行政部工作的最终目标就是确保公司的正常
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行政部作为公司的一个核心部门，她肩负整个公司的管 理重任。她运作的好坏，直接关系到整个公司的规范化进 程。那么下面我就谈一谈怎样才能做好一名行政人事部经理 （办公室主任） 。 一、负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好 各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，加强对各项工 作的督促和检查，沟通内外联系，保证上情下达和下情上 报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，加 强对外联络，拓展公关业务，负责全公司组织系统及工作职 责研讨和修订，负责公司车辆的管理。 二、人力资源管理与开发 1、组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤 管理的工作。 2、招聘使用： 提供工作分析的有关资料，使部门人力资源计划与组织 的战略协调一致，对申请人进行面试作最终录用和委派决 定，对提升、调迁、奖惩和辞退作出决定，职务分析和工作 分析的编写，制定人力资源计划，通过这些使企业内部“人、 事相宜”即采用科学的方法，按照工作岗位要求，将员工安排 到合适的岗位，来实现人力资源合理配制。 3、工作报酬：&&&&制定合理的薪酬福利制度，按劳付酬，论功行赏，通过 报酬、保险和福利等手段对员工的工作成果给予肯定和保 障。其次，促使员工提高士气和生产效率的各种激励策略也 是对员工工作绩效的一种有效报偿。 4、培训开发： 现在的市场无疑应是产品质量的竞争，说到底是人才的 竞争，是一个企业整体素质的竞争。一个产品质量的好坏， 也是一个企业所有岗位技能的集中体现，所以应把全员培训 作为企业立业之本，追求全员卓越，以人为本的管理方式。 提供培训开发需求和待培训者名单，制定并实施培训开 发计划：主要指职业技能培训和职业品质的培训，为员工发 展提供咨询，规范在职培训开发的指导，通过培训开发来“提 高员工能力”和“发挥员工能力”以此改进员工的行为方式，达 到期望的标准。 5、人员考核： 主要负责工作考核，满意度调查，研究工作绩效考核系 统和满意度评价系统，制定纪律奖惩制度，以工作职责来制 定绩效考核标准，通过这些活动可以公平的决定员工的地位 和待遇，可以促进人力资源开发和合理利用，并且提高和维 持企业的经营的高效率。&&&&三、负责公司各项规章制度的修订，制定及检查监督。 运用刚柔并济的管理模式，制定一套符合企业自身的管 理制度，运用权利和组织系统，强行进行指挥、控制、命令、 硬性管理来达到目的。 四、负责总务管理 没有后勤的保障，就保证不了生产稳定正常的进行。首 先要制定相关制度；，加强对宿舍、食堂、水电、办公用品、 零星修缮、部分固定资产、卫生、环境的管理。 五、安全保卫加强对人员进出、公务访客、车辆物品出入、消防安全、 防盗防灾、职业安全防护等的管理，同时对员工进行安全教 育，贯彻“安全第一”“预防为主”的指导思想，创造一个安宁 祥和的工作、生活环境，保证公司员工的生命财产安全。 六、强调企业精神，创建公司的企业文化 企业文化不但能反映出企业生产经营活动中的战略目 标，群体意识价值观念和道德规范，还能凝集企业员工的归 属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展 而努力，同时企业文化还具有两种约束力，一种是硬的约束&&&&力、制度，一种是软的约束力、无形的，就是活跃企业的文 化生活，良好的生活环境和业余文化生活。 七、塑造企业形象 1、企业精神形象，它对于员工有强大的凝聚力，感召 力，引导力和约束力，能增加员工对企业的信任感，自豪感 和荣誉感。 2、企业环境形象 因为创造良好的企业环境，是企业生产经营活动顺利进 行的前提和基础，而充分认识企业环境的特征又是创造良好 企业环境的基础。 3、企业员工形象 制定《员工日常行为规范》 ，因为良好的员工素质和形 象，是企业形象的重要构成要素。员工的仪表装束、言谈举 止、工作能力、科学文化水平、精神风貌、工作效率等都会 给社会公众一个整体印象。 总而言之，行政部工作的最终目标就是确保公司的正常 运作及生产，稳步，正常的进行，为企业创造经济效益。 现代企业的人力资源管理的总趋势是以人为本，本着认 识人、尊重人、开发人、激励人的观念，把人看成是一种重 要资源来管理，当作一种资本来开发利用。人力资源主管是&&&&战斗在第一线的基层管理人员，是人力资源决策信息的提供 者，人力资源管理的这种变化与角色的扮演对人力资源主管 的基本素质提出了很高的要求，它要求人力资源主管必须有 过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理 念、基本的工作能力，健全的心理素质与一定的人事工作经 验。人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人，人力 资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性，同时也 必须运用劳动法规和劳动合同来规范人力资源管理活动，协 调处理企业的劳资纠纷，从而求得人与事相适应，达到事得 其人，人适其事，人尽其才，事竟其功的目的。 人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视，许 多公司逐渐走出了人事管理的误区，把人力资源管理看成是 一种战略性的管理，并把人力资源经理或主管称为战略合伙 人。 人力资源主管的角色 助手和参谋角色 人力资源主管在与上级的关系中，最主要、最直接的关 系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人力资源管 理制度与政策、人事关系与问题的处理与他交换意见。可以&&&&说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。通常， 为了公司的利益，在处理各种问题上，你完全可以做一名政 策性、原则性很强的人力资源主管，而不必有是否会得罪老 板的顾虑，更不应去做一个惟命是从、唯唯喏喏、不敢坚持 正确观点和立场的“录音机”和“传声筒”。需要注意的是，你 应把握住提问题的方法和口气，以及找准提出不同意见的时 机，让他感到你们针对这个问题的动机是一致的，只不过是 看问题的角度和解决问题的手段不同罢了。 每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些 你应善于在日常的工作交往中观察和掌握，这将有助于培养 你和老板在工作中的默契与和谐。 服务者和监督者角色 在日常工作中，一方面，人力资源部所管理的内容要通 过各种职能部门贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反 馈，所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是 你的服务对象，你和你的部门同仁应树立良好的服务意识， 为公司的发展向公司的员工提供优质的服务；另一方面，作 为权力部门，还担负着各职能部门劳动与人力资源管理工作 的检查和监督的任务。人力资源管理工作是与人的利益联系 极为密切的工作，群众性和敏感性极强。所以，要帮助各职 能部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策，并&&&&最终达成共识，避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局 面。如果一旦产生意见分歧，应从大处着眼，力争“求同存 异”，把矛盾冲突带来的不良影响减少到最低程度。此外，需 要强调的是，作为同是公司管理层的管理人员，齐心协力地 为公司的发展作出贡献，不搞小圈子，是至关重要的。记住： 有损于公司形象的话不说，有损于他人形象的话不说，需要 为员工保密的个人信息与资料不说。 自律者和示范者角色 人力资源主管在管理直接下属的过程中，应该在要求自 己严于律己，同时把律己的影响力辐射到周围，在本部门的 所有成员中产生反响。要让公司员工们感到，公司中每一位 人力资源管理者既是一个组织中人力资源管理制度与政策 的制定者，同时又是模范的执行者。为了在部门中真正起到 鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用，你应注意以下 几点： ?要了解你的下属关心什么，干些什么，需要什么，并尽 力满足他们的合理要求。 ?要想赢得下属的尊重，首先要尊重下属，要懂得你的权 威不在于手中的权利，而在于你的下属的信服与支持。 ?要学会利用各种机会和方式使下属清楚：你知道他们干 得好坏。&&&&?做到从内心深处喜欢本部门所有的人。切记：“信赖导 致信赖，怀疑导致怀疑。” 运动员与教练员角色 人力资源主管对组织内部的全体成员而言，是组织利益 的代表，其职责范围覆盖至对所有员工的管理。这是与其他 部门主管在职能范围方面的重要区别。因此，在日常工作 中，既要像运动员那样，和全体员工一起向着共同目标努力 冲刺，又要像教练员一样，随时对员工给予指导和帮助，鼓 励他们向终点冲击。对此，成功的人力资源主管有如下八项 体会： ?要注意依靠大家办事，经常提醒自己：“我们”比“我”更 重要。 ?要知道被领导者总是以领导者的言行来决定自己的行 为。 ?首先不是去管理员工的行为，而是要争取他们的心。 ?要让公司中每一位成员都对公司有所了解，逐步增加透 明度，培养员工的群体意识。 ?要设法不断强化所有员工的敬业精神，使其知道：没有 工作热情，学历、知识和才能都等于零。&&&&?如果下级都对你敬而远之，你将成为“孤家寡人”，因此 要平易近人，和员工打成一片。 ?要多和员工谈心，但最好以对关心和喜欢的事为话题， 千万不要滔滔不绝地吹嘘自己。 ?要严格做到组织目标和个人目标的统一，并努力把人们 “导向”目标，因为员工看不到自己的前途，就没有干劲。 辅助决策角色 以上的各种角色归纳为一种角色那就是辅助决策角 色，人力资源主管所做的一切都是为决策服务的。 辅助决策的特点 辅助决策的特点主要有从属性、实用性、超前性、协调 性。 从属性 辅助决策的从属性表现在人事主管要围绕领导的需要 进行辅助参谋。领导要对什么问题决策，人力资源主管就只 能在该问题上提出建议，进行参谋，不能超越范围，更不能 背着领导另搞一套。 从属性要求，凡是领导已决策的事情，首先是要服从， 坚决执行。为什么领导已经决策的事，首先必须服从？因为 一个乐队只能有一个指挥，步调一致才能得到胜利。深圳一&&&&家企业的总经理说过这样一句话，很能代表大多数决策者的 心声，对执行者也是—个很好警句。他说：“指挥最烦的是那 些叫他干，他还没去就说不行的人。你不干怎么知道不行! 你去干了，行不通了，错了，责任是我的。”人们往往难以接 受这种思维：“明明觉得错了，还去干，这不是不负责任吗?” 持这种观点的人往往是忽视了自己的视觉盲点的存在。同是 一支笔，领导人上头往下看，是一个圆点，下属从旁边看是 一支圆杆。下属认为领导错了，往往不是领导偏差，而是下 属因视角、高度、宽度、信息量等原因自己产生了偏差。 在执行的过程中，人力资源主管需要提供决策实施过程 中的反馈信息，让领导掌握情况。切记不能在任何场合对领 导的决策加以非议。在市场经济中，能坐在决策位置上的领 导，绝大多数是有水平有能力、想把工作做好的，只要能及 时把执行情况反馈给他们，他们自有分寸。辅助决策者要做 到及时、准确，恰到好处反馈情况也是十分不容易的，需要 很高的水平和涵养。 实用性 辅助决策，参谋意见不能停留在思想、观点、理论上， 而要实用。要从本地区、本行业、本单位及本部门实际出发， 提出某一问题具体的实施方案、解决办法等，使领导能看到 实实在在的东西，对决策起实际的辅助作用。人力资源主管&&&&建议应该是有关键事例、有数据、有做法。这叫“老总出思路， 你出办法”。 超前性 决策是着眼于未来的，要有一定的超前性。辅助决策， 同样需要有超前性。人力资源主管要主动了解信息，包括系 统信息和环境信息。在掌握信息的基础上，要洞察、预测趋 势，提出有关预测供领导决策时参考。既然是预测，观念、 思维就要具备一定的超前性。 协调性 人力资源主管在发挥自身参谋作用的同时，还需要协调 内部各部门的关系。决策前后，都需要积极协助领导开发单 位内各系统的人力资源，形成整体效应，达到“人心齐，泰山 移”的境界。 辅助决策角色的要求 既然是辅助决策，人力资源主管就只能当参谋，不能越 权作决断。谋断，要在“谋”字上下功夫，为领导“断”提供充 分准备。 参谋辅助时，人力资源主管绝不能越权去左右领导，要 地位，但不能越位，也不能谋而不善，给领导出“馊主意”、 帮倒忙。&&&&“善谋多谋，谋准谋深”就是对人事主管的高要求。为了 达到这个要求，人力资源主管就不能只做事务性工作，只是 工具、办事员，而要努力挖掘自身潜能，提高自己的业务水 平、职业道德素质，注重研究实际问题，积极肯干，恰到好 处地为领导当好参谋助手，成为领导的高参。需要强调的 是，辅助决策时，心术要正，方法要巧。在领导意图与客观 情况无法改变时，作为参谋助手要等待时机；在领导不听意 见、建议时，切记不要多讲，明白自己仅仅是辅助的角色， 没有多讲的必要；在领导已经决策的情况下，即使自己有充 足的理由、更好的主意也不要讲，不要想着动摇领导以促其 改变决定。否则，就会有企图左右领导之嫌。自我检验自己 心术、动机是否纯正的有效办法是，看自己与上司是同忧同 愁还是幸灾乐祸。 人力资源主管的素质要求 人力资源主管的素质要求是由人力资源管理的任务、职 能以及人力资源主管的角色所决定的。 现代企业中，需要人力资源主管具有多方面的知识，在 理论和实践经验都拥有过硬专业素质，具体应包括如下修养 素质、知识与能力。 过硬的人格品质&&&&人力资源主管的人格品质不应成为一个空洞的口号，它 应包括两方面的内容：即政治修养与职业道德。 政治修养 人事主管的政治修养一般包括以下内容： (1) 具有坚定的人生观和全心全意为员工服务的精神， 时刻以企业的利益为重，不为个人或小团队谋私利。 (2) 有先进的理论水平和正确的世界观和方法论，坚持 理论联系实际的作风。 (3) 要坚持四项基本原则，在思想上、政治上自觉地同 国家保持一致。坚定不移地贯彻执行国家的法律法规，敢于 同危害国家及企业利益的行为作斗争。 (4) 事业心强，有朝气、有干劲、有胆识，为企业建设 勇于探索，锐意改革，作出积极贡献。 (5) 思想解放，实事求是，尊重知识，尊重人才。 (6) 有优良的思想作风和严格的组织纪律，谦虚谨慎， 公道正派，作风民主，平易近人。 职业道德 人力资源主管的职业道德的基本要求是： (1) 爱心：爱职业。爱员工、敬重领导。&&&&(2) 责任心：认真做好工作中的每一件“小事”。人力资 源管理工作事无巨细，事事重要，事事都是责任。 (3) 业务精益求精：时时、事事寻求合理化，精通人力 资源管理业务，知人善任，用人有方，追求人与事结合的最 佳点。 (4) 具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康 等现代意识。 (5) 树立诚信观念。诚信乃做人做事之本。 合理的知识结构 人力资源主管必须具备合理的、广博的知识，其知识结 构应是“金字塔”式的，基础知识是塔基，相关知识是塔身， 而塔尖则是专业知识 人力资源主管的知识结构如图 1 所示 。 。 人事管理是需要经验积累的，而以上书本知识则是经验 的总结，是间接经验。 间接经验来自于书本中总结的规律、准则和分析与解决 问题的方法、手段。这些前人总结的宝贵经验和创造的精神 财富是通过后天的学习和培训获得的。这些知识的获得，使 人事主管建立起合理的知识结构成为可能。&&&&那么，作为人力资源主管，起码应掌握哪些领域的知识 呢?专家们认为 对人力资源管理工作有益的主要的知识领域 ， 大体如下：?哲学，探索人类特性和人类行为的本质。 ?伦理学，处理和解决道德观念和价值判断问题。 ?逻辑学，讨论推理规律和原则。 ?数学，描述数量、体积、系统之间的精确关系。 ?心理学，研究个人意识和个人行动的现象。 ?社会学，研究人类群体的形式和功能。 ?人类学，研究自然、环境同人类社会和文化形态之间的 关系。 ?医学，所有分支都旨在保障人类的健康。 ?历史学，以记载和解释以往事件为主旨。 ?劳动法学，调整劳动关系及与其密切相关的一些社会关 系。 ?经济学，旨在对有限资源的各种竞争的用途作出最佳选 择。 ?管理学，研究对有组织的人员的灵活领导。&&&&?组织行为学，提高管理人员的能力，促使管理者达成近 期和远期目标，并使他们所管理的人的目标也同时得以实 现。 ?政治学，研究人窃跹?蝗送持魏屯持巫约旱奈侍狻?/P& 一位人力资源主管对上述知识掌握多少才合适呢？早 期，追溯到一二个世纪以前，不掌握多种知识，就不算受过 教育。一般来说，企业管理者都堪称是具有多种技能和广博 知识的人。后来，逐渐进入专业化的时代，人们若想在每一 个内容浩瀚的知识领域变成专家，就不得不花费全部的精力 和时间。然而，哲学家仅仅有时间从事哲学，医学仅仅有时 间研究医学，管理者的精力则局限在企业，等等。 但是近几年来，似乎又有一个复归的趋势，即向着专业 化的研究之间必须加强协作的方向发展。管理学家、社会学 家、经济学家、数学家等等，开始携起手来合作，以解决人 的问题了。 先进的人力资源管理观念 先进的人力资源管理观念主要是“管理观念”和“价值观 念”的转变。 先进的人力资源管理观念，强调提高员工的素质与能 力，具体包括下述管理观念的转变。&&&&(1) 指导思想的转变：由“对工作负责”，“对上级负责” 到“对工作的人负责”。 (2) 管理方法的转变：由“教你如何”，到“叫你如何”，再 到“引导你如何”。 (3) 管理手段的转变：由管理者的“中心指挥”变为“中心 导向”。 (4) 管理组织的转变：由下属的“参与管理”到“共同肩负 责任”。 (5) 管理职能的转变：由“组织、控制、指挥、协调”到“育 才为中心，提高人的素质为目的”。 (6) 管理环境的转变：由“简单”、“缓慢”到“复杂”、“多 变”。 (7) 管理者自我意识的转变：由“上级比下级高明”到“下 级的具体专长和具体能力应高于上级”。 (8) 管理内容的转变：由“简单的任务完成”到“建设高情 感的管理场所”。 (9) 管理目标的转变：由追求“一般”到追求“卓越”。 (10) 管理效果的转变：由“差强人意”到“主动精神”。 尊重人才，尊重知识，是现代的价值观的核心，为了确 立起这一个新的价值观念，必须丢掉以“长(官)者为尊”的核&&&&心的旧的传统价值观念。切实做到“不唯上，不唯书，只唯实” 的处事准则。 人才使用原则 (1) 用其所长：用人所长，容其所短，把人才放在最能 充分显示其才能的岗位上，智者尽其谋，勇者尽其力。 (2) 用其所愿：在服从工作需要和服从分配的前提下， 尽可能与个人的意愿、兴趣、特长结合，力求个人自身价值 的实现和企业的发展目标相统一。 (3) 用当其时：珍惜人才的使用年限和最佳年龄。打破 论资排辈、求全、平衡、照顾的束缚，大胆破格破例录用辈 分小、资质好的青年人才。对业绩卓越、时代感强、身体健 康的人才，即使到了退休年限，经审批仍可延期任用。 做领导的要保护积极做事的人，保护那些有干劲、有棱 角、锋芒毕露的人。成功的人往往是个性很强的人。个性强 的人，干得多，说得多，错得自然也多。只要能保住他，要 尽量保住他。只要不是原则问题、道德问题，而是个性特征 问题，如冒失、自认第一、易得罪人等，只要不影响大局， 就应给予保护。 先进的人力资源管理方法&&&&人力资源管理应走向制度化、规范化，必须摒弃那些凭 经验的随意性的管理方法。人力资源主管应掌握以下人力资 源管理的先进方法。 任务管理法 通过时间运作研究确定标准作业任务，并将任务落实到 人，这样一个组织中的每一个人都有明确的责任，按职责要 求完成了任务，就付给一定的报酬。 任务管理法的基本要求是规定组织中每一岗位人员在 一定时限内完成任务的数额。也就是平常说的全额工作量。 科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配 任务，而在于所分配的任务的质和量是否过了科学方法计算 得来的，用科学方法去计算任务的质量要求，就必须进行时 间和动作研究。任务管理法的最明显的作用在于提高组织的 效率，而提高效率的关键又在于科学地作时间、动作的研究。 权变管理法 权变管理法的基本点可概括如下 “组织及其管理的权变 ： 观认为，组织是一个由分系统所组成并可由可识别的界线与 其环境系统分开来的系统。权变观不仅探索了解组织与组织 环境之间的相互关系，而且了解分系统之内和各分系统之间 的相互关系，从而得出变化因素的关系模式或构图。它强调 组织的多变特性，并力图研究组织在变化的条件下和在特殊&&&&的情况中如何进行经营管理。各种权变的最终目标是提出最 适用于具体情况的组织设计和管理活动，”这就说明，权变方 法是以组织的系统理沦为基础，是组织系统理论在管理实践 中的运用。 权变理论指出了管理人员作选择时至关重要的四个因 素：① 组织中人员的性格；② 任务和技术的类型；③ 组 织的经营活动所在的环境；④ 组织面临的变化和不确定程 度。大多数研究，都是针对后三个因素进行的。 运用组织管理的权变方法，首先要求我们要善于“诊断” 组织和环境的特点。根据组织和环境的特点来确定组织的目 标，并调整组织结构，协调组织活动，使组织能适应环境的 变化而存在和得到发展。 法律管理法 组织管理的法律化只有通过法律制度才能贯彻和落 实，因为组织管理的显著特点之一是法律管理。 《企业法》 对于从法律保护企业改革的成果；为推进企业深化改革提供 法律依据；理顺政府与企业之间、企业与企业之间以及企业 内部各方面关系；从法律上确定企业的法人地位和厂长(经理) 的法人代表地位，以及加强企业组织管理，充分挖掘企业潜 力，具有重大意义。&&&&运用法律手段进行管理，重点的是按《企业法》和《劳 动法》等法律法规的要求，明确企业享有的权利和承担的义 务。 经济手段法 经济手段是指按照客观经济规律的要求，运用经济手段 调节各方面的经济关系，以提高企业经济效益和社会效益的 管理方法。在实际工作中，使用的经济手段有税收、价格、 利息、工资、奖金、罚款、经济责任和经济合同等。运用这 些经济手段，调节各方面的经济关系，有利于调动各级组织 和广大群众的积极性，有利于提高工作效率和效益。 经济手段法的实质是贯彻物质利益原则，使各级组织和 个人从经济利益上关心自己的工作成果，积极主动地开展有 各项经济活动，实现管理目标。各种经济手段的使用，都有 一定的环境和条件要求，在使用过程中，要对经济环境和经 济条件进行分析，不能硬性规定，不能机械搬用。 定量分析法 定量分析方法已越来越普遍地被运用到企业的组织管 理中。定量技术最重要的作用是，迫使管理人员以明确的形 式表述一个问题。 基本的工作能力&&&&仅有合理的知识结构，先进的人力资源管理理念，对一 个人力资源主管来说是远远不够的，是否能胜任此工作，还 必须具备大量的直接经验，这些直接经验体现于基本的工作 能力之中。人事主管的基本工作能力有写作能力、组织能 力、表达能力、观察能力、应变能力、交际能力。 写作能力 写作是人力资源主管的基本任务，人力资源部门的规章 制度、文书通告等大多出自人力资源主管之手。所以写作能 力是人力资源主管的基本功。符合人力资源工作要求的文字 写作本身就是人力资源工作的有机组成部分。 人力资源主管写作任务的范围是比较广泛的。可能有制 度、通告、新闻稿件、公共关系简报、信函、致词、演讲稿、 有关公告、祝贺卡上的祝贺语等。 人力资源主管应是一名写作高手，在写作的文字中不仅 要能够准确表达意思，而且也要能准确地表达态度和情感。 简单来说，人力资源公里的文字写作不仅要符合一般的写作 要求，而且也要符合人力资源工作的要求。 (1) 内容要真实准确。人力资源管理工作的基本原则之 一就是“真实”。人力资源主管在进行文字写作时，一定要反 映真实的情况，让事实说话。&&&&(2) 立场要公正。既不能偏袒组织的利益，也不能迎合 公众不正当的要求和情趣，人事主管要客观公正地反映情 况。 (3) 形式要多样。人力资源管理工作的文书，大多是干 巴巴的公文，但也有洋溢着善意，向员工传递友好的情感慰 问信等。涉外单位如宾馆等单位的人力资源主管，还应有较 强的外语表达能力。 以下为提高写作能力的轻松方法： 在进行写作前得作一番仔细的检查。这一步无须花费你 的脑力，但必须给予关注。 ?在检查写作之前先把它暂时放一边。 ?校对写作时要一边阅读，一边圈出错误。 校好一份人事文字至少要重复一次这两步。有些人则需 要重复三到四次。 ?删去无关紧要的文字。 ?不要写错人名。 ?使用规范的书写语。 ?不要生造句子。 ?使用俚语和缩写应视情形而定。 ?写作之前要明确思想。&&&&?写主动语态句子，不写被动语态句子。 组织能力 人力资源主管的组织能力是指人力资源主管在从事人 力资源管理活动过程中计划、组织、安排、协调等方面的活 动能力。 人力资源主管的组织能力包括以下内容： (1) 计划性。人力资源管理活动是要有计划的，不仅要 明确为什么进行，进行什么和怎样进行，而且还要知晓先做 什么，后做什么。只有明确了这些，人力资源管理活动才能 有条不紊地顺利进行。否则将陷入杂乱无章的境地。 (2) 周密性。要保证人力资源管理活动成功，就要对方 方面面的问题考虑周全。作为人力资源管理不仅要重视大的 方面如活动的内容、形式，而且对一些细小的方面如员工的 接待、环境的布置、仪表、仪容、穿着服装等均应引起足够 的注意，不要因为细节方面的失误而破坏总体效应。 （3）协调性。一项人力资源管理活动并不是少数几个 人力资源职员的事，而是需要各方面的配合和支持。所以组 织能力强的人力资源主管也应是一个协调关系的专家，调动 积极性的高手。争取各方面的帮助，把人力资源管理工作做 好。 表达能力&&&&作为经常要和各方联系的人力资源主管，具有较强的交 际能力是很必要的。你可能要借助报告、信件、演讲和谈话 来表达自己的看法；你可能会用微笑、点头、拍肩膀来激励 手下的员工，通过各种方式向他表明你已经看到了他所取得 的成绩；你也可能需要不失时机地安慰失望者和悲伤者，让 他们充分体会到你言行中所表达出的支持和关怀。善于与人 交流永远都是人事主管必备的素质。 请注意，在进行交流表达时，必须学会用积极的说话方 式，这样有助于改善态度，更有力地影响周围的人。为了改 善日常用语，专家们建议，你不妨说话时做如下改变： 不要用： 要用： 我没法不同意 我倾向于这种意见／我能接受 我没法抱怨 我还好 我不能要求更多 我很高兴／满意 我期望的就这么多 这正是我所期望的 这件事我没问题 我会照办 没有理由不这么做 听起来很不错 千万别让我碍你的事 我不会妨碍你 还是免谈这个问题吧 这个问题以后再谈吧 我不操心／担心 我有信心，因为……&&&&如果没什么不妥 如果一切按计划进行 观察能力 人力资源主管的观察能力是人力资源主管在人力资源 管理理论的指导下，对周围的人和事从人力资源主管角度予 以审视、分析、判断的能力。 人力资源主管观察能力的强弱对于人力资源管理工作 的效果和组织的人力资源管理状态来说至关重要。 人力资源主管的观察能力可以从三方面表现出来： (1) 对周围的事从人事管理的角度予以审视。人力资源 主管的头脑中应有一根人力资源主管意识的弦，把周围发生 的事与维持良好的人事关系结合起来。 (2) 对周围的事从人力资源管理的角度予以分析，人力 资源主管应能准确地分析周围所发生的事件的前因后果，能 够从此预测出人力资源管理发展的趋势。 (3) 对周围的事从人力资源管理的角度予以判断。人力 资源主管应能对周围的事或现象给组织的人力资源管理状 态所带来的影响作出正确的判断。 人力资源主管若是能做到上述几方面，那么他的观察能 力便是强的，便会有利于人力资源管理工作的开展。 应变能力&&&&人力资源主管的应变能力是指人力资源主管在遇到一 些突发性的事件或问题时的协调和处理能力。 人力资源管理工作的内容有时是多变，因而对于人力资 源主管来说，要具备较强的应变能力也成为从事人力资源管 理工作的基本要求之一。 在人力资源管理工作上，应变能力强不是指一般意义上 的化险为夷，保证员工不受伤害，而是指人力资源主管在遇 到突发性的问题并着手解决时，使自己的工作对象——员工 也不受到伤害，始终与员工处在良好的关系状态上。 人力资源主管的应变能力应包括这样的内容： (1) 遇事不慌张，从容镇定。应变能力首先要求的是遇 到突如其来的事或问题，不可惊慌失措，而要保持镇静，迅 速地寻找对策。 (2) 忍耐性强，不可急躁发火。在突发性的事件或问题 中，有些会令人力资源主管难堪，这时，人力资源主管要有 较强的情感驾驭能力，要尽可能地克制和忍耐，耐心地说服 和解释。 (3) 思维灵活，迅速想出解决的办法。应变能力不是被 动的能力，而是主动的，也就是说要根据突如其来的事件， 找出解决问题的办法，或变通的办法，使工作不受突发性事 件的影响。&&&&(4) 提高预见性，打有准备之仗。应变能力严格来说不 是一时间的奇想，而是经验的总结和积累。如果对各种可能 出现的情况都有所考虑，那么当问题一旦形成出现，也比较 容易解决。 交际能力 人力资源管理工作要求人力资源主管具有一定的交际 能力，人力资源主管的交际能力不是日常生活中的应酬，而 是与交往对象——员工迅速沟通，赢得好感的特殊才能。 人力资源主管的交际能力可以包括下列方面： (1) 交际礼仪的掌握。交际有一定的规范和要求，交际 活动要还有序地遵守这些规范和要求。像服装、体态、语言、 人际距离、宴会的座位安排等在交际活动中如运用得当，可 以大大增强人际沟通的效果。人力资源主管应通晓这些交际 中的礼仪。 (2) 交际艺术的掌握。交际艺术是指交际中的技巧，人 力资源主管掌握了这种技巧可以帮助他们更好地、更有效地 与员工沟通。交际艺术涉及到对时间地点的巧妙运用，对交 际形式的创造性发挥，有助于消除对方心理障碍等。 (3) 交际手段的运用。交际能力也可在对交际手段的运 用上表现出来。如怎样恰到好处地赠送礼品、纪念品；怎样 准确地使用语言和非语言；怎样驾驭自己的情感等。&&&&其他能力 其他能力包括综合分析能力，直觉能力和认识自己的能 力等。 (1) 综合分析能力。人力资源主管因其掌握着本公司的 特殊业务而充满自信。然而，面对今后更加激烈的竞争环 境，仅仅依靠自信是不够的。要具有求知的欲望、分析问题 的技巧、系统的方法、开放的思想以及立体的思维将是非常 重要的，而且也是必不可少的。总之，你应具备融会贯通的 综合分析能力。 (2) 直觉能力。人力资源主管的工作实际上是人情味很 浓的工作。平时，你的员工不仅仅和你商谈工作，甚至有可 能把家中的难事讲给你听。如果你能凭借个人的直觉，与你 的员工建立起良好的关系，它将有助于公司同仁之间的相互 沟通与信任。 (3) 认识自己能力。成功的管理者往往注重对自身实 力、弱点、机会和威胁进行定期分析，这有助于不断提高个 人的素质，增强责任感。通常，在闭门思过的过程中，你可 试着思考以下几个问题： ?我对自己满意吗？满意，在哪些方面？不满意，在哪些 方面? ?我还需要在哪些方面提高自己?&&&&?作为一个人力资源主管，我做好在逆境中生活的准备了 吗? ?在某个问题的处理上，我仍坚持我的观点吗? ?当取得很大的成就后，我还准备继续努力吗? 要知道，世上没有固定不变的成功模式，最要紧的事情 就是了解自己，了解自己的长处与短处。这并不是要否定自 己，而是使自己更加充满信心地投入到事业中，正所谓“知己 知彼，百战不殆”。 健全的心理素质特征 人力资源主管应当具有健全的心理素质，以下为心理素 质的内容。 基本心理素质 人力资源主管的基本心理素质包括其性格、积极性、心 愿、才智、意识、直觉、虚心、有说服力等内容。 (1) 性格。人力资源主管必须有使人信任的性格和正直 的品质。 (2) 积极性。人力资源主管是主动工作的人。他提出的 主意，有成功的机会，同时也冒失败的风险。他们的观点是： “让我们行动——让我们一起行动”。&&&&(3) 为员工服务的心愿。人力资源主管相信并听取员工 的意见，愿意帮助他们成长并有发展。他是辅导人。这就需 要他有自信和谨慎，肯定地说他不会傲慢。他是帮助者，而 不是操纵者或掠夺者。 (4) 才智。人力资源主管必须有高水平的思维能力。不 需要他像组织中的许多人那样高明，但复杂事物需要他能有 效地加以分析，学习得快，并对学习有持续的兴趣。 (5) 意识和洞察力。人力资源主管不但意识到他的周围 在进行着什么，而且有洞察力去评价这对单位和人的重要 性。 （6）预见和远见。人力资源主管有直觉和预见，有远 见地意识到什么能影响环境和环境中的人们的各种可能情 况，他应当是比其他人都强的推测者。 (7) 虚心和灵活性。人力资源主管是虚心考虑事实、新 思想的人。他有灵活性而不优柔寡断。他厌恶这样的说法： “我们是一向按那种办法做的”。 (8) 有说服力。人力资源主管是应有较强的表达力(口头 和文学)，并对人有同情感。使他能说服人们，而不是命令人 们干某事。 具有情商&&&&情商，是指通过知觉、调整、控制自己的情绪以适应环 境需要的能力。生活质量高、工作业绩好的人，往往不是智 商最高的，而是情商高的人。因为人生不如意十有八九，情 商低的人在不顺心时必然情绪低落，此时，再高的智商也会 因不断受到情绪压抑而无从发挥。人力资源主管一方面是领 导的助手、参谋，另一方面，人力资源工作又直接关系到组 织成员任免调迁、薪酬福利等员工的切身利益，这种角色特 点决定受委屈和受气是免不了的，所以必须具有较高的情 商。 情商高的第一要素是具备识别情绪的能力，不但能分辨 出自己的不同情绪，还要能准确地判断别人的情绪，并且对 不同情绪的前因后果有深刻的了解。及时准确地判断自己和 他人的情绪，是进行人际交往、做好人力资源管理工作的首 要条件。 以下是获得良好情绪的行之有效的方法： (1) 管理习惯：人是习惯的动物，每一个小小的习惯都 在时时决定着自己的处事方式。习惯导出行为，行为带出感 觉，感觉产生情绪，所以，要获得良好的情绪，首先要管理 好自己的习惯。无论是起居饮食，还是待人处事，保持自己 已具有的良好习惯，改善不良习惯，不断尝试新的良好做 法。从一点一滴做起，并且立即开始，持之以恒，决不可坐&&&&等奇迹出现。良好的情绪是从点点滴滴的良好行为中积累而 得的。 (2) 凡事往好处想：身体的注意力与心灵的注意力往往 是一致的。若还有三份报表没有填，悲观者叹息：“填来填去 填不完，咳，还有三份呢……”乐观者兴高采烈地说：“哈， 快完了，就剩这三份了。”这种感知的差异，使人的感受也产 生差异，因而情绪也大不相同。情商高的人会时时处处提醒 自己，先看到好的、美的、长的、优胜的一面，把消极压缩 到低限度。情商高的人还善于逆向思维，如，感激伤害你的 人，因为他磨练了你的心态；感激欺骗你的人，因为他增进 了你的智慧；感激鞭打你的人，因为他激发了你的斗志；感 激遗弃你的人，因为他教会你独立；感激一切使你坚强的人。 (3) 用快乐的动作带出欢乐愉悦的情感。是因为高兴才 笑 还是因为笑了才感到高兴?行动与情感关系是如何的呢？ ， 行动与情感的关系是一种互动关系，是作用与反作用的关 系。一方面，因为高兴而引发出笑的表情；另一方面，当欢 乐离你而去时，使自己快乐起来的惟一方法就是马上去做自 己高兴做的事，去唱歌、跳舞、踢足球……用高兴的行动带 出愉悦的情感。 行动与情感的互动关系是心理调节的基本依据，用于情 绪调节是十分见效的。做出自信的样子，你便会拥有自信；&&&&做出宽容的表情，你便会得到宽容的心态；常保微笑可使你 心情愉快。每一个良好的行动都必然会进一步强化行动者内 在的良好动机。 (4) 与人为善、助人为乐。多为别人着想，多帮助别人， 在你眼里世界会变得更加美好，你眼里看到的世界是美好 的，你的情绪自然也是良好的。 华为胡新宇事件 2006 年 5 月 28 日，深圳华为公司一名年仅 25 岁的工程 师胡新宇因病毒性脑炎去世。华为公司一员工将胡新宇的死 讯公布到网络论坛，并说明死因是“加班累死”。华为对外发 言人说：“他是因病去世，与加班没有直接的关系。”这位发 言人还表示，医生没有找到病原体，“比较科学的说法，任何 一个人由于劳累和压力，免疫力都会下降。” 华为按照“人道 主义”的原则为死者处理了后事，但否认在法律上的责任。 富士康血汗工厂事件 2006 年 6 月 13 日，英国《星期日邮报》报道，目前苹 果公司主打产品 iPod 主要是由深圳富士康女工生产出来 的，而且，每个女工每个月的工资收入只有 27 英镑（378 元 人民币） 。&&&&6 月 15 日， 《第一财经日报》报道称：“富士康血汗工厂 黑幕：机器罚你站 12 小时。”披露了富士康龙华工厂的一些 细节状况，引起社会的强烈反响。 6 月 16 日，苹果电脑（中国）公司新闻发言人，在接受 采访时表示：“苹果电脑公司也看到了有关报道，苹果电脑公 司对此非常重视，并已经派人前往富士康进行调查。苹果电 脑公司的一贯宗旨是确保供应链环节拥有安全的工作条 件，员工的人格受到尊重，同时生产工艺也要合乎环境要 求。如果代工工厂不能满足上述原则，苹果电脑公司将会取 消其代工资格。” 6 月 16 日，极少主动邀请媒体的富士康科技集团主动回 应，并称有信心接受苹果公司调查。富士康在龙华召开发布 会，资深副总、运营总监李金明，各部门人力资源负责人， 集团福利、卫生有关主管共十余人，坐在了国内近十家媒体 的面前。 6 月 19 日，苹果发言人斯蒂夫· 道宁表示，已就 iPod 代 工厂富士康设在中国深圳龙华的工厂展开“全面审查”。审查 工作包括：“查看员工工作及生活环境、与员工及管理人员面 谈、检查对加班及薪水规定的执行情况，及其他涉及苹果供 应商行为法则的领域。”&&&&以上两个事件发生后，国内多家媒体报道，相关内容在 主要的网站发布，并引来许多的讨论。我们暂且不讨论此次 事件的是非对错。目前，华为是中国民营企业的骄傲，富士 康是台湾在大陆投资的知名企业，员工 20 万，事件发生后， 对两家企业负面的影响非常大，对企业来说是一种很大的损 失。通过华为、富士康的事件，东莞企业家们应注意哪些事 呢？在哪些工作方面要做调整呢？要不要关注员工呢？2006 年，一场更甚去年的民工荒袭向珠江三角洲的“世 界工厂”，随着回程列车南下的劳工大潮失去了往年的汹涌， 如何在这种日益加剧的人才流失大势中保护好东莞现有的 人力资源，并吸引优秀人才落户东莞，增强东莞在全国经济 强市中的地位，这个问题迫在眉睫，是我们必须认真解决的 重大问题。 一、东莞企业人力资源：缺工 50 万 ，人才总量同期比 减少 27% 东莞号称“世界制造业名城”，年吸纳外来民工 500 万人 以上。但是从 2003 年开始遭遇缺工问题，据统计，2004 年 全市缺工至少 20 万人；而今年春节前，东莞市长刘志庚更 公开表示：“据我们政府调查，缺工的确切数字应该是 30 万 左右。”据东莞市职业介绍服务中心介绍，严重缺工的有电&&&&子、玩具、制衣、制鞋等等劳动密集性行业。2 月 19 日，东 莞智通人才市场举办的现场招聘会现场，东莞一家外资的招 聘经理告诉记者：“性别、年龄、文化，我们现在都不限制那 么死了。流水线的工人我们以前规定必须是女工，现在男女 不受限制；年龄以前要求 25 岁以下，现在 30 岁以下的也行 了；文化程度以前要求初中毕业，现在就算没毕业证，会填 招工表也行了。”这位招聘经理说，2003 年他平均每个月来 招聘会 3～4 次，2004 年则来 7～8 次，招聘成本增加了 50 ％，但是还是很难招到合适的人才 二、目前东莞部分企业人力资源管理及劳动安全问题现 状案例： 1、待遇长期低下（例如 1） ：调查显示，珠三角地区 12 年来月工资只提高了 68 元。因东莞地区最低工资水平 450 元维持了多年，与其他地区相比低了许多，而且目前大部分 企业仍维持着该水平。员工的月平均工资比江苏低 160 多 元，与上海相比低 200 元左右。 2、随意延长工时、克扣工资（例如 2） ：在东莞市某电 子塑胶制品，工人每天工作时间多至 12 个小时，在生产旺 季每天从上午 8 时工作到晚上 11：00-12：00 时，而每小时 加班只能领到 1.8 元的加班费（法定为 2.68 元/小时） 。按照 《劳动法》和东莞市的有关规定，东莞工人法定最低工资标&&&&准应为 574 元，法定工资的计算基础是按照每天正常工作 8 小时，每周工作 40 小时的标准，且每周享有两天休息日。 任何超出这个标准，每小时应支付不低于工资的 150%。面 对记者的采访，该厂办公室主任说：“如果严格按照 《劳动法》 的标准来做的话，工厂就不要开了。” 3、报酬低，还屡遭拖欠（例如 3） ：工作时间长、劳动 强度大，与民工应得的报酬极不相称。 广东省总工会去年7 月的一项调查表明，全省外来工收入徘徊在 500 元～800 元之间，其中约 1/4 是加班加点所得。东莞市大岭山镇家具 厂工人的工资普遍为每月 420 元左右，而东莞市的最低工资 标准是每月 574 元，工资发放很不准时，总是一拖再拖。 4、作业环境恶劣（例如 4） ：2004 年夏天，“珠三角”地 区出现罕见高温。6 月 28 日，东莞市大岭山镇某家具厂的涂 装车间工人南争社带病上班时晕倒在车间里，经抢救无效后 死亡。该厂一些职工气愤地告诉记者：被训斥、辱骂是常事， 挨揍也不罕见，上班是流水线作业，停下来喝口水、上厕所 也不行，除非工头特批；涂装线恶臭难耐，但企业对员工几 乎没有保护措施，这些问题，有谁会来过问我们的外来民工 5、健康得不到保障（例如 5） ：东莞的比较多，并且工 厂大部分使用了违禁化学品（甲苯，丙酮，氰化物等）许多&&&&工厂由于劳动保护不到位，员工患职业病的很多，有的员工 皮肤溃烂，手脚发肿，发麻。 6、存在众多环境安全隐患（例如 6） ：由于忽视人权保 障，一味追求经济利益，存在严重的火灾、建筑安全隐患。 2001 年 3 月 18 日，东莞市塘厦镇正某五金塑胶电器厂发生 火灾，过火面积 800 平方米，死亡 3 人，重伤 20 人，轻伤 5 人，烧损部分电器成品和原材料，直接财产损失 370 万元， 生产经营一度处于瘫痪状态，大部分员工离职而去。 7、普遍没有社会保障，社保率低、签订合同率低：部 分企业没有全额为员工买保险，以及签定《劳动合同》 。 8、违法现象严重：许多企业严重违反劳动法规，随意 克扣工资、不签订合同、甚至出现打人现象，外来工基本的 人权得不到保障，游离在当地社会之外，无归属感。三、东莞地区企业员工缺失原因分析： 分析清楚人才缺失的所有原因并不容易，由于企业不 同，面临的问题也就不一样：1、例如，新企业主要的问题 是招人，老企业主要的问题是留人；2、不同行业（电子、 服装、制鞋、半导体、医药、金融等）的企业人员短缺情况 也不同；3、企业内不同的层面（高层/中层/基层管理人员； 工人/服务员等等）的员工短缺的程度也不一样，我们在这里&&&&主要针对东莞的企业工人的短缺以及流失的原因作一些分 析。另外，由于管理干部的流失往往会导致一批工人的流 失，所以我们在分析中也会涉及到一些管理人员流失原因的 分析。 缺失的原因之一：薪酬福利 1、薪酬、福利待遇差 “薪酬的竞争性”是一个企业制订薪酬体系时要考虑的首 要问题。“金钱留人”，这是一个颠扑不灭的真理。“钱”是一 个必要条件，古今中外莫不如此。尤其是办企业，如果没有 钱，想（长期）留人是万万不能的； 《深圳商报》一份对东 莞 646 家企业的调查显示：员工流失的三大主要因素分别是 薪酬（36%） 、工作环境（30%） 、长期激励（17%） 。某城市 的一位人事局干部分析说：对于在珠三角地区企业来说，如 果普通工人的工资能够达到 1000 元以上的话，马上就有人 来上班。我们对重庆达州地区的某人才中介机构的调查表 明，工人的工资在 1000 元以上，他们就会提供工人（职业 高中/技术学校）过来，基本上要多少有多少；如果工资低于 1000 元，那么，就只能供应一部分，并且必须是男女搭配 （因 为女工抢手，所以，提供一名女工过来，必须同时搭配男 工） 。 2、薪酬不公平&&&&当前，由于“薪酬较低”这个矛盾很突出，掩盖了其他方 面的问题。其实，在薪酬管理方面，除了薪酬低会造成员工 流失外，薪酬不公平也会导致员工的流失。并且，一旦薪酬 较低的问题得以解决后，薪酬不公平的矛盾马上突现出来， 会成为主要矛盾。目前较出现不公平主要有如下方面： 1、服务部门与生产部门的不公平（如品管人员薪水低 于该生产线员工的平均薪水） ； 2、计件不合理，各型体之单价评估不正确，造成部分 组别员工高工资，工作又轻松； 3、干部有私心，照顾老乡或朋友，安排工作及计件资 时弄手脚； 4、生产的班组长薪水低于部分员工，造成有的员工不 愿做干部等。 3、薪酬没有激励性 所谓薪酬的激励性就是说员工的工作成果能够影响他 的收入。激励性的薪酬应该是：干得好的、贡献大的（组织 /个人）收入就高；干不好、贡献少收入就低。这样的薪酬体 系无形中鼓励员工努力工作，干得更好，贡献更大。 设想一下，如果一个组织的薪酬体系没有激励性，意味 着：&&&&1）那些能干的人、贡献大的人同其他人的收入一样。 这样就会让他们感到不公平，久而久之，这些能干的人就会 离开企业。 2）员工努力与否，贡献大或者小，收入都没有变化。 员工的积极性就会受到打击，因为努力工作要付出更多，但 是收入没有变化。所以，干脆不努力或者走人。 所以，没有激励性的薪酬体系会导致企业里能干的人才 和努力工作的人才逐渐减少，而“庸才”、“懒才”越来越多， 最后导致企业失去竞争力而死亡。可见，建立激励性薪酬体 系是多么重要。 4、少部分企业欠薪严重 有些小型经常拖欠员工工资，有些拖欠的时间还很长。 长安有一个 500 人，2 条成型线的鞋厂。工人们已经 4 个月 没有正常领工资了，工人们每个月只能领到 200 元生活费。 工人们找到厂长，厂长也很着急，因为贸易公司没有结算货 款，说货到西班牙不能上岸，厂长自己的工资也没有着落。 常平有一家本地厂则是另外一种情形。这家工厂订单不 断，工人们每天工作都在 12 小时以上，工资在 700 元左右。 工厂的效益非常好，可是老板就是不按时发工资。由于工资 低，工作时间长，工人们多数都有辞职的念头，可是几个月 的工资捏在老板手里，工人们担心拿不到工资，没有人敢离&&&&职。后来，工人们商量好一起找到老板要工资，经过一周的 努力总算拿到了一部分。去年年底，工人们又一次集体要工 资，在劳动部门的帮助下，这回工人们终于拿到了拖欠的工 资。今年年初我们得知，这家工厂的工人走了超过一半。 缺失原因之二：工作、生活环境有待改善 具体表现为： A、无休止地加班，经常到深夜。东莞目前的大部分制 鞋、五金厂等传统行业基本上是一个月休息二天，每天加班 到 11 点算是正常 ，有时赶货连续加班 2 个晚上（上 48 小 时班）也是常有之； B、工作环境不好。 车间不通风，消防安全不到位，有 化学药品对人体的危害。有的工厂如监狱，整天都不能出去。 C、居住条件差。有的工厂是 20 人一间宿舍，还没有单 独洗手间。 D、伙食不好。 E、文化生活匮乏，除了上班，还是上班。缺失原因之三：对上司（生产车间的班组课长）的强烈 不满&&&&东莞企业的干部学历偏低，据统计大专以上文化占工厂 总人数的还不到 3%，基层干部大都没有经过正式的培训考 核就晋升，这样造成在与一线员工沟通，管理出现很多问 题。素质较低的干部经常骂员工，有时还动粗，更谈不上关 心员工爱护员工。 有些小中有一些老板的亲信，这些人，往往水平不怎么 样，但是，由于特殊的原因，得到老板的信任和重用，他们 往往自以为了不起，瞎指挥、不尊重下属，让下属很反感， 但是，由于老板信任他们，下属们没有办法，只好忍受，而 忍受总是有限度的，同时，外面的机会也很多，于是，终于 有一天，要么，新的机会吸引了他们，要么，无法忍受，离 开了企业另谋高就。 缺失原因之四：企业与员工之间的沟通不够 建议我们的老板们要想获得准确信息，不仅仅要看直接 下属给我们提交的报告，还要经常跟基层员工聊聊天；所有 的人力资源干部、其它各管理部门干部都应该去跟基层员工 聊聊天、谈谈工作，通过接触获得最直接的信息，了解到基 层管理工作是否到位，并且还可以通过这种“深潜”挖掘出一 些有潜力的员工，让其得到培养。 同时，企业还可以设立员工建议奖，你会发现，员工提 出的建议原来非常多，也非常地有价值。经常跟他们沟通，&&&&尤其是雇主与员工的沟通，不仅能够及时了解员工的情况， 还可以解决一些令人头痛的问题：比如员工有时会对企业存 在对立情绪，甚至有些相当严重；还有一些员工对企业的情 况不了解，也看不到企业的前景，因此对企业的发展当然没 有信心了。 缺失原因之五：过高的产量目标是中高层干部与员工辞 职的重要原因 目前，东莞企业大量的订单做不完，在贸易商的压力 下，企业的老板只有超负荷的接单，设定过高的产量目标导 致了员工工作压力过大而愤然离职。什么叫“工作目标过 高”？如果没白天没黑夜的干，仍然达不到目标，甚至一些优 秀的管理人员及员工也完不成任务。 前面说的原因，基本上围绕着企业内部的原因，目的是 提醒企业：我们企业本身可以做点什么改善人才缺失情况。 当然人才缺失还存在其它的一些社会原因，简单提示如 下： 1、社会治安问题； 2、政府以及媒体的宣传力度不够，导致内地农民工输 出地对这里企业的需求了解不及时； 3、劳动中介机构的来源还不够广，还需进一步拓宽来 源，建立更广泛的就业合作关系；&&&&4、广东地区自身的人才培养能力不足，不能满足自身 的需要，主要依赖外来人口。 长远来讲，企业应该建立一些本行业的夜校、技校、各 类培训机构等等。 有些劳动部门的负责人在处理劳动纠纷时更为袒护企 业，政府应该加强执法力度，严惩以权谋私，加快加强立法， 引进对员工有保障的企业，连员工的工资、福利等法定底线 都达不到的企业，不可能有竞争力，保留他何用？ 四、东莞企业人力资源保护核心策略 面对这种以上所述的现象，及长江三角洲与珠江三角洲 强有力的人才竞争的影响，如何保持东莞的可持续发展和竞 争力，吸引优秀人才，从而构建和谐社会这一重要课题摆在 我们东莞企业面前。为了达到人力资源的保护，有二个方面 的工作，东莞企业必须加强落实。其一、参考 SA8000 社会责任国际标准来管理、规范企 业的运作；改善员工的工作生活、薪酬福利，提升企业竞争 力，与国际市场接轨。 资深 HR 经理刘先生曾任深圳市宝安区新兴工业集团下 属之溢兴顺时装厂任人事部主任期间，采用员工满意度调查 及 SA8000 社会责任国际标准管理企业，严格控制温度、光&&&&度、噪音、粉尘、空气（VOC）安全等各项指标，十分重视 为员工创造一个舒适的生活、工作环境，在该工厂工作 11 年期间，由于执行到位，该厂的人员流失率一直低于 3%， 公司在稳定职工队伍、确保其竞争力的条件下，每年平均以 300%的速度发展，在短短几年时间里，由一个名不见经传的 小作坊企业，一跃成为宝安区、深圳市、广东省的“文明企 业”、“先进企业”。 SA8000 标准，东莞企业很多还不了解，那么可以请专 业的咨询机构依据劳动法规的要求及 SA8000 的国际标准， 对企业存在的一些社会责任标准要求不合格项等做出正确 的诊断与评估。并按劳动法规的具体要求及 SA8000 的标 准，对企业内部进行检查、监督、指导与服务。通过对企业 的诊断咨询，能大部分改善目前东莞企业存在的一些严重违 规现象。消除企业、员工、政府三者之间共同顾虑的安全隐 患，从而改善其环境，最大限度地留住员工，达到守法经营、 善待员工、和谐合作、共谋发展的目的，为东莞企业的可持 续发展固本强基。当然，东莞的企业完全按照 SA8000 标准 来实施，目前有很大的困难，比如加班时间与薪资，就很难 解决。有的企业虽然通过了国际知名企业的供应商行为准则 的评估，但很多是通过做假的资料、培训员工说谎而通过 的。不管怎样，SA8000 工作的实施是我们东莞企业作为长 期发展的一个管理方向，企业可根据自己的行业、规模、环&&&&境及经济实力来一步一步的改善，达到员工与企业双方的和 谐与进步！ 作为全球首个社会责任国际标准，SA8000 强调保护企 业内部劳工的权利。SA8000 标准的宗旨是确保供应商所供 应的产品皆符合社会责任标准的要求，适用于世界各地、任 何行业、不同规模的公司。其依据与 ISO9000 质量管理体系 及 ISO14000 环境管理体系一样，是一套可被第三方认证机 构审核之国际标准。其主要内容包括:不应使用或支持使用童 工;不使用或支持使用强迫性劳动，也不得要求员工在受雇起 始时交纳&押金&或寄存身份证件;应具备避免各种工业与特 定危害的知识，为员工提供健康、安全的工作环境，采取足 够的措施，最大限度地降低工作中的危害隐患，尽量防止意 外或伤害的发生;为所有员工提供安全卫生的生活环境，包括 干净的浴室、厕所、可饮用的水;洁净安全的宿舍;卫生的食 品存储设备;应尊重所有员工自由组建和参加工会以及集体 谈判的权利;不得因种族、社会等级、国籍、宗教、身体、残 疾、性别、性取向、工会会员、政治归属或年龄等而对员工 在聘用、报酬、培训机会、升迁、解职或退休等方面有歧视 行为;不得从事或支持体罚、精神或肉体胁迫以及言语侮辱; 工作实践不得经常超过 48 小时，每 7 天至少有一天休息时 间，所有加班工作应支付额外津贴，任何情况下每员工每周 加班时间不得超过 12 小时，且所有加班必须是自愿的;支付&&&&给员工的工资不应低于法律或行业的最低标准，并且必须足 以满足员工的基本需求。其标准在美国，欧盟，日本等发达 国家与地区广泛被采用，同时，SA8000 运作标准也已越来 越多地出现在许多跨国公司订单的附加条件中。如果企业没 有取得 SA8000 认证或存在违反 SA8000 要求的行为，将会 取消订单，没有再次合作的机会。如果企业想取得欧美的品 牌订单，很多是要通过客户的供应商行为准则，客户的行为 准则主要是依据 SA8000 标准制订的。如东莞企业接的 NIKE，IBM，沃尔玛等。正如前文所说的富士康事件，富士 康公司针对此次事件也做出了如下回应： 6 月 13 日英国《星期日邮报》报道了富士康公司在深圳 龙华工厂负责生产苹果 iPod 的的女工每个天工作 15 个小 时，而每月收入仅 27 英镑(约合人民币 378 元)。 《星期日邮 报》的报道引起媒体对富士康工人生存环境的关注。 对于&富士康虐工事件&，苹果公司的答复耐人寻味，6 月 17 日苹果公司发言人致函记者表示，苹果电脑公司的一 贯宗旨是确保供应链环节拥有安全的工作条件，员工的人格 受到尊重，同时生产工艺也要合乎环境要求。苹果目前正就 iPod 中国代工厂的工作环境一事进行调查，苹果不能容忍任 何违反供应商行为准则的做法。&&&&6 月 16 日富士康首次公开做出回应，称富士康已通过 SA8000(社会责任)标准，富士康的工资水平、工作、工时及 生活环境，不仅完全符合，甚至高于当地政府要求标准，富 士康绝无《星期日邮报》在报导中所描述及暗示有剥削劳工 的情况。 富士康拿出当&挡箭牌&的 SA8000 标准，是 1997 年由社 会责任国际组织发起并联合欧美跨国公司和其他国际组织 制定的社会责任国际标准，是全球首个道德规范国际标准。其二、关注员工的利益，开展员工满意度调查活动，吸 引人才，减少人员流动率，不为招工发愁！ 根据全国人力资源动态形势，注重员工工作环境，加强 人权保护是一种必然的趋势，近两年珠江三角洲地区的民工 荒从反面也印证了这种趋势，在此，各东莞企业应高度重视 员工的满意度。 企业提高员工满意度的重要意义 随着市场竞争的激烈化，越来越多的企业明白了要以市 场为导向组织产品的生产和销售。美国奥辛顿工业公司的总 裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工， 那么市场就会对你倍加关爱。这条法则阐述了客户、员工和 市场之间的联系。那么企业如何关爱员工? 其实也就是让员&&&&工满意。哈佛大学的一项调查研究表明: 员工满意度每提高 3 个百分点，顾客满意度就提高 5 个百分点。“客户”是企业 的外部客户、“员工”是企业的内部客户，管理人员的客户就 是员工。员工满意会产生极大的满足感，这种满足就会让他 分外珍惜这份职业，以工作为乐趣，真正努力让客户感到满 意。员工满意与客户满意真正关系是管理者通过营造良好的 制度环境，让员工满意；员工因为得到满意，努力工作使客 户满意；客户满意使企业得到丰厚的回报。由此可见，员工 满意和客户满意之间有着密不可分的联系。这些都表明了提 高员工满意度对企业的发展有着直接而深远的影响。 企业开展员工满意度调查的重要性 思科公司（Cisco）总裁钱伯斯指出：使公司陷入困境的 主要原因有两个，一是远离客户，二是远离员工。根据美国 零售业巨头西尔斯的研究证实：员工满意度提高 5％，会连 带提升 1.3％的顾客满意度，实现公司业绩增长 0.5％。员工 的满意度是企业的'民心’和'水情’，只有抓住这个重中之重， 企业才能获得最终的成功”。宝洁的员工满意度研究表明：员 工满意度每提高 5%，利润增长 2.5%，销售增长 10～60%。 根据几年来对众多企业客户的实证研究，发现开展员工 满意度调研至少可以起到如下作用：&&&&1、作为预防与监控的手段、管理诊断与改进的工具， 能及时捕捉员工思想动态和心理需求，从而采取针对性的应 对措施。据我们了解，东莞大多数企业员工的流动率在 15% 左右。东莞企业是否有做过这样的反思：这些员工为什么要 离开企业？怎么才能避免高的员工流动率？企业通过员工 满意度调查，找出员工对企业管理中满意或不满意的合理和 不合理因素，从而有的放矢地制定和调整管理制度。实践证 明，员工满意度调查是反映企业管理中各种问题的晴雨表。 企业管理科学化、规范化、流程化、职业化水平滞后是现在 国内大多数民营企业都面临的困境。以东莞企业目前的发展 状况来看，改善管理已成了当务之急。以员工满意度调查作 为管理诊断的切入点，帮助东莞企业透过员工的视野对制约 企业发展的制度机制进行积极反思，特别针对人力资源管理 滞后的状况，进行循序渐进的改善。通过开展员工满意度调 查，让 70%的员工表达出自己真实的思想，帮助东莞企业高 层了解员工满意和不满之处，从而找出企业管理的不足和弊 端，并从中得到改进建议。完善人力资源管理制度，让员工 满意，不但在一定程度上预防了关键人才的流失，增强企业 凝聚力和向心力，建立健全东莞企业健康持久的企业文化。 2、找出员工对企业管理中满意或不满意的合理与不合 理因素，从而有的放矢地制定和调整管理制度。员工满意度 调研既可以发现不足之处进行对症下药，又可以发现优点、&&&&优势以便继续保持和发扬。同时，通过员工满意度调研既可 以找出企业现阶段出现的主要问题，以便改进，又可以诊断 企业的潜在问题，以便及时预防。实践证明，员工满意度调 查是反映企业管理中各种问题的晴雨表。如果公司通过员工 满意度调查发现员工对某方面满意度有下降趋势，就应及时 检查政策，找出不满日益增加的原因并采取措施予以纠正。 3、作为广泛听取员工意见和激发员工参与的一种管理 方式，丰富管理层与员工沟通的渠道，弥补企业中单向沟通 的不足。在人力资源管理中，内在激励的方式之一，就是让 员工参与管理。在企业开展员工满意度调查，让每个员工都 有了一次参与管理的机会。尤其是当他们看到调查的结果引 起了企业高层的重视，并有相应的改进措施时，可极大程度 地激发员工的活力，使员工能积极、主动、创造性地开展工 作。员工满意度调查体现了管理的民主化，调动了员工参与 管理的积极性，提高了员工主人翁的责任感，提高工作主动 性和工作效率。由于调查保证了员工匿名权，那么员工就会 畅所欲言地反映管理层平时听不到的声音，这样就起到了信 息向上和向下进行双向沟通的催化剂和安全渠道的作用。 4、体现企业对员工的信任和尊重，从而提高员工士气， 增强企业的向心力和凝聚力。员工满意度调研体现了管理的 民主化，调动了员工参与管理的积极性，提高了员工主人翁 的责任感，提高工作主动性和工作效率。作为政绩扫描仪，&&&&提供企业管理绩效的“前瞻性”数据，预测和监控企业管理成 效，掌握企业发展动态。调查结果的汇总可以为企业、部门 业绩提供员工“民意”方面的动态数据。 5、有助于培育“以人为本”的企业文化，有效地吸引人才 和留住人才。大量事实表明，当管理者能够及时发现并采取 措施改变员工对工作的不满意状况就可以减少员工离职，从 而使企业获得收益。德勤会计师事务所首席执行官小詹姆斯· 科普兰在谈到员工流动与企业绩效时指出 “我不知道过去人 ： 们是怎样评价一个员工的，但是如果能从成本与收益两个方 面去考察一个人，你就会发现：你对员工越好，他留在公司 的时间就越长，员工的流动率就越低，因而员工的培训与发 展支出也就越低，我们拥有的熟练工就越多，市场竞争中他 们的价值就越大，从而能给我们带来更多的收益。”企业定期 开展员工满意度调研，可以及时察觉员工对工作的行为态 度，并根据调查结果及时采取改进措施，提高员工的满意 度，这样能够预防员工由于不满意而导致的离职、缺勤和大 量流动。 6、为企业制定员工满意度的改善方案提供依据，从而 提高顾客的满意度和忠诚度。要提高顾客满意度，先要提高 员工满意度。前者是流，后者是源。没有员工满意度这个源， 顾客满意度这个流也就无从谈起。不关注员工满意度，只在 乎顾客满意度，无异于舍源求流，缘木求鱼。员工满意度的&&&&提升直接影响着员工的工作效率和质量，进而影响企业客户 的满意度，并最终影响企业形象及企业利润。由于员工是企 业的代言人，员工的言行举止在客户的眼里，已经不再代表 他们个人，而是整个企业，员工满意度的提升可以提高员工 工作效率、改进其为顾客服务的态度、情绪以及质量，从而 提高顾客的满意度。满意度的提高又会让顾客对企业做出较 高的评价，这样，企业的知名度和美誉度也就相应的得到提 升，从而有利于企业实现可持续发展。 7、帮助决策管理层全面深入地了解本企业的人力资源 现状。管理学泰斗 H.James Harrington 指出“量化是管理的第 一步，它导致控制，并最终实现改变。如果你不能量化某些 事情，你就不能理解它；如果你不理解它，你就不能控制它； 如果你不能控制它，你就不能改进它”。通过进行科学的员工 满意度调查，得到员工满意度量化的数据，为企业构建完整 统一的人力资源管理体系及设计合理的薪酬体系和绩效管 理方案提供科学依据。在此谈员工满意度，以一小段文字谨以记念胡新宇君！ “华为胡新宇事件”，在华为员工的内部引起了很大的震动， 员工需要以命敬业吗？难道真的如任正非说的我们不能让 任何一个“雷锋”吃亏？华为在表面的风光下，是不是也存在&&&&潜伏的危机？任正非在考虑他的“华为的冬天”时，是不是也 应考虑员工的满意呢？请关注员工，不要让第二个胡新宇出 现！五、东莞企业人力资源发展策略 人力资源发展（Human resource development） ，简称 HRD，是 80 年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理 战略和活动。HRD 是指：由组织提供的具备短期绩效取向 （performance oriented）和长期战略取向（strategy oriented） 的学习活动，其目的在于提升组织成员以及组织的整体绩 效，同时配合个人和组织的长期发展。 东莞企业在关注员 工，实施社会责任标准，提高员工满意度时，其利益链的模 式将发展为：员工满意→客户满意→股东满意→社会满意→ 东莞企业竞争力满意。同时，更要关注企业未来的人力资源 发展策略，打造“东莞制造”新的神话。 1、 人力资源投资观念的确立与人力资源开发投资的增 强 。人力资源的教育培训是一种投资，而不是一种消费。 正 如现在流行的一句话，培训很贵，但不培训更贵。 2、企业终身学习和培训的确立 在当今世界，知识、技能、价值观变化的速度越来越快。 学习已经不是人生某个阶段的事情。在处于不断变化的新信&&&&息社会中，一个人不能期望受到一次教育就一劳永逸了，现 在没有一种知识或技能可以终身受用。所以企业在教育与培 训的过程，其目的和形式必须适应企业在不同发展阶段上的 需求。 3、 培训教育的制度化 在全球范围内兴起的“人力资本投资”和“终身教育”等现 代人力资源开发观念的影响下，培训教育作为企业发展战略 的一个有机组成部分，所以企业 HR 部门应对培训进行制度 化。 4、 学习型组织的建立 传统上，企业经营者更多地将企业视为一个工作场所、 利润生产中心、或控制管理的场所。在技术、知识、环境日 益变化今天，越来越感到传统组织观的过时，而提倡学习型 组织（Learning Organization） 。美国《财富杂志》认为，在 二十世纪九十年代乃至以后，最成功的组织将是学习性组织 或知识创造的公司（Knowledge Creating Companies） 。东莞 市政府正在打造学习型的政府，学习型的企业，建设一座文 化新城。 5、 培训形式与方式的多样化 在培训方式、方法上，皆本着学用一致，按需施教，讲 求实效的原则，呈多元化的发展趋向。 培训方式多元化。&&&&包括国家专门培训教育机构的培训、委托培养、自修、职业 指导、研究员制度、业余培训、现场培训、岗位轮换、工作 扩大化等。 6、 人力资源发展培训的职业化 如今，随着培训被作为实现各种发展目标和组织目的的 强有力手段被人们普遍接受，以及培训活动的广泛展开，培 训的职能在企业中日益专门化，培训工作日趋职业化。这主 要表现为：培训已发展了自己的一套理论体系；已发展了一 批专门从事培训工作的管理人员和培训专家，并以高超的培 训知识获取了权威；实施培训已得到社会的认同；发展了培 训的职业标准，并逐步形成了培训的职业文化。职务分析是人力资源管理的基础，是所有人力资源管理 的依据和参考，离开了职务分析，一切的管理工作都是感性 的行为，毫无科学性可言。而在我国的许多企业中，这项工 作却是个不折不扣的空白。至多有一份粗浅的岗位描述，而 且全是程式化的语言，有形式无内容，没有任何指导意义和 可操作性。 可喜的是，现在许多的企业开始认识到了职务分析的重 要性，开始研究实施企业的职务分析工作，有的甚至请专业&&&&的咨询机构，请外来的和尚念经。职务分析工作开始在我国 的企业中得到逐步的开展。 这里，我想谈谈我对职务分析工作的一点认识。 一、什么是职务分析 职务分析就是对员工的工作岗位进行科学规范分析，以 确定该岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以 及任职资格等主要内容，出具职务说明书，作为其他人力资 源管理活动和决策的基础性依据。 二、职务分析涉及到的人员 由于职务分析是对组织存在的所有岗位进行分析，因 此，它涉及到了包括从总经理到普通员工的所有人员，每个 人都将在其中扮演一定的角色，各负其责。 一般，职务分析包括以下几个角色： 1.总经理：总经理为职务分析工作提供支持帮助，推动 此项工作向前开展并落实。 2.人力资源经理：人力资源经理是职务分析工作的专 家，负责设计分析方案，设计分析工具和流程，分配分析任 务，并组织实施各项工作方案。同时，人力资源经理还应该 为其他人员包括总经理提供业务咨询，帮助员工正确理解职&&&&务分析，解答工作过程中的疑问，使职务分析工作顺利得到 开展。 3.直线部门经理：直线部门理解并帮助本部门员工实施 职务分析，使绩效管理落到实处。 4.员工：根据经理的安排完成有关分析的任务，积极与 经理沟通，使得职务分析工作更加的真实有效。 三、职务分析涉及诸要素 一般，一份有效的分析报告要包括以下几个有关员工职 务的要素： 1.职务的名称 2.职务的上下级职务； 3.职务的下属人数； 4.职务包含的工作任务数量及相关内容； 5.每项工作任务的考核标准（一般是量化的） ； 6.职务的职责权限； 7.实施该职务的困难之处； 8.职务的工作关系；包括上级、下级、同级同事及内外 联系的部门和人员； 四、职务分析的方法&&&&通常，职务分析有如下几种方法： 1.问卷调查法 这是职务分析最为常用的一种方法，主要由人力资源部 门设计调查的表格，表格分两种，一种由当值员工自己填写, 一种由该员工的直接上级填写。 这样，通过两张表格基本可以反映出员工的职务内容和 任职资格要求。 2.座谈法 座谈法是员工的直接上级召集员工进行座谈，通过员工 的描述做出职务说明书。这种方法需要经理在座谈之前拟订 一份详细的问话清单，全面列出涉及员工职务的内容及任职 要求。在座谈的时候，经理应用简练易懂的语言将职务内容 传达给员工，鼓励员工尽可能多描述自己的职务。 3.观察法 观察法即是通过观察，获得员工的职务信息的过程。这 种方法一般适用于工作周期比较短的员工。在不影响员工正 常工作的条件下，通过对被调查员工的观察，将有关工作的 全部信息真实地记录下来，然后对所收集的信息进行分析、 归纳，制定出职务说明书。 4.工作日志法&&&&工作日志法是员工的直接上级事先设计好详细的工作 日志表，让员工按照要求在规定的时间填写，真实表现该员 工的每日的工作情况，从而收集员工的职务信息。 使用这种方法，需要注意，工作日志应该及时填写，一 般半小时到四十五分钟为一个周期，或者以一个工作认为单 位，做什么填什么，及时全面地填写。使用这种方法时，管 理者应该加强监督，督促员工认真及时填写。 五、职务分析的流程 一般，职务分析有如下五个流程： 一）职务分析的计划阶段 1.明确职务分析的目的。首先要明确职务分析的目的是 什么，统一组织的思想。 2.获得企业高层管理者的支持。获得高层支持是推进职 务分析工作的前提。 3.建立职务分析小组。建立专门的职务分析小组，一般 每个部门出两名，一名部门经理，一名操作人员，小组组长 最好由总经理担任，人力资源经理一般担任副组长，这样便 于职务分析工作的推进与组织，也便于人力资源经理与总经 理的沟通。 二）职务分析的设计阶段&&&&在设计阶段主要解决如下几个问题： 1.划分职务分析中的角色。即总经理、人力资源经理、 直线经理、员工等在职务分析中各自扮演什么样的角色，通 过角色划分，明确各自的责任，使职务分析落到实处。 2.选择职务分析的方法。选择合适的分析方法，使之更 加方便有效。 3.设计必要的分析工具。工具即是所使用的表格，无论 采用什么方法，都离不开表格的使用，因此，人力资源部门 应设计相关的工作，并培训分析小组有关的填写方法和注意 事项，以减少分析工作中不必要的麻烦。当然，人力资源部 门还应时刻准备介绍经理和员工的问讯，为其提供咨询服 务。 三）信息的收集和分析阶段 这个阶段主要包括以下方面： 1.职务名称； 2.职务的目的； 3.职务的上级； 4.职务的下属人数； 5.职务的主要职责； 6.职务的权限；&&&&7.职务中各项工作任务的衡量标准； 8.职务的工作环境； 9.职务的难点； 10.职务的工作关系：上级、下级、同级同事及内外联系 的部门和人员； 11.职务的任职资格要求：最低的学历、知识、经验要求， 年龄要求，各种技能要求及其他必被的要求等。在这里，需 要注意的是：所有的要求都是最低的要求，而不是越高越 好，要符合合适的人在合适的岗位上的原则。 四）职务分析的结果表达阶段 这个阶段是将所收集的信息经过多次讨论和分析之 后，以职务说明书的形式确立下来。主要包括两部分内容： 职务的内容和其任职要求。 五）职务分析的运用阶段 这个阶段主要关注于职务说明书的运用：用于制定人力 资源规划、员工招聘、职务评价、薪酬设计、绩效管理、员 工培训、职业生涯规划等，以提高人力资源管理的科学性和 规范性。&&&&至此，职务分析的流程全部结束，但这不代表职务分析 工作就可以一劳永逸了，也不代表职务说明书就可以存档收 藏了。 我们的职务说明书应该作为经理管理的有效工作经常 参阅，应该随着岗位的变化、组织结构的变化等不断地进行 调整，不断进行完善和提高，使之更加适合具体的情况，更 加发挥它的作用。 所以，诊断修改的工作必不可少。这是我们的管理者经 常忽略的地方，对此，应该引起特别的注意。 六、职务分析的检验与控制 职务分析是否有效，是否正确，可以用下面的 6W1H 来 进行检验，即： 1.职务的责任者是谁（WHO） ； 2.职务的服务对象是谁（FOR WHOM） ； 3.为什么要做该项职务（WHY） ； 4.职务的主要工作内容（WHAT） ； 5.职务的工作地点（WHERE） ； 6.职务的工作时间（WHEN） ； 7.完成职务所使用的方法和程序（HOW） ；&&&&只有对上述七项内容都做出了完成的回答，才能对一项 职务进行详细正确的描述，缺一不可。所以我们在做完职务 后有必要以此为依据对职务分析工作的信度和效度进HR 管理世界：一谈到博世，不少人首先会联想起德国 特色的严谨，但博世却一直倡导开明。请问博世中国的企业 文化是什么？ 金驾：博世在全球推行 7 大核心价值观，博世中国也是 如此。这 7 大价值观是： “面向未来、 效益、责任、 积极 进取，坚定不移、 开明和信任、 公平、可靠、守法、多种 文化”，你也可以看到在我们公司的墙面上挂着这样的信条： Be QIK Be Better Be Bosch。其中，Q 是 Quality（质量） ，I 是 Innovation（创新） 是德语，意思就是 Customer ，K Orientation（客户导向） 。 HR 管理世界：怎么理解您提到的多种文化？ 金驾：简单来说就是员工队伍多元化。从员工组成来 说，我们希望在保留地区文化特点的基础上，将来自不同国 家和地区的员工组成富有凝聚力和创新力的团队。我们更将 多种文化看作是一种收获，是博世在全球范围内取得成功的 必要前提。就拿博世中国来说，我们中国人的情绪和文化可 能比较内敛，不太外露。这样的好处是大家的团队意识可能&&&&比较强，比较能为别人着想。但是不好的地方就是可能有时 我们抱着多说不宜，不做反而不错的态度在工作和合作项目 中。这是一种相对保守的文化，而西方文化对开放和独立思 维，直接沟通与交流的倡导能从一定程度上冲击原来的文 化。因此，把多种文化的员工组合在一起，也是文化磨合与 互动的过程。西方员工可以更理解团结合作的意义，而东方 的员工变得更主动交流、发表意见。现在，博世的员工在注 重团结和和谐之外，又比较敢于直言和积极沟通。 博世中国现在的外籍员工数量比例在 10%以内。另外， 我认为把员工送到不同地区和国家的博世公司，以及博世集 团下的其他公司接受培训，或者我们邀请德国和其他地区的 培训师来中国，这也都是多元化的一种表现方式。 HR 管理世界：博世集团原是家族企业，但却从上世纪 30、40 年代就引入职业经理人机制的企业。博世如何看待职 业经理人的培训和发展系统与企业发展之间的关系？ 金驾：的确，博世原是个家族企业，但是博世家族的继 承人在公司中的发言权越来越少，更多的企业运作经营就交 给了职业经理人和企业制度。因此，职业经理人体制是博世 的重要体制之一。 HR 管理世界：目前的博世是如何培养和发展职业经理 人的？&&&&金驾：我想在谈职业经理人发展规划项目之前，先简单 介绍一下博世的 2 大员工发展项目。一个叫“IDP”，即国际 人才发展规划(International Development Program), 它主要针 对应届毕业生而开设的系列培训系统工程。另一个叫 “MDP”(Manager Development Program)，针对博世现有的管 理者，领导者和那些“高潜能”的员工开设的系统的“领导力培 训”课程，MDP 的目标群体有 2 类，1 是普通的但有潜能被 提拔为 team leader 的员工，另一类是有潜能提拔为部门经理 的 team leader。这样的培训课程中包括 5 个必修课和若干选 修课。必修课主要针对我们博世所认为的领导人和管理者应 该具备的素质而定的，比如沟通能力、面试能力、绩效评估 等；而选修课则因员工各自的岗位职责和培训需求的不同而 定。 另外，我们还会给这些经理人或准经理人安排了高级别 的导师，这些导师拥有比较高的权威，同时又能及时而准确 地了解他们的问题，想法和需求。 HR 管理世界：这让我们感受到这样的培训当中有许多 人力资源管理方面的培训，是吗？ 金驾：的确。不是只有人力资源部门在做人的工作，所 有的经理人都需要承担人力资源管理者的角色。因此博世非 常注意职业经理人在人力资源管理方面的培训。&&&&HR 管理世界：进入这样一个系统工程培训之后的经理 人或“高潜能”者是否一定能获得岗位的晋升呢？ 金驾：这个问题我想可以从 2 方面来谈。一方面，是否 换岗位，是否获得晋升，这样的目标会在 MDP 启动之前进 行沟通。我们需要知道培训者自己的职业方向，职业兴趣和 培训目标。另一方面，我们当然需要在企业内有合适的岗位 时考虑这个问题。MDP 有一个概念，培训者在培训后的 4 年内有晋升的机会。另外，我们还倡导大博世概念，也就是 说，不同的博世分公司的 HR 之间形成团结的团队，经常沟 通互换职位和人才信息，那么当我们知道另外一个博世公司 有一个职位是我们这里的博世公司可以提供时，我们就可以 推荐合适的人选了。又比如说一位经理人在这个博世公司工 作职位升到顶了，如果有合适的职位，他可以选择到另一个 博世公司，另一个领域开始新的工作。 反过来说，在 MDP 启动之前的人才计划是非常重要的。 作为 HR，需要计划好在未来 5——10 年中博世中国将有多 少新增管理岗位，这需要数据分析来确定。然后再确定现有 的哪些员工适合纳入 MDP 项目中，而剩下所需的人才可以 从 IDP 项目中获得。而我们发现即使通过内部提拔也无法满 足博世发展需求时，我们就考虑需要开始校园招聘，需要更 庞大的 IDP 项目。&&&&另外，MDP 项目的前期沟通和过程中的互动都非常必 要。这就回到我刚才谈到的大博世概念和导师制度。 HR 管理世界：这是否意味着博世全球各个分部之间形 成一种培训和培训师共享的机制呢？ 金驾：某种意义上说是这样的。我们会邀请中国、德国 或其他地区优秀的培训师到中国给我们的员工做一些培 训。另外，我们所有的员工每年都有 2 次大的培训。他们在 受训结束之后要回公司来授课交流。这不仅是知识管理的一 种方式，也在锻炼他们的演讲、表达等方面的能力。 此外，在大博世集团内，我们形成了培训和培训师共享 的体系，有很多好的，通用的培训课程我们可以共同分享。 HR 管理世界：那么博世的骨干力量的招聘和选拔的标 准主要是什么？ 金驾：我们对关键岗位都设计了能力素质模型。从硬件 要求来说，我们对候选人的学历、工作经验方面都有要求； 从软件要求来说，我们需要考察候选人的各种素质，比如应 变能力，领导力等等。博世是非常注重内部岗位轮换和内部 提拔的企业。我们的部门经理大部分都是来自内部提拔。 在选拔的方式上，我们主要有内部选拔和外部招聘 2 种。内部选拔包含了岗位轮换与晋升 2 种。刚才我提到的大 博世公司内部轮岗就是一方面。&&&&在决定提拔的过程里，绩效考核固然是一方面，也可以 说是正式评估的内容，但我们还要观察和确认他的价值观与 行为方式是否符合博世的企业文化与宗旨。对这一部分的观 察和评估，从 HR 角度来说需要花很多的时间在平时完成。 比如我们要观察他与同事、上级和客户之间如何沟通协调， 他的口碑如何，他是否值得信任，是否有领导力，能承担责 任，是否有正义感等等。这些个性和行为方式的观察需要在 平时日积月累，比如一起吃饭、培训、旅游和开会都是观察 机会。这些场合和情境下我们所观察到的是真实而生动的信 息，HR 要在观察后及时记录，以便在日后讨论时能提供意 见。 HR 管理世界：这样一来，涉及到员工的职业发展前途 和员工关系的时候，您作为 HR 有没有尴尬或者矛盾过？ 金驾：曾经有过这样的经历。有员工来申请新的职位， 我会在收到他的申请的时候就跟他说，我一定会传达你的想 法，但我只是决策的一个角色之一。后来我们发现从各方面 综合评估来说她并不适合，我会转达他，并且开诚布公地告 诉他真正的原因，他需要改进的地方是什么。在我们沟通的 过程里，HR 的姿态是很重要的，要让对方知道你的作用和 意见是中立的，而你所做的又是真心为他好的。&&&&当然，我认为这样的沟通关系也有赖于博世企业文化的 支持。正是我们所倡导的开明、直率、公平使很多沟通顺利 进行。 HR 管理世界：那么博世在与员工谈职业发展的过程中 是如何把员工的职业发展规划与企业的发展规划有机结合 起来？ 金驾：博世有一个名为“MAG”（即年终绩效评估）的项 目。其中，绩效考评是职业发展的依据之一。另外，我们还 邀请部分员工参与“潜能评估”。对这些员工进行有选择，有 针对性和深入的职业发展讨论。我们通过专业的问卷测评， 针对这些员工的工作情况，找出他们的优势，需要改进的地 方，而且与他们一起制定年度乃至 3——5 年中长期的职业 规划，并明确这个过程里公司应该给予的各方面支持。 HR 管理世界：会不会担心帮员工的职业发展规划得越 明确越理想，越可能成就了他们而失去了人才？ 金驾：我想，从企业角度来说，要想留人，尤其留住关 键人才，这样做的结果是利远大与弊的。首先这是我们尊 重，关注和重视员工的表现。我们给员工科学，客观的评价 和积极的指导，帮助他们成长。 另外，只有我们共同讨论制定目标，我们才能在沟通的 过程里及时发现问题，解决矛盾。&&&&HR 管理世界：在员工职业规划与发展的过程里，HR 和 LM 之间的角色分工有何差异？ 金驾：LM 与下属朝夕相处，可能可以更直观、具体地 就员工的业务能力以及相关素质进行评估和指导。而 HR 则 主要就员工的一些共性问题进行沟通，HR 可以提一些专业 而又中立的意见和建议，比如他的团队协做能力，性格因素 等方面的问题。HR 的专业角度非常重要，而 LM 的角色也 很重要，因此在留人问题上，HR 与 LM 也是共同承担责任 的。 HR 管理世界：谈到留人的问题，您能否再接着谈谈 LM 与 HR 不同的作用？ 金驾：就从我们 HR 的绩效评估角度来说，我们年底需 要确定招聘新进人员的有效率。可是就在年底，新人招完 了，而原来的员工忽然走了。如果出现这样的问题，HR 和 LM 都有责任。我们都应该及早的发现员工流失的征兆，及 时做一些预警性的工作。当然，留人的因素很多，比如职业 发展空间、薪酬福利、工作氛围等等。而这些因素很多是与 HR 相关的。HR 需要评估员工的工资水平是否合理，需要和 LM 一起为员工寻找职业发展机会，需要与员工一起规划职 业蓝图，需要积极营造和谐愉快的工作氛围。因此，HR 和 LM 应该共同承担留人的责任。&&&&HR 管理世界：您刚才也反复提到的 IDP 项目主要针对 的是新人。那么目前博世招聘应届毕业生的标准和方法是什 么？ 金驾：所谓的 IDP，是指进入博世的新人在中国接受 1 年的岗位培训或岗位轮岗培训之后，将有机会到德国工作 2 年，在这个期间参加各种有挑战性的项目。我们希望他们从 德国回来之后能担当起年轻经理人的责任。 我们从今年 10 月份开始即将启动大博世的校园