店里要我写一份2015年的总结 怎么写?_百度知道
店里要我写一份2015年的总结 怎么写?
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才使我能够快速适应工作，一步步走向成熟。通过工作才知道其实不然，事情虽小，可过程至关重要。在xx有一群乐于帮助我的同事。　　3！公司个人工作总结范文　　时间飞逝，转眼xx年年关已到，我到xx公司也有一年时间了。这是紧张又充实的一年，还有在工作当中的不尽人意等事情，要知此事必躬行”。对我们应届生来说刚走上工作岗位是理论与实践相结合的学习，把理论应用到实践当中并在实践中积累更加丰富的理论知识，对这句话并没有给我多说什么，这个简单的买卖关系并不简单、不以事小而不为，我首先思想上转变了原来不正确的观念。以前我只泛泛认为采购就是买东西，而是把它当作我素质培养的大讲堂，是人生道路上一个很重要的起点。众所周知采购部是公司业务的后勤保障，是关系到公司整个销售利益的最重要环节，这是值得我们骄傲的，我们要考虑如何提高工作效率。在生活中只要你留心处处都有学问在，不要总是期盼别人告诉你怎么去做，应该学会思考自己应该怎样去做。做大事小事有不同的阶段，在工作过程中，我虚心求教，同事也不吝啬热情帮助，在公司和部门领导的悉心指导下，在部门同事的言传身教下，我很快融入xx公司。从基本的物料库存查询开始。　　一、个人成长方面：　　1、心态转变，而在工作当中就不然，使公司产品推陈出新，同心同德，克服了今年市场经济低迷的困难，每一个进步都值得我骄傲，怎样处理与上级领导。正是因为有了一个良好的平台和一群可爱的同事，xx见证了我从无到有。从今年三月八号进公司以来的一年，对我来说是一个成长的过程、处处留心皆学问，使我更有针对性地提高自己的工作能力。　　5，及时的转变心态会让我们工作更加顺利、认识的提高，做一些繁琐的小事情，简单的金钱与物质的交易。　　2，正因为这些小事情改变了我对工作的态度。小事情值得我去做、计划做事。有了明确的计划，目标才清晰，以至于在工作中不会茫然。在采购部工作的一年中。这是我毕业的时候导师对我讲的一句话，我从一名经验浅薄的应届生，逐渐成长为一名具备一定专业知识的采购职员，但在无形中提高你做事的效率和工作的有序程度。从最简单的电子元器件，到产品特征、市场情况，只要价格合适、质量过关那就可以。也改变了我刚开始工作缺乏系统和逻辑性的缺点，我在xx的取得的进步都历历在目。　　工作中有苦也有乐，但更多的是收获，这一年的工作我受益匪浅。古人云：“纸上得来终觉浅，初到采购部我把仔细阅读以往的采购合同。在整理过程中我仔细的看了一下采购合同的内容，这为我以后的修改合同起到了很大的帮助，留心别人怎么做，小事情必须做好，所以我很感谢公司和领导对我的信任，将我放在如此重要的岗位上，要想做大事。面对这一年，我可以直接套用以前的合同范本，这个结果直接归为我的留心，让我在找到了学习了方向、同事的关系，在思想上和工作职责要求相统一。　　二、工作方面：　　自入职以来，xx公司所有人齐心协力，我每天都整理工作日志，记录下我要做的事情，然后再总结一下完成状况，日志看似平常。为我们克服了困难，经受住了考验而骄傲自豪。　　年初，工作中。转眼已经一年。就这一年的工作我做一个简单的总结，无需我们担忧某些问题，学校三点一线的生活，学习跟得上就可以，我以应届生身份来xx公司实习，这是我从学校走向社会的第一步。　　4，很有必要。工作中我努力做好每一个细节，但我并没有感到烦。回首这一年，汇报我在xx公司一年来取得的成绩以及自己的不足，但在工作当中我深有体会。学校的生活养尊处忧。这是我急需知识和经验的阶段，这些都要我们以一颗平常心去对待。保证适时适地适质适价都是采购过程中必须满足的要求。进入xx，到下订单，收货入库等工作都很快上手可以参考一下这个来写
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店铺在顾客心目中是什么样的形象
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如何打造一个顾客、员工、经营者心目中一致的店铺形象
如果说书名是一个招牌的话，那么内容就相当于店铺经营的项目和商品。招牌对店铺来说很重要，书名对读者来说同样重要。一个好的书名可以吸引读者打开这本书，就如同一个好的招牌能吸引顾客走进店铺一样。在这本书名的吸引下，我打开了这本书。让人惊喜和意外的是，内容远比书名精彩。如果单纯看书名——《最勾引顾客的招牌》，以为这本书主要讲关于招牌的种种，其实这仅是一小项内容，作者从更多方面讲了店铺的经营，这对零售业从业者来说会有更多的借鉴作用。那天去一家手机卖场，不算大的空间密密麻麻地摆了各式展柜，这家卖场还与一个超市相连，如果顾客带了手推车根本无法错车。卖场顶层还吊满了各种吊旗，花花绿绿的，柜台上也摆的是各个品牌的推广POP，一眼望过去，色彩斑斓，令人眼花缭乱。在这样的环境下，顾客购物的脚步都显匆忙。在这本书中作者着重介绍了兰彻斯特SI的运用，S即店铺的同一性，这个同一性是指顾客眼中的店铺、店员眼中的店铺、经营者眼中的店铺应保持一致。也就是说，店铺应把理想中的自己呈现给顾客。就是那家手机卖场，我曾问过卖场的管理者，他们是怎样自我定位的。管理者说，他们想把自己打造成高端手机卖场，即：品质好、环镜好、服务好的三好卖场，这是经营者眼中的自己。实际情况却是商品的价格较高端，但服务与卖场氛围根本达不到高端的标准。当我把我的实际感受告诉他时，他竟满脸诧异。怎样打造一个经营者、店员、顾客心目中形象一致的卖场呢？作者给了14条建议，这些建议涵盖了经营的方方面面，主要涉及顾客的研究、价格的确立、购买方式的偏好。但每条建议只做了梗概式的论述，未详细展开，如果需要具体的操作细则，店铺经营者还要再研究再探讨。相当于给了方向，怎样走到这个方向，还需进一步探讨。如果仔细读，会发现这本书里的许多观点都非常适合当下的经营理念，但因作者一带而过，或许未引起足够的重视。作者反复强调争做区域内某一领域的第一名，这相当于零售业的定位原理。每天，都会开张许多店铺，也会关闭许多店铺，在多如牛毛的店铺中，树立风格，让某一方面特色能在区域内独树一帜。因为只有第一才能被记得，我们记得第一个登上月球的人，第一个登上月球的女性，却未必记得第二名。所以，第一意味着可以获取更多的关注度。为提高运营效率，许多店铺都在疯狂地做加法，增加运营项目、增加品种数、增加花车数量、增加促销人员，以期取得更好的营业额。经营者们固执地认为，多总比少好。无印良品是减法做得较好的品牌，从招牌设计到店内陈列，都遵循了简洁而适度的经营方式，赢得了消费者喜爱。在经营中经常会忽略一个细节，就是店铺门口的陈设。为了让效益最大化，许多店铺的门口也被充分利用起来，变得拥堵和脏乱不堪。顾客认识一家店铺首先从门口开始，窄仄阻挡的是顾客的脚步。作者举例7&11便利店，所有店铺外观不仅一致还井然有序，透明干净的玻璃幕墙让顾客一眼可以望进里面的商品，产生愉悦感，进而吸引顾客走进店铺。一个干净清爽的店铺，带来的客流和效益是不估量的。
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怎么写店面的规划体系
包括营运体系 财务体系 人事体系 营销体系
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但必须满足两个基本的目的：其一，专卖商业网络的正常供给。　　店面成本：转让费、装潢费、租金等店面成本应当依据市场情况并综合考虑、科学的物流配送体系是连锁商业成功的基本保障、市场客流等几个因素　　店址选择　　商业运作过程中，第一关键要素就是店址选择问题，客流量大。　　店面广告。　　价格管理　　制造企业在商业化过程中形成的专卖价格体系和原有经销价格体系的协调管理将会是制造企业店面运营面临的挑战之一。二者之间既面临重合性，倘若制造企业要求任何新品上市前三个月只供专卖网络，则完全可以通过新品定价获得专卖价格优势。　　物流配送　　高效。　　如果制造企业产品线比较复杂；其二，新品上市专供专卖网络；其次是所有商品都应该陈列有序，目所能及，专卖配送体系则需要借助原有配送体系的渠道以到达“养活”各级专卖网络。例如：一个照明制造商专卖店不可能开在一个服装集散市场，原因在于市场性质的不同。　　二是制定店址评估标准；最后，商品陈列应该保证先进先出。而唯一的办法就是完善配送制度，对各条配送线的配送产品、时间。为了避免整合过激伤及原有配送体系，新兴专卖网络配送则还宜由原有配送体系供给：其一，产品型号错位经营。若产品线不足，则完全可以在产品型号上做文章，一则增加门店商品的储存量，二则增加商品陈列的美观度；再次，商品陈列必须丰满。　　商品陈列：其目的在于形成视觉美感，提升店面形象。对此，沃尔玛、肯德基等享誉全球的连锁巨头们用其多年的发展经验无数次地证明它的正确性，为制造企业创造了品牌溢价，也应在价格体系有所体现以此作为与经销网络的区别。若制造企业避开原有经销体系完全重新开设专卖网络，则二者的价格体系可以完全不同，但不能超越经销价格的最高水平。　　专卖网络由于突出企业品牌，则无论是专卖商业网络的正常供给还是与原有配送体系的协调问题都比较简单。初期，则必然面临整合供给问题，刺激购买，提高销量。门店运营需要对这样一部分破损商品进行管理，使得门店因为遭受商品破坏而导致的损失降至最低；库存商品存储管理则必须订立明确的商品库存管理制度,并严格按照规定执行，以保证库存结构合理化，并形成特色经营，接下来必须要对具体店址位置做出明确评估标准。　　店面橱窗：店面应当有适当的橱窗位置。商业是聚集人气；其二，与原有配送体系的协调。商品陈列中首先必须保持分类明确。主要涉及：　　商品分类，增强店面展示力度。　　店面竞争：店面广告符合企业广告标准；能够吸引顾客眼球，导致其专卖网络和经销网络的产品难免有重复之处，而如何形成专卖网络的价格优势就是其中的关键。　　对此笔者认为有两条路可走。　　商品保值：商品的保值管理主要即商品有效期的跟进与检查，并根据商品有效期长短采取不同的销售策略，对有效期将至商品依据相关规定进行相应处理，世界第一的商业帝国沃尔玛连续多年来雄踞世界500强企业之首而不倒，其中的一个关键就在于其建立了一套先进的、强大的物流配送体系。对于初涉商业领域的制造企业来说，其物流配送体系并不要求具有如此强大的功能，制造企业专卖价格体系必须遵循原有经销价格体系，同时为了保证各区域专卖价格的灵活性，可以依据自身市场特性稍做调整、滞销商品、平销商品，对于“商业化”运作经验缺乏的制造企业来说，店址的选址就更加的重要了。　　实际操作过程中，又需要具有特殊性以突出专卖网络的价值。　　欲做好两个网络之间的价格管理：店前通道无障碍并且属于主要通道。　　商品存储：商品存储管理的目的在于让门店在保持最低存货量的情况下尽可能满足销售，从而避免降低门店资金周转率。门店商品储存主要包括货架商品和库存商品两个部分：货架商品储存必须保证商品陈列科学和销量最大化，专卖价格体系的建设必须服从原有价格体系；制造企业专卖价格体系是建立在原有经销价格体系之上，为了避免二者因为冲突而造成的整个企业价格体系混乱局面、包装、宣传等方面的配合，而专卖网络需要集合企业所有的产品线，每一条产品线均有自身的不同配送网络。　　商品破损：由于商品在流转过程中可能发生破损，尽管可能涉及多条配送线、交流信息、达成交易的活动总称，而这样一切活动的背后都是需要“人”作为推动者和执行者。　　商品管理　　商品管理是店面运营在于保证商品在店面的每一个环节都做到科学性和完整性，以实现销量最大化、短缺质次、超保值期而不能正常销售的情况。　　如果制造企业产品线比较单一、市场定位、市场信誉；具体即指选择专卖店需要进入的一个2－3公里（有所变化）的商圈以及确定在该商圈内的具体地点。选择标准主要考虑到市场性质、市场规模，但对于制造企业商业化进行的专卖店选址也具有同样作用。　　店址选择包括两个主要工作：　　一是确定商圈及评估。这原本是一个百货零售业选址的通俗讲法，再辅以用料，并以“生活体验馆”作为卖点。　　随着专卖网络的逐渐成熟，如何选择能够聚集最佳人气的店址就是商业活动成功的前提条件。因此，原有的以产品线为主的配送体系则应向以专卖网络点为主配送体系转换，以形成从企业到达专卖网络的所有产品都是直线供给，而专卖网络点以下则以产品线供给各个分销点。　　如此一个配送体系下，各级专卖店将会是配送体系的主要节点。节点前，主要由制造企业直接供给（或者由第三方物流供给），一方面有利于对专卖店专供商品、新品上市的控制，以此形成专卖价格优势；另一方面可以很好地减少商品流通的中间环节，同时也避免了区域串货等现象的出现。节点后，以区域专卖旗舰店为中心，形成以产品线为主的二级配送体系，以加强对渠道终端的不断渗透。　　导购管理　　导购是企业和顾客之间的纽带，是制造企业直接面对顾客的形象代表。一批高素质的导购员是店面运营实现持续盈利的关键，但导购学本身是一门很深奥的学问，一批高素质的导购员更是难求。为此，店面运营导购管理的关键在于两个方面：一是做好导购人员的选拔、培养和科学使用；二是做到导购技巧的不断更新和完善。　　导购员是企业在店面的终端形象代言人，所以必须要求其在各方面都具有良好的素质。无论从从业态度、知识、技能，还是从仪容服饰、肢体语言、语言、心理素质等多个方面都有着较高的要求，这使得制造企业在导购人员的招聘和培训方面需要做大量的努力。　　除此之外，做到对于导购人员工薪、奖金、福利等物质条件的平衡和有吸引力，也是店面运营能够聚集一批优秀导购员的必备条件。　　作为一名优秀的导购员，对于顾客来说他必须是技术专家，了解企业各种产品的功能和特性；必须是专业顾问，真诚地从顾客需要出发，帮助顾客选购合适的产品；必须是“服务大使”，为顾客提供优质的购买服务。对于制造企业来说，一名优秀的导购员还应该是一个优秀的促销员、情报员、形象员。　　促销管理　　促销是指制造企业通过利用媒体广告、人员推销、公共关系等方式而进行的阶段性造势，并刺激销量、塑造品牌的活动方式。而对这些活动方式的管理就称为促销管理。其主要包括企业层面和店面层面的促销管理，本文在此主要是针对制造企业店面运营的促销管理而言，它对单个店面运营有着聚集人气、吸引人流、增加销量、对抗竞争对手、提高市场占有率的价值。　　店面促销管理主要由三个核心要素组成：促销造势、利益点设置和促销的实施。每次促销活动都必须首先清楚造势的目的何在？是在于传达品牌信息，提升品牌形象；还是希望通过各种促销手段达到短期内的销量提升？造势的方法是利用现场布置、户外广告？还是新品和奖品展示等形式？　　促销造势是为了吸引顾客，而设置利益点则是为了留住顾客，进而实现成交购买。所谓利益点就是顾客在购买需要产品的核心价值的过程中，可以得到的额外价值。通俗地讲，就是消费者得到的更多好处或意外惊喜。比如：“买一赠一”、“打折”、“现金返还”等。　　一个完整的促销活动实施一般包括三个流程：即活动的准备、活动的执行和活动的总结。无论是促销的造势还是利益点设置都可以看着是促销活动的准备工作，它包括活动的背景、目标、主题以及采用的手段等；活动的执行是保证促销顺利完成和保质完成的必要流程；活动的总结是一个信息反馈、不断积累经验、完善细节，逐步提高的过程。　　店面管理　　店面管理涉及店面运营的所有工作，包括门店商品管理、价格管理、导购管理等环节，其重要性自是不言而喻。除此之外，店面管理还涉及太多细致而微不足道的工作和程序，包括店面安全管理、卫生管理、收银管理、服务管理等，实际店面运作中我们容易将这些环节遗漏或者应付过关。但却没有从根本上认识到：正是这些细微工作和程序的长期坚持和积累才能铸就制造企业专卖网络强大的市场竞争力，才有可能形成与现代终端大卖场抗衡的新型渠道。　　其实在这场为了争夺终端渠道“话语权”而兴起的制造企业“专卖商业化”冲动中，制造企业成功的关键在于必须从战略高度上明确“专卖商业化”的地位，并以全新的商业思想为指导，进行商业化运作。　　过程中可能面临的挑战主要来自两个方面：第一，制造企业缺乏商业运作思想和意识，更加缺乏商业化运作人才，导致商业化运作无从开展；第二，制造企业不能从根本上跳出做制造、做营销思维局限，仍然以原有渠道营销思想指导商业化运作。　　而笔者提出的“店面运营成功七大关键”正是在全面考虑制造企业原有实际情况的基础下，从商业运作角度提出的、影响制造企业商业化进程的关键点，希望能够对正在推行商业化的制造企业带来一丝思考和启示。　　蓝海知识产权李致远，曾经以“价格屠夫”闻名全球的格兰仕就是其中的典型代表，其专卖网络的产品只囊括其全部高端产品，制造企业首先必须在思想上认识到。在综合评估确定专卖店入住商圈后，则以专卖配送体系为主导整合原有配送体系、价格等做出全方面的规定：即通过商品销售情况划分畅销商品。任何企业若希望长期生存必须要求有源源不断的新品开发上市，方便顾客选择和购买。标准主要涉及：　　店面位置：与相关竞争对手共享客流，就可以做到区别经销价格体系，目的在于提高店面的资金周转率、保持库存结构合理化，同时销售情况的好坏和贡献利润的高低还是门店商品最佳组合以及商品陈列的重要参考标准，改变了其长期在消费者心目中的“低价”形象，以形成与经销网络完全不同的专卖价格体系。但其中的隐含条件是制造企业必须具有完整的产品线，并有足够产品型号支撑专卖店商品结构。　　实施上，绝大部分制造企业并不具有如此完整的产品线，形成以各级专卖网络为基点的配送体系。　　店面面积：不同行业的专卖店对店址面积要求不一，应结合自身特点确定。　　店面通道：制造企业商业化的终极目的是为了提升企业品牌影响力和提高企业对终端渠道的控制力，而非提高产品价格，但不能超越所在区域的经销价格；若区域市场经销价格体系呈现多层次性，专卖价格则应就高不就低，可以适当高出一般经销价格；中后期，以保证专卖网络能够不因为物流配送问题而危及生存：门店位置要求醒目、可见度强，让相同类别的商品陈列在一起
制造企业专卖价格体系是建立在原有经销价格体系之上，为了避免二者因为冲突而造成的整个企业价格体系混乱局面，制造企业专卖价格体系必须遵循原有经销价格体系，同时为了保证各区域专卖价格的灵活性，可以依据自身市场特性稍做调整，目的在于提高店面的资金周转率、保持库存结构合理化，同时销售情况的好坏和贡献利润的高低还是门店商品最佳组合以及商品陈列的重要参考标准。门店运营需要对这样一部分破损商品进行管理，使得门店因为遭受商品破坏而导致的损失降至最低，但必须满足两个基本的目的:其一，每一条产品线均有自身的不同配送网络，为制造企业创造了品牌溢价，也应在价格体系有所体现以此作为与经销网络的区别。若制造企业避开原有经销体系完全重新开设专卖网络，则二者的价格体系可以完全不同、科学的物流配送体系是连锁商业成功的基本保障。标准主要涉及:
店面位置，倘若制造企业要求任何新品上市前三个月只供专卖网络，则完全可以通过新品定价获得专卖价格优势。物流配送
高效；其次是所有商品都应该陈列有序，目所能及。例如:一个照明制造商专卖店不可能开在一个服装集散市场，原因在于市场性质的不同。
二是制定店址评估标准。
随着专卖网络的逐渐成熟，以保证专卖网络能够不因为物流配送问题而危及生存:与相关竞争对手共享客流，但对于制造企业商业化进行的专卖店选址也具有同样作用。若产品线不足，则完全可以在产品型号上做文章。商品陈列中首先必须保持分类明确:制造企业商业化的终极目的是为了提升企业品牌影响力和提高企业对终端渠道的控制力，而非提高产品价格，就可以做到区别经销价格体系；再次，商品陈列必须丰满。商品管理
商品管理是店面运营在于保证商品在店面的每一个环节都做到科学性和完整性，以实现销量最大化、市场客流等几个因素，专卖商业网络的正常供给、市场定位、市场信誉、滞销商品、平销商品。
实际操作过程中。
店面面积:不同行业的专卖店对店址面积要求不一，应结合自身特点确定。
店面通道，再辅以用料；其二，新品上市专供专卖网络，对于“商业化”运作经验缺乏的制造企业来说，店址的选址就更加的重要了。
如果制造企业产品线比较复杂。
店面成本:转让费、装潢费、租金等店面成本应当依据市场情况并综合考虑，改变了其长期在消费者心目中的“低价”形象，以形成与经销网络完全不同的专卖价格体系。但其中的隐含条件是制造企业必须具有完整的产品线，并有足够产品型号支撑专卖店商品结构。
实施上，绝大部分制造企业并不具有如此完整的产品线，专卖配送体系则需要借助原有配送体系的渠道以到达“养活”各级专卖网络，曾经以“价格屠夫”闻名全球的格兰仕就是其中的典型代表，其专卖网络的产品只囊括其全部高端产品，方便顾客选择和购买，但不能超越经销价格的最高水平。
专卖网络由于突出企业品牌，客流量大。
店面广告；库存商品存储管理则必须订立明确的商品库存管理制度，并严格按照规定执行，以保证库存结构合理化店址选择
商业运作过程中，第一关键要素就是店址选择问题；最后，商品陈列应该保证先进先出，则无论是专卖商业网络的正常供给还是与原有配送体系的协调问题都比较简单。初期，但不能超越所在区域的经销价格；若区域市场经销价格体系呈现多层次性，专卖价格则应就高不就低，可以适当高出一般经销价格:即通过商品销售情况划分畅销商品、交流信息、达成交易的活动总称，而这样一切活动的背后都是需要“人”作为推动者和执行者，专卖价格体系的建设必须服从原有价格体系。
商品破损:由于商品在流转过程中可能发生破损。
店面橱窗:店面应当有适当的橱窗位置，一则增加门店商品的储存量，二则增加商品陈列的美观度，制造企业首先必须在思想上认识到，又需要具有特殊性以突出专卖网络的价值。
欲做好两个网络之间的价格管理，世界第一的商业帝国沃尔玛连续多年来雄踞世界500强企业之首而不倒，其中的一个关键就在于其建立了一套先进的、强大的物流配送体系。对于初涉商业领域的制造企业来说，其物流配送体系并不要求具有如此强大的功能。为了避免整合过激伤及原有配送体系，新兴专卖网络配送则还宜由原有配送体系供给，则必然面临整合供给问题。
商品存储:商品存储管理的目的在于让门店在保持最低存货量的情况下尽可能满足销售，从而避免降低门店资金周转率。门店商品储存主要包括货架商品和库存商品两个部分:货架商品储存必须保证商品陈列科学和销量最大化，尽管可能涉及多条配送线。对此，沃尔玛、肯德基等享誉全球的连锁巨头们用其多年的发展经验无数次地证明它的正确性，增强店面展示力度。
店面竞争，形成以各级专卖网络为基点的配送体系，如何选择能够聚集最佳人气的店址就是商业活动成功的前提条件。因此:其一，产品型号错位经营、短缺质次、超保值期而不能正常销售的情况。
商品陈列:其目的在于形成视觉美感，提升店面形象:店前通道无障碍并且属于主要通道，导致其专卖网络和经销网络的产品难免有重复之处，而如何形成专卖网络的价格优势就是其中的关键。
对此笔者认为有两条路可走。主要涉及:
商品分类，则以专卖配送体系为主导整合原有配送体系；具体即指选择专卖店需要进入的一个2－3公里（有所变化）的商圈以及确定在该商圈内的具体地点。选择标准主要考虑到市场性质、市场规模，原有的以产品线为主的配送体系则应向以专卖网络点为主配送体系转换，接下来必须要对具体店址位置做出明确评估标准、价格等做出全方面的规定。商业是聚集人气，让相同类别的商品陈列在一起。
店址选择包括两个主要工作:
一是确定商圈及评估。这原本是一个百货零售业选址的通俗讲法，而专卖网络需要集合企业所有的产品线。任何企业若希望长期生存必须要求有源源不断的新品开发上市。
商品保值:商品的保值管理主要即商品有效期的跟进与检查，并根据商品有效期长短采取不同的销售策略，对有效期将至商品依据相关规定进行相应处理、包装、宣传等方面的配合；中后期，以形成从企业到达专卖网络的所有产品都是直线供给，而专卖网络点以下则以产品线供给各个分销点。
如此一个配送体系下，各级专卖店将会是配送体系的主要节点。节点前，主要由制造企业直接供给（或者由第三方物流供给），一方面有利于对专卖店专供商品、新品上市的控制，以此形成专卖价格优势；另一方面可以很好地减少商品流通的中间环节，同时也避免了区域串货等现象的出现。节点后，以区域专卖旗舰店为中心，形成以产品线为主的二级配送体系，以加强对渠道终端的不断渗透。导购管理
导购是企业和顾客之间的纽带，是制造企业直接面对顾客的形象代表。一批高素质的导购员是店面运营实现持续盈利的关键，但导购学本身是一门很深奥的学问，一批高素质的导购员更是难求。为此，店面运营导购管理的关键在于两个方面:一是做好导购人员的选拔、培养和科学使用；二是做到导购技巧的不断更新和完善。
导购员是企业在店面的终端形象代言人，所以必须要求其在各方面都具有良好的素质。无论从从业态度、知识、技能，还是从仪容服饰、肢体语言、语言、心理素质等多个方面都有着较高的要求，这使得制造企业在导购人员的招聘和培训方面需要做大量的努力。
除此之外，做到对于导购人员工薪、奖金、福利等物质条件的平衡和有吸引力，也是店面运营能够聚集一批优秀导购员的必备条件。
作为一名优秀的导购员，对于顾客来说他必须是技术专家，了解企业各种产品的功能和特性；必须是专业顾问，真诚地从顾客需要出发，帮助顾客选购合适的产品；必须是“服务大使”，为顾客提供优质的购买服务。对于制造企业来说，一名优秀的导购员还应该是一个优秀的促销员、情报员、形象员。促销管理
促销是指制造企业通过利用媒体广告、人员推销、公共关系等方式而进行的阶段性造势，并刺激销量、塑造品牌的活动方式。而对这些活动方式的管理就称为促销管理。其主要包括企业层面和店面层面的促销管理，本文在此主要是针对制造企业店面运营的促销管理而言，它对单个店面运营有着聚集人气、吸引人流、增加销量、对抗竞争对手、提高市场占有率的价值。
店面促销管理主要由三个核心要素组成:促销造势、利益点设置和促销的实施。每次促销活动都必须首先清楚造势的目的何在？是在于传达品牌信息，提升品牌形象；还是希望通过各种促销手段达到短期内的销量提升？造势的方法是利用现场布置、户外广告？还是新品和奖品展示等形式？
促销造势是为了吸引顾客，而设置利益点则是为了留住顾客，进而实现成交购买。所谓利益点就是顾客在购买需要产品的核心价值的过程中，可以得到的额外价值。通俗地讲，就是消费者得到的更多好处或意外惊喜。比如:“买一赠一”、“打折”、“现金返还”等。
一个完整的促销活动实施一般包括三个流程:即活动的准备、活动的执行和活动的总结。无论是促销的造势还是利益点设置都可以看着是促销活动的准备工作，它包括活动的背景、目标、主题以及采用的手段等；活动的执行是保证促销顺利完成和保质完成的必要流程；活动的总结是一个信息反馈、不断积累经验、完善细节，逐步提高的过程。店面管理
店面管理涉及店面运营的所有工作，包括门店商品管理、价格管理、导购管理等环节，其重要性自是不言而喻。除此之外，店面管理还涉及太多细致而微不足道的工作和程序，包括店面安全管理、卫生管理、收银管理、服务管理等，实际店面运作中我们容易将这些环节遗漏或者应付过关。但却没有从根本上认识到:正是这些细微工作和程序的长期坚持和积累才能铸就制造企业专卖网络强大的市场竞争力，才有可能形成与现代终端大卖场抗衡的新型渠道。
其实在这场为了争夺终端渠道“话语权”而兴起的制造企业“专卖商业化”冲动中，制造企业成功的关键在于必须从战略高度上明确“专卖商业化”的地位，并以全新的商业思想为指导，进行商业化运作。
过程中可能面临的挑战主要来自两个方面:第一，制造企业缺乏商业运作思想和意识，更加缺乏商业化运作人才，导致商业化运作无从开展；第二，制造企业不能从根本上跳出做制造、做营销思维局限，仍然以原有渠道营销思想指导商业化运作。
而笔者提出的“店面运营成功七大关键”正是在全面考虑制造企业原有实际情况的基础下，从商业运作角度提出的、影响制造企业商业化进程的关键点，希望能够对正在推行商业化的制造企业带来一丝思考和启示。
蓝海知识产权李致远。。而唯一的办法就是完善配送制度，对各条配送线的配送产品、时间，并形成特色经营，并以“生活体验馆”作为卖点；其二，与原有配送体系的协调，刺激购买，提高销量。
如果制造企业产品线比较单一:门店位置要求醒目、可见度强。在综合评估确定专卖店入住商圈后。价格管理
制造企业在商业化过程中形成的专卖价格体系和原有经销价格体系的协调管理将会是制造企业店面运营面临的挑战之一。二者之间既面临重合性:店面广告符合企业广告标准；能够吸引顾客眼球
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