理行为类型。补充：职能方式和角色方式在描述管理者做什么时各有优点。职能方式仍代表着将管理者职责概念化的最有用的途径。“职能提供了清晰的和分离的对管理者所从事的大量活动进行分类的方法”。许多明茨伯格确定的角色可以大体上归类在一个或多个职能中。10.描述卡茨所主张的管理者的三种基本技能。答：管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念职能。①技术技能：是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。②人际技能：涉及如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。③概念职能：是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。11.这些技能的重要性是怎么随管理层次变化的？答：不同管理层次都需要这三种技能，按照对不同管理层次的重要性水平来说，高层管理偏重概念技能；人际技能对于高层、中层和低层管理都是必备的；低层管理偏重技术职能。12.这些技能对今天的管理者同样重要吗？答：处在今天的严格的和动态的工作场所中，员工要成为组织的重要资产就必须不断地更新他的技能，包括掌握所处特定职位之外的职能。13.运用系统观点描述组织。答：今天，将组织称为系统的时候，指的是开放系统——组织对环境是“开放”的，并与环境发生着持续的相互作用。一个组织从环境中获取资源（原材料、人力资源、资本、技术、信息）输入，并将其转换为输出（产品和服务、财务结果、信息、人事结果），这种输出被分配到环境中。补充：一个系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。存在两种基本系统，即封闭系统和开放系统。①封闭系统：不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响；②开放系统：动态地与它所处的环境发生相互作用。14.说明怎么用系统观点描述管理者做什么。答：因为组织是一个开放系统，由相互关联和相互依赖的部分组成。①运用这种方式，管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。②在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分。③管理者是要认识和理解外部各种因素的影响。——组织从环境中获取输入，并将环境作为吸收它们输出的源泉；且组织不能忽略政府的法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者。15.什么是权变观点，以及怎么用权变观点描述管理者做什么？答：①管理的权变观点（有时又称为情景方式）强调这样一个事实，因为组织不同，他们所面对的情景不同，因此可能要求不同的管理方式。②描述管理者做什么的权变方法的主要价值在于，它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。相反，管理者的工作包含着管理不同的和变化的情景，所以管理者所采取的行动应当适合所处的情景。补充：四种普遍的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异。总结：管理者的工作可以用不同的观点来描述：职能观点、角色观点、基本技能观点、系统观点、以及权变观点。每一种方法都提供了管理者工作的一种不同视角。四、什么是组织16.组织的三个基本特征是什么？答：组织都具有三种共同的特征：明确的目的（反映组织所希望达到的状态），精细的结构（不管组织结构采用何种类型，它都要求具有某些精细的特征，以便使组织成员的工作关系是明确的），人员（独自一个人工作不能构成组织，组织借助人员来完成工作）。总之，组织这个术语是指一种实体，它具有明确的目的，包含人员和成员以及具有某种精细的结构。补充：⑴什么是组织？组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。17.组织在发生那些变化？答：今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织。18.为什么组织要不断变化？答：因为这个世界在不断变化。社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境，使得成功的组织必须接受从事工作的新方式。世界在改变着组织—电子商务模式的依赖，信息技术，全球化以及雇员期望值的改变。五、为什么要学习管理19.管理普遍性概念的含义是什么？答：对于所有的组织，管理都是绝对必要的。无论组织规模的大小，无论在组织的哪一个层次上，无论组织的工作领域是什么，无论这个组织位于哪一个国家，这种性质称为管理的普遍性。——管理是不可缺少的：各种规模的组织、组织的各种领域、所有的组织层次、各种类型的组织。&&&&&&&&&&&&20.为什么尽管没有做管理者的计划，理解管理仍然是必要的？答：工作的现实：你将要么是管理者要么是被管理者。对于不想成为管理者的人来说，你仍然要和管理者打交道；即使你不是管理者，你也可能承担某些管理职责，通过学习管理，你能够对你上司的行为有更多的认识，以及对你组织的工作有更深入的洞察，你仍然可以从管理的课程中获取许多有价值的知识。补充：对于管理者，理解管理过程将构成你的管理技能的基础。通过学习管理，能够认识到不良的管理，并且采取措施纠正它。此外，你也能够识别优秀的管理以及鼓励它。21.描述作为一个管理者的挑战与回报。答：⑴挑战：从事困难的工作，需要与各种性格的人打交道，通常只能借助有限的资源完成工作，在混乱和不确定的情况下激励工人，成功地调和多样化群体的知识、技能、抱负和经验；最后，作为一个管理者，你的成功通常取决于其他人的工作绩效。⑵作为管理者也是极富报偿性的：任何组织最重要的工作是创造一种工作环境，使组织成员充分发挥他们的能力，最有效地从事工作和实现组织的目标；有机会进行创造性的思考和运用想象力，帮助他人发现工作的意义和完成工作，与多样化的员工一道工作，达到组织及社区的承认和地位，发挥影响组织产出的作用，得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬，组织需要优秀的管理者。上述这些回报是在激励和鼓舞员工共同实现组织目标的努力中产生的。作为一个管理者，你会从你所增长的技能、能力和你所作的努力中获得一种满足感。第二章管理的昨天和今天一、管理与其他研究领域的联系二、管理的历史背景1.早期的管理实践有哪些证据？答：埃及金字塔的建造，威尼斯的商业管理实践。注：不管在哪个时代，人们怎么称呼管理者，总得有人计划该做什么，组织人员和材料从事工作，领导和指挥人们并施加某种程度的控制，以确保每一件事都能按计划完成。2.说明为什么劳动分工和工业革命对于管理研究非常重要。答：两件20世纪以前的事件在促进管理研究方面扮演着重要的角色。①1776年，亚当?斯密发表他的古典经济学说《国富论》，主张组织和社会从劳动分工中获得经济利益，即将工作分解为狭窄的、重复性的任务。得出结论，劳动分工之所以能够提高生产率，因为它提高了每个工人的技能和灵巧性，节约了浪费在任务转换上的时间，促进了节约劳动的机器的发明。②第二个事件是，或许是20世纪之前对管理影响最重要的事件，是产业革命。开始于英国。工业革命的主要贡献是以机械力代替了人力，从而使在工厂中生产商品比在手工作坊中生产更经济。那些高效率、采用电力驱动的大型工厂对管理技能提出了更高的要求；大型公司的发展要求建立正式的管理系统。于是，产生了正式的管理理论以指导管理者运行这类组织。3.四种主要的管理研究方法是什么？答：科学管理、一般行政管理理论、管理的数量方法和组织的行为。注：管理理论的发展可以按照对管理的不同见解来表征，这些不同见解反映在对管理者做什么以及管理者应当怎么做的不同观点上。每一种理论都是关于同样的对象，区别仅在于研究者的背景和兴趣不同。但，四种管理视角都是正确的，都对我们理解管理作出了贡献，但是每一种都有它的局限性。三、科学管理补充：⑴1911年，泰罗的《科学管理原理》发表，阐述了科学管理理论，即应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”。补充：⑵科学管理使生产率实现了巨大的增长，科学管理原则的应用使管理从经验变为严谨和科学的训练。4.科学管理与当今的管理实践有什么关系？答：泰罗和其他的科学管理先驱者们开发出的改进生产效率的指南，仍然被今天的组织所使用着。当管理者分析基本的工作任务时，他们运用时间与动作研究以消除浪费的动作，选择最佳的有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的刺激性报酬体系，这都是在应用科学管理原则。5.描述泰罗对科学管理的贡献。答：①他追求完成每项工作的最佳方法。在米德维尔钢铁厂的经历，使他明确地定义了改进生产效率的指导原则。②泰罗提出了四条管理原则：1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；3.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。③或许最广为认知的泰罗的科学管理的例子是搬运生铁块的实验。——他将正确的人员安排在适当的工作上，采用正确的工具和设备，并要求工人按照他的指点严格操作，同时用更高的刺激性工资水平来激励工人。④通过他对手工操作运用科学管理原则的奠基性研究，泰罗被公认为“科学管理之父”。&&&&&&&&&&&&6.解释吉尔布雷思夫妇对科学管理的贡献。答：吉尔布雷思夫妇以其对工作安排的研究而著称。通过采用动作照片来研究手和身体动作，从而消除了多余的手和身体的动作。他们设计的适当工具和设备优化了工作的绩效。四、一般行政管理理论注：⑴一般行政管理理论家聚焦在整体的组织上。发展出关于管理者做什么，以及什么构成了良好的管理实践的更一般的理论。7.描述法约尔的管理原则并将其与泰罗的原则进行比较。答：①法约尔认为管理是一种活动，普遍存在于所有人类的努力中，包括商业、政府甚至家庭中。然后他进一步阐述了14条管理原则：1.工作分工；2.职权和责任；3.纪律－组织的规则；4.统一指挥（命令的统一，指挥的统一，例行处理原则）－一个下级只接受来自一位上司的指挥；5.统一方向；6.个人利益服从整体利益；7.报酬－付给公平的工资；8.集中－下级参与决策制定的程度；9.等级链；10.秩序；11.公平－管理者和蔼公平地对待下属；12.人员的稳定；13.首创精神－允许雇员发起和实施计划；14.团结精神。②两者共同之处：将人视为机器；将组织和环境分开。③异：泰罗侧重基层的作业管理，即生产作业现场的科学管理。法约尔站在高层管理者的角度研究整个组织的管理问题。8.韦伯对一般行政管理理论的贡献是什么？答：韦伯描述了一种理想的组织类型，他称为官僚行政组织。①官僚行政组织是一种组织形式，其特征依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。②韦伯认识到这种理想的官僚行政组织在现实中是不存在的，他的目的是提供一种理论研究的基础，说明在一个大型的群体中工作应该怎样进行。他的理论成为今天许多大型组织的一种结构设计模型。五、管理的数量方法9.解释数量方法是怎么发展起来的以及它对管理领域的贡献是什么。答：定义：数量方法是采用定量技术改进决策制定，这种方法也称为运筹学或管理科学。发展史：数量方法是从第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法基础上发展起来的，战后，相应的许多技术开始转向解决企业问题。20世纪40年代中期，一个绰号“神童”的由军官组成的小组在加入福特汽车公司之后，开始应用统计方法和定量模型技术改进决策制定。在管理应用方面，这种方法包含了统计学、最优化方法、信息模型和计算机模拟。贡献：数量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。但，许多管理者不熟悉和惧怕数量分析方法。六、理解组织的行为10.什么是组织行为？答：管理者是通过与别人一起工作来推动事情的进展，有些研究者选择通过关注组织的人力资源来考察管理的原因。这个领域的研究涉及了工作中人的行为，称为组织行为（organizationalbehavior，OB）。11.组织行为的早期倡导者们作出了哪些贡献？答：许多人在19世纪晚期和20世纪早期都认识到人的因素对于一个组织成功的重要性，其中有四个人对组织行为方法作出了早期的奠基性贡献。⑴罗伯特?欧文，18世纪晚期：关注恶劣的工作条件；提供理想的工作场所；主张花钱改善工作条件是最明智的投资。⑵雨果?芒斯特伯格，20世纪早期：创立了工业心理学领域；建议将心理测试用于人员甄选，将学习理论的概念用于雇员培训，以及将人的行为的研究用于雇员激励。⑶玛丽?福莱特，20世纪早期：最早认识到应该用个人和群体行为观点来看待组织的学者之一；比科学管理的追随者更进一步提出人员导向的思想；认为组织应该遵循群体道德原则。⑷切斯特?巴纳德，20世纪30年代：实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；首先提出组织是一个开放系统。这些人的贡献是不同的，但都具有一个共同的信念，就是人是组织最重要的资产，以及应该对人进行适当的管理。他们的思想提供了管理实践的基础，这些实践包括雇员的甄选程序、雇员的激励计划、雇员的工作团队，以及组织与外部环境的关系的管理技术。12.描述霍桑研究及其对管理实践的贡献。答：在开发组织行为领域方面，最重要的贡献来自霍桑研究。⑴研究人员得出结论，社会规范或者小组的标准是对个人工作行为的更关键的决定因素。⑵梅奥得出结论，行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障是相对次要的因素，这一结论导致了在组织的功能方面以及组织如何达到目标方面对人的行为因素的新的强调，对群体规范和行为提出了新见解。补充：对霍桑研究的评价：从历史的观点来看，研究是否具有学术上的可靠性或者它的结论是否是可验证的，是不那么重要的。重要的是它强化了对组织中的人的行为的兴趣。七、当前的趋势和问题13.全球化如何影响管理者履行职责的方式？答：管理不再局限于某个国家的边界。各种规模各种类型组织中的管理者在世界范围内都面临全球市场经营机会和挑战。第四章全球环境中的管理14.什么是劳动力的多元化，它对管理者来说意味着什么？答：劳动力多元化，即员工队伍在性别、种族、民&&&&&&&&&&&&族、年龄和其他特征方面更加多样化。影响：①要求管理者认识和承认雇员的差异。②管理者要协调多元化的员工以实现组织的目标。③雇员是不会将他们的文化价值和生活方式偏好在工作时撇在一边不顾的，这对管理者是个挑战，即怎么处理不同的家庭需求和生活工作方式，使他们的组织更适合多元化的员工群体。④聪明的管理者认识到多元化是一种资产，因为它带来了更宽广的视野和解决问题的多种技能。15.讨论创业者定义的三个重要的主题。答：关于创业精神的定义包括三个重要主题。一是对机会的追求，创业精神是追求环境的趋势和变化而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化。二是创新，创业精神包含了变革、革新、转换和引入新方法——即新产品、新服务或者是做生意的新方式。三是增长，创业者追求增长，不满足于停留在小规模或现有的规模上，创业者希望他的企业能够尽可能的增长，员工能够拼命工作。补充：创业精神是一个过程，即某个人或某个群体通过有组织的努力，以创新的和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长，不管这些人手中是否拥有资源。创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。16.电子商务在哪些方面不同于电子企业？电子商务具有哪些主要的交易形式？答：电子企业（eb）是一个含义广泛的术语，它描述了一个组织通过电子联结与它的关键利益相关者（－包括雇员、管理者、顾客、供应商和合作者）开展工作的方式，以便更有效率和更有效果地实现其目标。电子商务（ec）是企业与其利益方通过电子方式进行交换与交易的任何形式。电子企业包括了电子商务，但电子企业的含义远远超出了电子商务。（个人加：Eb不止是外部交易还包括公司的内部合作，Ec只是交易的电子化。）电子商务交易的类型有：①企业对企业，B2B：公司与其供应商之间的所有交易；②企业对政府，B2G：公司与政府组织之间的所有交易；③消费者对消费者，C2C：由基于网络的拍卖构成的电子市场；④企业对消费者，B2C：电子零售。17.描述电子企业介入的三种类型。答：电子企业进入的三个领域：①电子企业增强型组织－在传统组织中建立电子企业单元，通常是电子商务能力；②电子企业使能型组织－在传统组织中应用电子企业工具，采用互联网来更好地完成它的一些传统的业务功能，但不销售任何东西；③全部电子企业组织－组织的全部工作流程围绕电子企业模型运转。18.为什么管理者应当关注创新和弹性？答：⑴创新被称为在今天的经济中任何组织所必须具有和必须培育的最宝贵的能力。没有新思想的不断涌现，一个组织注定会过时，甚至会失败。新思想包括新产品、新服务和做事的新方式。⑵对弹性的需要：消费者需求的变化，竞争对手的出现和消失，雇员以及他们的技能需要在不同的项目之间转换——你可以看到弹性是多么的重要。所以，成功的组织需要创新和弹性，管理者需要鼓励创新和弹性。19.什么是全面质量管理？它是怎样影响管理者的工作的？答：TQM是一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。①高度关注顾客；②坚持持续改进；③关注过程；④改进组织各项工作的质量；⑤精确测量；⑥向雇员授权。强调质量的管理者关注工作过程，坚持对工作活动的不断改进。注：日本公司的经验表明，高质量的制造商完全可能是最低成本的制造商。20.知识管理如何适应学习型组织的概念？答：在21世纪要取得成功必须能够快速学习和响应，一个学习型组织应该具有发展持续学习和适应变革的能力。管理者的一个主要责任就是培育学习的环境，以建立整个组织的学习能力。知识管理包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和与其他成员共享它，以便取得更好的绩效。21.什么是工作场所精神境界以及管理者应该如何处理这类问题？答：工作场所精神境界不是一种有组织的宗教活动，而是一种对生命内在意义的认识，这种认识培育了团队环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养。雇员通过他们的工作和工作场所寻求他们存在的意义、目的和社会群体的归属感。研究表明，当公司对雇员实施某种精神诱导项目时，生产率得到改进，流动率下降；另一方面，具有信仰的雇员更能够对他的职责作出承诺。作为一种影响管理者的现实问题，工作场所的精神境界问题更可能表明管理者是如何对待雇员的，以及是如何尊重和评价雇员的贡献的。第Ⅱ篇第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的1.为什么管理万能论在管理理论中居于主导地位？答：万能论在管理理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任，将管理者视为组织的中流砥柱。因为它反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。2.阐述管理象征论。答：象征论指出，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，管理者对组&&&&&&&&&&&&织成果仅起着极为有限的作用，换句话说，是外部力量，而不是管理，决定成果。但是，管理者是控制和影响的象征。3.哪一种观点——万能论或象征论——在现实中更具有可取性？试讨论之。答：现实是两种观点的综合，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束力量（组织的环境）。但，这些约束力量并不意味着管理者的手脚被束缚住了，管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。二、组织文化4.什么是组织文化？答：它是组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。对文化的定义有以下几方面的含义：首先，文化是一种感知。其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。这就是文化的共有方面。最后，组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，是描述而不是评价。5.描述组织文化的七个维度。答：研究表明，可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓。创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性。每一个特征都是由低到高连续变动的。在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。6.强文化还是弱文化会对管理者产生更大的冲击，为什么？答：强文化是强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大。在强文化组织中，对什么是重要的，什么是“优秀”的雇员行为，以及什么是推动组织前进的动力等问题达成了相对更高程度的共识，这将对管理者的管理行为产生很大的影响。另外，研究表明，强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。补充：雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。一些组织分不清什么是重要的，什么是不重要的，这种不清晰是弱文化的一个特征。越来越多的证据表明强文化与组织绩效是紧密关联的。7.组织文化的来源是什么？答：组织现行的习惯、惯例，以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得成功程度。组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命。8.描述故事、仪式、有形信条和语言是如何塑造组织文化的？答：员工学习文化的途径多种多样，其中最为重要的是故事、仪式、有形信条和语言。①组织的“故事”通常是对重大事件或重要人物的叙述，而这些事件和人物描绘了组织独特的文化，为员工树立了一流的学习榜样。②仪式是一组重复性的活动，由这组活动表述和灌输关键的价值观、重要的目标和重要的人物。③有形信条包括设施的布局、穿着的特点、办公室装潢的精美度，以及其他可视的（有形的）物品。这些有形信条给雇员传递这样的信息：谁是重要人物，高层管理人员要求平等的程度，以及怎样的行为是符合要求、恰当的。④语言是指与组织经营有关的特有的和独一无二的词汇、行话和缩略语。组织常常会设计出独一无二的术语来描述其设备、关键人物、供应商、顾客，或与公司业务相关的产品。9.文化会如何影响管理者的行为？答：①组织文化约束人们应该做什么，不应该做什么，以及把什么是恰当的行为传递给了管理者，这将制约着管理者的行为，左右着管理者的知觉、思想、感觉和行动。②一个组织的文化，尤其是强文化，传递了哪些选择是可取的、哪些选择是不可取的的信息，在很大程度上制约着一个管理者的决策选择。三、环境10.定义一个组织的环境。答：是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。外部环境分为具体环境和一般环境。11.描述组织具体环境的四个因素。答：具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。其构成要素包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。①顾客：组织是为满足顾客需要而存在的，顾客是吸收组织产出的主体。对于每一个组织，顾客代表着不确定性，如顾客的品味会改变，他们对组织的产品或服务感到不满。②供应商：不仅包括为组织供应原材料和设备的公司，还包括财政及劳动投入的供应者，如股东、大学等。管理者寻求尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。③竞争者：通过定价、新产品、提供服务等形式进行竞争。管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应。④压力集团：管理者必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为，如环保或人权活动者。12.描述组织一般环境的六个因素。答：一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小很多。13.环境不确定性的两个构成要素是什么？答：环境的不确定性程度由两个维度决定：组织环境的变化程度和&&&&&&&&&&&&复杂程度。①首先是变化程度。如果组织环境的构成要素经常变动，称之为动态的和不可预测的环境。如果变化很小，则称之为稳定的和可预测的环境。②不确定性的另一个维度是环境复杂性程度。复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。注：当谈到变化程度时，我们所指的是不可预测的变化。如果变化能够精确地预期，它就不是管理者必须应付的那种不确定性。14.谁是利益相关者？为什么管理者应当考虑如何管理与他们的关系？答：利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。内部的利益相关者包括员工和工会；外部的利益相关者包括顾客、供应商、地方社区、股东和投资者、竞争者以及政府等等。为什么管理利益相关者关系如此重要呢？①这可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击。这最终将影响组织的绩效。②另一个原因：这是应该做的“正确”的事。意识就是说组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的输入端，并作为产出（产品和服务）的输出端，所以管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。15.描述管理者管理利益相关者关系的四种不同方法。答：选择什么具体的方式管理利益相关者关系取决于外部利益相关者的关键程度以及环境的不确定性程度。⑴环境的不确定性－A.高度不确定性，B.低度不确定性；⑵利益相关者的重要性－C.重要而又关键，D.重要但不关键。①BD：扫描和监控环境－没有必要采取具体的行动来管理利益相关者，只需要跟踪了解他们的动向、可能关心的焦点，以及这些焦点是否在变化。②AD：跨域管理－即采用更具体的方式与各种外部利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息。③BC：利益相关者管理。④AC：利益相关者伙伴关系－即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。（P79）补充：管理外部利益相关者关系分为四个步骤。第一步是确定谁是组织的利益相关者。第二步是确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么。第三步是管理者必须确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键。最后一步就是决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系。第四章全球环境中的管理一、你持有怎样的全球观1.全球经济如何给管理者创造机会和挑战？答：竞争者和市场不再受国界之限。①世界各国都在开放新的市场。②新的竞争者可能会在任何时候，在世界上的任何地方突然出现。组织如果想取得长期的成功，其管理者必须从全球的角度考虑问题。2.什么是狭隘主义？它是如何给管理者制造障碍的？答：狭隘主义指仅仅用自己的视角和观点来看世界，是一种自私、狭隘的世界观。具有狭隘主义的人认识不到人们有着不同的生活和工作方式。狭隘主义已成为许多在全球商业环境中工作的管理者的一大障碍。如果管理者跌入忽视外国文化习俗的陷阱，固执地认为“本国的文化就是优于外国文化”，他们将发现难以与那些努力探索外国习俗和市场差异的全球其他管理者和组织进行竞争。3.比较三种看待全球业务的不同观念。答：管理者在看待全球业务时，可能是下列三种观念中的一种：民族中心论（母国取向），多国中心论（东道国取向），全球中心论（全球取向）。①民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。②多国中心论这种观念认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。③全球中心论是一种全球取向的观点，其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。二、理解全球环境4.描述三个重要的区域性贸易联盟，包括它们的名称及形成原因。答：①欧盟（EU）的目标旨在建立统一的关税、统一的工商业政策以及统一的货币，主要动因是针对美国和日本的实力，它们需要以此来重新确立自己的经济地位。②北美自由贸易协定（NAFTA）是美国、墨西哥和加拿大之间的贸易联盟，消除自由贸易壁垒（关税、进口许可证、海关服务费）的最终结果是三国经济实力的增强。③东南亚国家联盟（ASEAN），简称东盟，是东南亚10国的贸易联盟。④补充：亚太经济合作组织（APEC）是一个经济论坛。5.比较多国公司、跨国公司和无国界组织。答：①多国公司（MNC）同时在两个或两个以上的国家拥有重要的运营单位，但主要由母国进行管理。由于多国公司的核心在于母国的控制，其特征表现为民族中心论。②跨国公司（TNC）同样在多个国家拥有重要的运营单位，但在从事运营的所在国（东道国）分散管理。往往在每个国家雇佣当地人员来经营，反映了多国中心论。③无国界组织是一种打破了人为地理界限的全球型组织，从而是管理结构更有效地实现全球化。无国界组织采用全球中心论来处理全球业务。&&&&&&&&&&&&注：许多消费品公司采用跨国公司的形式管理全球企业，其原因是它们必须改良产品和服务，以满足当地市场的需求。三、组织如何走向全球化7.描述全球化经营的前两个阶段。答：组织走向全球化往往经历三个阶段。①阶段Ⅰ，管理当局进入国际市场的最初方式仅仅是将产品出口到其他国家或从国外进口产品。出口和进口都只是成为全球企业的萌芽阶段，所涉及的投资和风险都是最小的。②阶段Ⅱ，管理当局主动进入，然而公司仍没有向国外正式派驻人员。在销售方面，通常是定期派遣公司雇员到国外与客户会面，或是雇佣外国的代理商或中间商来代理组织的产品。在制造方面，管理当局则是同外国公司签订合同，制造自己的产品。8.比较全球化经营在第三阶段的各种方式。答：阶段Ⅲ，管理当局最为积极地寻求全球市场的一个阶段。有多种实现方式：①许可证贸易和特许经营是两种相似的方式，它们都是通过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给予其他组织商标、技术或产品规范的使用权。唯一的区别是许可证贸易主要用于制造业组织，而特许经营用于服务业组织。②战略同盟是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识。同盟双方共担风险，共享收益。③合资企业是一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立的组织。④外国子公司，是指管理当局在国外直接投资建立自主经营而又独立的生产机构或办事处，这种形式投入的资源是最多的，面临的风险也是最大的。注：每一个相继的阶段要求更多的全球投资，因而也会承担更多的风险。四、在全球环境中进行管理9.在全球管理中，管理者需要了解的法律－政治因素和经济因素分别是什么？答：①法律－政治环境：管理者必须熟知他们经营业务的国家所持有的法律体系，认识其差异性。在某些国家由于政治的不稳定而面对着剧烈变动的高度不确定性。在众多亚洲国家，政治干预是现实生活的一个方面。②经济环境：最显著的三个焦点是波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策。10.比较民族文化和组织文化。答：组织有不同的文化，国家也有文化。和组织文化一样，民族文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。研究表明，民族文化对员工的影响要大于组织文化的影响。11.描述霍夫斯泰德的四个民族文化的维度。答：霍夫斯泰德识别了民族文化的四个维度，即个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避和生活的数量与质量。①个人主义是一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益。集体主义是以一种紧密结合的社会结构为特征，在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们。集体主义所换来的是成员对团体的绝对忠诚。霍夫斯泰德发现，一个国家的个人主义与一国的财富密切相关，富裕国家－强烈的个人主义；贫穷国家－集体主义。②权力差距是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的尺度。一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差别，员工对权威显示出极大的尊敬。权力差距小的社会尽可能地淡化不平等。③不确定规避是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度。高不确定性规避的社会特征是人们的高度焦虑，人们感到自己受到了不确定性和模糊性的威胁，人们很难容忍异常的思想和行为。④强调生活的数量的文化表征为过分自信以及追求金钱和物质财富。强调生活的质量的文化重视人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。弱的生活数量相当于高的生活质量。注：这是帮助管理者更好地理解民族文化间差异的最有价值的框架。他的研究表明，民族文化对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大影响。12.对霍夫斯泰德四个维度的理解如何才能帮助管理者更有效地在全球环境中进行管理。答：当管理者调往四个文化维度相似的国家时，需要作出的调整是最小的。调往四个文化维度极不相似的国家时，对管理者可能会产生极大的文化冲击，引发严重的适应性问题，这时候管理者迫切地需要改变自己的管理风格以适应不同国家的管理。五、是否会由你担任全球性职务13.公司在决定由谁担任全球职务时可能会采用什么甄选标准？答：甄选标准主要有：①适应能力；②技术能力；③配偶及家庭的适应能力；④处理人际关系的能力；⑤海外工作的意愿；⑥以往的海外经验；⑦对东道国文化的了解；⑧受教育程度和语言能力等。14.担任全球职务的员工必须进行哪些类型的任职前调整？答：候选人在接受全球职务前，对此项工作及所在国家的实际情况有准确的预期是很重要的。候选人的预期受到就职前培训以及以往在所派往的国家或相似文化中的经验的影响。另外，通过慎重地选拔担任全球职务的雇员，组织可以消除大量的过渡问题。&&&&&&&&&&&&15.担任全球职务的员工必须进行哪些类型的任职间调整？答：⑴个人因素包括下述各方面的个人能力：乐观的态度，在东道国的同事进行有效沟通，准确地感知和适应东道国文化价值观与准则的能力。⑵使过渡更简单的组织因素包括：①外派人员将要从事的工作－清楚的工作预期、个人拥有的制定决策的权力、对工作活动的熟悉程度以及存在的角色冲突。②组织文化因素－组织文化与以往的相似程度、当前社会文化提供的社会支持、组织的帮助数量。③另一个因素是组织社会化，是指雇员适应组织文化经历的过程，涉及社会技巧和社会化技能。补充：非工作因素也会影响候选人适应全球职务的成功性。这些因素包括候选人自己如何进行调整以适应陌生的文化，以及他的家庭和配偶如何适应陌生文化。第五章社会责任与管理道德一、什么是社会责任1.比较社会责任的古典观点和社会经济学观点。答：①根据古典观，企业的社会责任仅仅是股东财务回报的最大化，即利润最大化。不管何时当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本。但它并不是不支持组织承担社会责任，但认为管理当局唯一的社会责任是为股东实现组织利润最大化。②社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利——企业应对更大的社会负责。这一立场是基于社会对企业的期望已经发生了变化这样一种信念。社会经济观认为，企业组织不仅仅是经济机构。社会接受甚至鼓励企业参与社会的、政治的和法律的事务。2.赞成和反对企业承担社会责任的主张分别是什么？答：主张企业承担社会责任的论据有：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的环境、减少政府管制、责任与权力的平衡、股东利益－具有社会责任感将提高企业的股票价格、资源占有－支持公共项目和慈善事业的资源、以及预防社会弊端的优越性。而反对一方的观点认为：承担社会责任违反利润最大化目标、淡化组织的使命、成本太大、给予企业太多的权力、要求企业并不具备的技能、缺乏明确规定的责任、以及缺乏公众的广泛支持。3.区分社会义务、社会响应和社会责任的不同。答：①社会义务是指企业仅仅实现其经济和法律的责任。这是法律所要求的最低程度。这种做法是以社会责任的古典观点为基础的，亦即企业认为自己唯一的社会责任就是对股东的责任。②社会响应是指一个企业对社会压力作出反应，并用社会准则作为指导的能力。一个具有社会响应能力的组织之所以采取某种行为方式是因为它希望满足某种普遍的社会需要。③社会责任定义为企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。这一定义主张一个组织要遵守法律，并追求经济利益；同时将企业看做是一种道德的行为者。一个具有社会责任感的组织从事有助于改善社会的事情，绝不只限于法律要求必须做的或经济上有利的事情，它之所以如此做是因为这些事情是应做的、正确的或是合乎道德的。注：与社会义务相对照，社会责任和社会响应均超越了只是符合基本的经济和法律标准的限度。二、社会责任和经济绩效4.在研究中有关一个组织的社会参与与其经济绩效的关系方面有什么发现？答：大量研究表明，在公司的社会参与和经济绩效之间，存在着一种正相关的关系。但是，处于方法论的考虑，我们不能轻易下结论——因为这并不意味着社会参与产生了更高的经济效益，也许正是高利润才使企业能够参与社会活动。我们可以得出的一项最有意义的结论是，没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。补充：考查社会责任与经济绩效问题的另一途径是评估具有社会意识的共同证券基金。这些基金通常利用了某种类型的社会屏障筛选，即在投资决策中应用社会标准。这些共同基金为个人投资者支持那些具有社会责任感的公司提供了一个途径。三、以价值观为基础的管理5.以价值观为基础的管理是如何与社会责任和社会响应的概念相联系的？答：以价值观为基础的管理是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。一个组织的价值观反映了组织赞同什么以及信奉什么。共享的价值观构成了组织文化并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。公司在社会责任和社会响应方面的坚定承诺，将在组织的每一个领域都影响着员工的工作行为和决策。6.共享的价值观目的何在？应该如何建立共享价值观？答：①共享价值观的作用有四个方面：指导管理者的决策和行动；对员工行为的塑造以及沟通组织对其成员的期望；影响着市场营销的成效（注：通过改善顾客关系促进销售）；在组织中建立团队精神（注：当雇员接受了所陈述的公司价值观时，他们会对自己的工作作出更投入的个人承诺并且感到有义务为自己的行动负责。因为共享价值观影响着工作的方法，雇员会更热情地按照&&&&&&&&&&&&团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观。）②让雇员接受一套正确做事的核心价值观，必须发挥强有力的公司领导力。管理者有责任塑造组织以使其价值观、准则和理想能够强烈地吸引员工。制定一份良好的公司价值观陈述的建议：公司全员参与，允许各部门或单位适当调整价值观，预期并接受雇员的抵制，保持陈述简明扼要，提出质疑，身体力行?四、管理的“绿色化”7.管理的绿色化使什么？为什么这一点很重要？答：管理的绿色化是对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识。大量触目惊心的生态问题和环境危害掀起了个人、团体和组织环境保护主义的浪潮，世界上许多组织已经欣然承担了尊重并保护自然环境的责任。管理者开始逐步面临更多有关组织对自然环境的冲击的问题。8.描述组织如何才能走向绿色。答：组织在环境问题上可能采用的四种方式。①第一种方式仅仅是实现法律的要求：法律方式（浅绿）。在这种方式中，组织表现出极少的环境敏感性，仅仅遵循它们在污染防治和环境保护方面的法律义务。②随着组织更多地认识到环境问题并对此更为敏感，就可能采用市场方式。这种方式中，组织对顾客的环境偏好作出响应。顾客无论需求何种善待环境的产品，组织都会提供。③在下一种方式中，即利益相关者方式中，组织选择对利益相关者的多种需求作出反应。绿色组织的工作将会满足诸如雇员、供应商或社区等群体在环境方面的需求。④最后，如果一个组织追求的是活动家（也称做深绿色）方式，那么该组织就是在寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。活动家方式表现出最高的环境敏感度，也恰如其分地描述了社会责任。注：市场方式和利益相关者方式正好是对社会响应的描述。9.阐述利益相关者在社会责任的四个阶段分别扮演的角色。答：组织社会责任扩展的一个四阶段模型：①处于阶段1的管理者，将努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。虽然必须遵守所有的法律法规，但是阶段1的管理者并未感到有义务满足其他的社会需要。这与弗里德曼的社会责任古典观是一致的。②在阶段2，管理者将承认他们对雇员的责任，并集中注意力于人力资源管理，因为他们希望招聘、保留和激烈优秀的员工。阶段2的管理者将改善工作条件、扩大雇员权力、增加工作保障等。③在阶段3，管理者将社会责任扩展到具体环境中的其他利益相关者，即顾客和供应商。阶段3的管理者的社会责任目标包括公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系以及类似的举措。他们的哲学就是，只有通过满足具体环境中其他各种构成的需要，才能实现他们对股东的责任。④阶段4同社会责任的严格意义上的社会经济定义一致。在这一阶段，管理者感到他们对社会整体都负有责任。承担这样的责任意味着管理者积极促进社会公正、保护环境、支持社会活动和文化活动。即使这样的活动对利润产生消极的影响，他们的态度也不改变。注：这里没有简单的非此即彼的对错之分来帮助管理者进行社会责任决策。显然，管理者有遵守他们所在国家和地区的法律和创造利润的基本责任，不能实现这两个目标将威胁组织的生存。但是，除此之外，管理者要识别他们认为对其负有责任的人们。通过关注利益相关者及其对组织的期望，管理者能够减少他们忽视关键问题的可能性，也能够作出更有责任的选择。五、管理道德10.什么是道德？管理者对道德的认识为什么很重要？答：道德是指规定行为是非的规则和原则。管理者制定的许多决策要求他们考虑谁会受到其结果和过程的影响。11.比较经营道德的四种观点。企业运营管理人员中最流行哪种观点？为什么？答：有关企业道德的四种观点包括功利观、权利观、公正理论观和社会契约整合理论。①道德的功利观是指完全按照结果或后果制定道德决策。功利理论通过考察如何为绝大多数人提供最大的利益这种量化的方式来制定道德决策。功利主义鼓励效率和生产力，并符合利润最大化目标。但是，它能导致资源的不合理配置，尤其当那些受影响的人们缺少代表或没有发言权时。此外还会造成一些利益相关者的权利被忽视。②道德的权利观是关注于尊重和保护个人自由和特权的观点。积极一面是它在保护个人的基本权利；消极一面是它能够造成一种关注保护个人权利胜过把工作做好的工作气氛，而阻碍生产力和效率的提高。③道德公正理论观要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律法规。它保护了那些可能缺少代表或无权的利益相关者的利益，但它也会助长一种使雇员降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。④社会契约整合理论认为应当根据实证因素（是什么）和规范因素（应当是什么）制定道德决策，其基础是两种“契约”的整合：允许企业处理并确定可接受的基本规则的社会一般契约，以及处理社区成员之间可接受的行为方式的一种更为具体的契约。这种经营的道德观提倡管理者观察当前各行各业以及各个公司的道德准则，从而决定是什么构成了正确的和错误的决策和行动。大多数的经营管理人员会采用哪种道德方式呢？或许持功利态度并不足为奇。因为这一观点与效率、生产力和&&&&&&&&&&&&利润等目标是一致的。但是，由于管理者所在的环境正在发生变化，这一观点也需要改变。强调个人权利、社会公正和社区标准的趋势意味着管理者需要以非功利标准为基础的道德准则。注（12-14）：一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度这些变量的调节之间复杂地相互作用的结果。12.道德发展阶段、个人特征以及结构变量可能会如何影响一个管理者在道德和非道德行为之间进行决策？答：⑴道德发展阶段：研究表明，道德发展存在三个水平，每一个水平包含两个阶段。在每一个相继的阶段上，个人道德判断变得越来越不依赖外界的影响。①第一个水平是前习俗水平——一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上——1.严格遵守规则以避免物质惩罚；2.仅当符合其直接利益时遵守规则。②当道德演进到习俗水平时，表明道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他们的期望之中——3.做你周围的人所期望的事情；4.通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序。③在原则水平上，个人作出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则——5.尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见；6.遵循自己选择的道德原则，即使它们违背了法律。补充：关于道德发展阶段的研究的几个结论：首先，人们以前后衔接的方式通过六个阶段；其次，不存在道德水平持续发展的保障，一个人的道德发展可能会停止在任何一个阶段上；再次，大部分的成年人处于阶段4上，局限于遵守社会准则和法律。⑵个人特征：进入组织的每一个人都有一套相对稳定的价值观——关于什么是正确的、什么是错误的基本信条。研究表现，有两种个性变量影响着人们的行为：自我强度和控制中心。①自我强度是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度得分高的人往往能够克制不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。②控制点是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。内控的人，认为他们控制着自己的命运；而外控的人则认为他们的一生中会发生什么事全凭运气或机遇。内控的人更可能对其行为后果承担责任，并依据自己的内在是非标准来指导自己的行为，他们在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。注：价值观比道德发展阶段的范围广，覆盖的问题领域宽；而道德发展阶段是专门衡量在外界影响下的独立性的一个尺度。⑶结构变量：①结构设计如果能够是模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道德的，就更有可能促进道德行为——正式的规章制度可以减少模糊性，职务说明和明文规定的道德准则这类正式的指导可以促进行为的一致性。②上级的行为对个人在道德或不道德行为的抉择上具有最强有力的影响。③此外，不同的结构在时间、竞争、成本及施加给雇员的类似压力上也是不同的。压力越大，管理者越有可能在道德标准上妥协。13.组织文化是如何影响道德行为的？答：组织文化：如果文化的力量很强并且支持高道德标准，它会对管理者在道德和非道德行为之间的决策产生强烈和积极的影响。而在一种弱的文化环境中，管理者更可能依赖于工作群体和部门准则作为行为指南。最有可能形成高道德标准的组织文化，是一种高风险承受力、高度控制，并对冲突高度宽容的文化。14.决定道德问题强度的因素是什么？答：道德问题本身的强度：与决定问题强度有关的六个特征是：危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性。这些因素决定了道德问题对个人的重要程度。15.在国际环境中影响道德的因素是什么？答：①国与国之间的社会和文化差异是决定道德与非道德行为的重要环境因素。②但是全球组织也必须清楚他们的道德准则，从而让雇员明白，当他们在国外工作时对他们的期望是什么，这是作出道德判断的另一个维度。③在1999年1月的世界经济论坛上，联合国秘书长号召全球企业的领导者“采纳并参与”《全球契约》。该契约概括了全球经营在人权、劳工以及环境领域的9项基本原则。注（16-20）：如何改善组织中的道德行为：努力挑选高道德标准的人，制定道德准则和决策规则，通过模范来影响大家，描述工作目标和绩效评估机制，提供道德培训，实施社会审计，以及向那些面临道德困境的人提供支持，等等。孤立地看，这些行动可能不会产生多大的影响，但将它们全部或绝大部分作为综合计划的一部分来实施时，便具有明显改善组织道德风气的潜力。注意这里的关键词是潜力，一个设计完善的计划并不一定能保证取得理想的结果。16.阐述雇员甄选过程可能会怎样用于鼓励道德行为？答：甄选过程应被视为了解个人道德发展水平、个人价值观、自我强度和控制中心的一个机会。17.什么是道德准则？如何改善它们的效果？答：道德准则是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规范的正式文件。道德准则是减少迷惑的一种流行做法。建立道德准则应注意的一些事项：首先，不能孤立地制定和应用道德准则，应不断向雇员传送与组织的道德承诺相关的道德期望和提示。其次，各级管理人员应当&&&&&&&&&&&&支持并不断重申道德准则的重要性，同时还应坚决惩罚违法准则的人。最后，组织的道德准则可以围绕一些问题进行设计：准确确定问题了吗？首次发生这种情况会怎样？何种情况允许例外？?补充：道德准则应当是什么样的呢？一方面，道德准则应当尽量具体，从而向雇员表明他们应以什么精神从事工作；另一方面，应当足够宽松，以允许雇员有判断的自由。道德标准的变量分类：类型1－做可靠的组织公民；类型2－不作任何损害组织的不合法或不恰当的事；类型3－为顾客着想。18.高层管理者的领导工作在鼓励道德行为方面扮演了什么角色？答：道德准则要求高层管理者以身作则，因为正是高层管理者建立了文化基调。高层管理者还可通过他们的奖惩行为来建立文化基调。19.如何才能利用工作目标和绩效评估来鼓励道德行为？答：①雇员应该有明确的和现实的目标。在不现实的目标压力下，即使讲道德的雇员也会持“不择手段”的态度。当目标是清楚的、现实的，它会减少雇员的迷惑并使之受到激烈而不是惩罚。②通常绩效评估中的一个关键问题是个人能否实现其工作目标。我们应当谨记，当绩效评估只关注经济目标时，结果就会使手段合理化。如果一个组织希望雇员保持高的道德标准，它就必须在其绩效评估过程中包括这方面的内容。20.描述独立的社会审计和正式的保护机制是如何鼓励道德行为的。答：①一种重要的制止不道德行为的因素是害怕被抓住的心理。按照组织的道德准则评价决策和管理行为的独立的社会审计提高了发现非道德行为的可能性。这种审计可以是定期实施或者是在没有预先通知的情况下随机抽查。②组织提供正式的机制以保护那些处于道德困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担心受到惩戒。组织可以采取道德咨询员的方式，或任命道德官员，由他们设计、指导和修改组织所需的道德计划。21.那些显示工作场所道德行为状况的调查对管理者有什么潜在影响？答：一项对雇员的调查表明，工作压力正造成越来越多的雇员考虑在工作中采用不道德的或不合法的行为，56％的雇员感到面临着采取不道德的或不合法的行为的压力。做正确的事－即管理应当是道德的－并不总是容易的。但是，由于社会对其机构的期望正在有规律地变化，管理者必须不断把握这些期望。第Ⅲ篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质&&&&&&&&一、决策制定过程1.什么是决策，以及组织中谁制定决策？答：每个人不论是何种组织内或组织的哪个领域中，都在制定决策——组织中的每一个人都在制定决策。决策制定通常被描述为在不同的方案中作出选择，但是这种观点过于简单化了，因为决策制定是一个复杂的过程，不仅限于从不同的方案中作出选择的那一刻的行为。2.在决策制定过程的第1步中，管理者怎么知道什么时候哪里存在问题？3.决策的标准是什么？为什么它们对决策者是重要的？4.为什么为标准分配权重是决策的重要问题？5.管理者如何开发、分析、选择和实施备选方案？如何评估决策是否有效？（2-5）答：决策制定过程包括8个基本步骤：⑴步骤1：识别决策问题——决策制定过程开始于一个存在的问题，具体说是开始于现状与希望状态之间的差异。①管理者怎样意识到问题的存在呢？显然他需要比较事情的现状与希望状态的差异。如果事情的进展没有像他希望的那样，那么显然就存在问题，或者说存在着不均衡状态。②问题的识别带有主观性。③在事情被确认为问题之前，管理者需要意识到问题，感到有采取行动的压力，以及拥有采取行动的资源。⑵步骤2：确认决策标准——管理者必须决定什么与制定决策有关。这个步骤上，什么不作为标准和什么作为标准同样重要。这些决策指标将影响决策者的最后选择。⑶步骤3：为决策标准分配权重——第2步中确认的决策标准并非都是同等重要的，所以决策者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先顺序。⑷步骤4：开发备选方案——列出可供选择的决策方案，这些方案能够解决决策所面对的问题。⑸步骤5：分析备择方案——对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较。（每种方案的得分＝∑对应每项决策标准的价值评估×权重）。需要强调的是，绝大多数决策都包含了管理者的个人判断。⑹步骤6：选择备择方案——所选择的方案是在第5步种具有最高得分的方案。⑺步骤7：实施备择方案——实施包含了将决策传送给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果作出承诺。如果即将执行决策的员工参与了决策的制定过程，那么他们更可能热情地支持决策的执行，以及取得成果。⑻步骤8：评估决策结果——看看问题是否已得到了解决，是否达到了期望的效果。结果可能要求管理者重新回到决策过程前面的某个步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。注：这个过程既适用于描述个人的决策，也适用于描述群体的决策。&&&&&&&&&&&&二、决策的普遍性6.为什么管理者通常被描述为决策制定者？答：组织中的每一个人都要制定决策，但决策更是管理者的重要职责。制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是为什么管理者在计划、组织、领导和控制时通常被称为决策制定者的原因。事实上，我们可以说，决策制定是管理者的同义语。西蒙甚至强调性地指出“管理就是决策”，强调决策在管理中的核心地位。注：几乎管理者所做的每一件事都包含决策，但许多决策是程序化的。应注意，即使看上去非常简单的决策，它也是决策。三、作为决策者的管理者7.描述理性和有限理性的决策观点。答：管理决策的制定可以被假设为是理性的。这个假设的含义是，管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。①理性的决策者：一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束，以及最后的选择可以使组织利益最大化。②完美理性方法：对于决策制定来说是假定满足下述条件，即管理者面对的是简单的问题，其中目标是清楚的，选择是有限的，时间压力小，寻求和评估备择方案的成本较低，组织的文化支持创新和冒风险，以及产出相对来说是具体的和可量度的，在这些条件下，决策者可以选择能够获得最大回报的方案。但是管理者在现实世界中所面临的绝大多数决策并不完全符合这些条件。③有限理性决策方法认为，管理者的行为之所以是理性的，是因为决策过程的参数被大大简化了，之所以要做这种简化是因为个人处理信息的能力有限。由于人们不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求满意的方案，而不是最优的方案。注⑴：管理者制定的绝大多数决策都不满足完美理性的假设，所以他们实际上是在运用有限理性的方式进行决策，追求满意方案。注⑵：决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象。8.什么是承诺升级以及它对决策的影响是什么？答：承诺升级是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经作出的决策是错误的。为什么决策者对错误的决策会继续增加承诺呢？因为他们不想承认他们最初的决策存在某些缺陷。9.描述直觉在决策中的作用。答：直觉决策是一种潜意识的决策制定过程，它基于决策者的经验和积累的判断。根据直觉制定决策或者根据感觉制定决策与理性决策是互相补充的。一个对特定情况或熟悉的事件有经验的的管理者，当遇到某种类型的问题或情况时，通常会迅速地作出决策，虽然看上去他所获得的信息是十分有限的。补充：五种不同的直觉：①基于认知的决策－根据技能、知识和训练制定决策；②影响发动的决策－根据感觉或情绪制定决策；③基于经验的决策；④基于价值观或道德的决策－根据道德价值观或文化；⑤潜意识的心理过程－运用潜意识的信息帮助其制定决策。10.描述结构良好的决策问题以及程序化决策。答：⑴结构良好的问题是一目了然的，决策者的目标是清楚的，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集，以及可以用程序化决策方法解决的。⑵程序化决策是依照一些标准的程序进行决策。①决策可以程序化到具有重复性和例行性的程度，以及程序化到可以采用确定性的方法处理的程度。②因为问题是结构良好的，管理者不会陷入麻烦以及在处理过程中不会耗费过多精力。③程序化决策是相对简单的和主要依据以前的解决方法的决策，很少涉及开发备择方案。④在许多情况下，程序化决策是一种仿照先例的决策。⑤管理者通常是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。11.区分程序、政策和规则的差别。答：指导程序化决策制定的三种方式是：①程序是指相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构化的问题作出响应。现实中唯一的困难是确认问题，一旦问题清楚了，它就进入解决的程序。②规则是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。规则通常被管理者用来处理结构良好的问题，因为他只需遵循和确保一致性即可。③政策提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。政策通常包含一些模糊的术语，它给决策留下了解释的余地。12.描述缺乏结构化的问题以及非程序化决策。答：结构不良的问题是新颖的、不寻常的、包含模糊性和不完整信息的问题，它只能用非程序化的决策方法以及开发专门的解决方案来解决。非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策。当管理者面临结构不良或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法现裁现做，根据问题定制解决方案。补充：集成——①较低层次的管理者面对的通常是熟悉的和重复性的问题，也就是结构良好的问题，在大多数情况下是进行程序化决策。②随着管理者所处的组织层次的上升，他们面对的问题通常具有更多的结构不良的&&&&&&&&&&&&特征，为什么？因为底层管理者通常自行处理那些程序化的决策，而把不寻常的和困难的决策问题提交上级来解决。类似的，高层管理者会将程序化的决策授权他们的下级来处理，从而使他们能够集中精力处理那些更困难的问题。③恰当的方式是将决策问题看做主要是程序化的或者主要是非程序化的，因为很少有程序化决策完全排除个人判断的，在另一个极端上，即使是完全独特的要求非程序化决策的情况，也可以得到程序化决策程序的影响。④程序化决策为什么会得到普遍应用呢？因为它有助于提高组织的效率。只要可能，管理决策应当尽量程序化。⑤程序化决策使对管理者斟酌决定的要求最小化，这一点很重要，因为斟酌决定往往是代价昂贵的。要求管理者制定的非程序化决策越多，对他们判断能力的要求就越高，通常要付给他们更高的报酬。⑥组织为了降低成本，可以雇佣低技能和缺乏经验的管理者，同时要注意开发程序化决策指南供他们使用。13.对比在确定性、风险性和不确定性条件下决策的特征。答：管理者在制定决策的时候可能面对三种条件：确定性、风险性和不确定性。⑴确定性——这种情况下管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的。⑵风险性——决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。在风险性条件下，管理者所具有的历史数据使他们能够给不同的决策方案分配概率。（如：收入的期望值＝∑每个方案的期望值×概率）。⑶不确定性——不能肯定它的结果，以及不能对概率作出合理的估计。①在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限的信息的影响。②影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。A.乐观的管理者将会遵循最大最大选择（最大化最大可能的收益）；B.悲观的管理者将遵循最大最小选择（最大化最小可能收益）；C.对于期望最小化其最大遗憾的管理者来说，将会选择最小最大选择——“最大后悔值”最小化原则。③虽然管理者只要可能的话，总是试图通过收益和遗憾矩阵使决策定量化，但不确定性通常驱使他们更依赖于直觉、创造性、预感和本能的直感。注：计算遗憾的方法是用对应竞争对手某种策略下自身各种策略中的最大可能收益，分别减去自身其他各种策略的收益的办法。14.对比四种决策风格。答：①命令型风格——低模糊承受力，理性的思维方式；他们讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果，他们在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少数的方案。②分析型风格——高承受力，在制定决策前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，理性的；分析型的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和符合某些特殊情况的能力。③概念型风格——高承受力，直觉思维方式；趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。④行为型风格——低承受力，直觉；具有行为型风格的决策者同其他人相处得很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。强调为其他人所接受。注⑴：关于决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。⑴第一个是每个人的思维方式。A.一些人趋向于理性的和逻辑的思维方式或处理信息的方式，理性思维方式是用顺序的观点看待信息，在制定决策之前，必须确认信息是符合逻辑的和前后一致的。B.另一些人趋向于创造性和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的次序来处理信息，而是将它们看做一个整体。⑵另一个维度描述了个人的模糊承受力。C.一些人对模糊承受力低，试图以具有一致性和某种顺序的方式来组织信息，以使模糊性降至最低。D.另一些人具有较高水平的模糊承受力，他们能够同时处理许多不同的想法。注⑵：大多数管理者通常具有一种以上的决策风格－主流风格和辅助风格。有些管理者表现得更灵活，能够根据所面对的环境从一种风格转换到另一种风格。决策风格分类只表明了不同雇员在决策风格上的存在差异，不意味着一种风格比另一种风格更好。15.什么因素影响决策制定？答：决策过程受到四种因素的影响，包括决策方法（理性的，有限理性，直觉）、决策制定条件（确定性，风险性，不确定性）、问题的类型（结构良好－程序化，结构不良－非程序化），以及决策者的决策风格（命令型，）。第七章计划的基础一、什么是计划工作1.定义计划工作。答：计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。注：在正式计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员所共享。二、为什么管理者要制定计划2.计划服务于什么目的？答：管理者制定计划出于四个原因：①计划指明了方向，并对各种努力进行协调，使&&&&&&&&&&&&它朝向共同的方向。②计划可以降低不确定性，减少环境变化的冲击。尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。③计划可以减少活动的重叠，最小化时间和资源的浪费。④计划工作为控制工作设立了标准。3.计划与组织的绩效之间是什么关系？答：首先，一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。再次，某些对于正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要4年期的系统性的正式计划工作。三、管理者如何制定计划注：计划通常被称为管理的主要职能，因为它构成了所有其他职能的基础。计划工作包含了两个重要的要素：计划和目标。4.区分目标和计划。答：目标是个体、群体和整个组织期望的产出。目标为各种管理决策和行动提供了方向以及衡量标准。计划是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划。5.目标有哪些不同的类型。答：财务目标和战略目标是组织正式陈述的目标。描述目标的另一种方式是看其是真实的目标还是陈述的目标。①陈述的目标是一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关者相信的正式的陈述。这些内容的陈述，充其量是模糊的和更多地代表了管理当局的公共关系技能，而不是作为组织实际上应当怎么做的有意义的指导方针。另外，这些目标的内容很大程度上是由组织的利益相关者想听到什么决定的。②真实目标是一个组织真正追求的目标，是公司最终的目的。可以通过仔细地观察组织成员正在做什么来了解，行动是对目标的最好定义。6.描述每一种类型的计划。答：⑴影响程度：①战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。战略计划趋向于覆盖较长的期间，以及覆盖较宽的领域，还包括了目标的构建。②具体规定如何实现全局目标的细节的计划称为运营计划。运营计划要定义实现目标的途径，趋向于覆盖较短的期间。⑵时间长短：①长期计划为超过3年期的计划。②短期计划为1年或短于1年期的计划。介于二者之间的计划既可以归为长期计划，也可以归为短期计划。⑶明确程度：①具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划，它具体地陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。缺点是它所要求的清晰性和可预见性在有些条件下并不具备。②方向性计划是一种具有灵活性的计划，它设立了一般的指导原则。方向性计划提供了焦点，但是并不限定管理者在某个具体的目标上采取某个具体的目标。灵活性是方向性计划的一种内在特性，但是这种灵活性必须与清晰性的丧失进行适当的权衡。⑷使用频率：①一次性计划是指为满足特定情况需要而设计的仅供一次性使用的计划。②持续性计划是持续执行的计划，它为重复进行的活动提供了指南。持续性计划包括政策、规则和程序。7.区别传统的目标设定与目标管理。答：⑴传统的目标设立过程的中心议题是，首先设立组织的最高层目标，然后将其逐层分解为每一个组织层次的子目标。存在的一个问题是，如果最高层管理者规定的组织目标过于宽泛，如获得足够的利润，这种模糊的目标在向下分解时，必须被规定得更加具体。由于组织目标规定得很模糊，所以每一个层次上的管理者在制定具体目标时，是根据他们自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标的，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。⑵目标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。①目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把他们作为激励雇员的方法。②目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。这种方法强调雇员实现他与上司共同制定的目标，这会成为对个人努力的一种激励。补充⑴：手段—目的链意味着上一层的目标或目的与下一层的目标相联系，后者成为实现上一层目标的手段。换言之，低层目标是实现它上一层的手段，而上一层目标又是实现更上一层目标的手段，依次类推，直到组织的顶层。补充⑵：目标管理方法是否有效？对目标管理的研究肯定了目标管理有助于提高雇员的绩效和组织的生产率。同样的调查还发现，高层管理当局的参与和承诺是目标管理取得成功的重要条件。目标管理存在的问题：①在动态的环境下可能失去作用——要经常修订，雇员没有足够时间实现目标，很难对其努力作出恰当的评价。②雇员过分关注自己的目标，而不考虑其他人的目标，对提高生产率不利。③如果只是被看做一项年度的例行工作，只是填写一些表格，那么显然雇员不会被激励去实现这样的目标。8.设计良好的目标具有哪些特征？答：设计良好的目标的特征：①是以结果而不是以行为来表述的；——因为&&&&&&&&&&&&期望的最终结果是任何目标的最重要的要素。②目标应该是可度量和定量化的；③具有清楚的时间框架；——没有时间约束的目标实际上使组织更缺乏灵活性，因为你永远不能确定什么时候算是达到了目标。④具有挑战性但却是可达到的；⑤设计良好的目标应该是以书面形式表达的；——以书面形式表达目标的过程迫使人们仔细地思考它，而且写下来的目标是有形可见的。⑥设计良好的目标应该是与组织有关成员充分沟通过的；——因为使人们理解目标是确保他们实现目标的必要条件。9.管理者应当怎样设立目标？答：目标设立的五个步骤——①审视组织的使命，也就是组织的目的；②评估可获得的资源；——如果没有相应的资源，无论你如何努力也是不可能实现目标的。③在制定目标时同时考虑相关的因素；——目标要反映希望的结果，同时应该与组织的使命和其他领域的目标相协调；目标还应该是可度量的、具体的、包含完成期限的。④写下你的目标；——以书面形式陈述目标，并且与相关的人员充分沟通。⑤评估结果以判断目标是否达到。——如果环境变了，要对目标作出适当调整。补充：目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义。企业目的应包含经营理念和经营目标两个方面。10.权变因素怎么影响计划工作？答：影响计划工作的权变因素主要有三个：组织的层次、环境的不确定性程度，以及未来承诺的时间长短。①大多数情况下，较低层次的管理者主要是制定运营性计划，随着组织层次的升高，计划工作就越带有战略导向。②当环境具有较高的不确定性时，计划应当是具体的，但又是灵活的，管理者必须准备在实施计划的过程中修订计划甚至放弃原来的计划。③当前的计划越是影响到未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间结构就应当越长。这里，承诺概念意味着计划应该扩展到未来足够长的期限，以满足这些承诺和投入的实现。补充：计划工作的方法——开发计划的传统方法是由最高管理层在正式计划部门的辅助下制定计划，计划是由上而下制定的，在每一个组织层次上按照特定的需要进行裁减。虽然这种方法有助于使管理计划更完备、更具有系统性和协调性，但是这种方法更多地关注怎么开发计划，而不是制定一个具有可实施性的计划，因此只有当管理者认识到制定具有可操作性计划的重要性时它才是有效的。开发计划的另一种方法是吸收更多的组织成员参与计划过程，计划的编制不是逐级向下编制，而是由不同层次和不同部门的成员在一起按照特定的需要共同编制。当成员积极地参与计划工作时，他们会实际地感受到计划在指导和协调方面的作用。11.对正式计划工作有哪些批评的意见？答：①它可能对组织的决策和行动造成刚性；②不能根据动态的环境制定计划；③正式的计划不能代替直觉和创造性；④计划工作使管理者的关注焦点放在今天的竞争而不是明天的生存上；⑤正式计划工作强化了过去的成功从而很可能导致失败。12.在动态的环境下管理者如何有效地计划？答：