君，已阅读到文档的结尾了呢~~
广告剩余8秒
文档加载中
在华硕完成了许多看似不可能完成的任务。
1999年，许
嘉带领6个人的团队，在两年的时间内使初出茅庐的华硕笔记本电脑跃升为中国台湾地区的“NO.1”；2006年他结束在中国内地掌舵5年的任期时......
扫扫二维码，随身浏览文档
手机或平板扫扫即可继续访问
授权不授责
举报该文档为侵权文档。
举报该文档含有违规或不良信息。
反馈该文档无法正常浏览。
举报该文档为重复文档。
推荐理由：
将文档分享至：
分享完整地址
文档地址：
粘贴到BBS或博客
flash地址：
支持嵌入FLASH地址的网站使用
html代码：
&embed src='http://www.docin.com/DocinViewer-4.swf' width='100%' height='600' type=application/x-shockwave-flash ALLOWFULLSCREEN='true' ALLOWSCRIPTACCESS='always'&&/embed&
450px*300px480px*400px650px*490px
支持嵌入HTML代码的网站使用
您的内容已经提交成功
您所提交的内容需要审核后才能发布，请您等待！
3秒自动关闭窗口授权？授责？
情景案例：B是部门总监A的助理，A授权B督导部门下属员工，结果B督导不力、无果，A责怪B办事不力。
问题：A真的是在授权吗？
1、什么是授权？
授权（empowerment）是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权，以达到组织目标的过程。授权的目的是为了更好地经营，有效完成组织成员的职责，最终实现企业的绩效。
2、什么是责任？
“责任”一词有两种涵义，一是指“分内之事”；二是指没有做好“分内之事”所应承担的不利后果。
法国管理学家H·法约尔曾说过，“凡权力行使的地方，就有责任。”
权力和责任是并存的，如果没有责任去约束的权力，那么将成为滥权。无责任的权力是特权。
4、授权与授责
许多主管在把工作交派给下属之后，常常偷偷地舒一口气：终于把肩上的一付重担卸下来了！实质上，这并不是授权，而是授责。做好了是我的功劳，做错了那就是你的责任！所以，授的是责！
一个授权事件，我们需要从两个角度去看待、分担相应的责任和权力。
5、授权者与被授权者
授权者：对结果负责。是授权，不是弃权。&你对所有的工作－授权和未授权的－都负有同样的责任。
被授权者，对过程负责。
6、授权不授责，重点是不授责。
7、领导不能授的权力是什么？领导第一不能授标准制定权，第二不能授监督权。
故，案例中的A不是授权，而是授责。这样的领导不会受下属的拥戴。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。授权不授责_网易财经
授权不授责
用微信扫码二维码
分享至好友和朋友圈
　　42岁的许祐嘉，在华硕完成了许多看似不可能完成的任务。　　1999年，许祐嘉带领6个人的团队，在两年的时间内使初出茅庐的跃升为中国台湾地区的“NO.1”；2006年他结束在中国内地掌舵5年的任期时，根据IDG研究报告，华硕笔记本的内地销量从十名之外升至第三名；2009年许祐嘉凭借Eee&PC（上网本）在美国大获成功，一举打开了华硕品牌在该地的市场通路。　　对于许祐嘉而言，不断面对挑战也正是IT的乐趣所在，他还记得计算机课程的第一节课教授就骂他们这些高分数的学生笨，选择了一个学完就过时的学科，果不其然，毕业之后的电脑设备已经与之前学习的“差了三个时代”。　　“做IT的人，永远要不停地追赶。”许祐嘉认为IT产品的压力不在于竞争，而在于停滞，最大的威胁实际上来自于内部：“华硕主板现在是全球第一，那会不会因为没有明显的对手，造成内部的倦怠或者是懈怠？这其实是更可怕的。”　　一直“追赶”的许祐嘉不是没有彷徨和受挫的时候。2001年初到内地市场，新的环境，新的人事让其压力倍增，而“两年称霸台湾市场”的历史“光环”更加重了思想包袱，导致其在一年多的时间内畏首畏尾，业绩没有任何的增长，那个时候的许祐嘉，“心里有点慌张”。　　时任华硕总部财务长的李祖尧找到了他，至今许祐嘉仍然对李祖尧当初所说的内容记忆犹新。“你做不好不是你的错，而是Jonney（华硕董事长施崇棠）的错。是他委派你过来的，所以你的能力他应该很清楚，如果你做得不好，是他作为一个管理者选派的错误；但是如果你做好的话，是因为你的努力、你的策略、你的实践、你的认真，是你的功劳。所以稳赢不输的事情，你担心什么？”　　这是许祐嘉第一次真正认知到华硕的管理理念——授权不授责，也深刻影响了他日后的管理实践。释放压力、放开手脚的许祐嘉也带领华硕中国内地业绩实现了每年超过100%的速度增长；而当其在2006年把整个摊子交给此前从未到过上海华硕中国总部的继任者石文宏的时候，许祐嘉把四年前的故事告诉后者：“今天老板选你来，做不好，是老板的错；做好了，是你的功劳，放大胆去做。”　　制度松绑释放了华硕内部不断创新、突破的因子，在华硕的研发产品梯队中，产品并非主业项目，也有很多“概念化”产品，比如时尚系列的兰博基尼笔记本和环保题材的竹制笔记本；而很多产品都在第一版的时候夭折而未能面市。　　“创新相对代表的是风险，不过比较幸运的是，华硕现在的健康，可以让我们经得起几次感冒，”许祐嘉说，“多种尝试才能带来新的机遇。”　　倡导“极致体验”的ROG系列在五年前推出的时候，该产品在激烈的台式机市场中以高端定位突出重围，但高昂的成本却让外界担忧其市场表现；而五年之后，ROG在游戏玩家中深入人心，许祐嘉也因此跻身《财富》杂志“亚洲最具影响力的25位商界领袖”。　　“很多公司，当其发展太保守的时候，往往不敢随便跨出那一步。”许祐嘉说。这样堵住了犯错的可能，但也失去了成功的机会。　　在华硕的历史上，也曾有过对“犯错”的避讳，那是在2001年，历来以风格稳健著称的华硕第一次遭遇了生产线的关停，这是让“一直成功的华硕很没面子的事情”，因此当时华硕对内遮遮掩掩，对外更三缄其口。不过华硕的创始人之一童子贤先生却认为这是一件好事：只有跌倒过，才可以接受失败，而直面失败之后，才可以从中学习。　　“直面现实，知道自己的不足和弱点，修补完善之后，才可能取得更大的成功。”许祐嘉说，在竞争异常激烈的IT行业，直面现实才是时刻保持领先，消除“危机感”的最佳解决方案。
本文来源：中国经营报
责任编辑：王晓易_NE0011
用微信扫码二维码
分享至好友和朋友圈
加载更多新闻
热门产品:　　　
:　　　　　　　　
:　　　　　　　　　
热门影院：
阅读下一篇
用微信扫描二维码
分享至好友和朋友圈的这篇博文被推荐到此博主被推荐的博文：
授权还是授责？这是个问题
授权还是授责？这是个问题
金蝶咨询&&&冀战峰
《圣经》中有这样一个故事，说当年摩西带领犹太人走出埃及时，拥有一支几十万人的庞大队伍。摩西为了保障族人的安全和号令的统一，不厌其烦，事必躬亲。从队伍的行进路线及日程安排到族人内部鸡毛蒜皮的小争端都由他亲自决定和处理。虽然，摩西大受族人爱戴和尊敬，可是他自己却终因劳累过度而日渐消瘦，甚至一度觉得自己都支持不下去了。他的岳父叶忒罗对此很是揪心，因而向摩西建议，部族内部的小争端及一些基本的组织动员与号令发布之类的工作，可交由可靠而精干的族人去处理，自己只对事关本族前途命运的重大事项亲自过问，从而减轻负担，提高工作效率和族人的凝聚力。
摩西接受了叶忒罗的建议，将犹太族几十万人的队伍按人口和姓氏划分成不同的分支，任命百夫长、千夫长分层次进行管理，自己则专注于处理有关行进路线、与外族的作战方针以及对上帝的祭祀等族内至关重要的大事。从此之后，整个队伍的指挥更灵活，号令传达更迅速，也更加团结，更加有实力，而摩西自己的负担却大大减轻，从而能专心于理解领悟上帝的命令，主持祭祀及指挥战争。
犹太人终于克服种种困难，冲破了敌人的围追堵截，到达了流着奶和蜜的以色列。这个故事充分说明了授权时多么的重要，一个人即使能力再强，也不可能把所有的事情都能够做了、做好。三国时期的诸葛亮，聪明绝顶，世间少有天才，凡事事无巨细，必然全力以赴，最后也只能落个“鞠躬尽瘁，死而后已”，徒然让后人唏嘘不已。
合理和充分的授权一方面能够实现“专业的人做专业事情”，让专业的人做专业的事，这是事情本身的要求。同时良好的授权，请专业的人来做专业的事，在不具备磨合、磨练时间的情况下，共享社会的专业资源，让权威机构，权威的人来帮我们把事情做好，这是最明智的选择。
合理有效授权是现代企业管理对企业经理人（老板）提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？这个问题困扰着很多企业老板，尤其是企业发展到了一定的阶段后，当规模增长到一定程度，业务模式面临着转型、企业集团管控面临着梳理、业务流程需要重建和优化时，这个问题表现得就更为突出。主要表现为以下几个方面授权对象的选择、授权方式的运用、授权障碍的克服、授权后的监督与收回机制等。授权的首要作用就是让管理者从许多本不应由他自己亲自做的事情中解脱出来，专心致力于企业发展战略制定、领导决策、沟通协调、检查监督等企业重大的、方向性的工作。管理者既要积极主动地去应对各种挑战，又要避免把精力浪费在无关紧要的事情上，管理者应如何面对这种两难困境，就要看其是否会授权。
无可否认，授权时一门管理艺术，需要管理者有很好的把握能力。首先就要体现在授权的时机把握上。个人认为这个时机就是，当企业的管理者总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却总被耽误时，就应该认真考虑是否需要授权了。在企业中的具体表现就是规模达到一定程度，这个程度要看各个行业和地区的发展程度，业务模式面临着变革，原有的组织体系越来越不适应企业的发展，整体表现为企业的整体决策效率低下，客户抱怨度提高等。在这样的情况下，企业的经理人（老板）就要考虑进行授权了。
确定了授权后，要能够制定详细的授权计划，这个计划要能够清晰而又有所取舍。清晰要求经理人（老板）要能够明确哪些是自己的工作，能够较好的认识到哪些事情该自己做，哪些事情不该自己做，对工作要有严密的计划。有所取舍要求经理人（老板）要能够明确哪些事情、自己不该做的事情要能够对别人进行授权，让别人能够根据授权进行处理，而有些事情又必须要求自己不辞辛苦的去做。即要能够“既不能自己捆着自己的手脚上战场，也不能让别人捆着自己的手脚去上战场”。
应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者来说，是大不相同的。但有一点却值得所有管理者注意，那就是管理者的主要任务是制定计划、做出决策、沟通协调及领导与指导和过程控制。以这五项职能为重心，那些属于日常杂项的事情，如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务就可以安排他人执行；对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的管理者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，管理者也只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问作出解释或决定。采用以上的做法，管理者将日常性事务及操作性事务通过授权交由他人去做，而自己专心于思考与组织前途命运相关的战略、目标、计划、策略等问题，专心于决策、沟通、协调、指导及选拔人才等事务，从而使组织内部分工合理、人尽其才、才尽其用
授权计划制定好了之后，接下来就要进行授权人员的选取。按照中国的管理习惯，一般都是按照领导制定或家族成员的选取，前者的授权人员的选取相对比较好操作，但是后者就要求经理人（老板）要能够具有一双敏锐的眼睛，具备敏锐的洞察力，即善于发现人才，善于了解下属的特长与能力，从而为需要授权之事找到合适的人选。同时要求经理人（老板）必须能得到下属的信任，善于激励下属的工作热情，擅长协调各部门及各个人之间的利益，合理安排各种资源和信息，从而使下属能与自己配合好，有完成任务的激情与信心。另一方面，要求被授权的人员要敢于承担责任，敢于对授权进行应用，否则被授权人畏畏缩缩，依旧按以往进行行事，造成授权形同于无，同样达不到授权的初衷。
授权和授责是一对孪生兄弟，谁也离不开谁，只有做到权责平衡，才能够发挥其应有的作用。进行授权后，要能够对授权人进行充分授权，让其大胆做事，同时要能够和授责一起并用，只有权责并用，保持权力宽度适当，才不会造成权力的滥用。授责就是要能够制定一些配套制度、流程，就像水和沟渠一样，如果没有的沟渠，水的流动就失去了方向，有可能泛滥成灾。同样，如果只有沟渠，没有水，沟渠就成为了摆设，早晚要被抛弃的。
最后，要建立授权的回收机制，权不是只能授，同时也要能够收，要能够做到授收自如，避免权力关系混乱，经理人（老板）才能够对企业进行把控，才能使得授受双方及授权对象互相协调。回收机制的建立是要靠授权过程中做到授权事项明确，对授权进行预先控制，同时授权要慎始善终，并对授权进行考核，合格的就继续授权或扩大授权，不合格的就要进行收权。
著名的全面质量管理理论PDCA循环，又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：　
①&P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
②&D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；
③&C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
④&A（Act）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
管理是一个无止境的过程，同时又是一个循环的过程。授权管理亦是如此。总之，对授权管理也要按照PDCA循环进行操作，只有这样才能正在形成授权的良性循环操作体系。也只有这样，才能够真正实现全意义的授权和授责管理。以上只是个人观点，仅供参考，还请这方面的专家予以纠正。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。【图文】如何有效授权_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
如何有效授权
大小：284.00KB
登录百度文库，专享文档复制特权，财富值每天免费拿！
你可能喜欢