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　　在由母婴行业观察主办的2015中国母婴行业峰会上，合生元集团BNC（婴幼儿营养与护理）事业部总经理朱定平，发表了主题为《创造与创新》的演讲：1、创造价值是我们活着的唯一理由；2、在母婴行业多品牌多产品的商业模式是否可行？3、消费者全渠道接触点布局；4、行业边界模糊，跨界交融势不可挡。倾囊分享，干货满满。
　　以下为朱定平演讲全文：
　　朱定平：我本身原来不是母婴行业，一个机会进到这个行业不知不觉做了9年时间。 8月份在杭州我们内部销售开会时我自己做了一个PPT：母婴行业注定是一个苦逼的行业，唯有不停的奔跑才能追赶前行。因为母婴消费者三年一轮回，无论你做品牌还是平台都逃不出这个定律，你获取客户的成本，比别人要高的多的多。另外我们是给小孩子们做产品和服务的，一点不可以马虎。
　　中国消费者去哪了？
　　最近我在思考，中国本来是要提升经济，结果发现欧美经济恢复的速度比我们快多了，一直在低谷，一年比一年困难。在的消费者去欧美买衣服、包包，去韩国买化妆品，去德国买刀、皮箱，去日本买马桶盖、锅，去澳洲买swisse等保健品。在去年的三季度我们董事会收购了在澳洲排名第一的保健品企业Swisse，就在一年前整个营业额大概是1.25亿澳币左右，去年一年就跑到3.13亿澳币，报告周期是2014年7月到2015年6月，在第四季度可以并到上市公司的报表，增长非常快。双11的时候，天猫及各大跨境平台swisse都是排名第一的保健品牌，这就是中国的消费者整个消费品牌和购物行为的变化和趋势。
　　无论做哪个行业，都不能回避一个问题：你的消费者是谁？做母婴这个细分市场，这一路体验下来感觉非常有挑战，首先我们做的目标人群是很窄的一部分，周期很短，现在85后的消费者已经占到了婴儿奶粉行业的65%。现在消费者决策因素是什么呢？按照我们最新的消费者洞察，买东西的时候第一考虑不再是原来所谓一些专业的意见或者说一些互联网的评论，排到后面去了，现在是看你身边的朋友有没有用这个产品，这一因素现在快速上升到了第一位。所以我们所有的沟通和营销，要重新思考未来的布局了，跟以前完全不一样。
　　2015年母婴行业是非常艰难的一年，品牌商、平台商、零售商基本都是台上很风光，台下很苦逼，最终本质上可能没有怎么挣到钱，原因可能是价格战的竞争和库存的压力。我前段时间无意看到了一个案例，是3、4年前的，中国的体育用品陷入了库存非常多、竞争非常激烈的周期。
　　这是我自己在网上截的李宁和安踏同一时间开始同一时间结束的股价图。到现在为止，安踏还有20几块钱的股价，李宁在上周五发了一份报告，说三年来唯一一次扭亏为盈，好像那天涨了6、7个点。这背后的逻辑是值得今天在座这个行业人去思考的。我看了安踏上半年的财报，他们上半年已经实现了51个亿，大家可以猜猜他们今年上半年的利润有多少，有9点几个亿的利润，这是很惊人的数据。经常看到很多人讲战略转型，左转右转，把自己转没了，因为你始终会忽略一个因素，你到底会什么，很多人想我不会什么，忽略了我会什么，没有不断去强化自己的优势，去帮渠道商和消费者创造价值。
　　无论在什么时代我始终觉得一定要考虑价值、成本、效率的关系。如果你不能在这三者中找到平衡的话，通常结果都不会太好。价值指消费者的价值、渠道商的价值、平台商的价值等，无非就是产品和服务。你有好的产品，对消费者不那么好也没什么关系。苹果公司对我们好吗？我不觉得它对我们很好，但是不得不承认，这么困难的情况下，中国很快要成为它的全球第一大市场，贵不贵？也是挺贵的，但它就是消费者喜欢。还有服务，你去一个饭店吃饭，我相信你再回来要么是因为这个菜，要么就是这个服务不错。很多商家提供价值的时候会忽略成本和效率，特别是在过去中国O2O非常狂热的一年，讲本质上就是一个连接和资源的再次配置，天猫就是个O2O，零售商店的也是连接，我是品牌商，我要把合生元的奶粉放到乐友胡总的店里去卖，消费者去她店里买东西，这本身就是O2O，我的个人理解。在这过程中不能没有成本和效率。举一个例子，我在我们小区连续办了三次洗车卡。他洗车是可以派人到你楼下洗车，我觉得这个服务挺好，因为我们很忙，一走就把钥匙给他，把车洗了，因为有时洗车还要排队，买了三次200块钱的不同公司的卡，反正洗完一次之后，那个公司就不见了。包括去年某些公司上门的美甲服务也是挺热闹的，最近好像没什么生意了。他的成本怎么回得来？他的效率怎么上得去？看着效率很高，实际上这效率是很低的，一个人要拿着工具箱去你们家，约好时间，大家去思考下这背后的逻辑。
　　创造价值是我们活着的唯一理由
　　如果你一旦没有价值，没有建立在有成本领先或者效率提升的情况下，很快会被人摧毁掉，没有意义。比如同样做平台商，它能够比你卖得更便宜，送货速度更快，它就是一个成本和效率的提升，同样的商品，它为什么可以卖得更便宜。同样价格甚至更加便宜的产品，不同的品牌，消费者为何选择你而不是竞争品牌，这都是我们需要考虑的问题。
　　在母婴行业多品牌多产品的商业模式是否可行？
　　我在2个月前，跟海尔营销总经理在北京聊天。海尔是电器行业，我说你们电器行业也不太好做，大家知道等下次买洗衣机，怎么也要5、6年以后，无论你多么有钱也不可能一年换一次洗衣机。他说老朱，你也别笑，你们这行业也是挺惨的，你想想消费者那些奶粉能吃多久，小孩自然会大的，这是常识。我们两个是殊途同归，都很苦逼的。
　　前段时间我跟我们市场部和数字营销的团队去了趟海尔，之前印象中这样的公司肯定是很传统的一个企业，我在那里呆了半天，给了我一个很震惊的体验，没想到张瑞敏先生（海尔集团首席执行官）到了这样一个年纪，还在不断的提创新和创造，不断讲如果在现在种情况下，哪个领导不理解互联网就回家去。海尔在十年或者更早的时候，他们就选择了要做多品牌和多产品的商业模式，不仅仅卖洗衣机和电视机，其它的小家电也是很多的。在国内这个行业领先的公司有海尔、美的、格力、海信等，外资品牌基本上排在后面，在中国企业里能够全面战胜外资品牌的行业，是不多的，基本上家电行业做到了。海尔在2014年销售额是第一个突破2000个亿的公司，如果不坚持这样的商业模式，他说我根本没有办法做到这么大，也没有办法获取更多客户的剩余价值。在母婴行业我们也看到，如果不能实现多产品和多品牌，营业额到一个金额就上不去了，获取客户的成本越来越高。前一段时间，有一个好朋友说他今年要拿3000万抓母婴的APP，我问你要装多少个APP，他说董事会要50万个，我开玩笑说我们现在缺营销费用你把3000万给我，我们有上万的团队，天天帮你装，保证还是真的。
　　消费者全渠道接触点布局
　　什么意思？消费者在哪，我们就去哪里，消费者的行为习惯在变，你要变，比如现在创造内容是很重要的事情。今天跟凯叔（凯叔讲故事创始人王凯）聊，给我很震惊的感受，给小孩讲故事竟然可以形成400万的微信会员，并且是活跃的，这400万背后的价值是什么东西？他不需要花广告费，不需要搞地推，就是这么一个小团队在做，靠的是内容，我们2016年要在怎样创造内容吸引消费者这方面做很大的工作。我记得凯文&凯利在前段时间发表一篇文章，说未来的竞争是对消费者注意力的竞争，谁把握了消费者注意力，谁就赢得了未来。微信明显在这个布局里已经产生了领先优势，所有人现在都在微信里，你的注意力被他分配了，自然而然就获取了你这个用户。
　　行业边界模糊，跨界交融势不可挡
　　今天有做平台的，做内容的，台下也有母婴网站的，做品牌商的，还有很多不同角色，能很愉快的坐在一起交流，我相信这个现象就是行业边界模糊的一个表现。另外就是跨界交融，经济学里面有一个理论叫规模经济与范围经济，规模做得越来越大，是可以产生越来越多的收益。现在发现很多时候不是这样的，当规模到一定顶点，发现做的越大的时候越不赚钱，它变成递减的趋势。现在可能比的是速度，刚张总（贝贝网CEO张良伦）拼命讲的就是速度，你比别人要更先看到一些东西，比别人更率先的完成这个布局，这就是速度。还有就是网络经济，效益毫无疑问，在几前年我看过百度的利润报告，净利润有40%。阿里巴巴就是典型的分享了网络经济的效益，我建立一个平台，我的成本就固定了，后面的收益就像滚雪球一样上去。
　　这张图是我们去年9月份在鸟巢做了一场《三个奶爸》新闻发布会，由李晨主演，我们是奶粉品牌独家赞助商，我们做完这一轮发布会，最后获得的网络曝光量、微博讨论量超过了8000万，这在原来是不敢想象的事情。现在的年轻人一定是需要话题的，一旦抓住了那个注意点，你的品牌曝光包括沟通的成本会比别人低很多。现在的网红，基本每一两个月就能出一些大号。现在的商业环境相信对我们今天在会场的所有人都是一个挑战，我个人也在探索、思考和学习。时间关系，谢谢各位。
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原罐进口278元的合生元奶粉799积分限时兑换 最后两天赶紧来
摘自公众号：发布时间： 15:03:55
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