「炉石传说」盘点那些以一己之力改变环境的单卡！
「炉石传说」盘点那些以一己之力改变环境的单卡！(图1)「炉石传说」盘点那些以一己之力改变环境的单卡! 21:43 ...“使卡组剩余栏位只有29张”的神卡,截止安戈洛版本仍然是模型严重超标的...「炉石传说」盘点那些以一己之力改变环境的单卡！(图2)前面我们给大家讲述了炉石传说史上最有影响力的革命性卡组,而这些卡组的强势,和一些高强度的优质单卡不无关系。今天我们就给大家盘点分析一下,炉石...「炉石传说」盘点那些以一己之力改变环境的单卡！(图3)分析,我会在每张卡我自己的分析下面分享一些他们的...我相信这张牌将会极大地改变环境,如果你没有这个的...这张牌仅凭一己之力就让萨满拿下了对抗去除不好...「炉石传说」盘点那些以一己之力改变环境的单卡！(图4)炉石传说在2017年会对一部分卡牌进行分批次的退环境,那么当这些卡牌退环境之后官方又会做出哪些补偿呢?还不清楚炉石传说退环境卡牌补偿详情的小伙伴们抓紧...[防采集：Game234游戏门户 ]第十名 砰砰博士「炉石传说」盘点那些以一己之力改变环境的单卡！(图5)人们面对一些看起来还不错的萨满职业新卡,都会...猎人被削也被誉为炉石传说三大错觉之一。猎爹雄霸...回收太高费还退环境了,所以提起小德的单解,就...[防采集：Game234游戏门户 ]“嘿嘿呼呼嘿嘿”。砰砰博士，7费的标杆，一次性获得一大两小三个攻击频率，主体77傲人的身材，外加炸弹随时可能创造返场奇迹的亡语效果，让他成为了橙卡的王者，也是无数萌新垂涎的终极武器，更是被誉为“使卡组剩余栏位只有29张”的神卡，截止安戈洛版本仍然是模型严重超标的卡牌。「炉石传说」盘点那些以一己之力改变环境的单卡！(图6)和1分古怪的乐趣’,还增加了‘一些带有更多吸引力...卡片上的文字经过了大量的修改,主要是为了让玩家们...中打开卡包时候的成就感,尽管《炉石传说》只是个...[防采集：Game234游戏门户 ]2014年末地精大战侏儒开放后，砰砰博士对环境的冲击力是无可置疑的，节奏卡组从此有了一锤定音的终极武器，控制卡组从此也有了优质返场的质量生物，为了克制纵横四方的他，曾经无人问津的王牌猎人也被拿出来成为了天梯卡组的标配。所有炉石传说的玩家也开始第一次思考如果7费对面出了砰砰，我到底该怎么办这一世界性难题。砰砰博士最大的意义就在于，通过一己之力彻底改变了构筑形态，也使炉石玩家慢慢学会了规划手牌资源来应对随时可能到来的威胁。即便在退出标准环境一年多的今天，砰砰博士仍然是狂野模式节奏卡组的重要终结点，在模型不断膨胀的狂野模式里面仍然诉说着属于他自己的骄傲。砰砰博士入榜，无可争辩，无可置疑。但是遗憾的是，砰砰博士的设计实在可以用失败来形容，他对环境的冲击是建立在无限超标的身材上的，是最“无趣”的改变环境方式，相比于其他九位上榜卡牌，他的历史意义和时代价值实在不足，因此只能陪敬末座，遗憾地位列第十名。第九名 青玉护符“你无法抵挡青玉魔像的力量”如果评选近一年来遭到非议和批评最多的单卡，青玉护符毫无疑问肯定是冠军。在其公布之初，无限洗入牌库无视疲劳的设定就遭到了无数控制玩家的批评，事实上也确实如此，青玉护符的存在彻底摧垮了控制卡组解光对手所有资源的美梦，在加基森版本上线后成为了人人诟病，人人辱骂的“问题单卡”。玛法里奥用加基森拍卖师无限刷护符的场景也成为了加基森版本一道靓丽的风景线，绿油油的魔像们也因为青玉护符的存在具备了手撕死亡之翼的骇人身材。独特的跳费体系加高超的过牌能力加青玉护符无视疲劳的设定，直接让青玉德坐拥王者地位成为了天梯一霸，青玉护符最大的意义就在于，以一己之力彻底摧垮了“只会防守”的控制卡组类型，它要求控制卡组具备一定的进攻能力，避免炉石传说从五分钟一局的休闲游戏沦落为半小时一盘的憋尿游戏，对于炉石传说的后续发展有着深远的意义，尽管从玩家的角度看青玉护符带来的游戏体验不尽如人意，但它实实在在完成了暴雪赋予它的任务目标。不论褒贬，青玉护符对于环境的冲击力是显而易见的，第九名的身份赋予给青玉护符，不算过分。第八名 索瑞森大帝“拉格纳罗斯，赐予我力量！”索瑞森大帝，黑石山冒险模式的代表卡，所有OTK卡组的必需组件，所有娱乐卡组的神器，炉石传说脑洞系列的开拓者，在部分中慢速卡组之中，索瑞森大帝也都牢牢占据着一个卡位。他的出场也往往代表着这类卡组由守转攻的开始。没有人敢质疑他手牌减费异能的重要性，“不解大帝的人都死了”和“没有听过大帝攻击音效”这些评论就是对他最大的褒奖。单论对环境的冲击，索瑞森大帝可能没有砰砰博士那样的显而易见和直接暴力，但是索瑞森最强大的能力就是化腐朽为神奇，将不可能变为可能。他对于卡组的构筑是润物细无声类型的永久改变，这是砰砰博士这类单卡难以与之匹敌的重要因素。多年以后，人们在品味和回忆炉石传说时，索瑞森大帝和他身后千千万万神奇的卡组都是绕不开的重要一环，历史的荣耀属于这个强大的黑铁矮人！第七名 神秘挑战者“我是谁，这和你无关”掩面沉默的圣骑士从阴影中缓缓走来，一出场就用数不清猜不透的奥秘摧垮敌人的心智，在冠军的试炼中拔得头筹。佛祖和佛祖骑，中速节奏卡组的巅峰，一个时代的标志。乌瑟尔也在冠军试炼和探险者协会两个版本中迎接了自己最辉煌的时代，这所有的一切都要归功于这个沉默寡言的神秘的挑战者。没有人会质疑神秘挑战者的单卡质量，他甚至已经可以被归为砰砰博士类型的超高质量生物。但是他比砰砰博士高明的地方就在于，他第一次如此全面地把牌库与战场的联动紧密联系在一起，也前所未有的用单卡引领构筑，要求卡组内众多卡牌都以他为核心，佛祖骑也是最出名的“构筑考究，操作无脑”类卡组。从设计角度上讲，这是炉石传说一次大胆的突破与勇敢的尝试。除此之外，他还拯救了无人问津的圣骑士奥秘，也让人们第一次发现那些看似弱小的奥秘联动之后的可怕。神秘挑战者引领的是一整个时代，第七名的身份授予这个沉默寡言但是能力超群的挑战者，当之无愧。第六名 探索地下洞穴“没人能逃出我的掌心”当前版本安戈洛推出了前所未有的任务机制，大浪淘沙时间沉淀后，人们却发现只有盗贼任务真正经得起天梯群雄的考验。抛开强度不谈，盗贼任务的设计者一定是最聪明的卡牌设计师，他把盗贼特色的回手机制与身材的永久buff结合起来，创造了这个新颖亮眼的任务。另一个方面，如果青玉护符并没有完全杀死控制卡组仅仅只是要求控制卡组进攻能力的话，那么探索地下洞穴就是让控制卡组无论如何都毫无办法的存在。相比于青玉德，任务贼才是真正的控制杀手，彻底改变了所有后期卡组的生存状况。令人担忧的一点是，盗贼任务的机制就意味着低费随从的身材究竟如何一点都不重要。低费加强力异能等于进入任务贼构筑，针对环境的四蟹贼就是这种典型，在可预见的未来内，盗贼任务只会变得越来越强大，一旦环境因为它失衡，可能就不得不做出一定的修改。不管怎样，盗贼任务彻底地摧毁了慢速憋尿的思路，把炉石带入了一个节奏至上的新领域，永远改变了炉石传说的竞技形态，从设计到环境影响力，探索地下洞穴单卡都足以跻身第六。第五名 幽灵之爪+大漩涡传送门“元素之力会毁灭你”炉石传说的历史，就是一部萨满崛起的历史，隐藏职业的调侃其实也就是从萨满开始的。从冠军的试炼版本开始，隐忍数年的萨满渐渐地开始走入了回归之路，探险者协会版本坑道穴居人的出现让萨满得以跻身天梯与群雄逐鹿。古神版本的萨满虽然不温不火，但已经有了前三甲的热度和强度，人们原本以为暴雪会就此停手，但是卡拉赞这两张单卡的出现彻底把萨满推上了王座，从隐忍到王者归来，萨满完成了华丽的逆袭，幽灵之爪加大漩涡传送门就是这次可歌可泣的王者归来的最后拼图。卡拉赞中速萨的出现是划时代的，除了战歌奴隶战，中速萨是第一套被认为臻于完美毫无缺陷的卡组，拥有近乎无解的前期曲线，强大的斩杀能力，恐怖的铺场速度，最强的单体解场加最强的aoe能力，以及不拖后腿的过牌能力。幽灵之爪加大漩涡传送门弥补了萨满曾经所有的缺陷，第一次让萨满拥有了近乎窒息的全方位控场能力。海怪年就是萨满年，大漩涡和小爪子才是最后的拼图和最终的功臣。从历史意义和长久价值来看，这两张卡的组合也许不足以跻身前五，但鉴于萨满这个屌丝逆袭的励志故事，我就给了他们情感加分，顺便也要给卡拉赞副本一点面子，第五，就是你们兄弟俩了！第四名 恐怖的奴隶主“所有人，都过来。勇往直前。我的利刃，饥渴难耐”论改变环境，怎么能没有我呢？卡拉赞中速萨被誉为全面的卡组，但是在这之前还有一套令人闻风丧胆的终极万能卡组---奴隶战。恐怖的奴隶主就是盘活战士旧有卡牌的关键，配合索瑞森大帝减费特效，战歌指挥官的冲锋特效加各色各样的打1法术以及暴乱狂战士惊人的攻击力buff，奴隶战在黑石山版本成为了传奇和神话，面对各种各样不同的卡组都有完全不同的应对策略，奴隶战还第一次把炉石传说的计算量扩展到新的数量级，惊人的空场斩杀线和传颂一时的斩杀图谱也成为了每位炉石玩家津津乐道的话题。奴隶战对于炉石更深远的意义就是向世人展示了电子卡牌游戏的奇特魅力。但遗憾的是，战歌指挥官的改动把旧有的奴隶战彻底葬送，奴隶战虽然还能以铺场卡组的面貌出现，但确实强度大不如前了，现在的新人也只能看着朝神的视频幻想一下当年的奴隶战的风采。那是青涩的年幼的炉石传说最本真的面貌，现在的炉石历经风雨逐步走入了成熟，但是总是少了点奴隶战的激情四射和张弛有度，也许这就是成长的代价吧。第三名 探险四杰“我们要发财了！天知道我们会发现什么样的大秘密！谁渴望来一场华丽的冒险！你发现什么宝物了吗！”终于进入前三甲的盘点了，我本想把第三名这个位置留给探险四杰中的雷诺杰克逊，但是浏览牌库后的我惊讶的发现，雷诺杰克逊并不是唯一出彩的卡牌，与之相伴的探险者协会其他三张橙卡都是无比出色的单卡。仔细考虑之后，我决定把这四张卡并列放入第三位，不仅仅是因为他们各自出色的设计理念和强大的环境冲击力，更是为了祭奠炉石传说的第一个巅峰时代。对于众多新手而言，探险者协会以及这四张橙卡甚至就是梦开始的地方。探险者协会副本是炉石传说历史上最广受好评的副本，探险者协会这个版本也在探险四杰加入后达到了娱乐性，竞技性和观赏性的三重巅峰。雷诺杰克逊，伊莉丝逐星，布莱恩铜须，芬利莫格顿爵士这四张卡就是这其中的关键，雷诺杰克逊开拓了宇宙流这一新的构筑方式，顺便把极限抢血快攻赶出了炉石传说，伊莉丝逐星为后期卡组提供了制胜手段，同时极富观赏性，布莱恩铜须让战吼这一常见异能达到了新的高度，创造了众多极富乐趣的娱乐套路，芬利爵士让一套卡组的构筑思路得以摆脱职业桎梏。事实上，第二次退环境之后狂野热度的飙升其实就是和他们的离开密切相关。单卡与环境永远是密不可分的，我们怀念探险四杰，并不一定是他们真的有多优秀，而是他们开拓的探险者协会时代是炉石传说的第一个巅峰，是炉石最好玩的年代，如果炉石传说在未来能够回到探险者协会的高度，我们就别无所求了。第二名 尤格萨隆“在死亡之神的面前。。。屈服吧！”尤格萨隆，梦魇的古神，千喉之魔，奥杜尔的死神，阴影的操纵者，邪恶的终极造物，来到炉石传说化身化身传说卡牌的他也不改魔兽的面貌，化身大导演，用一幕幕精彩的法术电影让你在绝望与希望的交错中无尽徘徊。如果单从历史价值和长远意义上看，尤格萨隆完全是能拔得头筹的，但可惜第一名的仁兄对环境的改变是不可逆性的，在这个排行榜上我们的大导演也只能屈居亚军，但这丝毫不改变他曾经的地位。古神年代就是导演的时代，以导演为核心的法师，盗贼，牧师，德鲁伊层出不穷，以法术为主的构筑理念也正是从导演开始兴起，不带导演的节奏卡组也必须抢在10费之前赶快抢死这些法术卡组，否则导演必定会给你带来一场翻盘大戏。尽管炉石的竞技性在那个时代遭人诟病，但也无人会否认导演带给我们的快乐，导演也教会了我们如何在逆境之中找寻希望。即便在历经削弱的今天，导演同志仍然还在发光发热，没有完全退出炉石传说的舞台。尤格萨隆最大的历史价值就在于，他第一次把以炉石传说为代表的电子卡牌同以万智牌为代表的实体卡牌用一种诙谐搞笑但是极富魅力的独特方式区别开来。把炉石传说“随机性”的维度上升到无以复加的超高层次，让炉石传说轻松休闲和娱乐属性展现得如此惊艳。十年后二十年后也许炉石传说早就不在了，我们这些玩家也会忘了很多卡牌，但在听到“在死亡之神的面前屈服吧”这句话时，仍然会会心一笑，想起那个伟大导演为我们带来的一场场精彩大戏。第一名 海盗帕奇斯‘轮到我上场了！”是的你没有看错，就是他，一个不起眼的小海盗，一个一马当先冲锋在前的小海盗，一个被船长用重炮轰到战场的小海盗，一个替你抢下敌人第一滴血的小海盗。他就是当之无愧的环境之王，无可比拟，无可代替。帕奇斯直接在加基森版本横空出世，挽救了呈现颓势的快攻卡组，使卡拉赞版本的平均回合到了加基森版本直接骤降三个回合。帕奇斯让快攻大行其道，推动了加基森版本构筑思路天翻地覆的变化。去年冬天的炉石传说，简直就是换了个人间。帕奇斯的第一个伟大之处就是他第一次向玩家们解释了牌库联动的可怕。从牌库直接置入战场的理念在炉石传说古已有之，疯狂的科学家，神秘挑战者就是其中的佼佼者，但是与海盗帕奇斯相比，都显得相形见绌。第一回合你只要有海盗，直接无条件从牌库将一个11冲锋置入战场，把所有快攻卡组的铺场质量与铺场速度提升了数个档次，加基森海盗战，青海萨和狂野蛋德，如今的快攻德甚至任务贼都得益于这个异能而变得具有恐怖的强度。帕奇斯的第二个伟大之处就是永远地改变了快攻卡组的模式。早期的炉石传说快攻多是以拼命打脸疏忽解场为主的，典型代表就是t7猎。但帕奇斯的存在永远否决了这种快攻的可能性，不依赖场面的快攻都无法获得最高的输出，能够携带帕奇斯并用帕奇斯来做文章的快攻才是真正具有威慑力的快攻。无论是海盗战快攻德还是青海萨，基本都不可能像t7猎一样两三个回合象征性控场后就放弃场面控制转入极限抢脸。帕奇斯的第三个伟大之处就是炉石传说设计维度的自我突破，从牌库直接冲锋，以其他海盗为引信，这种设计是炉石传说史无前例的，也是伟大的创举，虽然不具有尤格萨隆的开拓性，但仍然属于可圈可点的亮眼设计。除此之外，帕奇斯的这一特殊异能同样具有丰富的娱乐性，例如夜幕开炮贼等，在未来他还会为我们带了什么样的花样，我们也将拭目以待。骂名也好，侮辱也罢，帕奇斯这个不知名的小海盗还是会为你打响第一炮，为你在天梯征战的时候赢下一颗又一颗星星，帮你干掉一个又一个挡路的人。也许他第一个死去，死于敌人的武器，死于敌人的aoe，死于敌人的英雄技能，死于敌人或者你的海盗杀手蟹，甚至死于敌人的帕奇斯，但他都无怨无悔，为你奋战到最后一刻，让我们永远记住这个功臣。感谢大家阅读我的文章，欢迎大家关注我的头条号“瞅瞅这世界”。我会每日更新有关炉石传说的内容。「炉石传说」盘点那些以一己之力改变环境的单卡！(图7)[乐游网导读]炉石传说在更新版本之际外服卡牌游戏大神...一些说明: 1,单卡评论都是基于现有卡牌、卡组和环境...新的标准环境会对基础/经典卡牌做平衡...[防采集：Game234游戏门户 ]
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文章评论：
LOL第135位英雄终于亮相了，目前美服中，该英雄名叫Xayah以及Rakan，一个为辅助一个为射手，在国服，他们也被称为凤凰传奇。很多玩家直言都不喜欢这个新英雄，原因就是这个英雄对单身狗造成了10000点暴击伤害。究竟是怎么一回事呢?来看看他们的技能你就明白了。
又是一月月末，每当到了这个时候，天梯就会变得血腥、残酷起来。还有多少小伙伴徘徊在传说门口苦苦挣扎呢?不要着急，小编今日特意结合当下的环境为各位小伙伴推荐几套契合当下环境的卡组。
上周，炉石传说勇闯安戈洛猎人任务橙卡一出，大家都觉得下版本猎人又要崛起了，单从纸面效果来看，这张橙卡确实非常牛比。更多频道内容在这里查看
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红包雨下完了，下次早点来噢~企业组织与环境重点要点分析
第一章 企业组织◆学习指导：市场经济条件下，企业是微观经济活动的主体。企业组织与环境这门课程就 是围绕着企业展开企业内部与外部的分析。本章主要分析了企业、目标、计划和职能，主要是对企业有个整体性的了 解和把握 一、企业 1、企业的定义【一般出选择题】 （1）定义：企业是以营利为目的、为满足顾客需要而提供产品或服务的经济组织。 （2）这个定义需要把握三个层次 1）企业首先是一个经济组织。这使得它区别于其他的公共组织，如政府和非盈利组 织。 2）企业的目标是营利。追求利益的最大化是企业最根本的目标。 3）企业的功能或作用是为满足顾客需要提供产品或服务。 【2003 原题 1】对企业的表述最准确的是 A、制造单位 B、雇用工人的工厂 C、为有效提供商品或服务而设立的组织 D、为共同目标在一起的集体 【简析】本题选择 C 项。A、可以是生产部门；B、指的是工厂；D、可以是团队。 2、产品和服务【一般出选择题】 （1）产品：有形的商品。如，面包，汽车，化妆品等。 （2）服务：无形的商品。如，通讯，交通，餐饮等 （3）产品和服务的联系：两者不能截然分开，是相互联系的。比如，餐饮属于服务业，它为顾客吃饭提供服务（上菜， 倒茶等） ，但是它也提供产品――把原材料加工成菜肴。我们现在常说的“不但做产品， 而且做服务，以提高产品的附加值” ，说的就是二者的密不可分性。 3、企业的分类 （1）可以从各个角度对企业进行分类，如组织形式、所有制性质、经营领域、规模等。其中，从组织形式来划分，企 业可以分为个人业主制、合伙制企业和公司制企业。这一划分在我们日常生活中最常用到，也是我们考试考察的重点。 【一般出选择题】 1） 个人业主制企业 个人业主制企业是指由单个人独资经营的企业。一般说来，个人业主制的企业所有者就是经营者，所有者对企业负 有无限责任。比如，假设 A 为个人业主制企业，企业主为 a，此时 A 企业欠有 100 万债务，如果 A 企业破产清算后， A 企业只能还清 10 万，那么，由于企业主 a 对企业负有无限责任，a 必须继续偿还剩余的 90 万债务，直至 a 生命的终 结。我们改革开放初期的个体户，就是典型的个人业主制企业。 2） 合伙制企业 合伙制企业是指两个或两个以上的人合资经营的企业。合伙制企业的性质和个人业主制相类似，一般情况下，企 业的所有者和经营者不分离，所有者对企业也负有无限责任。合伙制企业和个人业主制企业的区别仅在于，合伙制企业 的出资者是多人，即两个或两个以上。如，律师事务所就是典型的合伙制企业，必须由三个或三个以上的合伙人出资兴 办。 【2003 原题 3】关于合伙人的陈述，准确的是 A、他们参与企业经营并承担有限责任 B、他们不参与经营但承担无限责任 C、他们不参与经营也承担有限责任 D、他们参与企业经营并承担无限责任 【简析】本题选择 D 项。合伙制企业下，所有者即合伙人是参与企业经营的，同时对企业负有无限责任。第 1 页 共 48 页3） 公司制企业 ① 公司制企业是指按公司法建立和经营的具有法人资格的企业。一方面，公司制企业所有权和经营权相分离，公 司由股东所有，由董事会监督下的总经理对公司负有实际的经营权和控制权；另一方面，公司制企业的所有者，也就是 股东，对公司只承担有限责任。比如，假设 A 企业是公司制企业，股东为 a，此时 A 企业欠有 100 万债务，如果 A 企 业破产清算后，A 企业只能还清 10 万，那么，由于股东 a 对企业只承担有限责任，a 无须偿还剩余的 90 万债务。我们 平时经常所说的“现代企业制度” ，指的就是公司制企业。 ② 公司制企业的架构：股东所有者：代表资本，基本上脱离管理董事会总经理 CEO经营者：管理层。大部分管理者是领薪水的，有些也持股，但改变不了 其经营者的角色高中低经理 劳动者：代表劳动 员工 （2）比较三类企业【一般出问答题、选择题】 我们可以通过表格具体来比较一下个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业 项目/类型 法律地位 适用所得税 经营管理权 责任承担 创办与关闭的难易程 度 企业管制 企业规模 企业寿命 筹资能力 产权转让 保密程度 个人业主制企 业 自然人企业 个人所得税 企业主个人垄 断 无限责任 简单容易 宽松 较小 短暂 差 困难 高 合伙制企业 自然人企业 个人所得税 合伙人共同分享 无 限 责任 和 连带 责 任 较为复杂 一般 有限 短暂 较强 困难 高 公司制企业 法人企业 法人所得税和个人所得税 一般实行所有权和经营权相分离，总经理有经营管理 权 有限责任 很复杂 较严 较大 较长 很强 容易 较低【2003 原题 2】对有限公司战略目标的制定负有责任的是 A、管理者 B、利益相关者 C、董事 D、股东 【简析】本题选择 C 项。公司由最高管理层制定战略目标。 【2003 原题 4】包含了有关有限责任公司内部规章制度方面信息的文件是第 2 页 共 48 页A、交易凭证 B、公司备忘录 C、公司章程 D、主席报告 【简析】本题选择 C 项。 【2003 原题 18】对公司上市最佳的描述是 A、公开公司的年度帐目 B、通过向公众出售股份，由私人有限公司转变为股份有限公司 C、在公共媒体上公开公司未来的计划 D、公布公司大股东的名单 【简析】本题选择 B 项。上市公司即股份有限公司。 【2004 原题 2】对于大型跨国公司而言，谁负责决定公司的战略目标？ A、股东 B、高层管理者 C、非执行董事 D、董事会 【简析】本题选择 D 项。大型跨国公司，理解为公司制的组织形式，则最高管理层为董事会。 二、企业目标 1、企业最重要的目标与具体目标【一般出问答题、选择题】 （1）企业最重要的目标：利润最大化 原因：1）只有有利润，企业才能生存； 2）利润是衡量企业资源利用有效程度的一个指标； 3）利润是评价管理层业绩的重要指标。 （2）企业的具体目标：明确指出要达到的目的，包括要在什么时间、什么时候完成什么等。它说明的是“企业要做什 么” 。比如，2008 年在北京开二十家连锁店。 1）目标制定者：高层管理人员。对应到公司制企业中就是董事会。 2）短期目标和长期目标 ① 短期目标：针对企业的现实运作而制定的目标，它是用以确保企业当前的市场份额 的； ② 长期目标：针对企业未来发展而制定的目标，它关系到将来企业的竞争能力和市场地位。 3）目标的复杂性 ① 利益相关者的定义：与企业发生直接或间接联系的角色或团体。利益相关者可能存在于企业内部，如股东、经 理和员工，也可能存在于企业外部，如上游供应商、消费者、政府、银行和地方公众。 【2003 原题 8】属于公司外部利益相关者的是 A、股东和雇员 B、政府和雇员 C、政府和顾客 D、顾客和经理人员 【简析】本题选择 C 项。 【2004 原题 7】下列哪一项属于企业的内部利益相关者？ A、银行 B、管理者 C、消费者 D、新闻界 【简析】本题选择 B 项。第 3 页 共 48 页② 利益相关者的不同目标： 利益相关者 内部利益相关者 股东 经理 员工 外部利益相关者 上游供应商 消费者 政府 银行 地方公众 目标 利润最大化 职位、权力和待遇 工资、奖金和安全 业务、价格、付款条件和交货条件 质量、价格和售后服务 税收、经济发展和国家安全 现金流、投资决策和还贷能力 就业和环保③ 因此，在制定目标时，企业要协调各个利益相关者的不同要求与目标，减少企业的矛盾与冲突，以求得企业的 持续健康发展。 【题】企业目标就是利润最大化吗？ 【简析】 （1）首先肯定利润最大化是企业最重要的目标。 原因如下：1）只有有利润，企业才能生存；2）利润是衡量企业资源利用有效程度的一个指标； 3）利润 是评价管理层业绩的重要指标。 （2）指出利润最大化并不是企业唯一的经营目标。 如果把它当作唯一目标会有如下缺点：1）利润受会计处理方法的影响，利润指标本身不客观。利润=收益 -成本，那么可以在会计处理中把成本做低，利润自然就增加。如，A 企业今年收益为 10 万，成本只计算 机器折旧，机器购买时共花费 50 万，打算用 5 年，均匀折旧，则每年应提折旧费 10 万，所以，今年企业 利润=收益 10 万-成本（即折旧）10 万=0；而在会计处理时，A 企业可以故意每年只提 5 万的折旧，则账 面上就会出现企业利润=收益 10 万-成本（即折旧）5 万=5 万。2）利润指标未考虑货币对时间价值与风险 因素，仅反映短期状况。今天的一元钱和明天的一元钱并不相等。比如，我们今天可以把一元钱存到银行 里，那么按一年期 2.27%的活期利率，一年以后，我们应当有 1.0227 元。同样，对于企业，去年盈利 100 万，今年盈利 120 万，则如果银行利率为 20%是两年的利润应该是一样，而不是今年比去年盈利多。3） 利润最大化仅仅只是股东的目标。如果一味追求利润最大化可能损害其他利益相关者。如，压低工资、拖 欠付款、降低质量、污染环境等，将遭到员工、供应商、消费者和地方公众的联合抵制。 （3）正面指出企业目标不仅仅是经济的，也是社会的，还可能受到文化、政治等因素的影响，表现为不同利益 相关者的共同作用的产物。 【2004 原题 21】 （2）试论述把“利润最大化”作为惟一经营目标的三项缺点。 分） （8 【简析】 “利润最大化”是企业最重要的目标。阳光金山酒店作为为顾客提供住宿、餐饮等服务的酒店，追求自身的盈 利，这本身是无可厚非的。但是，利润最大化决不是企业惟一的经营目标。如果把利润最大化作为惟一的经营 目标，会带来如下缺点： （1）如果只追求利润最大化，会导致企业短视，不进行长期投资，最终损害企业利益。利润=收益-成本。阳光 金山酒店只重视眼前的利润， 对于维持酒店运营的必要的维修和装修成本都不愿意之处， 这虽然在尽量压低成 本的同时提高了企业短期内的利润，但长期来看，酒店的住宿条件差，只有部分客房带浴室，餐厅、娱乐设施 少，最终会影响其未来收入，减少其未来利润。另一方面，如果只追求短期利润，酒店也不会在全球网络系统 上投资，必然进一步减少企业的顾客量。 （2）如果只一味追求利润最大化，会损害顾客的利益。顾客是企业最重要的外部利益相关者，顾客的满意与否 及其程度直接关系到企业未来的利润。顾客关注的不是企业利润最大化大目标，而是企业的质量。阳光金山酒 店不关心质量，只追求利润，已经损害了顾客的利益，对其利润造成了负面影响。 （3）如果只一味追求利润最大化，会挫伤员工的积极性。员工是企业内部利益相关者。员工的积极性与忠诚度 直接关系到企业的运营与发展。员工关心的是薪酬奖惩制度和企业文化氛围等，而阳光金山酒店只关注利润， 没有一个真正有效的组织结构，以致酒店内部缺乏交流，员工流动率高。第 4 页 共 48 页2、企业远景（vision，又称愿景或视界）和使命（mission） 【一般出问答题】 （1）远景 1）定义：企业对未来发展的构想和设想，以及对未来的憧憬与展望。它是一个企业的远期愿望及长远目标。 比如，索尼公司在 20 世纪 50 年代初提出的公司远景为“成为日本最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质 形象” 比如，福特公司在 20 世纪初提出的公司远景“使汽车大众化” 2）远景的目的（或重要性） ① 体现企业理想，显示企业对社会的意义； ② 凝聚人心，鼓舞人心； ③ 使员工看到自己作为集体一分子的意义。 （2）使命 1）定义：企业之所以存在的根本目的和理由。它回答企业是干什么的和为什么这么干 比如，迪斯尼公司的使命“让人们快乐” 比如，索尼公司的使命“体验发展技术造福大众的快乐” 2）使命的目的（或重要性） ① 反映企业的灵魂所在； ② 明确企业的核心业务，以区别于其他企业； ③ 使企业的经营活动及资源配置围绕经营主题。 （3）制定企业远景和使命的目的（或远景和使命的重要性） ① 企业远景和使命对管理决策有指导作用，可以使决策围绕企业的目标是什么以及什么是最重要的事而展开； ② 企业的远景和使命可以激发员工的热情和责任感，为高级管理层注入信心，使他们看到公司前进的方向和如何 达到目标； ③ 企业的远景和使命有助于规划组织的未来和建立长期目标； ④ 企业真正的远景和使命不是盈利，而是企业如何盈利。 【2003 原题 25】请解释界定企业使命与企业视界的目的。 分） （8 【2004 原题 25】 （1）解释建立企业远景和企业使命的目的。 分） （8 【简析】 （1）企业远景的定义 （2）企业使命的定义 （3）建立企业远景和使命的目的（如上 2、 ） 3、企业战略：定义和描述如何才能达到企业的目标，即说明“企业要怎么做” 4、完成企业目标所需要的组织原则（或如何才能实现企业的目标） 【一般出问答题】 （1）确定组织可利用的资源：最常用的资源是人力、物力、财力、信仰和关系。其中，人力包括员工的素质和士气等， 财力包括企业的资产负债和现金流量等，物力包括物资装备和技术开发等； （2）决定组织构建：根据企业的特点和活动要求，选择企业组织结构形式，以便更好的利用企业资源； （3）建立企业管理系统：明确企业层级，制定管理规章，配备管理人员，提高企业组织的运转水平； （4）细化企业目标：将企业目标进一步分解、落实，形成一条目标链，通过一个个小目标的实现，最终实现企业目标。 三、企业计划【一般出问答题、分析题】 （1） 企业计划定义： 计划是通向目标的道路， 即企业为达到目标， 预先决策在什么时间 （when） 由什么人或部门 、 （who） 、 在什么地方（where） ，去做什么（what）和如何去做（how） 。 （2）计划的重要性 1）计划是管理者进行指挥的依据； 2）计划是管理者实施控制的标准； 3）计划是降低未来不确定因素的手段：未来有许多的不确定性，计划可以预测和推断未来的不确定性和风险，提 出应对措施与方案； 4）计划是提高效率和效益的工具：计划可以平衡工作量和资源的运用； 5）计划是激励人员士气的武器。第 5 页 共 48 页【2004 原题 21】 （1）在这个地区新开的连锁酒店的启示下，试举出阳光金山酒店因没有制定整体绩效计划而带来的四 个缺点。 分） （8 【简析】 整体绩效计划是指企业为达到目标， 预先决策在什么时间 （when） 由什么人或部门 、 （who） 在什么地方 、 （where） ， 去做什么（what）和如何去做（how） 。它是企业通向目标的道路。没有制定整体绩效计划，给阳光金山酒店 带来了如下缺点： （1）由于没有整体绩效计划，阳光金山酒店不知道该如何面对突如其来的环境变化。计划是降低未来不确定因 素的手段，计划可以预测和推断未来的不确定性和风险，提出应对措施与方案。阳光金山酒店由于缺乏整体绩 效计划，当新的竞争对手，即大型国际连锁酒店，在同一地区开张时，面对物美价廉、服务先进的竞争对手， 阳光金山酒店束手无策，不知该如何应对。 （2）由于没有整体绩效计划，阳光金山酒店无法提高效率和效益。顾客关注的是酒店的质量，包括住宿条件、 娱乐设施和订票系统等，而由于缺乏计划，质量改进并没有出现在伊兰基的议事日程上，急需用来改进酒店面 貌的资本投资也没有到位。 （3）由于没有整体绩效计划，阳光金山酒店没有办法进行统一的指挥和控制。在酒店中一直没有一个真正有效 的组织结构，可以使领导者的决策能够在组织中得以贯彻执行。 （4）由于没有整体绩效计划，阳光金山酒店员工流动率高。计划可以使组织目标明确，激励员工为实现企业目 标而奋斗。没有计划，员工犹如一盘散沙，看不到企业的未来和希望，跳槽就频繁出现。 （3）长期计划和短期计划 1）短期计划：指为一年或不到一年所作的计划。一般属于日常决策范畴。短期计划能够如预期的那样精确执行。 如，三个月装修办公室这样一个短期计划，其工作进度、所需的材料、人力等都可以精确的计算安排，很少有意 外。 2）长期计划：指时间跨度超过一年、根据情况可任意长时间的计划。长期计划会受到很多环境因素的干扰，具有 一定的灵活性。 如，承包建设一个油井平台的三年期长期计划，其会受到一些不可抗力，像劳动纠纷，海啸等自然灾害的影响， 可能会超过三年的时间才能完成计划，这些要和合同方协商。 （4）预测与计划 1）预测【一般出选择题】 ① 预告：根据有关征兆指出未来将发生什么事件； ② 估计：根据长期经验判断未来的状态或趋势； ③ 测算：依据统计资料对未来情况作出定量分析。 以上三者的精确度是从上至下递增的。 2）预测与计划的关系【一般出问答题】 ① 预测是制定计划的基础。当企业设定目标以后，只有经过预测才可能制定正确的计划 ② 预测是执行和控制计划的手段。计划在一定的时间内，计划的结果不会全部都显示出来，必须经由预测，发现 偏差并及时采取纠偏措施，以保证计划的顺利进行。 ③ 预测是调整和完善计划的工具。 如果不能依据现实状况和未来趋势而不断的调整和完善计划， 计划就会很刻板、 僵化，从而失去实际意义，因此，计划必须在对现实和未来趋势作出预测的基础上不断的调整与完善。 四、企业组织的关键职能 1、转化 （1）转化公式：输入――转化――输出 1）现实生活中有许多事情可以归纳为这个公式。如，学生交学费购买教材、到学校上课，这是一种输入；然后学 生认真上课、学习各种知识并转化为自己的，这是转化过程；之后学生在考试中、在现实生活中运用这些知识，这就是 输出。 2）具体到企业，转化公式可以是输入原材料和机器设备，投入生产进行转化，输出产品并销售。 （2）转化本质：企业和环境之间的交换 （3）转化前提：输出的市场价格 〉总成本（输入+转化过程） （4）转化过程：确定生产什么，如何生产和怎样生产 2、企业组织的关键职能【一般出选择题、问答题】 转化过程实际上对应着企业组织的关键职能：输入，即采购职能；转化，即生产职能；输出，即营销职能；而在第 6 页 共 48 页这一过程中，还同时伴有人事、财务和管理职能。 【2004 原题 1】下列哪一项能最好的解释职能型组织的含义 A、由财务、销售、生产和人事部门所构成的组织 B、由本国和当地市场所形成的组织 C、由利润中心所形成的组织 D、由产品中心所形成的组织 【简析】本题选择 A 项。职能型组织，就是按照各项职能而设置部门的组织。 【2004 原题 5】中国的中央政府是按什么类型划分部门的？ A、按矩阵式划分部门 B、按地区性划分部门 C、按政策性划分部门 D、按职能性划分部门 【简析】本题选择 D 项。中国的中央政府，包括财政部，商务部，民政部等部门，其划分依据为不同的职能。 （1）采购职能【一般出选择题】 ① 角色：转化的前提条件 ② 目的：为转化提供原材料 ③ 有效的采购对企业成本有着巨大的影响，采购部门一个月节约的资金可能与营销部门一个月内产生的利润一样多 ④ 集中采购：进行大规模、相对统一的生产时，常常采用集中采购的方法。 A 集中采购的优点：a 统一采购策略，减少采购者和供应者之间的麻烦； b 采购者可以以大量的单一定单来影响供应商，从而得到有利的价 格和供货条件； c 采购部门可以自己培养致力于市场不同部分的专业采购员； d 采购程序是统一制定的，这样便于管理，从而更好的控制开销和库存。 B 集中采购的缺点：缺乏灵活性 （2）生产职能【一般出选择题】 ① 角色：转化的中心环节 ② 目的：实际完成转化活动 ③ 四种主要的生产系统（或生产类型） A 单件生产：一件一件的生产，每个产品都有独特的特征和要求。通常是根据客户的特 殊订单进行。一般是劳动密集型。如，量体裁衣。 B 批量生产：一组一组的生产具有一定数量的同样的产品。每一批产品相同，但不同批次可能不同。如，家具，同 一批产品可能都是欧式风格的，它们是相同的，另一批产品可能是美式风格的，它们与欧式风格的那一批是不同 的。 C 大量生产（或流水线生产） ：制造产品的连续生产，一条流水线生产不同的零件，在流水线终了的时候才能组合 成完整的产品。一般是资本密集型。如，汽车。 D 连续流水线生产：规程化生产，一条流水线生产相同的产品。如，药品。 【2003 原题 17】最适合于大型民用工程项目建设的生产方式是 A、流程生产 B、批量生产 C、连续生产 D、单件生产 【简析】本题选择 A 项。 【2004 原题 6】生产系统包括一系列活动，比如单件生产、批量生产、大量生产和流程生产 等，下列哪一项最能解释单件生产？ A、具有统一特征的一组完全相同的产品 B、具有统一特征的单独一件产品第 7 页 共 48 页C、具有统一特征的连续生产的产品 D、具有统一体制的连续流程化生产的产品 【简析】本题选择 B 项。单件生产，指一件一件的生产，每个产品都有独特的特征和要求。 通常是根据客户的特殊订单进行 ④ 两种生产管理方法 A 市场导向的生产管理：要求生产管理人员按市场要求和市场营销部门进行的销售预测 制定生产计划； B 生产导向的生产管理：按尽可能方便的方式进行生产，而市场部门必须销售这些产品。 C 一般认为，在现代条件下，成功属于市场导向型企业。 （3）市场营销职能【一般出选择题、问答题】 ① 角色：转化的基础 ② 目的：联系市场和企业，为转化创造条件 ③ 市场营销和销售的区别 A 市场营销：包括发现客户需要、介绍、告知、创造购买欲望以及实际提供商品或为组织提供服务要求的每一项活 动 B 销售：实际上只是市场营销的一个方面，是市场营销将商品或服务交到顾客手中的部分 C 市场营销的职能包括调查，提供资料，劝说和销售。 ④ 公共组织（包括政府和非盈利组织）也需要市场营销： A 政府部门进行解释的公共职能（如解释纳税人收入的用法）是市场营销的职能之一 B 非盈利组织为筹措资金而进行说服，实际上已经成为计划周全的市场营销活动 ⑤ 市场营销组合：4Ps 理论 A 产品（product） ：包括产品设计、制造质量和产品需要时的售后服务 B 价格（price） ：包括与产品质量和特定的市场目标相联系的定价策略与信用政策 C 地点（place） ：包括使用的分销渠道，如通过代理商、批发商、直销等等 D 促销（promotion） ：包括广告、销售、公共关系和创造有利的品牌形象 【2003 原题 1】不是营销组合中的内容的是 A、定价 B、计划工作 C、促销 D、渠道 【简析】本题选择 B 项。营销组合即 4Ps。 【2004 原题 11】属于营销组合中内容的是 A、产品 B、战略规则 C、计划工作 D、品牌管理 【简析】本题选择 A 项。⑥ 市场细分和产品细分 A 市场细分：根据顾客类型，如年龄、性别、收入、地区或适合产品或服务的其他任何逻辑，将目标市场分成类别 B 产品细分：紧随市场细分之后，在市场细分化分了目标客户的类型之后，再根据每一顾客类型中能够开发的产品 继续进行细分。 【2003 原题 27】请阐明企业目标与目标市场的含义与区别。 分） （4 【简析】 （1）企业目标的定义+企业最重要的目标是利润最大化（参见本章二、1、 ） （2）目标市场：企业产品所面对的顾客群第 8 页 共 48 页【2004 原题 9】下列哪一项是根据年龄和生命周期阶段细分人群的方法？ A、地理细分 B、地理―人口统计细分 C、生活方式细分 D、人口统计细分 【简析】本题选择 D 项。年龄细分，即把年龄进行分段，如 1―15，16―35 等；生命周期 阶段，只分为儿童，少年，青年等。因而其对应的是人口统计细分。 ⑦ 产品生命周期 产品从出现到完全退出经济领域所经历的时间段，一般分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 （如下图所 示） A 开发期：在考虑需求和成本收益的基础上，投入大量资源，进行产品的开发。此时，主要是投入，销售很少； B 成长期：假设开发期开发出的是一个成功的产品，这一阶段这一产品逐渐被市场所接受，销售增长迅速，且由于 是开发的新产品，竞争对手还来不及进入，产品在市场上除了获得正常利润外，还可以得到丰厚的超额 利润； C 成熟期：此时，产品已经确立，竞争者已经有类似的产品投入市场，销售处于持平或少量增长状况，且为了应对 竞争，需付出大量的销售、广告和促销上的花费，这一时期，产品利润下降，仅获得行业平均的一个正 常利润水平； D 衰退期：在这一阶段，市场已经饱和，一方面需求已经满足，另一方面，在萎缩的市场中竞争更加激烈，产品收 入和利润都大幅下降。 销售额开发期 成长期 成熟期衰退期时间 t产品生命周期图 【2003 原题 15】不属于产品生命周期阶段的是 A、进入期 B、市场细分 C、成熟期 D、成长期 【简析】本题选择 B 项。产品生命周期包括开发期（或进入期） 、成长期、成熟期和衰退期。 ⑧ 价格 A 经济价格：是扣除产品的生产和分配成本、且包含合理利润的最低价格 B 生产价格：指消费者期望支付的价格 C 心理价格：存在两种心理价格，第一种是对奢侈品或一般作为礼品的商品，购买者期望支付高价格，即高的心理 价格；第二种心理价格是指听起来似乎比真实价格低的价格，如标价￥99.99 的物品听起来比￥100 的便宜。 （4）研究开发职能【一般出选择题】 ① 研究开发的原因：A 每一细化领域都有许多的企业竞争者 B 科技日新月异第 9 页 共 48 页C 消费者的口味和需求在不断变化 D 产品本身的生命周期 这些必然要求企业不断的开发新的适应竞争和变化的产品 ② 一个完整的企业开发包括下列四个环节： A 研究阶段：指从理论上进行基础性研究； B 开发阶段：指论证理论的可行性，是否适用于实际； C 设计阶段：指针对目标市场具体设计产品的外观等； D 投产阶段：投入生产产品 如，开发薯条：首先，从理论上研究在薯条中可以加入哪些调料――油、盐、糖、醋等， 这是研究阶段；接着从实际上来论证到底这些调料可以产生出几种适合实际的口味――酸 味、甜味、酸甜味、咸味等，这是开发阶段；此时，若企业主要是要面向青少年推出新的薯 条产品，且此时发现青少年喜欢有甜有咸的薯条，则设计阶段就应当设计这一薯条的生产与 包装等；之后，投入生产。 【2003 原题 9】改进现有产品并使之满足顾客需求的最佳描述是 A、产品研究 B、产品开发 C、产品设计 D、产品更新 【简析】本题选择 D 项。改进现有的产品即更新。 ③ 在企业研究开发中新技术的应用 A、CAD：Computer Aides Design，即计算机辅助设计。CAD 指报所需的指标输入计算机，由计算机按规格和经验 数据建立数学模型进行分析， 然后通过计算机将设计结果绘成图形， 而后再借助计算机对设计方案进 行优化处理。CAD 广泛运用于工业制图中； B、CAM：Computer Aided Manufacturing，即计算机辅助制造。CAM 指把计算机引入生产制造中，实现不同程度的 自动化。CAM 主要应用于工业制造中。 （5）财务职能【一般出选择题】 ① 角色：资金运动的保障 ② 目的：为企业运行和发展提供财力资源支持 ③ 财务职能包括筹集资金、运用资金（即投资）和管理资金三个方面，其中，财务职能的 首要任务是筹集资金。 ④ 营运资金：流动资产超过流动负债的部分 ⑤ 资本收益率（ROCE） ：利润÷已用资本×100% ⑥ 成本会计和管理会计 A 成本会计：用于提供有关制造、管理和其他活动所产生的成本的详细信息 B 管理会计：侧重于对成本、会计记录的解释和相关变量的分离及控制 【2003 原题 5】包含企业资源和资金运用方面的信息的财务报表是 A、资产负债表 B、现金流量表 C、银行负债表 D、损益表 【简析】本题选择 A 项。企业资源，包括企业的设备厂房等固定资产和流动资产；资金， 包括流动资金和固定资金；企业资源和资金包括资产和负债的各个方面。 【2003 原题 7】公司损益表中不包括 A、销售费用 B、商誉 C、商品销售成本第 10 页 共 48 页D、销售收入 【简析】本题选择 B 项。商誉是属于无形资产的，而损益表记录的是有形资产。 【2004 原题 14】下列哪一项财务报表体现了企业交易的信息 A、银行报表 B、损益表 C、预算表 D、现金流量表 【简析】本题选择 B 项。 （6）人事职能【一般出选择题】 ① 角色：人力资源保障 ② 目的：为企业运行和发展提供人力资源支持 ③ 人事职能包括职位评价、薪酬制度、招聘、录用、培训、考核、晋升和解聘等 ④ 职位评价：由于各个企业间和企业内部所付的工资不同，因此，就引入了职位评价的程 序 A 第一阶段：职位分析，包括收集每个职位和职位所包括的任务的详细情况 B 第二阶段：确定每个职位的相对价值 ⑤ 四种培训方法 A 技艺培训：这种培训需要一个学徒期，最终使培训者获得职业认可的技艺 B 操作培训：适合于技术水平不高的职员以及那些没有正规学徒培训的职业 C 职业培训：包括技术和业务培训，通常最后由职业或者全国性考试来授予资格 D 大学学位 【2004 原题 10】下列哪一项最能解释培训需求分析？ A、发现需要雇佣新员工的过程 B、发现现有员工发展需求的过程 C、为更新员工知识而设计培训项目的过程 D、为完成组织目标而维持员工技能的过程 【简析】本题选择 D 项。 （7）管理职能 ① 角色：协调机制 ② 目的：使企业适应外部环境变化，组织企业内部力量，形成统一行动 ③ 管理职能包括计划、组织、领导和控制四个环节 五、企业组织中各种利益相关者的角色和责任【一般出问答题、选择题】 1、股东 （1）角色：资本所有者 （2）责任：参加股东大会；讨论公司重大问题；任命和解聘董事，组建董事会 （3）对股东的控制：企业内部没有什么约束股东的机制，股东通过其在资本市场上操纵的股票量，获得对公司的发言 权，持股量越多，越有发言权 2、董事【一般出问答题】 有两类董事，一类是执行董事，另一类是非执行董事 （1）执行董事：指兼任公司执行官的董事 1）角色：既是股东利益的代表者，又是高级经理层的代表 2）责任：既代表股东利益，又代表高级经理层利益；负责企业高层决策；组织企业日常运作并执行董事会政策 3）对执行董事的控制：年度报表，汇报制度，目标管理，有效授权 （2）非执行董事：指不兼任公司执行官的董事，包括专家和第三方指派的顾问两种 1）专家 ① 角色：完全独立的个人 ② 责任：以其在某一领域的专长（如知识、经验和判断力等）提出自己的意见或建议，其不易为执行董事所第 11 页 共 48 页影响 ③ 对专家的控制：无 2）第三方指派的顾问 ① 角色：监督者 ② 责任：通常是企业在融资时，必须接受第三方指定的非执行董事，非执行董事是站在第三方 （集资金方）的立场上监督企业所融资资金的运用情况 ③ 对第三方指派的顾问的控制：无 3、经理 （1）角色：上级管理部门的授权代表 （2）责任：在董事会的领导下，凭借层层授权负责企业管理工作，执行企业政策，实现企业目标，同时维护本阶层利 益 （3）对经理的控制：目标管理，有效授权，预算控制，运行控制，汇报制度 4、员工 （1）角色：劳动者 （2）责任：完成日常的工作任务 （3）对员工的控制：包括日常各种规章制度 5、各个利益相关者之间的交流方式 （1）股东与董事和经理间的交流方式 1）股东大会：以手投票 2）股票市场：用脚投票 （2）董事和经理间的交流方式：董事会 （3）经理和员工间的交流方式 1）自上而下和自下而上的纵向沟通 2）半纵向沟通：通过工会、员工协会等 3）非正式沟通 【2004 原题 25】 （2）描述执行董事和非执行董事的角色并举例说明。 分） （8 （3）企业组织在董事会里拥有非执行董事 的好处是什么？（4 分） 【简析】 （2）1）执行董事：定义+角色+责任 2）非执行董事：定义+角色（专家+第三方指派的顾问）+责任 （3）1）非执行董事定义 2）角色（专家+顾问） 3）好处：专家可以以自己的专长知识为企业提供独立的意见而不受企业约束； 顾问是以独立的第三方的身份，代表资本方监督企业第 12 页 共 48 页第二章 企业环境◆学习指导：企业是在环境中生存和发展的。生物界“物竞天择，适者生存”的规律对于企业同样适用――物，即是 企业；天，指的是环境；企业要接受环境的选择，适应环境的才能生存。本章要求着重掌握宏观环境分析法，即 PEST 分析法，这是历年案例分析和问答题所喜欢考的部分。 一、企业环境 1、企业环境的定义：只存在于企业边境之外、对企业有影响的各类因素的总和。企业环境是一个多层次、发展变化的 多维结构系统。 2、企业环境的特点 （1）唯一性：环境是因时因地而异的，故而每个企业所面对的环境都是独特的、唯一的； （2）变化性：环境是不断发展变化的，任何一个企业都处于不断变化的环境中。 3、企业环境的类型 （1）以时间划分：过去环境，当前环境，未来环境 （2）以空间划分：宏观环境，中观环境，微观环境 （3）以企业和环境的关系划分：直接环境，间接环境 二、企业宏观环境分析（或总体环境分析） ：即 PEST 分析【一般出分析题、问答题】 1、宏观环境四因素：PEST 一般说来，企业面临的宏观环境因素可以概括为四个方面：政治环境（Political） ，经济环境（Economical） ，社 会文化环境（Social）和技术环境（Technological） 。为简便起见，我们称之为 PEST。 2、政治环境（Political） ：包括企业所在国家或地区的政治形势、方针政策和法律法规等 （1）政治形势：如政局是否稳定，是不是有内战、罢工等 如，我国“文革”时期，全国上下都在搞“大串联”“运动” 、 ，那么，这种环境下，开企业就不是一个明智之举 （2）方针政策：主要考虑政府政策的稳定性与持续性 如，北京市提供最低工资保障线，则如果这个政策是一个持续性的政策，其势必增加企业的成本支出 （3）法律法规：是国家意志的强制表现，对于规范市场和企业行为有直接作用 如，颁布《环境保护法》 ，规定了固定的排污量，则造纸厂等企业就要进行污水处理，把污水量控制在法律所规定的范 围之内 【案例】微软案：由于微软软件有垄断市场的嫌疑，违反美国的《反垄断法》 ，美国政府对其实施垄断调查后，处以每 天 100 万美元的罚款，并迫使其交出一些技术资料 3、经济环境（Economical） ：包括经济体制，宏观经济形势、经济政策和行业状况等 （1）经济体制：计划经济体制或是市场经济体制下，国家与企业、各经济部门与企业、企业与企业之间的关系如何 （2）宏观经济形势 1）目前宏观经济所处的阶段： 经济形势可以分为四个阶段――萧条、停滞、复苏和高涨，根据各个时期的特点，企业应做出相应的应对策略。 如，前几年，我国经济中存在通货紧缩，内需不足，人们不大愿意花钱，则企业应收缩生产，减少投资；这两年，经济 开始略微膨胀，经济趋热，煤电油运等能源供应紧张，又很多的钢铁企业在增加投资，扩大生产。 2）宏观经济形势的衡量指标：GDP，人均收入，价格（或通胀率）和失业率等 （3）经济政策 1）从类型上看，经济政策可以划分为财政政策和货币政策两种 2）从效力上看，经济政策可以划分为扩张型的经济政策和收缩型的经济政策两种 【案例】1997 年底爆发的亚洲金融危机，严重打击了香港楼市，在 98 年 10 月时楼价下跌了约 50%：如果 A 企业是一个 房地产经纪商，97 年发现有可能出现经济危机，则第一反应应该赶紧降价，促销已代理的楼盘，同时，收缩撤退投资， 不再代理新的楼盘第 13 页 共 48 页（4）行业状况（或称中观环境分析） 1）同类行业的标志：① 产品主要用途相同：如，食品工业 ② 使用的重要原材料相同：如，金属加工业 ③ 加工工艺过程相同：如，冶金工业 只要满足上述一点，即成为同一行业 2）行业状况 ① 行业生命周期：和产品一样，行业也有生命周期。行业生命周期是指行业从出现到完全退出社会经济领域所经历的 时间。行业生命周期同样也划分为开发期，成长期，成熟期和衰退期四个阶段。因而，我们平时所说的朝阳行业和夕阳 行业，分别指的就是成长期中的行业和衰退期中的行业。作为企业，应尽量选择朝阳产业。但是，现在也有专家主张， 只有夕阳企业，没有夕阳产业。也就是说，实际上不管什么行业，只要你企业能找到好的合适的切入口，生产满足消费 者需求的产品，那么企业就能赚钱。 ② 行业竞争状况：对现有的竞争者和潜在竞争者的分析 ③ 替代品和互补品：企业生产产品的替代品构成与企业产品的竞争关系，互补品则是一荣俱荣的关系 4、社会文化环境（Social） ：包括人口数量、人口分布、年龄、教育、价值观、生活方式和消费模式等 【案例】在西藏地区，日本丰田公司的越野车占有绝对的市场份额。其原因有，西藏是藏族的聚居地，而牛市藏族的吉 祥物，丰田越野车的标识形似牛头，受到藏族人民的欢迎。 【案例】A 唱片公司代理周杰伦的 CD，周杰伦的音乐以说唱乐 RAP 为主，大多为 35 岁以下的年轻人、生活节奏快且价 值观上希望能够自由表达自己、 收入还不错或自己有一定收入的人士所喜欢， 则这就是 A 公司应重点把握的目标客户群。 5、技术环境（Technological） ：包括技术变革速度，产品生命周期和新技术的构想与发展趋势 （1）技术变革速度 如，计算机行业更新换代的频率一般是每五年一代，作为计算机行业的企业，就应该在 5 年内更新产品 （2）产品生命周期： 如，彩电业中普通彩电，已经由成熟走向衰退，而彩电业中的平板和高清彩电，正处于开发和成长期，则作为彩电业中 的企业应当把未来发展的重点放在平板和高清彩电上 （3）新技术的构想和发展趋势 如，现在人们希望未来能把手机、MP3 和电脑一体化，一部手机综合三者的功能，则企业应当加紧开发之 【案例】固特异（Goodyear）轮胎，在进入我国内蒙市场时重点研究了当时内蒙“鹰牌”的生产技术、研发能力与本企 业的差距以及本企业进入该市场会产生的替代影响，因而成功的采用了兼并鹰牌进入该市场的战略。 6、企业的宏观环境分析可以综合归纳为下图，以便我们掌握 PEST 分析的总体框架经济环境 E经济体制 宏观经济形势与 经济指标 经济政策 行业状况社会文化环境 S 政治环境 P政治形势 方针政策 法律法规 企 业 人口数量与年龄 地理分布 教育 价值观念 生活方式 消费模式技术环境 T技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想第 14 页 共 48 页企业宏观环境因素 【案例】COSCO 推出“地中海快航”的有效营销整合分析 在世界经济一体化趋势迅速发展的今天， 全球范围内的物流总量逐年增加， 航运市场的竞争也愈加激烈， COSCO （中 远集运）结合自身优势，推出精品航线“地中海快航”。 PEST 分析： P：中国与欧洲政策稳定，COSCO 作为中国最大的船运公司与地中海各国主要海关和港口关系良好，具备业务扩展和渗 透的能力； E：全球经济一体化趋势加强，货物流量增幅明显，船运市场容量不断扩大，世界经济具备上升空间； S：生活方式上，各地区国家间交流频繁，商业贸易往来日益增加，大大增加了物流的需求总量； T：新的航运科技和管理技术发展迅速，全球定位系统（GPS） 、企业资源管理系统（ERP）等工具已能成熟运用。 【案例】设立私立大学的可行性分析 PEST 分析 P：我国法律上已经认可了私立大学这种办学形式；同时，现在国家的公立高校纷纷下研究型大学转型，很多高校已经 把精力转向国家项目研究和培养研究型人才，这实际上给私立大学留下了很大的空间； E：我国经济增长很快，经济的高增长导致社会对人才的需求总量不断增加；我国加入世贸组织推进了我国与世界经济 的大融合，对人才的需求在总量上和质量上都有所提高； S：社会对接受高等教育的热情高涨，有很多人原先没有机会或错过机会的，都希望能有机会参加进一步的学习；我国 人口规模过大，在较长时间内仍存在总体上的就业困难，高的学历是就业的一个敲门砖； T：计算机和互联网的快速发展为办学提供了有利条件，可以通过网络来招生和教学等。 【2004 原题 23】 （1）列出四项在过去十年中引起企业组织环境变化的因素并举例说明。 （12 分） 【简析】 （1）环境的定义，企业环境可以从 P、E、S、T 四方面考虑 （2）P：如，法律， 《环境保护法》要求限定企业的排污量 (3）E：如，宏观经济形势，煤电油运等能源行业较热，企业可以考虑投资 （4）S：如，生活方式，人们生活节奏越来越快，快餐等可以适应快节奏的生活方 式 （5）T：如，新技术的构想和发展趋势等，MP4 三、企业微观环境分析 1、企业的微观环境： （1）企业微观环境的定义：是指与企业产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生 关系的客观环境。它是决定生存与发展的基本环境。 （2）企业微观环境的主要构成：顾客、供应者、竞争对手、同盟者和其它微观环境因素。 2、顾客 （1）顾客的定义：是指企业产品和劳务的购买者，包括企业产品或劳务的用户和中间经销商。 （2）顾客分析的内容：顾客需求的内容、趋势及特点，顾客的规模结构、消费心理、习俗及层次等。它对战略制定是 至关重要的。据统计，重大的产品创新思想有 76%来自顾客，而只有 18%来自生年单位。 3、供应者 （1）供应者的定义：是指企业维持正常生产经营活动的各种要素（人、财、物、信息、技术等）的来源单位。 （2）我国供应现实：资金短缺，原料、能源紧张，劳动力供应与技术供应也不理想，所以企业也应主动吸引资源投入。 4、竞争对手 （1）竞争对手的定义：是指与本企业争夺销售市场和资源的对手。 （2）从市场角度看，竞争对手是那些生产相同或相似功能的企业（包括生产替代品的企业） ；从资源角度看：竞争对手 是使用相同资源的企业。 （3）企业与竞争对手的关系： 1）相互争夺的关系； 2） 相互削弱经营能力的关系。第 15 页 共 48 页5、同盟者 （1）同盟者的定义：是指企业经营活动中的合作者。它与本企业应具有利害共同性或优劣势及利益的互补性。 （2）同盟者分析的内容：各种同盟者的状态、发展趋势及特点，并且注意企业与同盟者关系的可变性与复杂性（即同 盟者有可能变成竞争对手，而竞争对手也可能变成同盟者；同时，本企业的同盟者也可能同时又是竞争对手的同盟 者） 6、其它微观环境因素 （1）其它微观环境因素的定义：指上述四个因素之外的企业经营微观环境因素。 （2）其它微观环境因素主要有： 1）企业与运输部门、外贸部门、业务主管部门、财政税务部门等的关系； 2）企业与所在社区机构，如派出所、学校、托儿所、幼儿园、卫生机构、计划生育部门等的关系。 【2003 原题 30】请阐明微观环境分析和宏观环境分析的内涵与区别。 分） （4 【简析】 （1）微观环境分析的定义+因素 （2）宏观环境分析的定义+四因素 四、经济体制、经济政策（宏观调控）与企业 1、经济制度与经济体制 （1）经济制度：体现生产关系性质的基本制度，具有特殊质的规定性。马克思主义把经济 制度划分为原始公社的经济制度、奴隶社会的经济制度、封建社会的经济制度、资本主义的 经济制度和社会主义的经济制度五种。 （2）经济体制：一定的经济制度所采取的具体组织形式和管理制度，属于生产关系的实现 形式。一般来说，把经济体制划分为计划经济体制和市场经济体制两种 （3）邓小平同志所阐述的我国的现阶段的经济体制是“有中国特色的社会主义市场经济体 制” ：社会主义，是我国的经济制度；市场经济体制，是我国的经济体制 2、经济体制 （1）核心：资源配置方式和经济运行方式 主要包括 1）资源配置方式和决策机制 2）经济联系方式 3）运行和调控机制 4）分配方式 （2）比较计划经济体制和市场经济体制【一般出问答题】 1）计划经济体制的基本特征：权力高度集中，以指令性计划作为主要工具，以行政手段控 制经济系统，国家成为经济的主导力量 2）市场经济体制的基本特征：以利益机制为基础，强调独立自主、分散决策，以市场机制 调控经济运行，企业和居民是基本经济主体。特征/体制 资源配置方式和 决策机制 经济联系方式 运行调控机制 分配方式计划经济体制 指令性计划：国家控制微观经济领域 并做出微观经济决策 国家计划：生产、分配、交换和消费 都纳入国家计划 计划工具：通过各级行政系统发挥作 用 国家决定：基层不掌握自主权市场经济体制 市场机制：由市场进行资源的基础性配置，企业和居民是微 观经济的主体，独立做出其经济决策 市场：企业和居民通过市场发生联系和作用 市场机制：包括供求机制、价格机制和竞争机制来协调各方 之间的利益关系 市场：按要素贡献和市场效率进行分配3、中国经济体制改革 （1）中国经济体制改革概述 1）中国经济体制改革的总体取向是市场化第 16 页 共 48 页2）因为市场机制作用的发挥以企业成为市场主体为前提，改革的中心环节是企业改革 3）改革的任务是构建市场经济运行所必需的微观基础 （2）改革给企业所带来的变化【一般出问答题】 1）所有制结构的多元化和复杂化 2）组织形式的丰富化和现代化 3）经营机制的自主化和趋利化 4）外部环境的多变化和国际化 相关关系的多重化和微妙化 4、宏观调控：市场经济的有机组成部分 （1）宏观调控的原因：因为存在市场失灵，在某些领域市场不能够有效的配置资源。 （2）市场失灵的表现 1）公共产品：指具有非竞争性和非排他性的物品 ① 非竞争性：指多增加一个消费者，并不增加额外的成本的产品 如，灯塔，提供导航服务，只要灯塔建成，则无论给多少船只提供导航，都不改变原先的成本 ② 非排他性：指一旦提供这种公共产品，就不能阻止任何人享受之 如，国防，只要是本国的居民都可以享受 ③ 因此，需要政府提供公共产品或由政府对生产公共产品的企业提供补贴 2）垄断：指某一个或几个企业在市场上占绝对主导地位，控制整个行业，从而导致价格过高，垄断厂商获得超额利润 的情况 在市场垄断下，应由政府介入，打破垄断。如，微软案 3）外部效应：某些市场主体的活动给社会或其他市场主体带来了正面或反面的影响，却没有为此获得相应的报酬或承 担相应的费用 如，河上游的造纸厂 A 企业，A 企业生产纸的过程中，把污水排放到河里，给下游的居民带来了负的外部效应，则 此时，应由政府介入，对带来负面外部效应的厂商进行惩罚 4）不完全信息：由于认识能力的限制，人们不可能完全掌握市场信息，从而出现“逆向选择”――生产者的供给量随 着价格的上升而减少 如，保险市场，一般说来，买保险人比保险公司更了解自己的身体状况，这就存在信息的不对称，保险公司不能完 全了解保险人的实际状况，为了降低风险，则保险公司应该提高保费，而当保费高到一定程度后，健康的保险人就不愿 意投保了，因为他觉得没有必要支付如此高的保费，而不健康的保险人为了获得保险赔偿，仍然愿意支付保费，也就是 说，此时保险公司所面对的都是不健康的保险人，则保险公司势必减少提供保险。 （3）宏观调控的内容 1）提供市场经济运行的基本框架 提供市场经济运行的框架、建立市场经济秩序是政府一项最基本的经济职能。行使这一职能，必须制定各种法律法 规，建立一套适应市场经济运行的法律制度 2）维持宏观经济稳定和推动宏观经济增长 政府必须运用财政政策和货币政策的宏观调控措施对经济活动进行干预，以达到熨平经济波动，解决失业、通胀等 问题，减少经济波动带来的损失等目的 3）进行微观经济管理 政府对微观经济管理活动一般有：政府直接参与生产活动；政府通过法律法规对微观经济活动进行管理；政府利用 其国家信用在金融市场上为社会成员提供各种风险保险；政府通过在市场上的购买活动间接影响社会资源的配置 4）调节收入分配，增进社会公平 政府对收入进行再分配的主要手段有转移支付、市场干预和税收。第 17 页 共 48 页第三章 企业组织管理◆学习指导：企业为了盈利、实现目标，就必须进行自身的组织化，以便有效的御用资源和实施计划。本章主要要求 掌握企业的组织原则和六种组织结构形式，尤其是企业组织结构图，这是每年的必考题 一、企业组织结构 1、企业组织结构的定义：为实现企业目标，在分工合作的基础上所构建的职位和个人之间 的结构关系。 【一般出选择题】 （1）企业组织结构的本质：员工的分工合作关系 企业为了实现目标，必须向顾客提供可以满足需要的产品或服务，这就涉及到一系列具体的活动，而现实生活中的 一些活动又是和其他活动相区别的，具有自己特点、任务和要求，因此，要进行分工合作 （2）企业组织结构的核心内容：责权利的划分 只有明确划分责、权、利，才能使员工有效的分工合作。 1）责任：指与某一职位相联系的职责（即在这个职位上的人“应该做什么”。 ） ① 这种责任是由该职位上的人向上级负责，即使把权力和义务授予他人，他也必须对此工作的结果负责 ② 责任流：企业组织中形成有基层向高层（即自下而上）的责任流 ③ 义务：指某一职位上的人遵照和执行上级发出的指示和命令的责任。义务是责任的一部分，它表示在这个职位上的 人“必须做什么” 。 2）权力：指某一职位所赋予的、为该职位上的人所拥有的并施加于他人的控制力（即这个职位上的人“可以做什么”。 ） ① 权限：指所在职位的权力的范围和边界。任何一个职位的权力都只在一定的限度内有效 ② 权力流：权力是由上级向下级授权，故而形成了自上而下的权力流。 3）利益：指与某一职位相联系的利益（即在这个职位上的人“可以得到什么” （3）企业组织结构的出发点和根据：企业目标 企业希望能够通过组织有效的调配各种资源，进行分工合作，为企业利润最大化的目标服务。 【2003 原题 15】下达命令并期望命令得到执行的权利称之为 A、负责 B、授权 C、职权 D、责任 【简析】本题选择 C 项。该职位上的人所拥有的权利，成为职权。 2、企业需要组织结构的原因（或必要性） 【一般出问答题】 （1）企业组织结构可以为企业各项活动设立基本框架，并且提供组合保证； （2）企业组织结构可以为企业内部的分工协作关系的协调开展创造条件，提供依托； （3）企业组织结构可以为企业内部及企业与环境之间的信息沟通准备前提，奠定基础； （4）企业组织结构可以为企业各项工作效率的提高以及企业目标的顺利实现作出制度保障； （5）企业组织结构可以为企业管理活动的仅限于开展提供基本格局与手段； （6）如果企业组织结构不善，将导致工作文联、人浮于事、自相矛盾、决策缓慢、权责对立、指挥混乱、本位主义等 消极和负面的现象，影响企业组织的运转效率和企业目标的顺利实现 3、企业结构的组织原则【一般出选择题、问答题】 （1）指挥链：指组织中由授权形成的自上而下的指挥关系链条 ① 授权：权力由上级下放给下级已完成特定活动的过程 ② 管理层次：指从上级管理者到基层的层级数 如 ：两层的管理层次 A b1 b2 b3 b4 （图一） 如：三层的管理层次 A b1 b2第 18 页 共 48 页c1 c2 c3 c4 （图二） 管理层次和指挥链的概念相对应 （2）控制跨度（或管理层次） ：指管理者所能直接有效的控制监管的下级数 如，图一，控制跨度为四 如，图二，控制跨度为二 （3）企业组织的现代趋势――扁平化趋势 1）一般来说，管理层次越少，控制跨度就不可避免的大；管理层次越多，控制跨度就越小 2）扁平型组织与纵深型组织 ① 扁平型组织：管理层次少，控制跨度大的组织（如图一） ② 纵深型组织：管理层次多，控制跨度小的组织（如图二） ③ 1950 年，美国西尔斯公司（SEARS）作的一项调查研究得出结论认为，扁平型组织比纵深型组织好。 ④ 扁平型组织 A、优点：a 上下层次少，高层管理者易于与下级接触，信息和思想沟通好，从而可以提高决策的正确性 和时效性； b 上级离下级比较近，上级可以很好的调动下级的积极性和主动性 B、缺点：管理幅度较大，容易造成组织结构松散和局部失控，要求领导者有很强的领导能力和协调能 力 ⑤ 现在，有很多的直销企业采用的就是扁平型的组织形式 如，美琳凯公司： 执行总裁 督导一 督导二 督导三 督导四 ―――― 美容顾问一 美容顾问二 美容顾问三 美容顾问四 ―――― （4）集权和分权 1）集权：权力高度集中，主要决策由总部作出，各部门没有处理权，凡事都必须请求核准 2）分权：权力分散，各部门都可以根据环境变化和本部门工作需要决策和履行职责 3）集权和分权的优缺点比较【一般出问答题】 ①集权 A、优点：a 统一指挥，绝对控制，确保政策贯彻执行 b 统筹全局，突出重点 c 便于实现标准化、程序化，减少不确定性和随意性 d 便于引入优秀专家，强化专业管理 e 管理工作的集中处理有可能采用大型设备，降低费用支出 B、缺点：a 易于趋向独裁，僵化刻板，丧失灵活性，无法适应变化 b 部门管理者和员工无法根据实际情况自主调整决策，从而会挫伤他们的积极性、主动性和创造性 c 标准化和程序化过于强大，一方面加大了管理费用，另一方面导致了官僚主义，反而降低了组织运 行效率 ②分权 A、优点：a 分散决策，灵活性强，能够适应环境变化 b 部门管理者和员工能够发挥积极性、主动性和创造性，自我实现感强，重视工作的价值 c 有利于部门和基层管理者积累经验，增长才干，便于培养高层领导者的后备力量 d 基层文牍工作简化 B、缺点：a 权力分散，模式各异，总部控制困难，不利于统一行动 b 易于滋生本位主义，目光狭隘，见识短浅，不能服从大局，也不易协调和其他部门的关系 c 分散经营，个别交易，丧失了规模经济与统一对外优势，加之向上汇报，备案增多，经营成本和管 理费用又趋于增加。 4）集权与分权的选择【一般出选择题、问答题】 根据环境、规模、经营战略和技术业务等特点选择集权和分权。 条件 环境稳定 环境变化 企业规模较小 企业规模较大 企业采用一体化经营战略 集权或分权的选择 集权 分权 集权 分权 集权第 19 页 共 48 页企业采用多元化经营战略 企业技术业务简单 企业技术业务复杂分权 集权 分权【2003 原题 26】 （1）请阐明集权型组织结构与分权型组织结构的含义与区别。 分） （6 （2）请解释这两种不同的组织结构类型各适合于什么样的企业。 分） （6 【简析】 （1）1）集权的定义 2）分权的定义 3）区别：即有缺点比较 （2）适合的企业：即集权与分权的选择 【2004 原题 4】下列哪一项最能解释集权型组织 A、权力集中在总部的组织 B、权力分散在各个部门的组织 C、以地区为基础建立命令和控制链的组织 D、决策由基层做出的组织 【简析】本题选择 A 项。集权，就是指权力高度集中，主要决策由总部作出，各部门没有处理权，凡事都必须请求核 准 （5）统一指挥： 1）命令来源唯一，即每个下属只向一个上级负责； 2）指挥系统服从最高权威：总经理 CEO； 3）直线指挥人员与顾问参谋人员之间职权和权限明确。 （6）官僚性组织和权变型组织 1）官僚型组织：指坚持正规的程序，几乎没有例外条例的组织 如，军队“军令如山” ，一旦有命令，则必须坚决执行，没有商量余地 ① 优点：等级结构明确，决策程序化，运行规范化，结果可预期性强 ② 缺点：难以适应环境变化，不利于调动成员的经济性与主动性，沟通不力 2）权变型组织：指结构流动性强，根据环境、技术、人事和规模等因素的变化而不断进行调整的组织。 ① 优点：适应力强，能在变化频繁而剧烈的环境中存活 ② 缺点：缺乏稳定性 【2004 原题 3】下列哪一项最能解释官僚型组织 A、能激励员工更好的工作的组织 B、权责等级划分明确的组织 C、采用自治文化的组织 D、采用革新和变革文化的组织 【简析】本题选择 B 项。官僚型组织，是指坚持正规的程序，几乎没有例外条例的组织， 这样的组织权责等级划分明确。 （7）僵化型组织和有机型组织【一般出选择题】 1）僵化型组织：指传统的组织模式，以工作为基础，工人按需要完成的任务来配置，而不考虑工人的个人需要； 2）有机型组织（或称非正式组织） ：认为工人的主要兴趣是获得满意的生活，因而倾向于根据技能或其他兴趣组成有机 的小组，而企业可以看成是众多小组组成的协会。有机型组织一般不单独存在，其一般存在于僵化型组织内部。 3）僵化型组织和有机型组织的比较 项目/类 型 存在形态 形成机制 运作基础 僵化型组织 正式 自觉组建 制度与规范第 20 页 共 48 页有机型组织 非正式 自发成长 共同兴趣与情感基础上的默契与共识优点 缺点等级结构明确；决策程序化；结果可预期性强 适应变化能力差；不利于调动成员积极性和主动性；沟通 不力成员自主意识强；沟通良好；赋予凝聚力 透明性差；可预期性差；可能与正式组织发生 冲突4）如今，许多雇主认识到：一方面，需要正式的组织模式来确保与管理层的规划一致；另一方面，应结合某种形态的 非正式组织，照顾工人的社会需要，从而确保拥有一支快乐而高效的员工队伍。 【2004 原题 20】正式组织和非正式组织存在很大的区别，下列哪一项是非正式组织的特点？ A、自发形成的组织 B、任务导向的组织 C、持久固定的组织 D、有意形成的组织 【简析】本题选择 A 项。 二、企业组织结构的六种形式【一般出选择题、问答题】 企业组织结构形式是本章的重点，也是历年的必考点。这一部分要求掌握每个组织结构的形式，优缺点，适应范 围和图。 1、直线型组织 （1）直线型组织的定义：将企业按不同的职能划分部门，各部门指定一个人为主管负责人 （2）直线型组织的组织结构图首席执行官财务经理营销经理生产经理财务会计 管理会计 国内营销经理 理生产计划人员 国外营销经理工厂经理生产人员国内销售人员 国外销售人员 从上图我们可以看出，直线型组织从上到下有一条明确的指挥链，每个员工只有一个直接上级领导。直线型组织也 称军事化组织，或垂直型组织。 （3）直线型组织的优缺点 1）优点：A、命令统一 B、权责明确 C、组织稳定 2）缺点：A、缺乏横向联系 B、权力过于集中 C、对变化反应慢：每个部门仅有一个领导负责，部门领导就会相对谨慎、保守 （4）适用企业类型：中小型企业，尤其是小型企业 2、职能型组织 （1）职能型组织的定义：将企业按不同的职能划分部门，各部门指定一个人为主管负责人，同时针对每项职能指派一 名专家主管，无论何处只要该职能发生，则这一专家将直接参与控制。（2）职能型组织的组织结构图第 21 页 共 48 页直线型经理 首席执行官职能型专家主管财务经理营销经理管理服务经理财务会计 管理会计 国内营销经理 理 国外营销经理国内销售人员 国外销售人员 如：生产专家主管，在生产职能发挥作用时，可以对销售人员和会计人员直接发生作用，而不用营销经理和财务经 理批准 显然从上图可以看出， 在职能专家主管直接参与控制的情况下， 职能专家主管可能会与直线型经理产生权力上的冲 突。 （3）职能型组织的优缺点 1）优点：A、高专业化管理 B、分权管理 C、可以选拔和培养人才 2）缺点：A、多头领导 B、权责不明 （4）适用企业类型：现实生活中，这种纯粹的职能型组织一般没有 3、直线-职能型组织 （1）直线职能型组织的定义：将企业按不同的职能划分部门，各部门指定一个人为主管负责人，同时针对每项职能指 派一名专家主管，但要求专家只能起建议作用而不具备执行权。 （2）直线职能型组织的组织结构图 直线型经理 参谋型专家 首席执行官财务经理营销经理管理服务经理财务会计 管理会计 国内营销经理 理 国外营销经理国内销售人员 国外销售人员 直线职能型组织兼具直线型集权特征和职能型专家的优点，在这一组织中，专家只是一种参谋型官员角色，直线型 经理才具有真正的执行权。 （3）直线职能型组织的优缺点 1）优点：A、命令统一 B、权责明确 C、分工清楚 D、稳定性高第 22 页 共 48 页2）缺点：A、损害效率：专家只起建议作用，则又可能很好的建议被闲置，造成专业知识的浪费 B、直线型官员和参谋专家间可能产生冲突 （4）适用企业范围：大中型企业，我国绝大多数的企业采用之。 4、事业部制组织 （1）事业部制组织的定义：按照分权原则，对在经营上具有较大独立性的平行部门设立事 业部。在大多数情况下，是以产品或地区来划分事业部的。 （2）事业部制组织的组织结构图首席执行官财务经理人事经理总部亚洲事业部欧洲事业部研发经理生产经理营销经理研发经理生产经理营销经理事业部制组织中，各事业部按照分权原则设立，为了有效控制各事业部，最高管理层（总部）一般掌握一些重要的 权力，如，人事权，财务权和黄战略管理权等。 （3）事业部制组织的优缺点 1）优点：A、集权和分权相结合 B、灵活性好，适应能力强：各事业部都是相对独立的中心，可以自己去研究各自市场 C、有利于内部竞争 2）缺点：A、自主权过大，难以统一指挥 B、机构臃肿，重复设置 C、内部缺乏沟通 （4）适用企业类型：大型和特大型企业，欧美和日本企业大量采用之。 5、矩阵制组织 （1）矩阵制组织的定义：在直线垂直形态组织系统的基础上，增加一些横向的领导系统。 其中，直线职能制垂直形态是相对固定的机构；横向领导系统是诸如项目或任务小组的临时 机构，用以解决一定时期所面临的重要问题，如，新产品的开发，技术攻关，工程施工和专 项任务等。这种小组随问题解决而解散。 （2）矩阵制组织的组织结构图 首席执行官 采购经理 A 项目经理 生产经理 营销经理 财务经理 人事经理B 项目经理 C 项目经理第 23 页 共 48 页（3）矩阵制组织的优缺点 1）优点：A、加强了横向联系 B、有较大的机动性，适应环境变化 C、专业人员间配合，高效率的工作 2）缺点：A、双重领导 B、对员工素质要求高 C、组织不稳定 （4）适用企业范围：协作性、复杂性公司，很多跨国公司都采用之，如 ABB，雀巢等 6、委员会组织 （1）委员会组织的定义：委员会是指由两个或两个以上的人组成的行使特定权力和履行特 定职责的组织机构。委员会可以是临时，即专门为完成一项任务而设定；也可以是常设的， 作为组织的固定机构。委员会可以是直线式的委员会，即直接参与公司的管理控制活动；也 可以是参谋式的委员会，即仅仅是起提意见的作用。如，董事会是公司的常设委员会，同时 也是最强有力的直线式委员会。 （2）委员会组织的组织结构图 1）直线式委员会组织董事会首席执行官财务经理生产经理2）参谋式委员会组织 首席执行官管理委员会财务经理生产经理（3）委员会型组织的优缺点 1）优点：A、集思广益 B、反映各方利益要求 C、由于委员会的各方来自不同部门，因此可以提高组织的协调性 2）缺点：A、决策速度慢 B、权责不明确 （4）适用企业范围：各种类型的企业均可。 【2003 原题 21】结合案例，为飞龙公司的国内部设计一个组织结构图。 （10 分）第 24 页 共 48 页【简析】飞龙公司的国内部打算采用矩阵结构来促进新产品的开发。 （1） 矩阵制组织结构的定义 （2） 矩阵制组织结构图（如上 5、 ） 【2004 原题 22】 （2）伊兰基认识到如果他准备改进组织的管理方式，就必须重新构建一个 合适的组织结构。请写出伊兰基可以引入酒店的三种组织结构方案。 （12 分） 【简析】 （1）企业组织的定义 （2）可以引入的组织结构 1）直线职能制：定义+图+优缺点（按财务、营销、人事、服务和采购部划分部门） 2）事业部制：定义+图+优缺点（按客房部、餐饮部和娱乐部划分事业部） 3）委员会制：定义+图+优缺点（员工委员会―咨询性质的委员会）第 25 页 共 48 页第四章 目标设定和管理控制系统◆学习指导：组织如同一艘在海上航行的船，有自己的目的地（即目标） 、航线（计划）和船体（组织结构） 。船在向 目的地进发的过程中，有可能会偏离自己的航线，这时候，我们需要摆一下舵，让船回到航线上，朝既定的目标前进。 同样，当企业偏离计划是，我们需要实施控制，让企业回到计划上，朝既定的目标前进。控制，就相当于企业的舵。 本章主要介绍管理中的控制职能，要求重点掌握预算控制法、目标管理法和非盈利组织的知识。 一、绩效和标准――组织控制中最常用的工具。 【一般出选择题】 1、绩效：企业组织中的单位或个人的实际工作成绩或效率。 （1）绩效目标：绩效所要达到的目的和对企业的意义，它指的是绩效的本质和实际价值。 （2）绩效指标：绩效的表现形式和具体水平。 2、标准：企业组织所制定的用以衡量各项工作的准则和指标。 （1）数量标准：可量化的标准。 （2）质量标准：无法量化的标准，很难控制，有一定的灵活性。 【案例】提高企业的销售能力，这是企业的绩效目标；销售额是衡量这一绩效目标的绩效指标；企业制定每人月销售额 必须为 5000 元，这是标准；实际的销售额，A 为 4000 元，B 为 5000 元，C 为 6000 元，这是他们各自的绩效。 二、控制 1、控制的定义：监督企业的各项活动，纠正运作过程中出现的偏差，促使企业目标实现的过程。 2、控制的重要性（或意义）【一般出问答题】 ： （1）保障组织的正确方向，提供相应的资源支持 （2）衡量各个单位的活动，促进协作 （3）改善绩