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知识点掌握不牢固？做题错误率高？
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1.小强讨厌洗碗，不喜欢吃蔬菜，妈妈立下一条规律，如果他吃饭时能做到多吃蔬菜不挑食，饭后就可以不洗碗，妈妈运用的手段是（ ）
解析：根据“韩氏判定法”，抓关键词“不洗碗”，取消（-）不想要的（-），同好得正，是强化，第一个符号是“-”，因此是负强化。
2.光荣榜上给学生贴五角星，属于强化中的（ ）
A. 替代强化
B. 延迟强化
C. 局部强化
D. 符号强化
解析：本题选符号强化。符号强化就是我们所说的“代币奖励”。
3.张某用砖头砸同学，被陶老师制止，老师掏出一块糖，对他说，这是奖励你的，我不让你打同学，你就住手了，说明你很尊重老师，是运用了什么强化？
解析：根据“韩氏判定法”，给学生一块糖，属于给予（+）想要的（+），同号得正是强化，第一个符号是“+”，因此是正强化。
4.初等教育主要指全日制小学教育，中等教育指全日制普通中学，可是老师讲的是初等教育包括小学到高中，这是怎么回事？
解析：初等教育:主要指全日制小学教育。
中等教育：指全日制普通中学、各类中等职业学校和业余中学。
高等教育:指全日制大学、专门学院、专科学校、研究生院和各种形式的业余大学。
5.犯人获得假释，后就没有出现违法行为，这是什么强化？
解析：获得假释就是提前释放，相当于减了几年的刑，也就是取消（-）不想要的（-），同号得正，是强化，第一个符号是正号，所以是正强化。
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。“生娃有奖”真的要来了？卫健委正研究奖励生育可能性“生娃有奖”真的要来了？卫健委正研究奖励生育可能性河套微传媒百家号河套微传媒巴彦淖尔广播电视台主办【新闻热线】/全面二孩政策实施已经两年半，有关政策效果及下一步政策走向的讨论，依然牵动公众神经。日前，辽宁省印发《辽宁省人口发展规划(年)》，提出到2030年，总和生育率提高1倍，并对生育子女家庭给予多方奖励，引发热议。澎湃新闻还了解到，今年以来，国家卫健委已组织专家，研究奖励生育的可能性，测算对不同孩次家庭给予奖励，所能带来对刺激生育的不同效果。这项研究预计将在年底完成，届时可能上报有关部门。今年以来，国家卫健委已组织专家，研究奖励生育的可能性。 新华社图该研究将探讨包括对生育子女家庭给予物质、税收减免等奖励的可能性。“奖励一孩还是奖励二孩？怎么奖励？每年要花多少钱，这些都需要深入论证。”有关专家表示，“最终的目的是让成本、效益最大化。”日，全国人大官网公布了个人所得税法修正案草案（征求意见稿），提到“子女教育支出”一项的扣除，不过，全文并未对“子女教育支出”做详细说明。中国人口与发展研究中心副研究员黄匡时告诉澎湃新闻，他建议，参考国际经验并结合中国实际，为应对少子化和老龄化，建议每月对每个孩子和每个老人减免1000元的税收。针对孩子的税收减免，夫妻双方共享额度，单亲家庭享受全部额度，而针对老人的税收减免，实际赡养老人的子女享受税收减免。辽宁探索对生育二孩家庭给予奖励政策的背后辽宁省印发的《辽宁省人口发展规划(年)》提出，到2030年，总和生育率提高1倍。按照《规划》，在全面两孩政策方面，辽宁将实行生育登记服务，对生育两个孩子以内（含两个）的不实行审批，由家庭自主安排生育，推行网上办事，进一步简政便民。此外，《规划》还透露辽宁将完善生育家庭税收、教育、社会保障、住房等政策，探索对生育二孩的家庭给予更多奖励政策，减轻生养子女负担；推进生育保险和基本医疗保险合并实施，确保职工生育期间的生育保险待遇不变；完善计划生育奖励假制度和配偶陪产假制度。《规划》鼓励雇主为孕期和哺乳期妇女提供灵活工作时间安排及必要的便利条件，支持妇女生育后重返工作岗位。北京大学社会学系教授、人口学专家李建新认为，这一政策是辽宁人口形势发展的必然，辽宁的人口形势实际上是全国人口形势的一个缩影。公开数据显示，辽宁常住人口连续3年下降，人口自然增长率在近7年时间里6次出现负增长。据第一财经报道，2010年，辽宁省的总和生育率为0.74，除了北京和上海之外，位列全国倒数第一。辽宁省统计局统计，到2015年末，辽宁省常住人口相比2014年减少了9万。从规模上看，东北人口占全国人口的比重正在持续下降。2010年，“六普”数据显示，东北地区人口总量为10951万人，占全国人口比重为8.22%，相比五普时10655万人，占比8.42%的人口规模，比重明显降低。从增长速度看，根据统计部门数据，从2006年到2015年，东北地区年均增长率仅为0.21%，不足全国同期水平0.5%的一半，人口增长基本趋于停滞。全面二孩实施后，鉴于许多人“不愿生”的情形，有关奖励生育的呼声持续不断。每年“两会”期间，有关这方面的建议、提案，总能引发公众的关注。全国人大代表黄细花、原全国政协委员李崴等，多年来持续提出建议，希望对生育二孩的家庭提供政策上的支持。构建家庭友好型社会包括“提供经济支持的政策”事实上，有关奖励生育刺激人口增长的研究工作，已经低调展开。澎湃新闻记者注意到，在全面二孩政策实施后，“家庭友好型社会”的提法，开始出现在官方的宣传中，其内涵包括奖励生育等一系列政策的制定。2017年12月，在生育转变与社会政策应对国际研讨会上，国家卫健委直属事业单位——中国人口与发展研究中心主任贺丹就建设家庭友好型社会进行了专题发言。她提出，要树立家庭优先的价值理念，将家庭利益的审视融入所有经济社会政策；要制定以生育支持、幼儿养育为主体的家庭支持政策，形成家庭友好的制度环境等建议。日，中国人口与发展研究中心研究员刘中一在学习贯彻十九大精神系列文章中，专门谈到了构建家庭友好型社会的必要性。对于如何构建家庭友好型社会的问题，刘中一从文化倡导、政策支持、观念引领和制度保障四个方面，提出了建议。刘中一认为，在政策制定和资源分配过程中有效地纳入家庭视角，应该将家庭作为基本的福利对象，制定一系列强化家庭功能的政策体系，他提出的具体建议中，包括“提供经济支持的政策”。澎湃新闻还了解到，国家卫健委已组织专家，研究奖励生育的可能性。这项研究预计将在年底完成，届时可能上报有关部门。日，全国人大官网公布了个人所得税法修正案草案（征求意见稿），提到“子女教育支出”一项的扣除，不过，全文并未对“子女教育支出”做详细说明。中国人口与发展研究中心副研究员黄匡时近日撰文指出，子女教育支出涉及子女教育的起始和结束时间、教育支出的内容和范围、子女概念的界定尤其是子女数量的规定等。他对澎湃新闻称，参考国际经验并结合中国实际，为应对少子化和老龄化，建议每月对每个孩子和每个老人减免1000元的税收，针对孩子的税收减免，夫妻双方共享额度，单亲家庭享受全部额度，而针对老人的税收减免，实际赡养老人的子女享受税收减免。来源：澎湃新闻网编辑：石政勇招贤纳士ZHAO MU巴彦淖尔广播电视台招募实习生巴彦淖尔广播电视台新媒体中心急需能干聪颖、善沟通、能扛砖、懂作图、文案好、对互联网比较感兴趣的汉子和女汉子， 整体走巴彦淖尔广播电视台实习生招聘流程，实习期个1—2个月或者更久都可以，实习结束后可获得巴彦淖尔广播电视台开具的实习证明，同时，表现优异者每月可获得新媒体中心实习补贴，简历发送至邮箱 备注：实习生应聘欢迎提供各类线索欢迎把您遇到的突发事、现场事、感人事(不管大事小事，只要您认为有意义的事儿)都可以反馈给我们，可以微信留言也可以直接拨打热线电话。　微信后台 新闻热线 8鸿雁手机台掌中看世界欢迎下载安装鸿雁手机台客户端阅读掌握更多新鲜资讯（安卓用户可在各大应用商城搜索鸿雁手机台下载安装）（苹果用户可在苹果商店直接搜索鸿雁手机台下载安装）本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。河套微传媒百家号最近更新：简介:巴彦淖尔广播电视台官方百家号作者最新文章相关文章三国留下来的几句名言，但是很多都与三国将领并没有什么关系三国留下来的几句名言，但是很多都与三国将领并没有什么关系琳琳邀你说历史百家号三国这个时代不但出名人，而且还出现了很多名言，很多话语，到现在还有人在一直传颂，但是，这些根据名人轶事所出来的名言，其实很多时候从正史上面来说是跟名人，没有任何关系的。今天我们要说的几句话，大家就可以了解一下。现在还有人来形容有一个人非常出色的话，会称他为人中吕布，本来是一曲三国演义中吕布的故事得来的，在演绎中将吕布这个人描述得非常的英俊潇洒，而且还十分的勇猛。实际结合正史和吕布和赤兔的际遇来说，其实做人变成他们这两个其实还是挺惨的，吕布在历史上并算不上是个好人，曾经跟了不同的人，而且到处认干爹。认一个干爹，就把前一个干爹给干掉了，而且吕布死的也特别惨，先被勒死，然后又被砍头，相当于是被杀了两次了，而至于赤兔马来说，虽然是马中的民居，但是他也非常惨，跟的主人也是一个换一个。既生瑜何生亮这句话，在现代经常还有人用来形容自己时运不济，遇到了课堂的人，这句话在三国演义中主要就是形容周瑜的一个感慨，说自己生不逢时，因为诸葛亮掩盖了自己的光彩，但实际从正史上面来说的话，你这个人是很有能力的一个人，而且气量也非常大。你基本上不可能出现演义中临死前冒出来这样一句话，而且因为妒火中烧，将自己气死的情况。兄弟如手足，老婆如衣服，这句话也是从三国演义中，据说是刘备说的，更是在当时那个乱世，向自己的兄弟表忠心的一句话，为了表明自己和兄弟愿意同生共死，即使是把自己的，妻儿老小抛弃了，也并没有什么关系，但是在现代，虽然这句话还在流传，但基本上已经没有人敢在自己的老婆面前去说了。曹操说的一句话也是流传到现在，曹操这句话其实在正史上原版是，宁叫我负人休叫人负我，其实像曹操说这句话来说也是非常没毛病的一句话，再世为人肯定不会说，想让所有人都欺负她，如果有可能的话，当然是我负了别人，不要别人负了我呀，但是这句话现在就变成了，人们认为曹操是一代枭雄，自私自利的一个佐证。甚至现在还有人用这句话来形容这个人非常的自私。本文由琳琳邀你说历史作者原创文章，欢迎关注，带你一起长知识！本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。琳琳邀你说历史百家号最近更新：简介:民间历史，带你解说历史作者最新文章相关文章强化与强化物的选择(5)_百度文库
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组织行为学 个体部分
第一章导 论组织行为学就是探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性的学科。具 体地讲，组织行为学关注如何改变生产率，降低缺勤率，减少流动率，提高员工的工作满意度。 组织行为学的目的在于解释和预测行为二、组织行为学主要研究的问题：1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 人们在工作中的行为差异主要包括哪些方面； 个性如何影响行为； 如何激励员工； 如何创建有效的工作群体； 成功领导人的特征是什么； 组织结构的差别会产生什么影响； 我们如何成功地把握改革进程； 我们如何设计高效率和有影响的组织； 文化和国际需求如何影响组织。第二章个体行为基础一、传记特征（一）年龄最近一份综述性研究揭示，在多数行业中年龄与工作绩效是不相关的。在体力方面有可能会出现一定程度的衰退，但 可以因工作经验而得到弥补。 员工年龄越大任职时间越长，则流动可能性越低。。 年龄与缺勤率之间关系则受具体情况的限制。主观上更愿意准时 客观上由于身体原因则可能降低出勤率。 年龄与满意度之间关系则受到员工本人是否拥有专业技术的影响，拥有专业技能的人的满意度随着年龄增长而持续增 加；而不拥有专业技能的员工，中年时出现下降情况，而后又回升起来。（二）性别 （三）婚姻状况已婚员工缺勤和流动率更低，对工作也更为满意。生活变得更加规律而减少了缺勤的可能，（四）扶养人数 研究结果表明，孩子的个数与员工的缺勤率呈正相关，女性尤为明显。同样有证据表明抚 养人数与工作满意度呈正相关。然而，有关流动率方面研究，结果并不一致，有些甚至是相互 矛盾的，无法从中总结出规律，一些研究表明，孩子数目的增加使流动率提高；另一些研究则 表明，其结果降低了流动率。二、能力（一）心理能力包括七个维度，如下表所示。 算术 言语理解 知觉速度 (迅速而准确辨认视觉上异同)；归纳推理 演绎推理 空间视知觉 记忆力（二）体质能力力量因素 1、动态力量 在一段时间内时间重复或持续运用肌肉力量的能力。 2、躯干力量 运用躯干部肌肉（尤其是腹部肌肉）以达到一定肌肉强度的能力。 3、静态力量 产生阻止外来物体力量的能力。 4、爆发力 在一项或一系列爆发活动中产生最大能量的能力。 灵活性因素 5、广度灵活性尽可能远地移动躯干和背部肌肉的能力。 6、动态灵活性进行快速、重复的关节活动的能力。 其他因素 7、协调性 躯体不同部分进行同时活动时相互协调的能力。 8、平衡性 受到外力威胁时，依然保持躯体平衡的能力。 9、耐力 当需要延长努力时，保持最高持续性的能力。（三）能力——工作的匹配三、人格（一）概念人格即个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。（二）人格的决定因素1、遗传：那些受胚胎决定的因素（身材、相貌、性别、秉性、肌肉的组成和反射能量水平 以及生物节律等）。 2、环境：成长的文化背景；早年生活条件；家庭、朋友和社会群体的规范；其他方面的经 历。 3、情景：不同情景要求一个人的人格表现出不同的侧面。（三）人格特质1、外向性：描述一个人善于社交、善于言谈、武断自信方面的人格维度。 2、随和性：描述一个人随和、合作、信任方面的维度。 3、责任心：描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人格维度。他对一人的工作绩效影响是非常明显 的。 4、情绪稳定性：描述一个人平和、热情、安全（积极方面）及紧张、焦虑、失望和不安全（消极方面）的人格维度。 5、经验的开放性：描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的人格维度。（四）主要人格特质对组织行为的影响1、对命运的看法 可以将人分为两类。一是内控者，认为自己可以控制命运。遇到不满往往归咎自己，更倾向离开自己不满意的工作。 另一种是外控者，他认为自己被外界力量所左右。对工作环境更不满、对工作环境更为疏远，对工作的卷入程度更低， 缺勤率也更高。内控者在决策之前积极寻求信息，对获得成功有强烈的动机并倾向于控制环境。而外控者则更为顺从， 更乐于遵循别人的指导。因此，内控者在复杂的工作中作得更好，包括绝大多数的管理和专业技能的工作，因为这些 工作需要复杂的信息加工和学习。另外，内控制也适合要求创造性和独立性的工作活动。相反，外控者对于结构明确、 规范清楚、只有严格遵从指示才会成功的工作来说，会做的更好。 2、马基雅维利意识 高马基雅维利意识的个体重视实效，保持的情感的距离，相信结果能替手段辩护。他们更愿意操纵别人，赢得利益更 多，更难被别人说服，却更多地说服别人。他们在以下几方面工作成效显著：（一）当他们与别人面对面直接交往， 而不是间接地相互作用时；（ 二）当情景中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的自由时；（ 三）情绪卷入与获 得成功无关时。 3、自尊与自信 所谓自尊与自信是指人们喜爱和不喜欢自己的程度。1）自尊与成功率成直接正相关。2）自尊心强的人比自尊心弱的 人对他们的工作更为满意。3）自尊心弱的人对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评价。因此，他们 更乐意遵从他人的观点，更倾向于按照自己尊敬的人的信念和行为从事。提高自我认识：你的自尊水平如何？ 5、冒险精神 高冒险精神的管理者决策更为迅速，在作出决定时使用信息量也更少。 6、A 型人格与B 型人格 A 型人格的表现：运动、走路和吃饭的节奏很快；对很多事情的进展速度不耐烦；总是试 图同时做两件以上的事；无法处理休闲时光；着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获利 的多少来衡量的；愿意从事高强度的竞争活动，并长期有种时间上的紧迫感。 B 型人格的表现：不曾有时间上的紧迫感以及其它类似的不适感；认为没有必要表现和讨论 自己的成就和业绩，除非环境要求如此；充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己 的最佳水平；充分放松而不感到内疚；很少因为要从事不断增多的工作和无休止地提高工作效 率而感到焦虑。 最优秀的推销员常常是 A 型人格，但高级管理人员却常常是B 型人格。因为A 型人格倾向 于放弃对质量的追求，而仅仅追求数量，然而在组织中晋升常常授予那些睿智而非匆忙，机敏 而非敌意，有创造性而非仅有好胜心的人。（五）人格与工作的匹配利用人格理论可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。了解个体的人格特征确实可以帮 助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。由于一个人的人格特质 限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情景中，害羞、内向、不自 然的个体可能不适宜做推销人员；一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面 不会有太大的作为。四、学习（一）定义学习是由于经验而发生的相对持久的行为改变。如果一个人的行为、活动、反应这些作为 经验的结果与过去有所不同时，就意味着学习已经发生了。（二）学习理论1、经典条件反射理论 该理论是由本世纪初俄国生理学家巴甫洛夫通过对狗的实验所作出的。我们在中学生物课中都已学过其内容。经典条件反射是被动的。当某些事件是发生时，我们以某种特定方式进行 反应，它可以帮助我们解释一些简单的反射行为。例如，每当我们唱起“让我们荡起双桨”时 总能唤起我们童年时的美好回忆。然而，大多数行为，尤其是个体在组织中的复杂行为，都是 主动出现的而不是被诱导出，他们是主动自觉的而不是被动反射。比如，学生按时上课、遇到 困难寻求老师的帮助，等等。 2、操作条件反射理论：行为是结果函数。 斯金纳认为行为并不是由反射和先天决定的，而是后天习得的。还指出，在具体的行为之 后创设令人满意结果，会增加这种行为的频率。如果人们的行为得到了积极强化，则最有可能 重复这种令人满足的结果。比如，如果奖励紧跟在恰当的反应之后，会最为有效。如果行为不 被奖励和受到惩罚，则不太可能被重复。 3、社会学习理论： 个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察和听取发生在他人身上的事情而学习。 榜样的影响是社会学习理论的核心。（三）塑造 ：1、行为塑造： 员工的行为与管理层的追求有很大的差距，管理者通过逐个指导个体学习的方式来塑造个 体，这一过程被称为塑造行为。 2、塑造行为的方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽略。 当一种反应伴随着愉快事件时，称之为积极强化，如管理者称赞员工工作干得好。但一种 反应伴随的终止和逃离不愉快事件时，称之为消极强化。如果老师在课堂上问的一个问题，你 不知如何回答，就可能要翻看课程笔记，这样老师就不再让你回答了。这就是一种消极强化， 因为你学会了匆忙地翻开笔记以防止教师提问你。惩罚是为了减少不良行为而导致的不愉快情 景。员工因为酗酒问题而被责令停工两天不付薪金就是惩罚的一个例子。消除任何能够维持行 为的强化物则称之为忽视。（四）学习理论在组织中的一些具体应用1、使用抽彩法降低缺勤率： 纽约人寿保险公司每个季度结束时公司总部都把全勤员工的姓名放到滚筒中，然后开始抽 奖。首先抽出的10 个名子可获200 美元的奖励，而后的20 个名子可获100 美元奖励，最后的 70 个名字可以得到一天的休假。年终时，还对那些全年全勤的员工进行再奖励抽奖。前两名员 工可获得1000 美元奖励，其后10 名可得到五天的休假。实施后缺勤率同比下了降21%。 2、用健康工资代替病假工资13对那些连续一个月没有缺勤的员工提供奖励，而病假时所得的工资额应少于正常工资。福 布斯（Forbes）杂志社对那些健康且无医疗报销的员工每年奖励1000 美元。 3、员工训导：口头批评、通报批评和暂时停职 有关训导方面的研究表明，管理者及时采取行动纠正错误，使惩罚的程度与问题的严重程 度保持一致，并要确保员工认识到惩罚与不良行为之间的联系。不过，惩罚的使用是有代价的， 它只能起到短期效果，并可能出现下面的副作用：员工产生挫折感，对管理者产生畏惧心理， 问题行为再度出现，缺勤和流动率增加。 4、开发培训计划 社会学习理论为企业培训提供了以下指导方针： １）培训必须提供一个榜样以吸引被培训 者的注意；2）要建立激励机制；3）要帮助受培训人员总结自己所学到的知识对今后工作的作 用；4）要提供机会实践新行为。如果培训为脱产方式，还有为培训人员提供机会把自己所学到 的知识转化到工作实际中去。 5、建立导师负责制：导师是一个角色榜样。 6、自我管理：其基本过程包括：观察自己的行为，将自己行为与标准进行对比，当行为达 到标准时进行自我奖励。五、知觉（一）定义知觉是个体为了给自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。 一个人的知觉与现实可能差距很大。知觉对于组织的行为是十分重要的，因为人们的行为 是以他们对现实的知觉为基础，而不是以现实本身为基础。这个世界是人们知觉到的世界，而 这对行为有十分重要的影响。（二）影响知觉的因素为什么不同的个体看到相同的事物却产生不同的知觉呢？很多因素影响到知觉的形成甚至 有时是知觉的歪曲。这些因素可以归纳为知觉者、知觉目标和对象以及知觉发生的情景三个方面。 1、知觉者 在影响知觉方面息息相关的个人因素是态度、动机、兴趣、经验和期望。对同一事物态度不 同解释也不同。 （1）未满足需要和动机刺激了个体并能对他们的知觉产生强烈影响。一项对饥饿的研究戏 剧化地描述了这一事实。研究中的被试者没有吃东西的时间不同，一些被试一个小时前吃了东 西，另一些被试者16 个小时没有吃东西。给被试者呈现一组主题模糊的图片，结果个体饥饿的 程度影响到他们对模糊图片的解释。相比吃完东西没多久的被试者来说，16 个小时没吃东西的 被试者把图片内容解释为食物的频率高出很多。 （2）我们的注意中心受到兴趣的影响。比如，如果你是一名整容外科医生，可能会比一个 水管工更容易注意到一个不美观的鼻子。 （3）过去经验也同样限制了人们的注意力。一个人感觉到的事情是与他有关的事。然而， 在很多情况下，一个人的过去经历与经验也会减弱他对客体的兴趣。过去从未经历过的事件或 物体显然会更吸引我们的注意。14（4）希望也能使知觉失真，它使你看到的是你所期望看到的。如果你预期警察都很威严， 年轻人都缺乏进取心，你就会以这种方式知觉他们，而不管他们实际的特点如何。 2、知觉对象： 新奇、运动、声音、大小、背景、远近以及知觉对象的其他因素都能影响到我们的知觉。其 次，我们还倾向于把相互之间密切联系的事物放在一起知觉，而不是孤立地分别知觉他们。因 此，由于时间和空间上的相似性，我们常常把那些根本不相关的事物或事件联系在一起。例如， 某一个部门中的员工被视为一个群体对待，如果一个由四人组成的部门中其中两个人突然辞职， 人们倾向于认为他们的辞职相互有关，虽然事实上它们之间可能是完全无关。另外，我们还倾 向于把互为相似的人、物体或事件组合在一起。相似性程度越高，则越可能把它们作为一个整 体进行知觉。对于女性、黑人及在皮肤或其他方面都有显著特点的群体成员，我们倾向于认为 这些群体成员非常相象，即使是那些事实上无关的特点。 3、情景 我们在什么情景下认识和了解物体或事件也很重要，周围环境因素影响着我们的知觉。（三）对人知觉：对他人作出判断1、归因理论 我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义。这一理论表明，当我们观 察某一客体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成。这种决定取决于三 个因素：一贯性——在一定时间阶段内，行为是相对稳定的（类似的模式），还是不稳定的（偶 然出现）；独特性——员工在这一任务上的表现是否不同于在其它大部分任务中的表现；一致性 ——员工的同事以类似方式行为的程度。 对这三种因素的评价组合可以产生对员工某项任务上的表现的许多可能的解释。它可以归因为 高或低的能力、大或小的努力、容易或困难的任务、或是好或坏的运气。能力和努力是个人归 因，它是指对高的一贯性、低的独特性和低的一致性判断而做出的解释。任务难度和运气是情 景归因；当员工被认为是独特的、与其他同事不同的、以及是不一贯的，通常会用情景归因作 解释。 归因理论还有一项十分有趣的发现，即人们常常存在归因失真的错误或偏见。比如，尽管 我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，但还是倾向于低估外部因素而高估内部或个人因 素影响，这称之为基本归因错误。 个体还倾向于把自己的成功归因于内部因素如能力和努力，而把失败归因于外部因素如运15气，这称之为自我服务偏见。 2、判断他人时常走的捷径 这些技术常常是很有价值，他们使我们能够 迅速进行正确的知觉，为预测提供有价值的资料。然而，他们并不是绝对安全可靠，他们会使 我们陷入麻烦之中。了解这些捷径有助于我们认识到他们可能会带来什么样的显著失真。 （1）选择性知觉 我们不可能接受所有观察到的信息，因而只能进行选择性知觉。我们只能接受零散的信息。 但这些零散信息并不是随机选择，而是观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行主动的 选择。选择性知觉使我们能“快速阅读”他人，但这同时也冒信息失真的风险。因为我们看到 的是我们想看到的东西。 （2）晕轮效应 当我们以个体的某一种特征，如智力、社会活动能力和外貌为基础，而形成一个总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响。一项经典研究证实了晕轮效应的存在。研究者认为对被试者 出示的一张纸上列出六种品质，一些纸上写的是：聪明、灵巧、勤奋、实际、坚定和热情，让 被试者对具有这些品质的人进行评估。在这些特质的基础上，人们判断此人精明、幽默、有人 缘，并富有想象力。在另一些纸上，研究者仅仅把热情换为冷酷，其他品质保持同样，但人们 所形成的知觉完全不同。很显然，被试者因为一种特质而影响了他对此人的总体判断。 晕轮效应并不是随意发生的。研究表明在下面这些情况下晕轮效应最有可能出现：当被知 觉的特质在行为界定上十分模糊时；当这些特质隐含着道德意义时；当知觉者根据自己有限的 经验来判断特质时。 （3）对比效应 我们对一个人的评价并不是孤立进行的，而是常常受到我们最近接触到的其他人的影响。 这就使我们在知觉时产生了对比效应。 （4）投射 将自己的特点归因到其他人身上的倾向称之谓投射，它能使我们对其它人的知觉产生失真。 中国有句古话叫做“以小人之心度君子之腹”就是指的投射的意思。投射使人们倾向于按照自 己是什么样（怎么想）来知觉他人，而不是按照观察的他人的真实情况进行知觉。对管理者来 说，这将降低他们了解个体差异的能力。 （5）刻板印象 在根据某人所在的团体知觉为基础判断某人时，我们使用的捷径称之为刻板印象。首因效应与近因效应 在印象形成过程中，信息出现的顺序对印象形成有重要影响。最初获得的信息的影响比后来获 得的信息的影响更大的现象，称为首因效应，也称初次印象、第一印象；最新获得的信息影响比原 来获得的信息影响更大的现象，称为近因效应。 首因效应是第一印象作用的机制。第一印象一经建立，对其后的信息的组织、理解有较强的定 向作用。个体对后续信息的解释往往是根据第一印象来完成的。 一般来说，熟悉的人，特别是亲密的人之间容易出现近因效应，而不熟悉或者少见的人之间容 易出现首因效应。印象形成中的信息整合模式(一)加法模式(二)平均模式(三)加权平均模式(四)中心品质模式印象管理（印象整饰）(一)印象管理的概念 印象管理，亦称印象整饰，指个体以一定方式去影响他人对自己的印象。即个体进行自我形象 的控制，通过一定的方法去影响别人对自己的印象形成，使他人对自己的印象符合自我的期待。 (二)印象管理的作用 印象管理是个体适应社会生活的一种方式。 个体要为他人、公众与社会所接受，其行为表现必须符合社会对他的角色的期待。 (三)常用的印象管理策略 1．按社会常模管理自己。2．隐藏自我与自我抬高。3．按社会期待管理自己，使自己的行为符合角色的社 会规范。4．投人所好。六、个人决策（一）最优化决策模型其步骤是：１、弄清决策需要；2、确定决策标准；3、给标准分配权重；4、开发备选方案； 5、评估备选方案；6、选择最佳方案。 该最优化模型实际上假设决策者可以确定对决策来说所有可能的重要因素，每一项因素又 都能以重要性为权重，而且，个体能够列出所有可能的备选方案，并根据标准进行评价。最后， 由于在决策中考虑到每一项重要因素并相应给予了恰当权重，而每一个备选方案又都根据标准16来确定和评估，决策者便可以认为评估中分数最高的方案是最佳选择。由于根据逻辑和稳定的 方式进行获得并评估的所有信息，因而决策者不会有遗憾。（二）其他决策模型个体是否真的根据最优化模型的预测作出决策？有时是这样的。当决策者面对问题很简单 并且备选方案不多时，当搜寻和评估被选方案的代价很低时，最优化模型对决策过程提供了相 当精确的描述。买双鞋和一台新电脑时可以应用最优化模型进行决策。但是，很多决策，尤其 是重要的和困难的决策（如人们过去没有遇到过，并且缺乏行为指南的标准和程序规则的决策）都不属于简单明了的范围，他们以复杂性和不确定性为特征（比如，所有的备选方案都不清楚）， 他们的目标与偏好不明确也不稳定。这类决策包括：选择配偶；考虑是否接受另一城市的新工 作；在工作申请者中进行挑选以填补部门的职位空缺；为一项新产品开发市场战略；决定在哪 里新建一个生产厂；选择恰当的时间销售股票以使你的小公司众所周知。这里，我们介绍最优 化模型之外的三种其它模型：满意解决模型和有限理性模型，隐含偏爱模型和直觉模型。 1、满意解决模型 满意解决模型的实质是：当面对复杂问题时，决策者的做法是把问题降低到一种易于理解 的水平。因为人类信息加工能力使得我们不可能吸收并理解最优化决策所必需的所有信息。对 于构思和解决复杂问题来说，人类的大脑容量远远不足以达到完全理性的要求，个体是在有限 理性的范围内活动的。他们不能捕捉问题的所有复杂方面，而是抽取其中的重要特点，并在此 基础上建构简化的模型。然后，个体在简化模型的范围内进行理性行为。 对于一般个体来说，有限理性是如何工作的？一旦确定了某一问题，个体便开始搜寻标准 和备选方案。但所列出的标准尽可能远远不够详尽彻底。决策者会确定一个有限的表列，其中 包括一系列显而易见的选项。大多数情况下，他们主要是一些熟悉的标准和经过验证的解决办 法。一旦确定了这些有限的备选方案，决策者就开始考察它们。这种考察也并不是综合全面， 也就是说，并非所有的被选方案都经过细致评估，只有某一备选方案与当前有效的选项之间差 异相对较小时才考虑它。决策者以熟习而习惯的方式考察被选方案，直到他确定了一个令人满 意的方案——这一备选方案不但是令人满意，而且是足以胜任的。决策者满足于第一个“足够 好”的解决办法，而不再继续搜索最优方案。第一个达到了“足够”的解决办法，而不再继续 搜索最优选项。第一个达到“足够好”的方案使搜寻工作结束，而后决策者就可以实施这一可 接受的活动。 满意解决模型的一个非常有趣的方面是，在确定选择哪一个方案时，被选方案被考虑的顺 序非常重要。假设某一个问题有不止一个解决办法，满意解决模型的选择是决策者遇到的第一 个可接受的方案。由于决策者使用的模型简单而有限，他们一般以明显的、熟悉的、距离现实 不远的备选方案为开始。因此，那些最接近于现实并达到标准的解决办法最有可能被选择。这 有助于解释为什么人们在选择备选方案时很少与过去的决策有太大的差异。用最优化模型解决 问题时得到的是唯一方案，但这种情况很少出现，因为在决策者向十分远离现状的地方寻求方 案之前，已确定了可接受的解决办法。 2、隐含偏爱模型 另一个用于处理复杂而且非常规决策的模型是隐含偏爱模型。与满意解决模型一样，它也 认为个体通过简化过程而解决复杂问题。但是，该模型中的简单化意味着先不进行“备选方案17的评估”这一步骤，直到个体找到一个隐含偏爱备选方案后再评估。换句话说，决策者并不是 理性而客观的。在决策过程的早期，它隐含地选择了一个偏爱方案，尔后的过程主要是决策证 明练习，即通过而后的过程使决策者确信他的隐含偏爱方案确实是恰当的选项。 某一问题确定的初始，决策者也隐含地选择了一个早期的偏爱方案。但决策者并不因此而 结束搜索工作。事实上，决策者本身也常常并没有意识到自己已经选择了一个隐含偏爱方案， 因而还会继续确定其他备选方案，只不过其余过程实际上都带有偏见色彩。这一点十分重要， 因为它提供了一个客观的假象。然后，证实性过程开始了。备选方案将减少为二个——选择性 候选方案和证实性候选方案。即便选择性候选方案是唯一可行的方案，决策者也会努力获得另 一个可接受的方案作为证实性候选方案，以使自己有东西进行比较。此时，决策者建立了决策 标准和权重，为了确保偏爱选择的成功，在标准和权重的选择中出现了很多知觉和解释的失真。 评估过程最终明确表明选择性候选方案比真实性候选方案更为优越。 如果隐含偏爱模型起作用，这在决策者愿意承认自己作出决策之前，对新方案的搜索工作 早已结束。麻省理工学院的学生在找工作时，研究者发现他们承认自己做出了决策的二周至三 周之前，就能准确地预测87%的工作。这表明决策过程更多受到直观感觉而不是理性客观的影 响。 3、直觉模型 最近人们越来越认识到，理性分析被过分强调了，在某些情况下，依赖于直觉能够提高决 策水平，而不再不假思索地认为依赖直觉进行决策是非理性的和无效率的。 什么是直觉决策呢，一些人认为它是超感觉能力和第六感觉的一种；另一些人认为它是某 些人与生俱来的个性特质。在这里我们将直觉决策定义为从经验中提取精华的无意识过程。它 并不一定要脱离理性分析而独自运作，事实上，两者是相辅相承的。 管理者何时最有可能使用直觉的方法呢？研究者确定了八种情况：（1）不确定性水平很高 时；（2）几乎没有先例存在时；（3）难以科学地预测变量时；（4）事实有现时；（5）事实不足 一明确指明前进道路时；（6）分析性资料与用途不大时；（7）当需要从几个可行方案选择一个， 而每一个方案的评价都不错时；（7）时间有限，但又有压力要作出正确决策时。本章小结及对管理者的意义传记特点：对管理者来说传记特点非常易于得到。大部分情况下，每个人的人事档案中都 有这些资料。在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：员工年龄越大，任职时间越长， 则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。 能力：能力通过能力—工作的适应性直接影响到员工绩效水平和满意度水平。如果管理者 希望在两者之间进行合理匹配，该如何来做呢？ 第一，有效地选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前 在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了 解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选 人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与18组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改 善这种适应性。这种调节常常是为了更好地适应在职者的工作能潜力。这方面的例子有：在员 工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以用于新员工中，也可以应用于 现任的在职者中。对后者，还可以采取培训考试，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分 的技术水平和工作能力。 人格：利用人格理论可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。了解个体的人格特征确实 可以帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。由于一个人的人 格特质限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，一个接受规则、遵从权威、 依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事工作是：高结构化的装配线工作， 医院的保卫人员和大型公共机构的行政官员；而不适合于做研究人员和从事需要高创造性的工 作。此外，管理者可以预期，外控型个体比内控型个体的满意度水平更低，并且更不情愿对自 己的活动承当责任。 学习：根据定义，任何行为中可以观察到的变化都是学习已经发生的初步证据。在这里， 我们希望确定的是，学习概念对解释和预测行为方面提供了什么见解。 积极强化是行为改变的有利工具。通过对工作绩效相关的行为进行肯定和奖励，管理层可 以提高这种行为重复出现的概率。 在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得 暂时的抑制效果而不能发生长期转变，而且受惩罚对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩 罚相比消极强化更迅速地消除不良行为，但效果常常只是暂时的，尔后还会产生不良的副作用， 如士气低落、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。 最后，管理者应知道员工把他视为榜样。如果自己经常上班迟到，要用两小时吃午饭，将 公司的办公用品挪为私用，则员工必定会接受到这些信息，并相应摹仿他的行为。 知觉：管理者需要认识到，员工根据知觉而不是客观现实作出反应。因此，管理者不论对 员工的评估是否事实上客观而公正，或者组织提供的薪金水平是否事实上是同行中最高，都比 不上员工对这些方面的知觉。如果个体知觉评估为存在偏见和薪金水平很低，就可能造成满意 度降低或缺勤与流动率上升。管理者应密切注意员工对他们工作和管理实践的知觉。记住，一 个有价值的员工因不正确的知觉而离职，与其因正当理由而离职对组织的损失是同样巨大的。 个人决策：在某些决策情形下，人们遵循最优化模型。但对于大多数人和大多数非常规决 策来说，很可能不符合这一模型。重要的决策很少是简单明了的，因而无法运用最优化模型假 设。个体在寻找解决办法时注重令人满意的方案而不是最优方案，在决策过程中卷入了一些主 观偏见并依赖于直观感觉。第三章个体需要、态度与价值观一个人的工作表现反映了他的个人需要，他待人处事的态度与价值观，管理者应该洞察这 些个人品格，并且创造条件，鼓励每个人发挥自己的潜力。 作为一种天性的派生，每个人还发展了一系列独特的内在因素，并且对他们反映灵敏。这 些内在因素极大影响了他选择干什么，或者不干什么，以及怎么去干。这些因素本人也并不都 清楚了解，比如感觉、潜力和个性。他们往往被别人误解，或者错误地估计了。然而，正是这 些因素驱动了一个人的工作表现，尤其是，一个人的需要（或动机）、态度和价值观体现了他一 系列的内在因素。除非一个管理者能够发掘出一个员工的这三项内在的因素是什么——而这并 不是件容易的事——以及找到一种办法，引导它们发挥出有效的作用，否则，员工们很可能既 不会对他们的职务感到满意，也不会全力以赴地工作。一、个人需要一个人所采取的每一项行动，不管他表现得如何漫不经心或者冲动，都是在试图满足一种 需要。在大多数的情况下，一个人的行动并不是为了表面的目的，而是为了满足这个人所重视的一种需要。管理者越能感受到某种特殊需要对一个员工的重要性，他就越可能提供满足这种 需要的条件。如果是这样做了，这位管理者就为那个员工提供了动机。当这种激励因素把那个 员工的需要与企业的目标结合了起来，结果就有了一个努力工作的员工。（一）马斯洛的需要层次理论亚伯拉罕·马斯洛是一位著名的心理学家，他在1943 年发表的《人类动机的理论》一书中 首次提出了著名的需要层次理论。他认为，人类的需要包括五个层次，即生存的需要、保障的 需要（安全的需要）、社会化的需要、自尊的需要，以及自我实现的需要。从动机的角度看人的 需要从基本的住所和食物到高级复杂的自我实现，按重要性和层次性排成一定的次序。只有在 需求层次中的每一步得到满足，下一层次的需求才会被激活；一旦人的某种需要被充分满足它 就不会再对行为产生激励作用，这时人们会追求更高一级的需要，如此逐级上升，成为推动人 类继续努力的内在动力。马斯洛相信，自我实现（即发挥出一个人的全部潜能）是人类最高需 求。此外，马斯洛还指出除了以上广为人知的五种需要层次外，人类还有认知和理解的欲望， 审美的需求，只不过这些需求不能放在基本的需求层次之内。 1、生理需要：食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。 2、安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要、生活有保障的需要。 3、社会需要：包括友谊、爱情、归属以及被群体接纳方面的需要。 4、尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关 注等。 5、自我实现需要：成长与发展、发挥自己潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力 极限的内驱力。 马斯洛还将这五种需要分为高和低两级。生理需要和安全需要称为为低级需要，而社会需 要、尊重需要与自我实现需要成为较高级的需要。两级的划分建立在这一前提条件下，高级需 要是从内部使人得到满足，而低级需要则主要是从外部使人得到满足。22尽管经过了几十年，后来的管理学家们对马斯洛的需要层次理论提出了各种批评意见和修 改方案，但马斯洛的理论依然具有很强的生命力。那些接受了马斯洛观点的管理者们仍然试图 据此改变其组织和管理实践，以消除雇员自我实现道路上的障碍。例如，在调动员工积极性的 时候。对于需要层次的底层，只需要这样一些经济上的条件——比如工资可观、医疗保险和工 作保障——就满足了。较高层次的需要是以这样一些条件为满足，比如得到表扬和重视，有机 会选择完成自己工作的方法，设立自己的工作目标。对职工们来说，这些条件不是单靠一家公 司的钱来创造的。它是一个管理者的行动的直接结果。马斯洛理论的另外一个方面是：一旦一 种需要获得满足，他就不再激励一名员工的行动。然后，管理者必须努力创造一种条件，对另 一种未满足的需要——往往是尚未得到满足的最低要求——作出反应。举例来说，如果某先生 对他的工资和工作保障相当满意，那么再加一点工资，或者提高以下公司对他的医疗保险，很 可能无法打动他更努力地工作。他的管理者也许不得不另想办法，如允许他为自己之行的工作 起草计划、让他设立自己的工作目标等。（二）ERG 理论耶鲁大学克莱顿·爱尔德弗重组了马斯洛的需要层次理论使之和实证研究更加一致。经他 修改的理论称为ERG 理论。 爱尔德弗认为人有三种核心需要：生存（existence）、相互关系（relatedness）和成长(growth)。 生存需要涉及到满足我们基本的物质生存需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需要的这两项。 第二种需要是相互关系，即维持重要的人际关系的需要。要满足社会的和地位的需要就要和其 它人交往，这类需要和马斯洛的需要社会需要和尊重需要中的外在部分相对应。最后，爱尔德 弗提出了成长需要——个人发展的内部需要。包括：马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现 需要的一些特征。 除了以上 3 种需要代替了5 种需要以外，爱尔德弗的ERG 理论和马斯洛的理论还有什么不 同？与需要层次理论不同，ERG 理论还证实了：（1）多种需要可以同时存在；（2）如果高层次 需要得不到满足，那么满足低层次需要的愿望会更加强烈。 马斯洛的需要层次是一个严格阶梯式序列；ERG 理论却不认为必须在低层次需要获得满足 后才能进入高层次的需要。例如，甚至在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下，一个人 也可以为成长而工作，或者三种需要同时起作用。“将相出贫寒”或许可以是一个例证。 ERG 理论还包括挫折——倒退维度。马斯洛认为，一个人会滞留在某一特定的需要层次直 到这一需要得到满足。ERG 理论却认为，当一个人较高层次的需要不能得到满足时，较低层次 的需要强度会增加。例如，无法满足社交需要可能会带来对更多的工资或更好的工作条件的需 求，所以受挫可以导致倒退到较低层次的需要。 总之，ERG 理论象马斯洛的理论一样，认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要 的愿望；但是同时也认为多种需要作为激励因素可以同时存在，并且，满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需求。 ERG 理论与我们关于个人差异的常识更一致。诸如教育、家庭背景和文化环境这样的变量 可以改变个体拥有的一种需要的重要性或驱动力量。有证据表明，不同文化中的人对需要种类 的排列顺序是不一样的，例如，西班牙人和日本人把社会需要放在生理需要前面，这与ERG 理 论是一致的。一些研究证实了ERG 理论，但也有证据表明这种理论在一些组织中是不适用的。23总之，无论如何，ERG 理论代表了关于需要层次的一种更为有效的观点。（三）麦克莱兰德的需要理论麦克莱兰德的需要理论主要关注三种需要：成就、权力、合群。它们的定义如下： 1、成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的需要。 2、权利需要：影响和控制别人的行为且不受他人控制的需要。 3、合群需要：建立友好和亲密的人际关系的欲望。 一些人具有获得成功的强烈动力。他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身。他们有 一种使事情做得比以前更好和更有效率的愿望。这种内驱力就是成就需要。通过对成就需要的 研究，麦克莱兰德发现高成就需要者与其它人的区别之处在于他们想把事情做得更好。他们寻 求的环境具有下列特点：在这样的情景，个人能够为解决问题承担责任，及时获得对自己绩效 的反馈以便于判断自己是否有改进，可以设置有中等挑战性（难度）的目标。高成就者不是赌 徒，他们不喜欢靠运气获得成功。他们喜欢接受困难的挑战，能够承担成功或失败的个人责任， 而不是将结果归于运气和其它人的行为。重要的是，他们逃避那些他们认为非常容易和非常困 难任务。他们想克服困难，但希望感受到成功和失败是由于他们自己的行为。这意味着他们喜 欢具有中等难度的任务。当成功和失败的可能性几乎相等时，是一个人从个人努力中获得成就 感和满意的最佳时机。 权利需要是影响和控制其它人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他 人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其它人 的影响力。 麦克莱兰德提出的第三种需要是合群需要。研究者对这种需要的关注最少。合群需要即被 其他人喜欢和接受的愿望。具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环 境，渴望有高度相互理解的关系。 您怎样才能判断一个人是否是高成就需要者呢？有许多问卷可以判断这种动机，但是大多 数研究使用投射测验，该测验要求被试者对一系列图片作出反应。主试者把每张图片迅速地呈 现给被试者，然后要他以图片为基础编写一个小故事。例如，图跃上一个男人神情抑郁地坐在 桌边，看着放在托架上的一个女人和两个孩子的照片。要求被试者编写一个故事描述正在发生 的事情，事情会怎样发展，将来会怎样，等等。这些故事实际上成为用来测量无意识动机的投 射测验。对每一个故事打分，就可以得到被试者每一种动机的等级。 通过大量广泛的研究，可以在成就需要和工作绩效的关系基础上得出一些有相当可信度的 语言。尽管对权力需要和合群需要的研究较少，但也得出了一些一致性的发现。 第一，具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环 境。当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高。例如，不少证据表明，高成就需要者在 创造性活动中更容易获得成功。如，经营自己的公司；管理一个大组织中的一个独立部门。 第二，高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。高成就需 要者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。高成就需要的销售人员不一 定必然是优秀的销售管理者，大型组织中出色的总经理并不一定是高成就需要的人。 第三，合群和权利需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需要和低合 群需要。实际上，高权力动机可能是管理有效性的一个必要条件。当然，两者之间什么是因什24么是果还有待于确定。有人曾提出，高权力需要可能仅仅是一个人在层级组织中的地位的产物。 这种观点认为，一个人在组织中的位置越高，权力动机就越强。结果是，有权力的职位会成为 高权力动机的刺激因素。 最后，已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需要。训练指导个人根据成就、胜 利和成功来思考问题；然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的 环境并以高成就者的方式行动。所以，如果工作需要高成就需要者，管理者可以选拔具有高成 就需要的人，也可以通过成就培训来开发原有的下属。二、态度（一）概念态度是关于物体、人和事件的评价性陈述，无论喜欢与不喜欢。它反映了一个人对某件事 情的感受。当一个人说“我喜欢我的工作”时，他是在表明他对工作的态度。 为了更好的理解态度的概念，我们应该深入考察态度的三种成份：认知、情感和行为。态度的认知成分由一个人所持有的信念、观点、知识和信息组成。“歧视别人是错误的”就是一种 认知。态度的情感成分是态度中的情绪和感受部分。再用上面的例子，这个成分可能反映在下 面的陈述中：“我不喜欢某人，因为他歧视低收入者。”最后，情感可能会导致行为结果。态度 的行为成分是指以某种方式对某人或某件事作出反应的意向。接着上面的例子，由于我的感受， 我可能选择回避他的行为。把态度看成由认知、情感和行为三种成分组成，有助于我们认识态 度的复杂性。但是请记住，为了简洁，态度这个词通常是指情感成分。（二）态度的类型很自然，管理者不是对员工所使用的所有态度都感兴趣，他们只对工作有关的态度感兴趣。 其中三种最重要的态度是：工作满意度，工作投入和组织承诺。 工作满意度是员工对自己的工作的一般态度。一个人的工作满意度水平高，对工作就可能25持积极的态度；对工作不满意度的人对工作就可能持消极的态度。当人们谈到员工的态度时， 他们一般是指工作满意度。 工作参与又称工作投入，是指员工认可自己的工作，主动参与工作，认为工作绩效对自己 的个人价值很重要的程度。工作参与程度高的员工对他们所做的工作有强烈的认同感，并真的 很在意它们所做的工作类型。 人们发现，工作参与程度高与缺勤率低和流动率低相联系。不过，相比缺勤率来说，工作 参与似乎对流动率提供了更稳定的预测，它可以解释流动率中16%的变异。 组织承诺是指员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。 所以，高工作参与意味着一个人对特定工作的认同；高组织承诺则意味着对于所在组织的认同。 与工作参与类似，研究表明组织承诺与缺勤率和流动率呈负相关。事实上，一个人组织承 诺的水平是预测流动率的更好指标，虽然人们更多地用工作满意度作为预测指标。组织承诺可 以解释流动率中34%的变异。组织承诺之所以是一个更好的预测指标，原因在于它是对组织整 体的更全面更长久的反应。一名员工可能对他现在的工作不满意，并认为这是暂时的现象，然 而并不对组织的整体感到不满意。但是当不满意蔓延至组织本身时，员工便可能考虑流动。（三）影响工作满意度的要素1、心理挑战性的工作 员工都喜欢选择这样的工作：这些工作能够为他们的提供机会使用自己的技术和能力，能 够为他们提供各种各样的任务，有一定的自由度，并能对他们工作的好坏提供反馈。这些特点 使得工作更富有挑战性。挑战性低的工作使人感到厌烦，但是挑战性太强的工作会使人产生挫 折和失败的感觉。在中度挑战性的条件下，大多数的员工将会感到愉快和满意。 2、公平的报酬 员工希望分配制度和晋升政策能够让他们觉得公正、明确，并与他们期望一致。当报酬公 正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满意。 显然，不是每一个人都是为了钱而工作。许多人宁愿接受较少报酬，而在一个自己喜欢的地点 工作，或者选择工作限制较少工作，或者选择有更多的自主性和自由支配时间的工作。但是报 酬与满意之间的联系关键不是一个人的绝对所得，而是对公平的感觉。同样，员工追求公平的 晋升政策与时间。晋升为员工提供的是个人成长的机会，更多的责任和社会地位的提高。因此， 如果员工觉得晋升决策是以公平和公正为基础作出来的，他们更容易从工作中体验到满意感。 3、支持性的工作环境 员工对工作环境的关心及是为了个人的舒适，也是为了更好地完成工作。研究证明，员工 希望工作的物理环境是安全的、舒适的，温度、灯光、噪音和其他环境因素不应太强或太弱， 例如，太热或太暗。除此之外，大多数员工希望工作场所离家比较近，干净，设备比较现代化， 有充足的工具和机械装备。 4、融洽的同事关系 人们从事工作不仅仅为了赚钱和获得看得见的成就，对大多数员工来说，工作还满足了他 们社会交往的需要。所以，毫不奇怪，友好的和支持性的同事会提高对工作的满意度。上司行 为也是一个决定满意度的主要因素。研究发现，当员工的直接主管是善解人意的、友好的，对 好的绩效提供表扬，倾听员工意见，对员工表现出个人兴趣时员工的满意度会提高。265、人格与工作的匹配（四）认知失调理论50 年代，列昂·费斯廷格提出了认知失调理论，这个理论试图解释态度和行为之间的联系 关系。不协调意味着不一致。认知失调是指个体所能感受到的任何两种或更多态度之间的不一 致。费斯廷格认为，任何形式的不一致都是令人不舒服的，个体会努力减少这种不一致和不舒 服，因此，个体将寻求使不一致降到最小的稳定状态。 当然，没有任何人能够完全避免失调。人们都知道少交所得税是错误的，但还是有一部分人每年都少交一点。那么，人们如何处理这样的事情呢？费斯廷格认为降低失调的愿望是由下 面三个因素决定的：（1）造成失调的因素的重要性；（2）个体认为他对于这些因素的影响程度； （3）不协调可能带来的后果。三、价值观（一）概念价值观是一个人对人生要义的持久而普遍的信念，它使我们对自由、快乐、自尊、诚实、 服从、公平等观念赋予了相对重要性程度，并主导着人们的行动。（二）价值观的重要性价值观对研究组织行为是很重要，因为它是了解员工的态度和动机的基础。同时他也影响 我们的知觉和判断。每个人在加入一个组织之前，早已形成了什么是应该的、什么是不应该的 思维模式。它们包含的正确与否的解释，并且隐含着一种观念：某种行为和结果比其他行为和 结果更可取。因此，价值观使客观性和理性变得含糊不清。 价值观通常影响一个人态度和行为。假如你加入一个组织时认为以工作绩效作为报酬分配 基础是正确合理，而依资历作为报酬分配的基础是错误、不合理的。但是你进入的组织恰恰以 资力作为付薪的基础而不是以绩效，你会做出什么反应呢？您很可能感到失望——这会导致你 对工作不满并且决定不付出更多的努力，因为它不可能带给你更多的收入。如果你的价值观与 组织的报酬政策一致，你的态度与行为则会不同。（三）价值系统的源泉遗传、民族文化、父母行为、教师、朋友以及其他相似的环境因素。（四）价值观的分类1、奥尔波特及其助手的分类 奥尔波特和他的助手对价值观的分类是该领域中最早的尝试之一。他们划分了六种价值观 类型： 1）理论型：重视以批判和理性的方法寻求真理。 2）经济型：强调有效和适用。 3）审美型：重视外形与和谐匀称的价值。 4）社会型：强调对人的热爱。 5）政治型：重视拥有权力和影响力。 6）宗教型：关心对宇宙整体的理解和体验的融合。 2、罗克奇价值观调查 米尔顿·罗克奇设计了价值观调查问卷，它包括两种价值观类型，每一种类型有18 项具体27内容。第一种类型，称为终极价值观，指的是一种期望存在的终极状态。它是一个人希望通过 一生而实现的目标。另一种类型称为工具价值观，这种价值观指的是偏爱行为方式和实现终极 价值观的手段。本章小结和对管理者的意义需要理论：我们介绍了需要理论：马斯洛的需要层次理论；ERG 理论；麦克莱兰德需要理论。 最有力的可能是最后一个，尤其是考虑到成就和生产率的关系。如果说其它两种理论有一定的 价值，那么它们的价值在于解释和预测工作满意度。 态度：管理者应该关心员工的态度，因为态度是潜在问题的警报，并且态度能够影响到员 工的行为。例如，满意和承诺的员工流动率和缺勤率都很低。如果管理者希望降低员工的流动 率和缺勤率——尤其使那些生产率高的员工——他们应当促使员工产生积极的工作态度。 管理者也应认识到员工总是试图减少认知不协调。更为重要的是，不协调是可以调节的。 如果要求员工从事那些似乎与他们的价值观不协调或是与他们的态度相违背的活动，而且他们 认为这种不协调是外界强加给他们的，并超出了他们的控制范围，或者奖赏非常大足以抵消不 协调时，则减少不协调的压力就会消弱。 价值观：价值观深深地影响着一个人的态度。对个体价值系统进行了解能够使我们深入认 识一个人的态度。人们的价值观是不同的，管理者可以使用罗克奇价值观调查问卷来评价那些 将来有可能成为员工的人，以便判断他们的价值观是否与组织的主导价值观念一致。当员工价 值观与组织的价值观相匹配时，那么他的绩效和满意程度可能更高。例如，一个把想象力、独 立性、自由等看得很重的员工可能和一个要求员工服从的组织很难保持和谐。管理者更容易欣 赏哪些适应组织要求的员工，给他们更积极的评价，分配更多的报酬；同时，如果员工觉得自 己确实适合组织要求，他们也更可能感到满意。这种观点就要求组织在甄选新雇员时，对候选 人不仅需要考察他的能力、经验和动机，还应该考察与组织相适应的价值系统。自我认识练习第四章激励及其应用一、激励的概念与模型（一）概念激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为 条件。定义中的3 个关键因素是：努力、组织目标和需要。 需要是一个人为了满足欲望所追寻的一组目标。需要是任何行为受到激励的前提，需求还 必须被对他有欲望的人们所感知和认识到。人们有各种各样的需求，而且在不同的需要的程度 也不同。需要有两类，即基本需要和从属需要。食物、饮料、睡眠、空气等都是属于基本的、 首要的或生理需求。而安全感，加入某些群体以及成就感的需求则都是从属需求和心理需求。（二）激励模型当一个人感觉到某种需求及其满足感的存在时，他就会受到满足该需求欲望的驱动，结果 他就经历了某种程度的紧张，他的行为也就变成了目标导向的行为。这些驱动和紧张激发他采 取一些行动，以实现他的目标。一旦目标实现，他就会感到满足，从而紧张心理得到松弛。但 是需求的满足是一种持续的周期性过程。当一个目标达到后，新的需求就会出现，紧接着又伴 随新的紧张，等等。 基本需求得到满足后，其他各类需求便会变得越来越重要。有一点我们要记住，那就是需 求并不是互相排斥的。一个人在得到基本需求满足的同时，从属需求可能也同时得到满足。例 如，获得一份工作使其基本需求（食物、住房和衣服）得到了满足，这一行为也可能使社交的 需求得以满足。 动机对激励个人具有很重要的作用，动机是诱发人们按照预期要求进行活动的念头。它使 人们心甘情愿地去尽自己的最大努力。动机可以分为物质性和非物质性的。工资、薪水、福利 诸如保险、养老金计划、员工优惠、股票购买计划、带薪休假、奖励、津贴等，都属于物质性 动机。许多人认为这些动机有助于吸引较为合意和合格的员工，减少人员流动并帮助维持士气激励模型需 要 和 驱动力 环境 紧张 努力 绩效 报酬 目标和诱因 能力 机遇 需要的满足30和绩效。非物质性动机，由于能提供发展个人创新及成就的机会，也被称为个人动机。一些研 究已经证明了这些动机对绩效所产生的影响。提升的机会、挑战性、工作的种类、职责、良好 的监督指导、舒适的工作条件及娱乐活动都是非物质性动机的例子。二、几种激励理论关于怎样在管理中激励员工，已经出现了许多理论。所有的这些理论都试图回答以下一些 问题：为什么一个人会选择进行工作？为什么它可能在一段相当长的时间里持续地为某个组织 工作？怎样才能使一个人发挥出最大的能力？等等。其中一些理论是传统的，另外一些理论则 是现代的并且得到了研究的支持。一些人倾向于把激励分为两大类：满意理论和过程理论。满 意理论着重考虑一个人所具有的会导致激励的因素；过程理论则着重考虑激励的动力机制以及 激励的过程是如何进行的。虽然每个理论都不是十分完美，他们却都为激励概念注入了新的、 额外的信息。（一）早期的激励理论该理论认为一个人会采取经济上最有利可图的行动方案，换句话说，该理论是基于“人会 受到金钱的激励”这一假设之上的。人首先被看作是“经济人”。激发人们提高生产率和接受变 革的唯一途径是提供金钱诱惑。泰罗的有差别的计件工资体制也是基于工人能被金钱有效激励 的假设之上的。在这种体制下，工人的工资随着它的产量的增加而提高。然而，在某些经济体 系中，当大部分人都已经超越了自己的基本需要时，这一理论便不再有效。 1、马斯洛的需要层次理论 2、赫兹伯格的双因素理论 弗雷德里克·赫兹伯格，著名的美国行为科学家，他在 1966 年出版《工作与人性》一书， 首次提出了所谓“双因素理论”。 赫兹伯格通过长期的研究发现，使员工在工作中感到满意的都是属于工作本身和工作内容方面 的因素；使员工感到不满的都是属于工作环境和工作关系方面。他把前者称为激励因素，后者称为保健因素。 具体地说，保健因素包括工资政策、管理制度、人际关系、工作环境、工作报酬等内容，当这 些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为 这些因素很好时，他只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意， 又不是不满意的中性状态。 激励因素是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素，包括成就、赏识、成长与发 展的机会等。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫兹伯格 认为传统的激励手段，如工资刺激、改善人际关系等等，并不能产生更积极的效果。管理者应 该认识到，保建因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更为积极的效果， 只有激励因素才能使人们有更好的工作成绩。 双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化 和工作满足的关系，因此是有积极的。赫兹伯格告诉我们，满足各种需求所引起的激励深度和 效果是不一样的，要调动员工积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意 工作的安排和对员工的精神鼓励。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性将会越来越明 显。赫兹伯格提出忠告，当管理者为他的员工创设了以下条件时，才能调动他们的积极性。（1）31工作富有挑战性并有意义；（2）有发展和使用他们的技能到最大程度的机会；（3）让他们介入 对自己的运作和工作目标有影响的决策。 3、麦格雷戈的X 理论和Y 理论 道格拉斯麦格雷戈是美国著名的行为科学家。?1957 年，他在11 月号的美国《管理评论》 杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X 理论——Y 理论”，该文在1960 年 以书的形式出版。 麦格雷戈在该文中提出了有关人性的两种截然不同的观点，一种是基本上消极的 X 理论， 另一种是基本上积极的Y 理论。通过观察管理者处理与员工关系方式，麦格雷戈发现，管理者 关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们对自己下 属的行为方式。 X 理论以下面四种假设为基础：1、员工天生不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作； 2、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施和惩罚办法，迫使他们实现组织目标；3、员 工只要有可能就会逃避责任，安于现状；4、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。麦格雷戈认 为，如果管理者认同X 理论所作的假设，采取胡萝卜加大棒的管理政策就会收到很好的效果。 但另一方面，麦克雷德认为，虽然当时工业组织中员工的表现同 X 理论提出的情况基本相 同，但这些行为并不是人固有的天性所引起，而是现有工业组织的性质、管理思想和实践的错 误所造成的。通过对人的行为动机和马斯洛的需求层次理论的研究，麦格雷戈指出，在人们的 生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法还是有效的；但是，达到了丰裕的生活水 平时，这种管理方法就无效了，因为那时人们行动的动机主要是追求更高级的需求。这时就需 要对人的特性和行为动机有更为恰当的认识。基于这种看法，麦格雷戈提出了所谓的“Y 理论”。 Y 理论的主要观点是：1、员工视工作如同游戏、娱乐一般自然；如果员工对某项工作作出 承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；3、一般而言，每个人不仅能够承担责任， 而且会主动寻求承担责任；4、绝大多数人具备作出正确决策的能力，而不仅仅是管理者才具备 这一能力。 “ 理论——Y 理论”的意义何在呢？这一问题在马斯洛需求层次的框架基础上进行解释的 效果最佳：X 理论假设较低层次的需求支配着个人的行为，Y 理论则假设较高层次需求支配着 个人的行为。麦格雷戈本人认为，Y 理论的假设比X 理论的假设更实际有效，因此他建议让员 工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调 动员工的工作积极性。 麦格雷戈并没有说明哪种理论是正确的，它的意思时，一个经理在处理与员工关系的方式 直接反映了他自己的观念。遗憾地是，并无证据证实某一种假设更为有效，也无证据表明采用Y 理论的假设并相应改变个体行为的做法，更有效地调动了员工的积极性。现实生活中，确实也 有采取X 理论而卓有成效的管理者案例。但无论如何，麦格雷戈从人性假设的角度对管理方式 的探究还是有其积极意义的，他的思想为以后的行为主义学派所继承和发扬，对我们现在的激 励理论也有着深远的影响。（二）当代激励理论1、目标设置理论 该理论探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的作用。 60 年代末，爱德温洛克提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。也就是说，· 目标告诉员工需要做什么以及需要做出多大努力。事实有力支持了目标的价值。更重要的是我 们可以这样说：明确的目标能提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；反馈比无反馈带来更高的绩效。 具体的、困难的目标比较笼统的目标“尽最大努力”效果更好。目标的具体性本身就是一 种内部激励因素。 如果能力和目标的可接受性这样的因素保持不变，我们可以说，目标越困难，绩效水平越 高。但是，合乎逻辑的假设是目标越容易越可能被接受。不过一旦员工接受了一项困难艰巨的 任务，他就会投入更多的努力，直到目标实现、目标降低或放弃目标。 当人们获得了在朝向目标的过程中做得如何的反馈时，人们会做得更好，因为反馈能帮助 认清他们已做的和要做的之间的差距，也就是说，反馈引导行为。但并不是所有的反馈都同样 有效。自我反馈——此时员工能控制自己的进度——是比外部反馈更强有力的激励因素。 如果员工有机会参与设置自己的目标，他们会更努力工作吗？参与目标是否比指定目标更 有效？答案并不确定。在某些情况下，参与式的目标设置能带来更高的绩效；在其他情况下， 上司指定目标时绩效更高。参与的一个主要优点是在于提高了目标本身作为工作努力方向的可 接受性。正如我们提到，目标越困难阻力越大。如果人们参与目标设置，既使是一个困难的目 标相对来说也更容易被员工接受。原因在于，人们对于自己亲自参与作出的选择投入程度更大。 因此，尽管在可接受性一定的情况下参与式的目标并不比指定的目标有优势，但参与确实可以33使困难的目标更容易被接受，并提高采取行动的可能性。 2、强化理论 同马斯洛一样，斯金纳同样是一位心理学家，只不过他信奉的是极端的行为主义观点，其 目标在于预测和控制人的行为而不是推测人的内部心理过程和状态。他提出了称之为“操作条 件反射”的理论，认为人和动物为了达到某种目标，会采取一定行为作用于环境。在此基础上， 斯金纳于1956 年提出了所谓“强化理论”。 斯金纳的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种理论。所 谓强化，从其最基本的形式来讲，都是对一种行为的肯定或否定的后果。它至少会在一定程度 上决定这种行为在今后是否会反复发生。根据强化的性质和目标，可以把强化分为正强化和负 强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩 罚那些不与组织相容的行为，从而削弱这种行为。正强化包括奖金、提升等措施，负强化则包 括处分、降级等手段，或者是少给予甚至不给予奖励。 强化理论的意义在于它有助于对人们行为的理解和引导。从管理实践来说，与其对行为和 后果的关系采取一种随机抉择的态度，不如加以分析和控制，使雇员都知道应该有什么后果。 这并不是对雇员进行操纵，而是使雇员有一个最好的机会在各种明确的备选方案中进行选择。 因而，强化理论已被广泛应用于激励和改造人的行为上。 3、公平理论 该理论认为组织所提供的激励必须与员工的贡献保持公平。换句话说，同工同酬。如果激 励（工资和其他利益）与员工的贡献失衡，则它们的激励作用将会受到影响。可能该理论所涉 及的问题是维持激励，而不是增加激励。 该理论还认为人们不仅评价自己的个人状况，同时还评价别人的状况。人们不仅被自己的 获得所激励，还会受到他们所见或认为他人正在获得的东西的激励。他们会把自己和其他组织 成员的投入（教育、努力、花费的时间等）和报酬（金钱、工作条件、认同等）相比较。 4、期待理论 维克托弗鲁姆把动机看作是一个人在几种可选择的行为中作出选择的表现，这就是说，一· 个职工也许为了提高收入，而选择了拼命工作；他也可以适可而止，只要能保住那只饭碗，与 同事们和睦相处；他也可以认为，这工作不合他胃口，表现差点，以便被解雇。 弗鲁姆称此为“动机上的期待论”，或简称为期待论。它的逻辑推理是：（1）人们在工作中 尽其力，（2）以便获得一种工作表现，（3）带来的结果是他们所期待的。 在这个过程的每一个阶段上，管理人员都是介入的。举个安经理和她的下属鲍勃的例子： 第一阶段 安经理说明了她希望鲍勃朝哪个方向努力； 第二阶段 她告诉鲍勃，如果他照她的建议去办，他的表现就能达到令人满意的水平； 第三阶段 安经理进一步向鲍勃许诺，一旦他的表现达到那个水平，他将得到奖励。 现在，我们从鲍勃的角度来看这一过程： 第一阶段 鲍勃考虑了上司嘱咐他要作的努力，他应该相信经过这番努力，他的工作确实 会达到那个规定的水平。在这一阶段，这一信念是鲍勃的期望； 第二阶段 鲍勃也应该相信，安经理的许诺不是假的，如果他的表现达到那个水平，安经 理就兑现诺言，他一定会得到奖励。这种对第二阶段与第三阶段之间有了春风必有夏雨的信念，34就称为媒介。于是，鲍勃不但有了期望，而且安经理有了对媒介的信念。 第三阶段 最后，鲍勃会衡量她许诺的结果。如果奖励只是每星期加5 美元，对鲍勃来说，可能价值（或价码）太低了，他不会为此而努力；每星期奖励10 美元，才能足以打动他。 然后，安经理的任务是，她必须作到三点： 第一阶段 明确鲍勃努力的方向； 第二阶段 使鲍勃相信，经过努力后，他的工作表现能够达到那个水平； 第三阶段 提供报酬或其他应有的结果，使鲍勃感到他值得为此而努力。 如果鲍勃无动于衷，不相信她的建议，他会我行我素，不照安经理的要求去办。 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 实例分析三、激励理论的应用（一）一些具体结论马斯洛的理论表明，一个人会经历不同类型的需求。管理者必须明白人们的需求存在着差 异。由于人们的需求各有不同，他们的看法及满意程度也不相同，僵化的激励方法是不会奏效 的。通过观察、交往和倾听下属的心声，管理者能够了解到需求的差异及人们的期望。另一种 研究需求水平的途径是调查和分析抱怨的原因。管理者必须对反映人们的需求和期望的抱怨给 予足够的重视。 必须努力既使人们的金钱需求得到满足，又使人们的社会、自尊及自我实现的需求得到满 足。许多员工倾向于与工作团体保持亲密关系。管理者不用对这种工作态度持怀疑态度，而应 该能够对这种团体加以积极的利用。它是沟通的一种有效途径。娱乐及社会活动会增强这些团 体的凝聚力，同时也建立更高的员工对组织的忠诚。 双因素理论的提出了一个重要问题，即管理者应该把自己的时间、精力、努力和金钱花在 什么地方。管理者倾向于把他们花在保健因素上，但最终回报既来自满意因子也来自激励因子。35激励方案应该既有维持的特点也有激励的特点。工作丰富化就是一种使工作变得有趣、有意义 的一种方法。要做到这一点，工作就必须有成就感、获得认同、有责任感和晋升及成长的机会。 目标管理是实施麦克莱兰德的成就激励理论的一种方法。实施成就理论的另一途径是向行 为评价及评估系统中注入“成功者因素”。该系统必须包括目标、业绩标准及反馈。评估结果必 须直接反馈给进行该工作的员工。激励体系必须同业绩相联系。 管理者必须鼓励参与。该方法能消除下级的恐惧心理，给他们自信，以便改善决策及其实 施过程。参与的气氛使一个人朝的自我实现的方向而努力。管理者不是该告诉下级如何去做， 相反，而是让下级自己去观察形势，让他们帮着判断形势。如果他们看清形势，并提出了解决 办法，那么承诺就很容易得到保持。失意和冷漠的行为可能意味着下级的不参与和缺乏控制。 重点应放在质量，而不是数量。对质量的强调会自动地导致数量目标的实现。 管理者通常根据自己对人的看法而形成自己的管理风格。这种对人的预先想象可能会导致 在对待和激励员工时的偏见。管理者对待员工的最好办法就是对自己和他人抱有同样的观念， 认为：员工们是自我激励型的、有责任感的、自我控制的以及自我导向的，也就是说与麦格雷 格的Y 理论相一致。换言之，管理者会说服别人正好跟自己一样。抱这些观点，管理者将会与 下级之间建立信任感。这种相互信任关系的处理，对管理者要求很高，难弄的员工们对管理者 的信任往往要经历多次考验之后才能建立起来。这个过程是缓慢的，并且难免有倒退。没有彼 此尊重与信任，就谈不上什么工作成效。不过，正如约翰加德纳在他的畅销书《自我更新》中· 所说的：“你对别人的信任在某种程度上决定了他们对自己的信任。” 麦克兰德和其他一些人的研究表明，企业家——开创并发展一个行业或其他事业的人—— 显示了很高的成功欲望以及相当高的权利需求动机，但是却只有很低的归属需求。管理人员则 通常表现出高的成就及权利需求以及低的归属需求，但程度不及企业家。 麦克兰德发现，在小公司中，成就激励的方式最为明晰。其中总裁通常都具有很高的成就 激励感。然而有趣的是，他发现在大公司里的总裁只有中等程度的成就激励感，而常常对权力 和归属有较强的需求。在这些大公司里，位于上中层的管理者比他们的总裁具有更强烈的成就 激励感。麦克莱兰德表示这也是可以理解的。这些总裁已经“到达”，而下边的那些人正在努力 更上一层楼。 常提出的问题是是否所有的管理者都应该具有较高的成就激励感。那些成就激励感强的人 一般提升得更快些。但是由于管理还有除成就激励感之外的其他许多要求，每个公司很可能拥 有许多具有相当强烈的成就激励感而同时又具有较高的归属需求的管理者。后一种需求对于与 别人一起工作以及对工作团体内成员的努力进行协调，都是很重要。 以斯金那的操作条件理论为基础的行为修正方案被用来作为企业培训方案的一个组成部 分。组织可以通过正强化及负强化而从员工行为修正中获益。 虽然我们已经讨论了管理中在激励员工时所能采用的一些普通的和具体的方法，我们仍然 必须记住对下级的激励不是一个简单的过程。没有一个理论及其应用对所有的情况都适合。管 理者必须调查研究自己所处的形势、下级的需求及期望，然后制定出一个适合而有效的激励行动方案。当然，对这些理论的了解可以帮助诊断局势并制定行动方案。（二）一些具体应用在激励人们提高生产率和作业的过程中，一个重要的步骤是要明白他们想从工作中得到什36么。在这方面研究表明人们乐意通过工作获得许多东西，包括安全感、自己行为的意义、行动 的自由、在与他们相关的事情上能说几句话、性情相投的伙伴、更好的令人满意的工作条件等。 鉴于这些研究发现的结果，许多组织已经采取了一些步骤以满足这些需求和期望。各类研究人 员和学者提出了一些具体方法，让我们对其中一些做一简要阐述。 1、工作轮换 一些研究者认为工作时的不同任务会激励人们作出更好的行为业绩。在事先确定的基础上 员工在组织内几种相关工作之间进行轮换。它将在不同的工作岗位上，从主管人员那里获取工 作知识和经验。例如，在车间这个层次上，员工可以从冲压转移到车床，再从车床转移到铣床 等。在建立这种工作方案时，需要仔细进行计划。在设计工作轮换方案时必须记住“由简到难” 工作原则。该方法在培训工作中能够有效地激励员工。它有助于成长和发展，找出优势和弱点。 在日本，组织进行员工培训的一个普通方式就是工作轮换。 2、工作扩大化 该方法通过对工作的再设计，把相关活动加入到现行工作中。它允许员工决定自己的工作 节拍（在限定的范围内），通过给予他们质量控制的责任来进行自我监督，改正自己的谬误，负 责自己所操作的机器的设置和维修，掌握方法的选择。这种方法通过提出具有挑战性、有益及 以有意义的工作来刺激员工。 工作范围可以横向和纵向两个方向进行扩大。横向扩大指把相似的职责注入到工作之中。 例如，当一个零件和产品的装配和一个作业过程涉及三四个操作程序时，员工就可以接受所有 操作的培训，并在每个操作中进行轮换。工作范围扩大的另一种方式是纵向扩大。在这种方式 下，工作将被注入另外的职责。例如，除了分配给一个员工制造产品的责任外，还让他负责质 量检查以及对自己工作的自我检查。 工作扩大化的好处在于，它打破了重复工作所导致的单调性，从而激励员工更好地工作。 它使工作更富有挑战性，也更有意思。当一个员工获得了制造一个完整产品而不仅仅是其零部 件时，它将会从工作中找到更多的意义，从而意识到自己的贡献。在传统的重复工作方法下， 他看不到自己的作用。一些研究表明工作范围扩大时，工作满意度较高，而重复性的工作则会 造成厌倦和不满。 3、工作丰富化 工作丰富化是一个现代和较具长久性的激励方法。该方法涉及到使工作更充实和富有意义。 换言之，它是通过往工作中注入激励因素而把赫兹伯格的双因素理论加以实施。激励因素包括 成就感、责任感、晋升及认同。 一些研究表明工作内容是激励人们的一个重要因素。所以为了激励员工，就必须对常规性 和重复性工作的内容进行重构。而重构工作的一条途径是通过工作丰富化或使工作更有意义。 如果管理者能向工作中加入更多的激励因素，从事该工作的人就会在他们的最大能力范围内应 用自己技巧和潜力，从而提高生产效率。这样，工作范围并没有扩大，但工作内容却丰富了。 4、目标管理 该方法是由主管和下级共同确定责任和义务，共同确定该组织的目标。使用这种方法时， 由于下级有参与制定、实施目标的自由，这激励着他们改进行为以创造更好业绩。 （1）目标管理的实质：让下属人员参与到对自己运作的计划及目标的制定中去，以提高员37工的参与意识和成果一时成了意识到，从而激发员工工作积极性主动性和创造性。 （2）、目标管理的优点：它确保在计划执行的时候，目标是具体的，而且一一落实到下级 头上，目标是根据每个人的能力大小确定的，定期考核提供了内在的控制机制。 （3）、目标管理的缺点：花费时间较长；要为大家共同商讨目标留有余地；它专注于具体 的可测定的目标，而不是诸如创造力那样的无形的东西；一旦它的确定的目标过于标新立异将 导致无法如期完成，参与者们便会心灰意冷。 （4）、目标管理的过程：385、员工绩效期待 不论在国家还是在单位，人们对别人的看法，都会经常地传递到该人那里。例如，主管人 员认为他们的下级在进行工作时，会按照某种方式行事。这种观念将会在他们与其主管一块工 作时，传递到下级的脑子中，接着下级便根据主管的预期（观念）作出反应，然后主管就会转 过身来说：“看，我说过我的下级会有什么样的反应。”由此他们就会觉得自己关于下级的预言 确实已经实现。如果下级被当作愚蠢、懒惰和不负责任的人来对待，他们就会据此作出反应。然而在另一方面，如果下级被当作负责的、值得信赖的以及有能力的人对待，他们也会就此作 出反应。为了激励下气，可向他们传递对其积极的期待。主管应该信任他的下级并在他需要知 道时，指导他们做出更好的业绩。 6、员工参与方案 （1）什么是员工参与 员工参与就是发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功做出更多的努力而设计的一 种参与过程。其隐含的逻辑过程是：通过员工参与影响它们的决策和增加她们的自主性和对工 作生活的控制，员工的积极性更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。 （2）员工参与的例子 A、参与式管理 其特征是：下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。 参与式管理适用的范围：有充足的参与时间；员工参与的问题必须与其利益相关；员工必 须具有参与的能力（智力、技术知识、沟通技