我不欲战，虽画地而守之，敌不得与我战者，乘其所之也什么意思_百度知道
我不欲战，虽画地而守之，敌不得与我战者，乘其所之也什么意思
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　　“我不欲战，虽画地而守之，敌不得与我战者，乘其所之也。”意思是（我军不想与敌军交战，即使随便占领一个地方进行防守,敌人也不能迫使我军决战,那是因为我们设法改变了敌人的行动方向。）　　出自：《孙子兵法●虚实篇》　　原文：　　孙子曰：　　凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋敌者劳。故善战者，致人而不致于人。能使敌人自至者，利之也；能使敌人不得至者，害之也。故敌佚能劳之，饱能饥之，安能动之。出其所不趋，趋其所不意。行千里而不劳者，行于无人之地也。攻而必取者，攻其所不守也；守而必固者，守其所不攻也。故善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻。微乎微乎，至于无形。神乎神乎，至于无声。故能为敌之司命。　　进而不可御者，冲其虚也；退而不可追者，速而不可及也。故我欲战，敌虽高垒深沟，不得不与我战者，攻其所必救也；我不欲战，画地而守之，敌不得与我战者，乖其所之也。　　故形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣。吾所与战之地不可知；不可知，则敌所备者多；敌所备者多，则吾所与战者，寡矣。故备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。寡者，备人者也；众者，使人备己者也。　　故知战之地，知战之日，则可千里而会战。不知战地，不知战日，则左不能救右，右不能救左，前不能救后，后不能救前，而况远者数十里，近者数里乎！　　以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？　　故曰：胜可为也。敌虽众，可使无斗。　　故策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处。　　故形兵之极，至于无形。无形，则深间不能窥，智者不能谋。因形而错胜于众，众不能知。人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，而应形于无穷。　　夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。　　故五行无常胜，四时无常位，日有短长，月有死生。　　[注解]　　孙子说，大凡先期到达战地等待敌军的就精力充沛、主动安逸，而后到达战地匆忙投入战斗的就被动劳累。所以，善战者调动敌人而决不为敌人所调动。能够调动敌人使之自动前来我预想的战地，是用利益来引诱；能使敌人不能先我来到战场，是设置障碍、多方阻挠的结果。所以，敌人若处军安逸，能使之疲劳；若敌人粮食充足就能使之匮乏；若敌人安然不动，就能使他不得不行动起来。通过敌人不设防的地区进军，在敌人预料不到的时间，向敌人预料不到的地点攻击。进军千里而不疲惫，是因为走在敌军无人抵抗或无力抵抗的地区，如入无人之境。我进攻就一定会获胜，是因为攻击的是敌人疏于防守的地方。我防守一定稳固，是因为守住了敌人一定会进攻的地方。所以善于进攻的，能做到使敌方不知道在哪防守，不知道怎样防守。而善于防守的，使敌人不知道从哪进攻，不知怎样进攻。深奥啊，精妙啊，竟然见不到一点形迹；神奇啊，玄妙啊，居然不漏出一点消息。所以能成为敌人命运的主宰。　　进攻时，敌人无法抵御，那是攻击了敌人兵力空虚的地方；撤退时，敌人无法追击，那是行动迅速敌人无法追上。所以我军要交战，敌人就算垒高墙挖深沟，也不得不出来与我军交战，是因为我军攻击了它非救不可的要害之处；我军不想与敌军交战，虽然只是在地上画出界限权作防守，敌人也无法与我军交战，原因是我已设法改变了敌军进攻的方向。所以，使敌军处于暴露状态而我军处于隐蔽状态，这样我军兵力就可以集中而敌军兵力就不得不分散。（如果敌我总兵力相当），我集中兵力与一点，而敌人分散为十处，我就是以十对一。这样，（在局部战场上）就出现我众敌寡的态势，在这种态势下，则我军所与战者用力少而成功多也。敌军不知道我军所预定的战场在哪里，就会处处分兵防备，防备的地方越多，能够与我军在特定的地点直接交战的敌军就越少。 所以防备前面，则后面兵力不足，防备后面，则前面兵力不足，防备左方，则右方兵力不足，防备右方，则左方兵力不足，所有的地方都防备，则所有的地方都兵力不足。兵力不足，全是因为分兵防御敌人；兵力充足，是由于迫使敌人分兵防御我。　　所以，既预知与敌人交战的地点，又预知交战的时间，即使行军千里也可以与敌人交战。不能预知与敌人交战的地点，又不能预知交战的时间，仓促遇敌，就会左军不能救右军，右军不能救左军，前军不能救后军，后军不能救前军，何况远的相距十里，近的也有好几里呢。　　依我对吴国所作的分析，越国虽然兵多，但对他的胜利又有什么帮助呢？　　所以说：胜利是可以创造的，敌人虽然兵多，却可以使敌人无法有效地参加战斗。　　通过仔细分析可以判断敌人作战计划的优劣得失；通过挑动敌人，可以了解敌方的活动规律；通过“示形”，可以弄清地形是否对敌有利；通过试探性进攻，可以探明敌方兵力布置的强弱多寡。所以，示形诱敌的方法运用得极其巧妙时，一点破绽也没有。到这种境地，即使隐藏再深的间谍也不能探明我的虚实，智慧高超的敌手也想不出对付我的办法。根据敌情采取制胜的策略，即使摆在众人面前，众人也理解不了。人们都知道我克敌制胜的方法，却不能知道我是怎样运用这些方法制胜的。所以战胜敌人的战略战术每次都是不一样的，应适应敌情灵活运用。　　兵的性态就象水一样，水流动时是避开高处流向低处，用兵取胜的关键是避开设防严密实力强大的敌人而攻击其薄弱环节；水根据地势来决定流向，军队根据敌情来采取制胜的方略。所以用兵作战没有一成不变的态势，正如流水没有固定的形状和去向。能够根据敌情的变化而取胜的，就叫做用兵如神。金、木、水、火、土这五行相生相克，没有哪一个常胜；四季相继相代，没有哪一个固定不移，白天的时间有长有短，月亮有圆也有缺。万物皆处于流变状态。　　作者简介：　　孙武（约公元前545年—公元前470年），字长卿，齐国乐安人，中国春秋时期著名的军事家、政治家，尊称兵圣。后人尊称其为孙子、孙武子、百世兵家之师、东方兵学的鼻祖。　　约活动于公元前六世纪末至前五世纪初。由齐至吴，经吴国重臣伍员举荐，向吴王阖闾进呈所著兵法十三篇，受到重用为将。他曾率领吴国军队大败楚国军队，占领楚国都城郢城，几近覆亡楚国。　　其著有巨作《孙子兵法》十三篇，为后世兵法家所推崇，被誉为“兵学圣典”，置于《武经七书》之首。他撰著的《孙子兵法》在中国乃至世界军事史、军事学术史和哲学思想史上都占有极为重要的地位，并在政治、经济、军事、文化、哲学等领域被广泛运用。被译为英文、法文、德文、日文，该书成为国际间最著名的兵学典范之书。
出自：《孙子兵法●虚实篇》原文：进而不可御者,冲其虚也；退而不可追者,速而不可及也.故我欲战,敌虽高垒深沟,不得不与我战者,攻其所必救也；我不欲战,虽画地而守之,敌不得与我战者,乘其所之也. 翻译：进攻而敌人无法抵抗的,是因为冲击着敌人薄弱的地方；退却而敌人无法追击的,是因为我军行动迅速使敌人追赶不上.所以我要决战,敌人虽然高垒深沟,也不得不和我决战,这是因为我军攻击的是敌人必救的地方,我不想决战,即使随便占领一个地方进行防守,敌人也不能迫使我军决战,那是因为我们设法改变了敌人的行动方向.
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& 业界 & 正文
速达软件：55%的利润率不算高
http://www.sina.com.cn 日&14:33 中国企业家
　　依靠把一套标准化软件卖给大量小企业，速达取得了令人咋舌的利润率，但问题是这能否持久
　　文/本刊特约记者
　　2004财年，速达软件(8623.HK)的销售和利润分别增长50%和108%，达到5873万和
3243万港元，利润率高达55%。另外两家本土管理软件厂商，金蝶和用友，销售增加的同时却利润下滑，利润率相应走低，只略高于10%。
　　“55%的利润率如何做到？又能否维持？”当速达软件创始人兼董事长岑安滨面对这个问题，他绕了个大圈子，去讲一段创业故事。在他眼里，这不是一个财务或者管理问题，而是一种生存哲学。哲学说清楚了，问题也没有了。
　　Intuit的玻璃房子
　　1984年，斯科特?库克还在宝洁公司上班，他每天晚上回家，都会看见做会计工作的妻子疲惫地做着财务统计，枯燥而机械，夜夜如此。库克认为商机隐于其中，就找到在斯坦福大学任教的朋友，“我们设计一套帮助我老婆作账的软件，让她从机械工作里解脱出来，这肯定大赚！”
　　Intuit由此诞生。主打产品是Quicken和QuickBooks，前者用于个人理财，后者服务小企业。不同的个人之间，不同的小企业之间，80%的财务和管理需求是相同的，并且都不愿意在这上面投资过多。Intuit就针对性地解决掉这80%的相同需求，保持价格低廉、浅显易懂、用户能很快上手的特点。
　　岑安滨说，Intuit产品和微软的Windows、Office有一个本质的相同，就是只要产品研发成功，成本就基本固定。“多卖一套软件，销售收入就都转作利润，微软的Windows/Office业务利润率高达98%，它卖软件比直接印钞票赚得还快！”而做比如ERP之类的定制软件，费用跟着销售额往上走。
　　1989年，Intuit否定了微软提出的兼并提议，二者正面竞争。双方力量悬殊：微软拥有4000名雇员，年营收8亿美元，而Intuit只有50人、1900万美元。但直到1993年，Intuit仍保持低端财务软件市场60%的份额。微软掌握超过Intuit市值4倍的现金和大批顶尖程序员，却束手无策。1996年，微软不惜再次开出高价收购Intuit，但被监管机构以“反垄断”为名否决。微软到现在也没能动摇Intuit的市场地位，它的软件卖给了30%的美国小企业。
　　秘密在哪里？Intuit在英文里是“直觉”的意思，它只需要用户用本能的理解就能操作软件，达到极高的易用性。只要直觉，不需思考。
　　90年代末赴美谈判的时候，岑安滨见识了Intuit的“心脏”：可用性实验室。这是一个在西方电影里常常见到的一间类似于证人指认嫌犯的玻璃房子，从里面看不到外面，从外面能看到里面。房子里摆着电脑，安装上Intuit财务软件，被请来的用户在房子里操作软件，从技术到市场的各部门职员聚在房子外面观察用户的一切表现，比如挤着额头，或者十分之一秒的迟疑。他们争吵不休，推测什么原因导致这些细微的反应，然后做出修改……
　　直到新用户被观察到在第一次试用就能流畅愉悦地操作，软件被认为“易用”，就大规模复制，然后推向市场。Intuit的策略是，让用户在不知不觉中被这种“直觉”软件“黏”住，欲罢不能。
　　实际上，Intuit的策略全球畅行。在北美和英国等地设有20个分支机构，并在欧洲和亚太地区拥有合作伙伴，包括中国。
　　速达真相
　　90年代初，岑安滨在美国拿到学位。作为一个“老海龟”，岑认定要做点事情。“西方现成的好东西太多了，我们没必要从头研究，可以引进点什么到中国来。”
　　打定主意做软件，岑安滨开始梳理巨头名单，看谁可以模仿。从微软到甲骨文、从SAP到Siebel，大多数软件要么把界面换成中文就能卖到中国，比如Office，要么需要费很大功夫做本地化的定制，比如SAP的高端ERP。目光最后盯在了Intuit身上，这就是正想要的：既能大规模复制，又存在一些本土的转换障碍。
　　速达在1999年推出第一套产品，对QuickBooks的界面设计和工作流程次序几乎是原版照抄，只针对中国特有的财税制度和财务实践做出必要的修改。“一个按钮都不要改动，是左边就左边，不要放到右边，”岑安滨说，“因为每一处都体现Intuit日积月累的精髓。”这就是今天占据中国中小企业财务软件零售市场80%以上的速达财务软件。
　　当其它软件商的Sales努力打单的时候，速达的市场人员在接800电话。有人会骂，也有人提出需求，这些都被转到速达的研究中心，经过研究会有一些东西被加到速达软件里去。六年来速达卖出30万套，每一张说明书上都告知：有问题请打800电话。速达的共同创始人、总裁邹其雄说：“800就是我们的玻璃房子。”
　　正因为是极其易用的套装软件，可以通过渠道售卖，而不用自己去“打单”和跟踪服务。岑邹二人都信誓旦旦绝不做直销。首先的问题是如果兼做，必然会“左右互搏”。即使很大的单，比如美孚采购200套，速达仍交给渠道打理。这种观点印证了代理商常有的抱怨，当习惯于直销高中端厂商向下延伸时，对合作伙伴始终有矛盾心理。
　　其次，邹表示：“永远做一家专业软件公司。如果一套一套地卖，速达就会变成2000人或3000人，这个企业就不灵活、不专一了，软件企业的管理是非常不易的一件事情。速达的销售团队，只面对渠道而不是用户，分工一定要明确。”
　　2002财年，速达软件的利润率39%，当时金蝶和用友分别是14%和21%，2004财年，速达上升到55%，金蝶和用友下滑到13%和11%。几年间，速达基本把其它财务软件厂商都赶出了中小企业市场；金蝶和用友则冲向中高端的ERP市场，以投入不菲的研发，高举高打，和国际巨头们正面争抢。
　　“速达的利润率一直在升高之中，但目前我们只拿下了中国1%-3%的小企业，如果像Intuit在美国那样拿下30%，利润率自然要比55%高得多！”岑安滨说。
　　现在，Intuit持有速达5%的股份，并分走其销售收入的3%。速达成为 Intuit在中国的独家合作伙伴。
　　低成本扩张
　　一个在美国久经考验的模式，还得能符合中国国情。速达既然针对小企业，而小企业对IT的投入是极为吝啬的。由此，低成本的扩张能力关系到具体的成败。
　　一些蛛丝马迹显示出这家公司很会“过日子”，速达北京办事处是和一个渠道伙伴合用，没有设在和软件企业相称的中关村，或者和海外上市企业相称的CBD，而是偏居西三环。公关总监朱海涛使用神舟的笔记本电脑，一家同样有“价格屠夫”之称的企业的产品。
　　公关主管一般会很职业地宣讲理念和愿景，但朱却像财务主管一样算计：“抗风险能力很重要……我们账上有八千万，四百人，(如果干花，一人一月一万)，能撑二十个月……你算算其它企业，能撑这么久？”看起来老板的精神在公司传达得比较充分，邹其雄说，速达服务于小企业的同时，也会保持小企业的作风，“我们不会带客户去五星级饭店……最主要是办成事。”
　　在这些点滴节约背后，更令人关注的是速达业务层面的成本控制。速达是在用个人软件的套路做企业市场，这两种模式各有利弊。如果定制，每一单都有望获得一个可观的平均利润，但定制的成本很难压缩，一个非正式的估算表明，SAP软件和服务费用比例高达1:7到1:10。相反，套装软件必须走量，摊销完研发费用，之后就是净赚。但在国内，盗版占据了个人软件大部分市场份额，企业往往血本无归。本土企业的信息化缺乏章法，需求随心所欲，产品复用率低。
　　速达模式之所以得以幸免，是因为小企业不会拿身家作赌注贪盗版的小便宜；同时绑定Intuit“节约”了大部分研发成本。Intuit每年以销售收入的8%作为研发费用，2004财年这一金额为1.4亿美元。1999年第一个产品速达2000是从“抄袭”Intuit开始。显然不够，次年两个创始人由IDG引见Intuit亚洲区合作事务副总裁，说服对方授权使用QuickBooks品牌并投资。
　　根据邹其雄提供的数字，目前研发约占速达员工总数的1/3，其中88人是纯技术人员，其余人等都和“可用性试验”有关。这相当于在做“全球技术、本土应用”的工作，速达和Intuit定期交流美国的技术前沿和中国的管理实践。
　　这个交流中，Intuit在美国花费巨额研发费用获得的成果被转移给速达，在简要的“本土”包装之后被融入到产品中去。速达三年来的研发费用比例由9%下降到6%，每一分成果的“嫁接”都被转变成了成本优势。
　　软件里的戴尔?
　　有业界声音质疑认为，速达做的根本不是ERP，而只是一种管理套装软件。而质疑者们应该看到，速达正在采取的是一种戴尔式的战略。《商业周刊》2003年底评价道，“……那些技术已经实现标准化的商品市场，在这里戴尔可以运用他在规章制度、速度和效率方面所具备的各项技巧。随后戴尔便可以用他人难以企及的速度迅速降价，从而推动市场需求急速攀升。”
　　而“对于那些戴尔认为已经商品化但仍需要进行研发的市场，戴尔正在通过合作伙伴的方式敲开它们的大门。”除了启蒙恩师Intuit，速达还和微软、Borland等国际软件厂商开展类似的合作。
　　速达在未来最大的挑战还是如何保持贴紧客户，持之以恒地推进应用的细化和渠道的深耕，以获得和保持Intuit的“玻璃房子优势”。速达目前主要通过写字楼电梯旁的分众广告开展营销，邹其雄计划“大胆地尝试机场路牌”。
　　邹还将速达产品线拓向互联网，并添加CRM、OA等新功能，同时保持套装本色。近期成立的速达网络公司向小企业提供网络相关服务、速达资源公司定位中型企业ERP。后者是否表明速达将向上走？回答是否定的，“永远针对小企业”。
　　SAP等国际厂商也在向下，进取中小企业中的“大企业”。结果用友、金蝶等原先的低端厂商碰到了一种“惠普”式困境，问题不在企业内部，而是市场“挤压”。2005年初咨询机构Forrester首席分析师弗兰克?吉列特表示，“惠普试图两线作战，但结果却好像三明治的夹料一样，深陷于两个竞争对手(IBM和戴尔)之间。”
　　2004年4月创智和微软签订全球战略合作伙伴关系，10月则开始“在微软的MBS核心技术平台上，嫁接我们对行业的深度把握和了解。”2004年12月，联想收购IBM PC业务，“从这一天起，我们和IBM已经结为兄弟”。2005年初，金蝶作为国内ERP厂商第一个加入了IBM的“开发商互利计划”，“结盟将帮助客户营造一个优势互补、良性互动的产业生态链。”
　　似乎国内的IT厂商正以各种形式，从一种单纯的民族激情转向国际合作的智慧，从核心技术的赶超转向应用的精耕细作。中国Intuit故事的两位主人公之一岑安滨自称为“传教士”，他想以速达为例说明一个问题：“对于一个高科技企业……所选的道路最重要。”邹其雄则开玩笑说，做轮胎也可能比做软件有“技术含量”。
　　用友、金蝶、速达财务数据比较
　　用友金蝶速达
　　利润率
　　销售收入(万元)
　　研发费用占总收入比例(万元)
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大腿打颤，几乎要先逃跑，形容害怕的样子，出自初中语文课本-口技
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