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京公网安备 50 备思酷助力长安马自达成功举办首届V课争霸赛
&&&为了培养一批微课制作能手，鼓励员工将自身掌握的专业技能、业务知识开发成企业微课，长安马自达携手思酷成功举办首届V课争霸赛。自日起，比赛共经历了报名、初赛、决赛三个重要阶段，以&赛事多维度宣传&+&线下微课制作培训&+&网络投票专家评审双维评选&组合拳的形式，为长安马自达带来培训新玩法。直至日，历时近4个月，活动取得圆满成功。&
&&&&玩法一：赛事多维度宣传&
&&&&预热报名阶段，长安马自达采用召开管理层会议、部门负责人会议，公司全员邮件通知、线上H5传播、线下展位宣传以及微课大赛启动会等多维度宣传方式，从管理层到一线员工，搭建起立体式全覆盖的各层级宣传架构。两场现场海选召集令在短短几天时间内即收到500多位学员的报名信息，成功打响赛事第一炮。同时，V课争霸赛期间，长安马自达对赛事进程通过公司发文及微信公众平台等方式实时播报，持续扩大活动影响力。&
部分宣传材料
H5宣传，扫描二维码可查看完整H5&
&&&&玩法二：线下微课制作培训&
&&&&长安马自达从500多名报名者中挑选出200名潜力选手进入赛事对决，为入选者提供连续3天8场的线下微课制作培训，创建专属微信群组织社群化学习。同时根据作业收集情况，讲师针对易错点和重难点，利用微信进行辅导讲解和点评，&课前在线预习-深度线下培训-课后作业练习-点评讲解&的进阶式教学方法，确保学以致用。值得注意的是，决赛前的线下培训更是针对进阶选手进行一对一辅导，最大程度提高优秀选手的吸收效果。&
初赛培训及作品交流现场
&&&&玩法三：网络投票、专家评审双维评选&
&&&&经过激烈角逐，最终有20名优秀选手参与巅峰对决赛。自日到30日，V课争霸赛进行了为期7天的线上大众投票，网络投票非常火爆，各位选手可谓想尽办法，各大微信群朋友圈大力宣传拉票，截止30日下午5时共有6824人次参与了投票评选活动，在拉票过程中更加有效扩大了V课争霸赛的影响力和覆盖面，投票数据以及选手们积极参与的程度更能凸显此次赛事的成功。同时，日和30日，长安马自达将投票活动线下化，进行了两天的现场投票活动，现场摆放电脑，员工观看完作品后，可对自己喜欢的作品进行现场投票，大赛热度持续升温。&
&&&&除了网络投票外，大赛组委会邀请了营销系、研发系、生产系、职能系和外部专家共7名专家组成专家评审团，从专业的评分角度，现场给选手作品打分评审。日下午，20名参赛选手现场展示自己的作品并为之拉票，综合专家评分及网络投票分数，经过一番紧张激烈的统计后，最终评选出一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名，最佳制作奖1名，最佳潜力奖1名，最佳人气奖1名，最佳创意奖1名及优秀奖4名。&
选手作品现场展示及专业评审团打分
&&&&至此，历时4个月的V课争霸赛圆满落幕。思酷移动内容团队作为国内最早进行微课开发的先行者，自2012年以来，已累计开发了上万门微课程，有着丰富的经验和独特的理念，并为企业提供微课制作辅导服务。长安马自达融合思酷的专业力量，倚靠思酷专业的微课辅导服务，盘活企业在线学习平台，为全体员工倾力打造良性学习生态圈。这场全员互动的培训用不一样的&玩法&点燃了员工的积极性，持续吸引员工的参与和追捧。通过培训让员工掌握微课开发技能的同时，也极大提升了学习平台的活跃度，为长安马自达实现企业课程内容的自产自销迈出关键一步。平台、内容、运营一体化移动学习专家申请体验新闻中心当前所在页面：&&&用户导向的运营：连接人与信息、人与人、人与服务&&思酷售前产品经理刘晓峰移动学习作为最新的培训方式，在两年多时间里被不同的企业尝试。在完成平台和内容的搭建后，很多企业在如何让移动学习的功效和价值保持下去的探索道路上一筹莫展。
思酷认为，运营管理是移动学习持续的驱动力。学习者的学习热情是不会自动自发地开始，也不会自然而然地保持。移动学习这个生态系统更不会通过一次建设到位就能永葆青春。运营是核心中的核心，它决定着企业移动学习发展的高度。
作为一种新的学习方式，又是应用于非正式学习，对于企业培训管理者来讲，其运营管理办法不能照搬和沿用传统培训的管理办法，而是需要重新考虑和摸索。
思酷经历了一系列移动学习的实践，对移动学习运营管理沉淀了一定的经验。思酷产品售前经理刘晓峰将以&用户导向的运营&为主题在此抛砖引玉，与大家一起探讨。
移动学习项目运营新挑战
随着用户规模的扩大，移动学习项目运营面临着新的挑战。
第一是运营人手不足
企业选择移动学习往往是看中它的低成本高覆盖，面对上千甚至上万规模的学员群体，要降本增效要提高培训效益，很自然会把内训师的授课片段放到网上或移动学习平台去传播，但会发现这样做运营的压力特别大。虽然有好的内容，学员会不会上线？问题接踵而来。
第二是运营预算投入不够
在企业培训的721成人学习法则里面，从学习效果来看，希望学习能够更多地在70和20这部分开展，即非正式学习，但在企业采购习惯上，面授占得比重还是挺高的，对移动学习的投入也并不多，在移动学习项目运营上的投入也更难得到领导的认可。
而现实是，在互联网世界中，抛去纯产品设计的东西，产品上线之后，运营是核心中的核心，它不决定产品的诞生，但它主宰产品的发展高度，也影响着整个移动学习项目的成败。作为非正式学习项目，如何争取运营资源投入也成为了难题。
第三是UGC内容质量不高
移动学习平台承载了社交化学习，意在让企业员工或管理者进行社交化的分享交流。学习者在企业群组中提出自己在工作中的一些困惑、挑战和问题，引来大家的关注，并各抒己见提供自己的答案，给问题提出者参考；或将自己的经验和一些发现主动在群组里分享，这就从一个学习者变成一个内容创造者，使得移动学习进入到大家分享共建的正向循环。
那么问题来了，如何保证大家能够创造有价值的东西，而不是说一些&今天学习了&&这个很好&&这个很赞&等欠缺价值的内容，如何像知乎或我们想象的百度贴吧那样偶尔能冒出一些很精华的东西高质量内容？
其实对企业的真实诉求来说就是通过UGC产生很多个性化的内容，若只是依赖培训部门自己去创造制作课程内容，成本是很高的，能否让移动学习平台成为企业的内容资源库也是企业的一个核心需求。还有一个问题就是员工参与度怎么提升。
解决问题的关键，在于把握一个规律：连接人与信息、连接人与人、连接人与服务
E-Learning时代的运营思路会认为只要我们采购更优质的培训资源，找到更好的课件，往上面填充，丰富它，我们的学员就会去上线去学习。然而企业只是把信息给到学员，他是不是真的就愿意接收呢？
如果我们将自己定位在&向学员提供信息&的角色上，会发现培训工作变成以下这个样子：
我要通知学员上线，譬如群发个邮件或在APP上发个通知，然后我要开一个班，又要去找优质的预习、复习资源，优质的课前测试课后考试资源，利用制度手段让学员进去点击学习。为了保证学员的学习质量，我要根据学员能力素质点的情况一个个去匹配课程，最后你会发现所有的事情都是你在做，所有的信息内容都需要你去传播，你一想这个事情就会觉得运营这个事情太困难了。我要面对上千上万不同岗位不同级别的受众，他们所需要所学的内容都不一样，我还要照顾他们的需求，他在关键的时间点需要这个内容的时候还得即时地推送到那里，这个是多么困难的一件事情。
同样是移动互联网产品，微信团队四五百人，却在运营中国四五个亿以上的用户，它又是怎么做到的？原因很简单，就是它已经超越了仅仅给用户推送信息的这样一个阶段，而是将人与信息、人与人、人与服务有机连接起来。
道理都一样，从培训的角度上来说，要解决移动学习项目运营新挑战，可以从以下四个维度入手：
1、把信息卷进来
巧用互联网思维，传播培训项目品牌
移动学习相比E-Learning最大的一个优势是它能实时反馈学习数据，像一个传感器。
当学员人数到200人及以上的时候，HR会发现督促学员学习的成本变得很高，怎么让学员开通下载企业学习APP是个很大的难题。
传统的做法要么是委托供应商与学员一个个电话沟通，引导安装使用APP；或是借助行政力量，让企业领导群发邮件，推动学员上线学习；又或是HR站在培训的角度，发布全体学员的学习统计报告，以此唤醒学员的学习积极性，拉动学员上线学习。
在移动互联网时代，学员对个性化学习方式的追求成为潮流。要想提成本高效率引导学员上线学习可以借鉴跑步APP的传播思路，即通过个人学习记录页的社交分享拉动企业学习APP的下载安装率。
我们可以设计符合自己企业文化风格的个人学习记录页面，页面的最后附加APP下载安装的链接或打开使用方式，诱导学员通过微信朋友圈传播。同时，HR在企业内部选择意见领袖，引导意见领袖在朋友圈或公司内容同事的微信群分享个人学习记录，激发学员的参与感和增强信任度，以此拉动APP的上线率和使用率。
通过这样的做法，提高移动学习APP激活率的同时也顺带对企业培训项目进行了传播，这是&把信息卷进来&的其中一种表现方式。
除此之外，企业也可以利用移动学习平台做一些事件营销，如企业周年庆、企业并购重组等重大新闻都可以通过这个平台来进行传播，效应更强。
2、把人卷进来
用户（学员）是客户的客户，将更多内部客户卷进来，放大平台的运营效果
一听运营就很头痛，其实无非是因为我们还处于&对学员提供的所有培训资源，只有HR去保证和监控，所有的学员我都要对他负责，我一个人要对很多人&这样一个阶段。
要实现移动学习成本低覆盖广这个命题，让它不要变成伪命题，将移动学习APP当成一个平台而不是一款软件的话，那就得培养大家都参与进来。
先解释下什么叫平台和软件的区别。如支付宝就是个平台，马云并不是自己在上面卖广告卖服务什么都自己干，他创建这个平台后让其他人在上面提供服务。我们会发现HR做到一定程度之后他的工作实际上就是搭建一个平台，我做个平台，去整合资源，让内部的人互相提供服务，这只是一个个人的计划。那么从技术上来说，怎么才能把这个变成可行性，我们认为社交化学习特别是移动手机端的这种社交化学习，没准是一个方向。
对企业培训来说，思酷的圈子功能可以成为HR搭建平台的一个尝试。我们曾服务过拥有遍布全国线下渠道网络的一大型集团公司，当时有渠道经理50余人，负责渠道的开拓与维护、渠道销售人员的管理工作。该客户采购了思酷掌上学院以解决全国5000多名一线销售人员的学习需求。而随着竞争环境的变化，急需更新上线一批新产品/销售技巧课程。课程上线的时间紧、制作任务重、预算有限，很难找到符合要求的外包供应商帮忙制作课程。
于是我们为其渠道经理在掌上学院开通&渠道销售圈子&，平台里面的学员是店面销售人员，是渠道经理的内部客户，渠道经理天生有动力向店面销售人员做产品知识/销售案例的宣贯工作。渠道经理可在圈子发布专业内容，实时在线解答与销售相关的一切问题。
&怎么保证他们高质量分享内容呢&，这或许是我们遇到最多的一个问题。渠道经理为什么会去做？很简单，因为里面有支付行为。通过更快速的方式接触一线销售帮助他们理解产品、提高销售技巧、解答相关问题等，实际上是为业绩提高所做的行为，销售人员能力的提高带来的业绩增长，渠道经理也受益其中。网红也一样，我圈了几十万粉丝后，可以卖广告卖产品可以变现，只不过这个支付行为比较漫长，企业培训中的支付行为相对来说比较短和迅速。
要把移动学习平台做好，所有内容创作都是培训管理者，这是不行的。
移动学习要发挥效用，需要通过运营将更多的人卷进来，让企业内部优秀经验得到沉淀推广，找到不同群体的&支付行为&，建立让用户自己运营这样一种机制。
3、把项目卷进来
运营的宗旨是聚焦培训业务、改造培训项目的实施流程，提升培训效能
为什么说要把项目卷进来呢？在最开始讲到一个问题，企业在移动学习项目预算上面投入不够，相比其他的项目，重视度也是不够的。我们一旦上了这个项目我们给领导的期望就是说低成本高覆盖效果有多好，一个人只花一百块钱，可以用一年，非常便宜。结果发现放学员不用，这个问题就变成怎么能够让企业愿意在移动学习项目持续投入。
其中一种办法是，把领导愿意投入的那些项目通过移动学习做一些改造，看能不能通过移动学习把这个培训效率和效果进行一个提升，让培训单元愿意用这个东西，愿意把其他项目的实施都通过这个平台来走，愿意在这个平台上付出心血，对它有期望，而不是说这就是一个在线学习软件。如果能够提升效益的话我们就可以节约一些项目的费用，那么就可以在运营预算上有一个持续的投入。
把培训项目卷进来，将传统的项目实施流程加以改造。以前我们要创造业务类产品培训的知识，要通过移动学习平台来传播，无非就是两种方式，第一种是对内部意见领袖提供微课程制作培训服务，掌握技巧后通过这个平台发布课程；第二种是做小的咨询项目，找业务专家输出一些核心知识点，然后找外包公司做微课程。这两种方式都有个问题，第一是它这个制作任务比较重，第二时间周期很长。
我们自己也做过一些课程开发的项目，其中一个做产品开发课程的项目做了两年时间。这种项目为什么这么长？第一它要争取企业内部业务专家给你输出知识点，业务专家首先是没有太多时间来理你的，第二他总是讲得很言简意赅，让外部公司来做会有信息遗漏，做完之后不能验货，所以说这个成本是很高的，时间很长。而这类知识恰恰是企业变化非常之快的知识，它不像个领导力课程，像员工手册、行为规范这种几年不变的，它跟市场的挂钩性更强。
这种情况下我们在思考移动学习是不是可以做得更好，可以有一个新的突破。我们或许可以变成一个运营方，我们运营这个社交学习平台，我们找到企业的内部客户，然后找到这种内部客户的关系，在上面创造一些内容，全民当讲师，像上面提到的渠道经理与一线销售之间的内容互动。比如做的好的微课程，全平台有5000个销售，你在上面分享了一条成功的销售案例，有500个人对你进行评论或互动，能产生这种效果我们觉得你有机会参加一个iphone6的抽奖，或者是一个什么旅游套餐，我们给学习者一个机会，为了这样一个学习体验，他们就更愿意在里面创造一些内容。
由于他们帮企业节省了业务类课程制作的成本，我们可以从中拨出十分之一或二十分之一去做运营费用或做微课程体系建设，比如说某个产品的销售知识，一些公司内部文化的东西，平台上会有很多沉淀的碎片化资源，移动学习平台变成了微课的资源库，可对资源库做一些二次结构优化或开发，把它们打包成一个个企业内部品牌的课程。另外还可以邀请一些比较有讲授能力的人，搭建一个讲师资源库。
如果能做到这些，从运营的角度上来说，企业HR就不再是我们要做一个个培训项目，而是我们要跟业务部门站在一起，从事业专家向业务专家转型，包括建立多少社交小组的过程。
4、把服务卷进来
为员工创造学习喜悦，将学习与喜悦的服务/商品相结合
学习其实对学员来说是件比较痛苦的事情，要让他们真的参与进来，如果是一个面授课的项目，喊一嗓门还可以；但对于在线学习，培训管理者往往会发现自己很无力。
全国有三千人几万人，我们现在服务最多的客户是4万多人的员工，那我怎么去做？
这需要HR做一些更加升级的动作，对一些比较非常积极和活跃的学员，你不能只是跟他在线上互动交流，只是要求他创造一些业务类的课程，你还要让他能够获得一个荣耀，激发他的成就感。
我们给上海一大型汽车经销商设计运营方案，大概有十万名4S店学员，过去两年汽车行业都不是太景气，像宝马就曾拿出10亿人民币来激励经销商，所以在运营费用这块他们其实很乐意去做投入的。该客户有一些很积极的学员，在设计运营方案时怎么让他们认为我学习这个东西我很乐意跟别人去讲我很荣耀我很有成就感，像小米粉丝活动有个走红毯的环节让铁杆粉丝对品牌产生荣耀感，是我们考虑的重点。
4S店学员其实是不爱学习，如果他们爱学习他们不会去卖车，对他们来说他们的学习偏好更多的是动手而不是坐在那里去思考，不是纸上谈兵，他们喜欢机械类的这种东西。
结合这样的用户特性，我们提出的建议是，该客户每年都会赞助汽车赛事，对于积分达到多少的学员，可以在赛事的两个星期之内跟赛车手在一起共度四天四夜，帮他们换轮胎帮他们加油，在这个过程中也会有一些软文的传播，我们会有这样一个大概的设计，最终的效果和反响也是很不错。
移动学习优势在于覆盖面特别广，也是因为这个优势，它是一个很好的品牌传播渠道，因此也需要更多资源注入。为活化运营效果，思酷在功能和整合资源上做了不少功夫，推出金币系统和与迈跑圈合作为企业提供跑步服务。
在我们服务的客户中，有个客户集训地点在一个酒店，该酒店好的客房资源比较稀缺，思酷利用金币系统帮助企业将学习与稀缺的培训客房资源连接，让学员利用积分对客房进行拍卖。
有些公司专门成立一个部门做文化建设，领导会要求通过这个平台能够把全员工都凝聚在一起，这种情况下移动学习平台在创造文化的层面要高于培训。员工参与这个平台能感受到一种特有的企业文化氛围，他的学习积分能够让他去兑换一些喜悦的服务，比如说跑步装备、购物卡等。
学习是个痛苦的过程，让学员喜悦是件很困难的事。我们把一些好的服务引进来，包括思酷职播、跟迈跑圈合作，把学得好的员工组织一个线下活动，让他们报名参加跑步，让他们穿一样的文化衫，定制自己的跑步装备，选择自己的健身教练。让你感受培训不是件很痛苦的事情，至少让你联想到一些很酷的事情。
运营的核心目的只有一个，即让产品活得更好，更久。一款好的产品不仅仅属于开发者，它属于整个生态系统里的每一个人，包括开发者、用户、合作伙伴等，每个人的每个行为和动作形成最终的魔力产品。要做好运营工作需要将人、信息、服务三者进行有机结合，从某种角度来讲，运营平台实际上就是在经营一种生态。
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