石门县阳光工程项目实施中存在的问题及解决对策--《湖南农业科学》2012年24期
石门县阳光工程项目实施中存在的问题及解决对策
【摘要】：为了积极推进石门县阳光工程项目的实施,总结了年石门县开展阳光工程项目以来取得的成果,分析了阳光工程项目实施过程中存在的问题,并针对这些问题提出了解决对策。
【作者单位】：
【分类号】：F323.6【正文快照】：
石门县位于湖南省西北部,湘鄂边陲,澧水中游,地处东经110°29′～110°33′,北纬29°16′～30°08′之间;全县总面积3 973 km2,共辖19个乡、镇,712个村(居委会),总人口68.9万,农业人口58.8万,农村劳动力34.5万;耕地面积4.5万hm2,其中水田2.6万hm2,旱地1.9万hm2;是常德市唯一纳
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项目管理教学
项目管理知识体系――项目管理者的必修课第1页课程目标1. 熟悉项目管理概念 2. 系统的了解项目管理体系 3. 初步掌握项目管理过程和技巧 4. 通过典型项目案例领会项目管理的核心思想 5. 交流项目管理经验和教训 6. 对“如何用PMBOK来指导项目实践”有所了解 7. 理解并掌握项目管理的一些特有术语第2页1讲师介绍章旭彦1 2 3 4 5 6 中国国家外国专家局特聘培训师 2004年中央电视台项目管理课程主讲老师 国资委“名家讲坛”项目管理主讲老师 国资委组织的全国央企项目管理竞赛专家组成员 杭州新睿智业有限公司总经理 美国项目管理协会（PMI）特许会员第3页导言1、项目管理知识体系的诞生? 曼哈顿计划――格罗夫斯（L.R.Groves) ? 阿波罗计划、北极星计划…… ? The Project Management Institute（PMI）：1969 ? PMBOK（项目管理知识体系） ? 中国：云南鲁布革水电站（大诚公司），1982 ? 国家计经委（发改委）→建设部 “无数项目实践中经验教训的总结和思考结晶”第4页2现代项目管理的发展1969年美国项目管理协会（PMI）成立 1976年，PMI蒙特利尔研讨会提出应制定项目管理标准 1981年立项，1983在《项目管理学报》以特别报告形式发表 1984年举行第一次项目管理专业人员注册资格考试（PMP） 1987年以单行本发表 1996年《项目管理知识体系指南》（PMBOK）出版 2000年更新为《PMBOK》第二版，2004年第三版，2008年第四版――编撰人员：政府和各行各业的优秀项目经理及高校教授 ――编撰方法：提炼每个人的项目管理过程、经验或研究成果， 汇总、分析、抽象、升华为普遍适用的方法论第5页关于《项目管理知识体系指南》由国际最大项目管理组织―美国项目管理协会(PMI)颁布ISO－9000家族中的一员，即ISO－10006《项目管理指南》汇集项目经理的经验教训，成为项目管理实践的最佳指导是美国项目管理的国家标准、项目管理界的“圣经”第6页3国际项目管理专业人士――PMP项目管理领域最权威的资格证书 同时用英、德、法、中等九种语言进行认证考试 成为世行、亚行贷款项目中对团队的一项要求 世界三大金字招牌――MBA、MPA、PMP第7页2、为什么要学习现代项目管理时代的需要? 造纸术的传播 ---公元105、751、1276 ? 巴黎时装和四季青的服饰 ? 速度和效率 ? 团购网 ? 差异化的需求 ? 火箭的零部件数量 ? 复杂到简单：有序的分解和综合、细节的完美第8页4为什么要学习现代项目管理1个人价值和能力的提升? 工作业绩的提高、压力的缓解 ? 帮助我们克服人性的弱点 ? 科学合理的工作方法转变为自身的思维和行为模式 ? 完成固化和积累，将成功变为必然！2项目管理不仅仅适用于工作装修：1、南橘北枳；2、工序、资源问题 导致窝工；3、不断返工、成本上升，进度 延后；4、质量问题；5、合同纠纷第9页如何学习把握现代项目管理《项目管理知识体系指南》框架Z项目管理 九大知识领域概 念项目管理 五大过程组 （42个过程）XY项目阶段与 生命周期第 10 页5项目管理九个知识领域在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项 目管理的知识和实践。这些过程被组织成九个知识领域123整合范围时间456成本7 8质量9人力沟通风险采购第 11 页九个知识领域的层次范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 资源的协调、优化配Z 人力资源 采购管理 沟通管理 整合管理 风险管理基准计划一致性和完整性 防患于未然和应变第 12 页6九大知识领域的逻辑关系如何实现整体最优什么时候做？ （时间管理） 内部人力资源？ （人力资源管理）做什么？ （项目范围）什么代价做？ （成本管理）人需 力要 资什 源么 ？外部人力资源？ （采购管理）如何沟通？ （沟通管理）什么标准做？ （质量管理）有哪些风险？（风险管理）第 13 页一、基本概念1.1 什么是项目 A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result在一段时间内，为创造独特的产品、服务或 成果而进行的临时性工作与一般过程相比， 项目有什么特征？时间、人力、资源、成本、质量上的限制第 14 页71.1 什么是项目项目特点――临时性? 项目有明确的开始时间和结束时间。当目标已实现， 或因项目目标不能实现而中止时，就意味项目结束。 ? 项目队伍的临时性、机会的临时性。项目可能并不 意味着项目工期短，许多项目都历经数年。 ? 项目所提供的产品或服务通常并不是一次性的带来 预期的和不可预期的社会经济和环境影响，目的是 创造一个持久的结果第 15 页1.1 什么是项目项目特点――独特性? 独特的产品、服务或结果 ? 或多或少重复，但不会改变项目结果的独特性范围管理、风险 管理的重要性项目特点――逐步完善? 由独特性和一次性所决定 ? 产品特性的细化和项目范围的稳定 ? 细分的思想和方法第 16 页81.2 什么是项目管理项目管理定义? 在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求； ? 管理项目通常需要：识别需求；规划和执行项目时，处理干系人的 各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素。三重制约2 1范围、时间、成本和质量5长期作用和短期利 益、项目成本和全 寿命周期成本 ？风险和基准管理领域 在相互冲突的 要求中寻求合 理的平衡34不同要求和期望的项目干系人明确表达的要求（需求）和 未明确表达的要求（期望）第 17 页1.3 项目与运营、战略的关系战略：项目常被作为实现组织战略计划的一种手段项 目日常运作项 目日常运作战略项 目第 18 页91.4 项目的层次项目组合(Portfolios)与项目组合管理? 为实现特定战略目标，对项目、项目集和其他有关工作 进行集中管理（项目之间不一定彼此依赖或有直接关系）? 重点关注：资源分配的优先顺序，组合管理与战略一致项目集(Programs) 与项目集管理? 协调和统一管理一组相互联系的项目以便获得单独管理 时无法获得的效益和控制 ? 重点关注：项目间的依赖关系，并找到管理这些依赖 关系的最佳方法第 19 页1.4 项目的层次项目组合 （构建和谐社会）项目群 （下岗工人再就业） 项目群 （西气东输）其它工作项目A （勘探）项目B （集输）项目C （管道）其它工作子项目A子项目B第 20 页101.5 项目管理办公室1、汇报关系：项目VS复用资源 2、项目决策1 2PMO是负责对所辖项目进行集中协调管理的一个组织部门 PMO的具体形式、职能和结构取决于组织需要? 从提供项目管理支持到直接管理项目 ? PMO层次：战略级PMO、业务级PMO、项目级PMO3 4项目群管理：管理共享资源、协调沟通为项目管理提供支持? ? ? ? 识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准并监督遵守程度 建立知识管理平台，积累项目管理的经验和教训 指导、辅导、培训和监督 项目管理软件的遴选和应用等第 21 页1.6 项目经理项目经理：执行组织委派，实现项目目标的个人? 职能经理专注于监管某个行政领域 ? 运营经理负责某个核心业务项目经理需具备：? 知识：对项目管理，项目经理应知道什么 ? 能力：能运用知识来做什么或实现什么? 素质：态度、人格特征、领导魅力(沟通能力）第 22 页11项目经理的角色团队领导 团队决策者内外衔接点和沟通者团队氛围营造者 综合者第 23 页项目经理的职责? 计划 ? 组织可用资源实施? 绩效和趋势分析、控制? 决策、仲裁 ? 培养员工、团队建设 ? 承上启下、协调沟通第 24 页12项目经理的领导艺术1---阶段性特征高指导 低支持低指导 低支持支 持 行 为说服式 高指导 高支持参与式 低指导 高支持针对不同的团队 成员和阶段,采用不同的 领导风格起始指导行为 中收尾支持程度:领导者参与被领导者工作的程度 指导程度:领导者对被领导者的具体指导程度第 25 页项目经理的领导艺术2---获得服从1压服：以力服人， 见效快、简单易行?压服长期效果差，德服：最具有感 召力和持久性3甚至导致阳奉阴违 或反抗?对于综合性特点的服从2项目，项目经理不 可能在每一方面都 是专家?人格魅力、综合能力、对项目掌控和 价值折服：以才服人， 效果好于压服德服为上、折服为中、压服为下第 26 页13项目经理的领导艺术3---双重身份领导和被领导的应对方式：在专家面前当领导： 1、以德服人 2、厚人薄己 3、勇于承担风险和责任 4、给于专家成功的机会 5、把握全局而非专业 6、切忌揽功诿过在领导面前当专家： 1、以才服人 2、强调专业知识 3、突出专业 4、展现项目管理能力 5、给领导提供掌控全局 的机会第 27 页1.7 事业环境因素事业环境因素：围绕项目或能影响项目的任何内外 部环境因素，是大多数规划过程的输入? 组织文化、政治氛围、结构和流程 ? 组织已有的沟通渠道、基础设施 ? 现有的人力资源状况（技能、素养、知识） ? 人事管理制度、公司的工作授权系统 ? 市场条件、政府或行业标准、商业数据库 ? 项目管理信息系统（配Z管理系统、信息收发系统）第 28 页141.8 组织过程资产流程和程序? 组织的标准流程和程序 ? 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效衡量准则； ? 模板（风险模板、WBS模版、合同模板等） ? 组织对沟通的规定 ? 项目收尾指南或要求共享知识库? 过程测量数据库、配Z管理知识库、财务数据库 ? 项目档案 ? 历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库第 29 页二、项目生命周期和组织1. 项目生命周期微观管 理环境案例项目2. 项目干系人3. 组织对项目管理的影响第 30 页152.1 项目生命周期1、生命周期的特点：? 以可交付成果为标志来划分阶段，便于规划和控制。 ? 成本和人力投入：开始较低，执行期间最高，快结束时迅速回落 ? 干系人影响力、项目风险和不确定性：开始最大，随时间推移递减 ? 在不显著影响成本情况下，改变产品最终特性的能力：开始最大， 随项目进展减弱；变更和纠正错误的代价在接近完成时显著增大。2、生命周期中的项目治理：? 每个阶段要正式启动，经常需要管理层审查和决定是否启动 ? 每个阶段末要评审：能否进入下阶段；经济有效发现和纠正错误第 31 页2.1 项目生命周期项目生命期中随时间变化的变量影响第 32 页16项目生命周期示例生命周期示例100 %安装实质性完成 完 成 百 分 比 满负荷运行主要合同发包 项目立项决策立项决策阶段 设计采购阶段?立项建议 ?可行性研究 ?初步设计 ?采购/合同 ?施工图设计施工控制阶段?施工招投标 ?项目建设 ?随工验收 ?施工配合竣工验收阶段?交工验收 ?结算 ?初步验收 ?决算、终验第 33 页2.2 项目干系人1、项目干系人定义? 项目干系人是积极参与项目或其利益可能因项目实施 或完成而受到积极或消极影响的个人或组织；其也可 能会对项目、项目的可交付成果、团队成员施加影响。2、项目干系人识别? 客户、领导、职能经理、项目经理、项目团队、与项 目相关的所有人（如团队人员家属、政府部门、媒体、 供应商等）第 34 页172.2 项目干系人3、项目干系人管理? 优先级排序 ? 冲突和沟通 ? 解决冲突应以对客户有利为原则，但必须是合法利益 ? 满足不同方面的需要----平衡和挑战解决冲突的理念：帕累托改进！第 35 页2.3 组织的影响事业环 境因素（1）组织文化的影响限制性的输入条件:合资项目受多家企业影响 组织文化：价值观、工作伦理和工作时间、权力关系等 ? 反映在质量意识、风险和创新 工作的政策、程序、方法 部门关系等等 对项目影响的实质是什么？（2）组织结构的影响项目获得资源的能力或项目控制资源的能力第 36 页18职能型组织项目协调总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工（带颜色的框代表了参与项目活动的员工）第 37 页职能型组织优点? 在人员的使用上具有较大的灵活性? 技术专家可以同时被不同的项目使用? 同一部门专业人员在一起易于交流知识和经验，可使项目获得部 门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目技术问题有益? 职能部门可作为保持项目技术连续性的基础1、专业化 2、提高资源利用率 ? 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的升迁途径 3？第 38 页19职能型组织缺点缺点？资源控制和项目目标 之间存在着难以调和 的矛盾第 39 页项目型组织PMO的位Z项目协调总裁项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工（带颜色的框代表了参与项目活动的员工）第 40 页20项目型组织特点优点和特点是什么？对资源具有最大和最 有效的控制缺点和不足是什么？归属感缺失 资源利用率不高第 41 页弱矩阵型组织总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工（带颜色的框代表了参与项目活动的员工）项目协调第 42 页21弱矩阵型组织? 矩阵型组织则两方 面的特征兼而有之? 对于弱矩阵，保留了 更多的职能型特征? 项目经理角色更接近联络人 员或协调人员而非管理者第 43 页强矩阵型组织总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目经理的上级员工员工员工项目经理员工员工员工项目经理员工员工员工项目经理（带颜色的框代表了参与项目活动的员工）项目协调第 44 页22强矩阵型组织? 更多的项目型特点? 专职和较大权限的项目 经理和专职项目管理者第 45 页平衡矩阵组织实际中矩阵的构成往往要 复杂的多：壳牌公司案例总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工项目经理员工员工（带颜色的框代表了参与项目活动的员工）项目协调第 46 页23矩阵型组织缺点双重领导 有两个领导。当这 两个领导的命令有分 歧时，常会令人左右 为难，无所适从。项 目成员要清楚地认识 到这种状况，否则无 法适应这种工作环境。权责模糊 权力的均衡导致没 有明确的负责者，使 工作受到影响。成功 时，争抢功劳；失败 时，逃避责任。优先权争夺 项目经理负责项 目的行政事务，职 能部门经理负责项 目的技术问题，项 目经理必须与职能 部门经理进行资源、 技术、进度的协商 和权衡……双重领导和权责模糊往往 导致决策时间比其它组织 结构要长平衡的代价：沟通的 复杂程度大大提高第 47 页讨论在弱矩阵和职能型结构中，项目经理怎样更好地管理项目？第 48 页24讨论1、获得正式的授权? 争取绩效考核权，提升资源的控制能力； ? 争取在启动会上领导到场，提升项目的影响力。2、做好项目计划，获得职能部门经理的支持? 强调资源的适用性，而非优秀的人； ? 设Z更多的控制点，加强绩效评审。由领导和各职能部门参加，以便了解本部门人员的绩效，使资源投入更加有效。第 49 页讨论3、加强有效沟通，争取领导重视? 做好沟通计划（3W+H）； ? 绩效报告应抄送领导和职能部门，使他们更加关注项目。4、运用指示性权力和专家权 5、采用集中办公，促进沟通6、加强风险意识，留足资源的余量，应对风险第 50 页25三、单个项目项目管理标准1项目管理过程可分为5个过程组? 启动过程―获得授权，正式开始一个项目或阶段 ? 计划过程―明确项目范围，优化目标，为实现目标 而制定行动方案 ? 执行过程―协调人员和其他资源以执行计划 ? 监控过程―通过定期监控和测量进展，确定实际状 况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施， 从而确保项目目标的实现 ? 收尾过程―对项目或阶段的正式接收，进而使项目 达到有序的结束第 51 页项目管理过程2典型过程的交叉、强度和阶段性重点第 52 页26项目管理知识体系框架过程组 知识领域启动制定项目章 程规划制定项目管理计划 收集需求/定义范围 创建工作分解结构 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划 估算成本 制定预算 规划质量 制定人力资源计划执行指导与管理项目 执行监控监控项目工作 实施整体变更控制 核实范围 控制范围 控制进度收尾结束项目 或阶段项目整合管理 项目范围管理项目时间管理项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管 理 项目沟通管理识别干系人控制成本 实施质量保证 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 发布信息 管理干系人期望 报告绩效 监控风险 实施质量控制规划沟通 规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对 规划采购项目风险管理项目采购管理实施采购管理采购结束采购第 53 页启动过程组1启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或 新阶段，正式开始该项目或该阶段的一组过程。 启动过程组包括：? 制定项目章程 ? 识别干系人超出项目范围之外23启动一般由组织、计划或综合行动过程完成 阶段启动用于确认项目的假设和决策的合理性第 54 页427启动过程的目的和内容? 委派相应组织或经理管理项目或项目阶段 ? 制订全面的方案说明 ? 确定简要的项目目标和项目的用途 ? 确保必要的授权和资源――授权开始项目或 项目阶段 ? 确定是否与战略目标一致第 55 页计划过程组1计划工作的多少与项目的规模和计划所提供资料的 用途大小相适应。计划编制是一项贯穿项目生命周 期的持续不断的工作,但针对具体的计划应有确定 的程序来确定结束其过程的时机2项目计划编制的各个过程之间的关系? 各管理领域过程之间顺序的交错第 56 页28计划过程的目的制订项目计划，从而：保证项目的顺利进行及完成保证项目各方面成为一个整体――计划是执行、协调、分配的基础有效地监控变化――绩效测量和控制基准为项目干系人提供决策所需的支持信息可以通过反复的规划工作进行更新---滚动式规划 渐进明细 VS 按组织程序明确结束计划过程的时机第 57 页合理地计划 哪些因素？? 不利于计划的环境?案例：客户随意改变工程要求和规范 杜绝为计划而计划---恶性循环 简繁适宜能发挥作用为衡量标准---测量、控制、分配 注意阶段性---渐进明细，不做无用功 尽量保证基准领域的计划---范围、进度、成本？ 与团队经验相匹配---WBS的深度问题? 加强计划的实用性? ?? 提高效率---经验积累的文档化、正式化第 58 页29执行过程组1执行过程组包括为完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。包括指导和管理项目 执行、实施质量保证、组建项目团队、建设和管理 项目团队、发布信息、管理干系人期望、实施采购2项目各个执行过程之间的关系第 59 页执行过程的目的协调、集成及管理所有资源 实现项目目标 有效执行项目计划 同时对变化采取相应措施、降低风险第 60 页30监控过程组? 绩效偏差核查。在管理过程中，通过定期检查项目的绩效，项目跟踪发现项目实施与既定计划之间的偏差? 反馈以实现闭环控制。将偏差反馈到控制过程 ? 项目控制。一旦出现较大的偏差，则需要通过项目计划的控制 与预防重新制定来对计划作出调整? 预防。控制包括对潜在问题的预防。风险、质量管理 ? 控制的核心过程。整体变更控制和范围变更控制。对妨碍变更管理 与 核心过程整体变更控制的因素施加影响，保证仅实施批准的变更? 控制各核心过程之间的关系。第 61 页监控过程的目的对变化进行监控和报告控制范围变化控制进度和成本控制质量采取风险应对措施监控目的 对项目实施跟踪，以便实现项目计划中制定的目标第 62 页31收尾过程组采购管理整体管理?结束采购?结束项目 或阶段收尾过程组：结束采购和结束项目或阶段计划、执行、监控过程组第 63 页收尾过程的目的对项目进行正式验收、并通过以下过程有条理的 结束项目：1结束合同 完成项目收尾工作23完成阶段收尾工作第 64 页32四、整合管理1 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管 理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。? 统一 ? 合并 ? 连接和一体化2选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，管理知识领 域间的依赖关系 满足或超出项目干系人的需求和期望1 2 3 4 5 63制定项目 章程制定项目 指导与管理 管理计划 项目执行监控项目 工作实施整体 结束项目 变更控制 或阶段第 65 页项目的三个主要文件 项目范围说明书要做什么？? ?说明应完成哪些工作 须要提交哪些可交付成果1项目章程是什么？? ?正式核准项目 项目内外部接口23项目管理计划如何做？? ?渐进明细1、项目管理总法(方法论)第 66 页2、项目基准 3、分计划 4、辅助计划334.1 制定项目章程项目工作说明书 商业论证输 入合同 事业环境因素 组织过程资产输 出项目章程工具或技术专家判断第 67 页事业环境因素事业环境因素? 围绕项目或影响项目成败的外部、内部组织环境因素与制度 ? 来自于任何参与或影响项目的组织和单位政府或行业标准具体 包括组织的基础设施 市场条件第 68 页34组织过程资产组织过程资产? 来自与参与项目的组织 ? 用于影响项目成功的与过程相关的资产包括的内容（但不限于）? 组织的标准过程、政策，以及组织所采用的标准化的过程定义； ? 模板（如项目章程模板）； ? 历史信息与经验教训知识库。第 69 页工作说明书（Statement of Work, SOW）包含的内容? 业务需要（business requirements） ? 产品范围描述 ? 战略计划&&财务指标提供者? 内部项目由项目赞助人（发起人 Sponsor）提供 ? 外部项目则属于客户招标文件的一部分，如RFP、RFI、IFB 或合同的一部分第 70 页35商业论证常见方法约束优化法商业 论证战略评价法 财务分析法第 71 页有直接收益项目的财务评价法财务评价综合了市场、资本开支、运营方面的财务信息，能够 直接反映项目的盈利和偿债能力，投资者关注的指标：?财务内部收益率（FIRR）：使计算期内净现值为零时的折现率? (CI ? CO ) (1 ? FIRR)t ?1 tn?t?0?财务净现值（FNPV）：计算期内现金流量折现的代数和FNPV ? ? (CI ? CO )t (1 ? i c ) -tt ?1 n?回收期（PT）：收益抵偿成本所需时间? ?CI ? CO ?t ?0ptt?0第 72 页36战略决策方法1双重指标评估模型---风险收益矩阵第 73 页战略决策方法2双重指标评估模型---BCG矩阵成功的月牙环、黑球失败法则，东北方大吉、踊跃移动速度法则第 74 页37战略决策方法3GE矩阵的说明业务实力 市 场 吸 引专注和保护 选择性提高 维持与重新定位 投资提高能力 选择性获利 获取利益 选择性提高 获利和扩张限制 放弃或剥夺业务能力? 市场份额、销售力量、营销、顾客服务、研究开发、生产、财务资源、形象和品牌、质量可靠性、管理能力等市场 吸引力? 市场规模、增长率、竞争结构、行业赢利水平、进入阻力、技术壁垒、人力资源获得性、管制、社会、环境、法律第 75 页制定项目章程――工具或技术专家判断? 可以借助专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题 ? 专家来源： ? 组织内的其他部门 ? 顾问 ? 干系人（包括客户或发起人） ? 行业协会 ? 主题专家 ? 项目管理办公室第 76 页38制定项目章程――输出 项目章程?项目章程是正式批准项目或阶段的文件，记录了干系人需要和期 望的初步要求 项目章程向项目经理授权使用组织的资源 内容：项目目的和理由 可测量的项目目标和相关 的成功标准? ?项目的总体要求 概括性的项目描述委派的项目经理及其职责 和职权内容发起人或其他批准项目章 程的人员的姓名和职权主要风险 总体里程碑进度计划 总体预算 项目审批要求第 77 页项目目标的表述要求 项目的目标（ Project Objective Statement--POS ）需要 回答下列问题：? 将做什么？? 为什么要做它？? 什么时候完成？ ? 需要什么资源？ ? 如何评价？ ? 在哪里进行？第 78 页39S.M.A.R.T 原则明确性（Specific）-----最终目标是否明确了，做到哪一 步以及何时完成 可度量性（Measurable）----你能在多大程度上测量最终 目标的完成情况？ 可完成性（Achievable）----在规定时间内，最终目标是 否合理，能够实现？ 相关性（Relevant）----最终目标是否很重要、很有价值、 是否值得进行下去？ 可跟踪性(Trackable)----你能够对整个项目进程进行跟踪 检查吗？第 79 页1 2 3 4 5项目经理的任命任命时点的选择原则通常，只要项目是可行的， 项目经理尽早识别和任命。 最好在制订章程之时，一般 应在项目计划开始制定之前建议在项目建议书得到批复之 后就应该物色项目经理人选， 而在可行性研究报告得到批 复之后则进行正式任命。第 80 页40项目经理在启动阶段的工作收集信息―收集历史信息 ―划分项目阶段 －识别干系人（关注点、影响力） －书面记录需求、假设和约束因素 －理解项目与战略的关系确定目标―确定项目目标和产品目标 －促进有冲突的目标的决议 －制定概括性计划（量级估算） －确定里程碑 －与干系人确定成功的标准目标管理MBO成功要素 获得批准和授权－熟悉与项目相关的公司文化和结构 －确定启动项目的组织 －敲定项目章程 －获得项目章程的正式批准 －寻找现存的过程和标准 －理解组织进行商业活动的方式，以 及已用于项目的程序和政策 －书面记录已知风险第 81 页项目章程的发布和验证编制项目章程的发布要求在各阶段中，“制定项目章程”用于项目的发起人 或赞助人 级别合适 项目团队外的组织、计划 或综合行动管理机构颁布核准验证项目章程相关决定核准项目下一阶段更新项目章程特点：用于将项目和日常运作相联系、不包含具体基准计划，但有总预算第 82 页41启动阶段的管理陷阱1. 目标的不确定性? 市场环节和项目经理的充分沟通―项目额外的承诺、未签署的合同? 确保项目组正确理解客户和公司的要求 启动阶段的 2. 权力和职责界定 问题？ ? 形式的重要性---权力的合法性和权威性 ? 权力比职责小，无法很好行使管理权3. 人力资源? 影响组织的能力、谈判能力---资源不足和能力问题第 83 页4.2 制定项目管理计划过程说明：? 定义、编制、整合和协调所有子计划，产生一份项目 管理计划? 项目管理计划通过整体变更控制系统来更新和修正 ? 项目管理计划确定了执行、监视、控制和结束项目的 方式与方法第 84 页424.2 制定项目管理计划项目章程 其他规划过程的输出输 入事业环境因素 组织过程资产输 出项目管理计划工具或技术专家判断第 85 页制定项目管理计划--工具和技术专家判断? 根据项目需要而“剪裁”项目管理过程； ? 编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节； ? 确定项目所需的资源与技能水平； ? 定义项目的配Z管理级别； ? 确定哪些项目文件需要经过正式的变更控制过程。第 86 页43制定项目管理计划―输出项目管理计划 ? 项目基准（包括但不限于）：? 进度基准 ? 成本绩效基准 ? 范围基准? 子计划（包括但不限于）：? 范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、 采购管理计划 ? 需求管理计划 ? 过程改进计划第 87 页制定项目管理计划的程序明确策略和范围－确定管理策略：方法论 －制定范围说明书 －获得范围说明书的批准交互式编制分计划－组建团队 －创建WBS&WBSD －制定初步进度表和预算 －定义活动－排列活动顺序 －估算活动资源－获得资源承诺 －确定估算标准－估算时间成本 －确定质量标准 －明晰角色职责 －分析沟通需求 －风险计划 －集成（交互整合） －采购计划完成计划并审批－制定绩效衡量计划 －确定最终项目管理计划 －确定最终的绩效衡量基准 －获得批准 －召开启动会第 88 页44召开启动会? 召开时间：项目计 划获得批准后举行? 目的：确保所有人对项 目的理解同步，设定期 望，并获得他们的支持 和承诺? 主要议程：说明项目目 标、介绍干系人认识、 分配职责和设定团队目 标、建立沟通渠道、获 得承诺? 参加人员：所有关键干系 人、团队、团队成员的经 理、客户一起召开的会议第 89 页4.3 指导与管理项目执行指导与管理项目执行：? 执行项目管理计划 ? 完成项目范围说明书中确定的可交付成果和工作 ? 项目经理与管理团队一起指导活动开展，管理内部的 技术与组织接口 ? 消耗绝大部分的预算，是计划执行的主要过程 ? 受项目应用领域的影响最大 ? 经批准的纠正、预防和补救缺陷措施第 90 页454.3 指导与管理项目执行可交付成果 项目管理计划 变更请求输 入批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产输 出工作绩效信息 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）工具或技术专家判断 项目管理信息系统第 91 页指导与管理项目执行：输出可交付成果 ? 任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项 目而必须生成和提交的独特并可验证的产品、成 果或服务能力 工作绩效信息 ? 关于项目活动工作状态的信息和数据 ? 可交付成果的状态 ? 进度进展情况 ? 已发生的成本1、与绩效报告的区别 2、收集工作是本过程的 重要工作第 92 页46变更请求直接和间接，内部和外部 自选或法律/合同强制预防措施 ?降低风险事件消极后果的发生概率 纠正措施 ?确保项目工作未来绩效与项目管理计划保持一致 缺陷补救 ?识别某一缺陷后形成的正式文件，用于纠正该缺陷 或彻底替换该部分 更新 ?对正规受控的文件或计划的变更，以反映修改或增 加的意见或内容第 93 页项目管理计划（更新）和项目文件（更新）项目管理计划需要更新的内容（包括但不限于）：?子计划?项目基准 项目文件需要更新的内容（包括但不限于）： ?需求文件 ?项目日志（用于记录问题、假设条件等）?风险登记册?干系人登记册第 94 页474.4 监控项目工作1.收集、测量和发布绩效信息，分析结果和预 测趋势，推动过程改进 2.持续的监督洞察项目健康状态，识别需要特 别关注的任何方面项目管理计划 绩效报告 事业环境因素 组织过程资产变更请求输 入输 出项目管理计划（更新）项目文件（更新）工具或技术专家判断第 95 页监控项目工作――输入绩效报告提供了关于项目范围绩效的信息 两类? 一是项目的实际执行 进程资料，包括项目 工作的实际开始/完成 时间以及实际发生的 费用等情况? 二是有关项目范围、 工期计划和成本预算 的变动信息第 96 页484.5 实施整体变更控制项目管理计划 变更请求 变更请求状态（更新）输 入工作绩效信息 事业环境因素输 出项目管理计划（更新）项目文件（更新） 组织过程资产工具或技术专家判断 变更控制会第 97 页实施整体变更控制的内容1重要性 整体变更控制包含的变更管理活动? 对规避整体变更控制的因素施加影响，确保只 有批准的变更才能付诸执行 ? 迅速审查、分析和批准变更请求 ? 管理已经批准的变更 ? 维护基准的完整 ? 审查与批准已推荐的全部纠正和预防措施 ? 根据批准的变更控制与更新范围、费用、预算 进度和质量要求，协调整个项目变更 ? 完整地记录变更请求的影响第 98 页249变更请求的提出与处理1变更请求的提出? 任何干系人都可提出（最好授权人提出） ? 提出时应当说明变更的影响 ? 可口头提出，但必须以书面形式记录，并纳入变更管理 和/或配Z管理系统中2变更请求的处理? 项目经理有权批准某些种类的变更请求 ? 必要时，由变更控制委员会（CCB）负责批准或否决变 更请求；其所有决策均应记录在案 ? CCB由干系人组成，其角色、职责应在配Z控制程序与 变更控制程序中明确规定，并经有关干系人一致同意第 99 页配Z管理活动整体变更控制过程中的配Z管理活动包括：?配Z识别：选择与识别配Z项，协助定义与核实产品配Z、标识产品与文件、管理变更和明确责任?配Z状态记录：记录和报告配Z项相关信息，如已批准的配Z识别清单、配Z变更请求的状态和已 批准的变更的实施状态?配Z核实与审计：保证项目配Z项组合的正确性，保证相应的变更被登记、评估、批准、跟踪和 正确实施，从而确保实现配Z文件规定的功能变更控制程序明确规定了变更控制委员会的角色与责任, 项目在合同下，则一些变更需由客户批准第 100 页50实施整体变更控制要点应用配Z管理系统，包括变更控制过程，实现项目的目标方法 沟通改进D通过考虑每一项变更的 影响，不断确认和改进项 目的机会第 101 页实施整体变更控制：输出变更请求状态（更新）批准的变更请求应由指导与管理项目执行过程实施 全部变更状态，无论批准与否，都应在变更请求日志中更新项目管理计划（更新）? 各个子管理计划 ? 有待正式变更控制过程审查的基准（基准变更只能针对今 后的情况，而不能变更以往的绩效）项目文件（更新）第 102 页514.6 结束项目或阶段项目管理计划 最终产品、服务或成果移交输 入验收的可交付成果 组织过程资产输 出组织过程资产（更新）工具或技术专家判断第 103 页结束项目或阶段的主要工作? 实施为达到阶段或项目完工/退出标准所必需的行动和活动 ? 产品、服务或成果移交：1）、确认项目已满足客户和其它 项目干系人对项目产品的所有要求，并 2）、获得客户对 可交付成果的正式验收 ? 3）经验教训总结和组织过程资产的整理与归档 ? 4）最终评估团队成员绩效，并整理相关评价，移交给职能 部门，以备下次分配 ? 5）项目资源释放：人、设备、器具等 ? 6）分发信息以使项目收尾正式化第 104 页52结束项目或阶段―输出最终产品、服务或成果移交? 移交项目所产生的最终产品、服务或成果（阶段收尾 中，则是移交该阶段产生的中间产品、服务或成果）。组织过程资产（更新）? 项目档案 ? 项目或阶段收尾文件 ? 历史信息第 105 页五、范围管理范围的概念 ? 产品范围---产品、服务或成果所具有的特性 和功能 ? 项目范围---为交付具有规定特性与功能的产 品、服务或成果而必须完成的工作 ? 产品范围完成的衡量标准：产品需求 ? 项目范围完成的衡量标准：项目管理计划1 2 3 4 5收集需求定义范围创建WBS核实范围控制范围第 106 页535.1 收集需求1定义：为实现项目目标而定义并记录干系人的需求， 从而定义和管理客户期望（WBS的基础） 需求：发起人、客户和其他干系人的已量化且记录 下来的需要与期望 项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求 产品需求包括技术需求、安全需求、性能需求等23第 107 页5.1 收集需求项目章程需求文件输 入干系人登记册输 出需求管理计划 需求跟踪矩阵工具或技术访谈 群体决策技术 焦点小组会议 问卷调查 引导式研讨会 观察 群体创新技术 原型法第 108 页54收集需求――工具与技术1访谈? “一对一”或“多对多”2焦点小组会议提议产品、服务或成果的期望和态度――发散? 把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所 ? 由一位受过训练的主持人引导进行互动式讨论3引导式研讨会包含的内容? 快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术 ? 群体互动，有助于建立信任、促进关系、改善沟通、达成一致 ? 优点：比单项会议更快地发现和解决问题 ? 软件行业：联合应用开发（JAD）、质量功能展开（QFD）第 109 页收集需求――工具与技术4 8?原型法： ?实际制造产品之前， 先造出该产品的实用 模型； ?使干系人有机会体 验最终产品的模型， 符合渐进明细。?群体创新技术： ?头脑风暴法/名义组技术/德尔斐技术 ?概念/思维导图 ?亲和图5?群体决策技术：收集需求?问卷调查：受众多 需快速完成、需使用 统计分析方法?为达成某种期望结果而评 估多种方案；用于开发产品 需求、归类需求和优先排序7?观察：产品使用者 难以或不愿说明需求 时适用； ?参与观察者：实际 体验，挖掘真实需求6?一致同意/大多数原则 ?相对多数原则 ?独裁第 110 页55头脑风暴中的六顶帽子（爱德华.德.波诺）平行思维法：?蓝帽子： 冷静逻辑型? ? ?人与帽子匹配 随意指定 经理的蓝帽子 各类帽子的平衡黑帽子： 谨慎批判型?黄帽子： 乐观积极型??转换思维法：?红色需求灵感 白色客观论证 黄色积极分析 黑色风险防御 绿色创意方案 兰色逻辑综合 顺序的重要性第 111 页红帽子： 直觉感性型? ??绿帽子： 创意跳跃型?? ?白帽子： 中立客观型? ? ?名义小组技术名义小组技术（Norminal Group Technique, NGT ） 每个参与者都写下自己的观点，应该如何决策如何做出选择 收集所有见解，所有人都能看到汇总结果，但不进行讨论 所有人相互提问，充分讨论以比较各种观点 投票表决，统计投票结果，产生集体方案 NGT方法的特点 鼓励参与者发表意见，但在建议提出阶段独立思考（VS BS） 对所有提出的意见进行评估和比较 团组中所有成员的参与程度和对结果的影响力都是均衡的 参与者有义务、承诺和成就感，可视为团队建设的一种第 112 页56德尔斐技术德尔斐技术（Delphi Method） 依据系统程序，采用匿名发表意见的方式 通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法 经反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法 特点：资源利用的充分性，最终结论的可靠性、统一性 德尔斐技术的优缺点 能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高 能把各位专家意见的分歧点表达出来，取长避短 避免专家意见相互影响，把个人影响降到最低 缺点：过程比较复杂，花费时间较长第 113 页概念/思维导图思维导图（Mindmap）思维导图是一种将放射性思考具体化的方法，它图文并重，把各级主 题、各元素间关系用隶属、相关等层级图表现出来，协助人们在科学 与艺术、逻辑与想象之间平衡发展，从而开启人类大脑的无限潜能。 ――英国教育学家托尼? 巴赞（Tony Buzan）第 114 页57亲和图亲和图?把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和 性(相近性)归纳整理，使问题明确起来，求得统一认识和协调工 作，以利于问题解决 ?亲和图特点 ?从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题 ?打破现状，产生新思想 ?掌握问题本质，让有关人员明确认识 ?团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识 ?个人亲和图（一人进行，重点在资料组织）和团队亲和图（数 人进行，重点在策略方针上）第 115 页收集需求――输出1. 需求文件? 描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求 ? 需求必须是：明确的（可测量的）、可跟踪的、完整的、相互协 调的、干系人愿意认可的2. 需求管理计划? 描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求 ? 生命周期各阶段间的关系对如何管理需求有很大影响包含的内容 ? 项目经理必须为项目选择最有效的阶段间关系，并记录? 内容包括（但不限于）： ? 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动 ? 配Z管理活动 ? 需求排序过程 ? 产品测量指标及使用这些指标的理由 ? 需求跟踪结构第 116 页58收集需求――输出 3. 需求跟踪矩阵? 连接需求和需求源的表格，即把每一个需求与业务目标或项目目 标联系起来，有助于确保每一个需求都具有商业价值 ? 记录需求的属性，如独特的识别标志，需求的文字描述等 ? 为管理产品范围变更提供了框架业务 需要 项目 目标测试 策略需求产品 开发 产品 设计第 117 页可交 付成 果5.2 定义范围制定项目和产品详细 描述的过程项目章程项目范围说明书输 入需求文件输 出项目文件 （更新）组织过程资产工具或技术专家判断 产品分析 备选方案识别 引导式研讨会第 118 页59定义范围――工具或技术专家判断产品分析把概括性的产品描述转变为 有形的可交付成果的方法， 包括产品分解、系统分析、 需求分析、系统工程、价值 工程、价值分析等工具或技术备选方案识别 引导式研讨会? 头脑风暴法 ? 横向思维法 ? 配对比较法第 119 页价值分析1优化项目生命周期成本 Optimize PLCC 节省时间 Save Time27有效利用资源 effective Resource6解决问题 Solve Problems创造性方法增加利润 Increase Profits35扩大市场份额 Expand Market Share提高质量 Improve Quality4第 120 页60价值分析1安全性7动力性舒适性26燃油经济性创造性方法美观性35操作轻便性内部装饰4第 121 页定义范围――工具或技术 横向思维法（自由联想）通过刻意（或无意）的“其他”信息刺激，发现两个表面上没有关联 的事物内在的相通之处，进而在对比中找到解决问题的途径。第 122 页61定义范围――工具或技术 反向思维法通过假设“目前这个问题是没有必要解决的”，从而反思“更深层次 的，需要解决的问题是什么”（消解原始问题而提出新问题），进而 寻找新问题的解决途径。反向思维的案例：愚蠢的NASA 农家果园秋日游 迈克尔〃库伦与超市 ……第 123 页定义范围――输出（项目范围说明书）详细描述项目的可交付成果以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作? 涉及项目论证，是干系人建立和确认对项目范围的共识 ? 判断和决策的依据、决定了项目管理团队控制整个范围的好坏 ? 为评价变更请求或额外工作提供基准项目可交付成果―各层次子产品的全体 ―项目配Z管理要求项目产品和验收标准―总体概述 ―产品范围说明 ―验收过程和标准范围说明书项目的除外责任 项目的假设和制约因素第 124 页62与定义范围相关的实际问题1. 2. 3. 4. 5.销售合同和实际的差距 商务合同没有准确地界定职责 客户不同部门对项目理解的差异 客户的不合理要求 客观因素导致的工作量变化工程中有哪些可能导 致项目范围定义不恰 当的实际情况？第 125 页有关定义范围的技巧 恰当的定义：尽可能少 VS 尽可能包含合理要求 尽可能多 VS 尽可能包含合理要求使用合适的人选商务应用经验 创造性的思维与分析方法 优秀的沟通技巧事先就定义的方法及输出达成一致，利用易于理 解的方法框图，示例，可视图形使用清单以保证全面的覆盖 标识出必须的与可选的特性，有利于均衡时间、 预算与质量第 126 页635.3 创建工作分解结构创建工作分解结构定义分解的效果?制作WBS：把项目可交付 成果和项目工作分解成较小 的且更易管理的单元 ?底层单元称为工作包 ?Work Breakdown Structure目的判 断 标 准D是否能以WBS为基础 准确地估算进度、成本 和资源 D是否能利用WBS有效 地分配工作 D是否能为闭环控制提 供比较的基准 D频繁变更 D返工、延长项目工期、 降低员工的生产效率和士 气，从而使成本增加?提高对成本、时间及资源 估算的准确性 ?便于进行明确的职责分配 ?为绩效测量与控制定义一 个基准计划不 良 分 解第 127 页5.3 创建工作分解结构项目范围说明书工作分解结构 工作分解结构词典 范围基准 项目文件（更新）输 入需求文件 组织过程资产输 出工具或技术分解第 128 页64创建分解结构――工具或技术工作分解结构（WBS）模板 分解技术 ?分解是将主要的项目可交付成果分成更小的、更易管理的单元 ?工作包是WBS的底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动 持续时间的位Z ?不同可交付成果可分解到不同的层次，具体因项目大小和复杂程 度而异（平衡，3-5层， 80小时或两周原则） ?可采取列表式、组织结构图式、鱼骨图式或其他方式 步骤 ? 识别和分析可交付成果及相关工作（包括项目管理） ? 确定WBS的结构或编排方法 ? 自上而下逐层细化分解 ? 制定和分配标识编码 ? 核实工作分解程度是必要且充分的第 129 页生成WBS的原则1一个工作单元只与 一个上层单元相关32上层单元的工作内容应该等于 其所有直接下层工作单元的总和一个工作单元由一 个人负责54在整个WBS中使用同一种 定义，在整个组织中亦然通过将人员包括进WBS 来激励他去完成计划生成WBS的原则第 130 页65WBS示例图形显示 锯齿列表1.0 项目 成果1.0 项目成果 1.1 元素A 1.1.1任务1.1 要素A1.2 要素B1.1.2任务 1.2 元素B1.1.1任务1.1.2任务第 131 页WBS示例设 计 项 目设计委托招投标设计工作招投标准备招投标实施决标成交初步设计施工图设计招 标 文 件标 底招 标 广 告招 标 执 行评 标决 标收 尾初 步 设 计 文 件初 步 设 计 会 审初 步 设 计 批 复初 步 设 计 结 算施 工 图施 工 图 文 件 会 审施 工 图 设 计 结 算施 工 图 批 复下 达 施 工 通 知 招 标第 132 页66创建WBS――输出 工作分解结构（WBS）含义工作分解结构是面 向可交付成果的对项 目元素的分组，它组 织并定义了整个项目 范围，未列入工作分 解结构的工作将排除 在项目范围之外表示方法工作分解 结构常以图 表形式表示 第一层可以 是阶段、可 交付成果以 及子项目组成基本要素 工作包（工 作分解结构最 底层的子项， 在某些情况下 可进一步分解）帐目编码（编号系统） 使用组织分解或 资源分解结构，将 工作分配到组织或 个人时必须使用 控制账户：管理 控制点；标志号； 整合了范围、成本、 进度信息其它结构：OBS、RBS、RBS等第 133 页WBS词典WBS模板和词典的存在和质量是衡量一个企业 项目管理成熟度的主要内容之一对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：账户编码标志号、工 作描述、负责的组织、进度里程碑清单、相关的进度活动、资源、 成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、合同信息等。编号任务过程资源结果标准质量负责人1.1确定设 备需求核心成 员到某 公司进 行系统 调查与 需求分 析调查标 准和设 计标准需求分 析报告 和系统 设计初 步方案包括所 有列出 的要开 发的交 付结果 的标准赵**第 134 页67范围基准批准的详细范围 说明书范围 基准WBS词典 对应的WBS第 135 页5.4 核实范围概述核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果 是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受 项目的过程 如果项目被提前中止，核实范围过程应当对项目完 成程度建立文档 核实范围和质量控制的区别? 关心对工作结果的“接受”，对可交付成果验收 ? 关心结果的“正确性” ? 质量控制一般先于范围核实进行，但也可同时进行第 136 页685.4 核实范围项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 确认的可交付成果验收的可交付成果输 入输 出变更请求项目文件（更新）工具或技术检查评审、产品评审、 审计等第 137 页核实范围――输出验收的可交付成果项目范围确认的结果是对项目范围定义工作的正式接受，其形式 一般是用正式文件（项目范围核实意见书）确认具体包括：已完成并经过验 收的可交付成果未验收的可交付 成果，及其原因相关干系人证明 文件第 138 页695.5 控制范围1项目范围变更控制包括：? 对造成范围变更的因素施加影响，确保变 更向有利于项目的方向发展 ? 确定范围变更是否必须或已经发生 ? 当范围变更发生时，对实际变更进行管理 控制变更造成的后果2全过程地与其他控制过程结合起来 未得到控制的变更称为项目范围潜变3第 139 页范围潜变（Scope Creep）---未得到控制的变更案例分析：巨人大厦建设项目? 1992年巨人集团决定建造38层大厦，投资2亿，工期两年 ? 1992年下半年，领导视察中讲了“为什么不盖高一点”， 巨人大厦的设计从38层改为54层 ? 当时广州计划建设63层的全国最高大厦，作为珠海标志性 建筑，巨人大厦为了确保全国第一，又被改为64层 ? 1994年，某中央领导视察期间，因担心“64”数字不妥， 改为70层。投资增至12亿，工期延长为6年 ? 1996年，巨人集团在保健品市场开拓中失利，巨人大厦项 目发生财务危机 ? 1997年，巨人大厦未按期完工，购买楼花者要求退款，最 终导致巨人大厦停工，巨人集团轰然倒塌第 140 页70范围变更原因一个外部事件（例如政 府规定的变更）15一个增值的变更 （应用新技术降 低成本） 变更产品范围定义 的一个过失或 疏忽24为应对一个风 险而实施一个 应急计划项目范围定义 的过失或疏忽3第 141 页5.5 控制范围项目管理计划 工作绩效信息 工作绩效测量结果 组织过程资产（更新）输 入需求文件 需求跟踪矩阵 组织过程资产输 出变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）工具或技术偏差分析第 142 页71控制范围的原则随时为变更做好准备 能不变则不变 如果一定要变，必须确保利于目标确保所有的变更都经过正式批准确保变更及时通知到所有相关干系人 探究变更根本原因，丰富组织过程资产第 143 页在实践中管理范围变更范围变更的压力客户 团队成员上级领导D进度、成本、质量等方 面严格要求 D工作效率越高越好、负 荷越大越好客户要服务好，领导要服从，团队要维护好关系，怎么办？第 144 页72项目经理应对项目变更压力的三招专家权威和客观 公正的形象范围 基准太极工夫，借 力打力 Z身事外，建立防 火墙第 145 页六、时间管理时间管理又叫工期管理，或进度管理。时间管理包括确保 项目按时完成所必需的一系列管理的过程与活动123定义活动排列活动 顺序估算活动 资源456估算活动 持续时间制定进度 计划控制进度第 146 页736.1 定义活动指明是强制 性或选择性范围基准活动清单输 入事业环境因素输 出活动属性组织过程资产里程碑清单工具或技术分解 滚动式规划 模板 专家判断第 147 页定义活动――工具或技术? 分解：最后的成果是 活动或行动步骤―活 动定义 ? 有形、可验证的可交 付成果― WBS ? 同时进行/依次进行? 滚动式规划：渐进明细； 近期详细，远期只在 WBS较高层次粗略规划； 生命周期不同阶段， WBS详细程度不同? 专家判断? 模版第 148 页74定义活动――输出活动清单含义项目活动清单是对项 目工作分解结构细化和 扩展的结果，是在工作 分解结构的基础上列出 详细、具体的项目活动。 （进度活动 ）要求? 包括项目的全部活动 内容 ? 不能包含任何不属于 本项目的活动，即与 实现项目目标无关的 活动 ? 对活动的说明表示方法一般用图表 形式表述第 149 页定义活动――输出活动属性含义活动属性用来扩展 对活动的描述，随时 间演进；用于编制进 度计划，或对活动进 行选择、排序和分类。内容? 初始阶段：活动标志、WBS标志和活动名称 ? 活动完成时：活动编码、活动描述、紧前活动、 紧后活动、逻辑关系、时间提前量与滞后量、 资源需求、强制日期、制约因素和假设条件； ? 执行负责人、实施地点、活动类型里程碑清单第 150 页756.2 排列活动顺序1排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关 系的过程 为了进一步编制切实可行的进度计划，首先必 须对活动进行准确的逻辑关系排序2不仅仅是活动时间，逻辑关系同样决定了进度的长短！第 151 页6.2 排列活动顺序活动清单 活动属性 项目进度网络网输 入里程碑清单 项目范围说明书 组织过程资产输 出项目文件（更新）工具或技术紧前关系绘图法（PDM） 利用时间提前量与滞后量 确定依赖关系 进度网络模板第 152 页76排列活动顺序――工具确定依赖关系1强制性依赖关系也称硬逻辑关系，是所做工作中固有的依赖关系，通常包括实际约束条件 超前(Lead)和滞后(Lag)2可自由（斟酌）处理的依赖关系也称作首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系，是指由项目团队确定 的那些依赖关系3外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系第 153 页排列活动顺序――工具或技术单代号网络图、前导图、紧前关系绘图法（PDM）也叫活动节点表示法（Activity on Node） ，用单个节点表示项目 活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系（图例）ABC开始结束DEF第 154 页77排列活动顺序――工具或技术单代号网络图法(AON)包括四种依赖关系或先后关系：完成一开始――后续工作的开始依赖于前Z工作的结束 完成一完成――后续工作的完成依赖于前Z工作的完成 开始一开始――后续工作的开始依赖于前Z工作的开始 开始一完成――后续工作的完成依赖于前Z工作的开始A B 完成－开始 A B 完成－完成AB 开始－开始AB 开始－完成第 155 页排列活动顺序――工具或技术双代号网络图、箭线图法（ADM）?用箭线代表活动，用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系， 成为活动箭线表示法（Activity Con-Arrow） ?箭线图法中，通常只描述项目活动间的“结束――开始”关系。 ?当需要给出项目活动的其它逻辑关系时，还需要借用“虚活动” （dummy activity）来描述（图例）。第 156 页78排列活动顺序――工具或技术B A 开始 C 结束D EF第 157 页图例评估技术（GERT）第 158 页79图例评估技术（GERT）条件图法 ? 图示评估技术（GERT） ? 系统动态模型 允许有非连续的或条件分支、回路允许对网络逻辑和历时估算进行概率（百分比）处理 ? 而PDM和ADM则不允许第 159 页排列活动顺序――输出项目进度网络图含义是项目活动及其逻辑 关系（依赖关系）的图 解表示编制方法首先选择要用的格式――用节点表示 活动或用箭头表示活动 ；然后按逻辑 优先次序开始绘制活动 。绘制时考虑 以下三个问题：在某活动可以开始之前， 哪些活动必须立即完成？哪些活动可以 与该活动同时进行？哪些活动只有在该 活动完成后才能开始？第 160 页806.3 估算活动资源1估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、 设备或用品的种类和数量的过程。2须同成本估算密切地结合进行不同的实现途径对应不同的成本和进度―合理的平衡！第 161 页6.3 估算活动资源活动清单 活动资源要求 活动属性输 入资源日历 事业环境因素输 出资源分解结构项目文件（更新） 组织过程资产工具或技术专家判断 备选方案分析 出版的估算数据 自下而上估算 项目管理软件第 162 页81估算活动资源――输入资源日历?说明哪些资源可用、何时可用以及可用多长时间 ?资源日历可针对某个活动或整个项目，应列出资源的属 性（如资源的经验/技能、来源地） ?不同阶段可用资源不同：工程设计早期阶段，可用大量初 级与高级工程师；而在同一项目的后期阶段，可用资源可 能仅限于曾参与项目早期阶段、而熟悉本项目的人员第 163 页估算活动资源――工具或技术备选方案分析 专家评估法 这种替代方案分析涉及到： ?不同层次的资源能力和技能 ?不同的机械和工具 ?资源的自制和采购出版的估算数据 不断更新的生产率和资源费率： ?不同国家和不同地理位Z ?各工种劳动力 ?材料和设备等自下而上估算 当进度活动的资源难以估算： ?进一步对计划活动细分 ?在更低层面上估算资源需求 ?汇总形成计划活动资源需求 ?应注意活动逻辑关系对资源需 求估算的影响第 164 页82估算活动资源――输出资源分解结构?按照资源类别和类型而 划分的资源层级结构； ?资源类型包括：技能水 平、等级水平等活动资源需求对项目开展的各阶段、各项活动（WBS确 定）所需资源方面的情况进行说明?各项活动所需的资源名称 ?各项工作包和活动所需的资源种类和数量 ?项目所需资源的总量 ?所需各项资源的获取方式―人力资源和采购 ?资源估算的根据，以及在确定资源类型、有无多寡和使用量时所作的各种假设项目文件（更新）第 165 页6.4 估算活动持续时间过程定义和操作模式注意事项是根据资源估算的结果 ，估算完成单项活动所需 工作时段的过程?? ?需考虑输入数据的质 量和可获取性?估算通常是逐步拟定的间歇期的考虑----有利 和不利的方面? ?工作时间有特殊要求的对特定活动最熟悉的个 人或群体负责估算资源―备选的资源日历历时估算第 166 页836.4 估算活动持续时间活动清单 活动属性 活动资源需求 1、人、财、物力情况 2、资源对工期的影响 3、资源增加和生产提高的比例 资源日历 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产活动持续时间估算输 入输 出项目文件（更新）工具或技术专家判断 三点估算 类比估算 储备分析 参数估算第 167 页估算活动持续时间――工具或技术1、如何保证类比可靠？2、严密和精确的比较？ 类比估算法 专家评估法 也被称作自上而下的估算， 是以从前类似活动的实际工 期为基本依据估算未来活动 的工期 定量计算法（参数估算）后备分析（时间备用） 也称应急时间、缓冲时间，作 为认可的进度风险，百分比估 算和修正（获得更准确的项目 信息时）?利用历史数据和其他变量之间 的统计关系来估算 ?活动持续时间等于工作量乘以 单位工时 ?准确性取决于模型成熟度和基 础数据的可靠性第 168 页84估算活动持续时间――工具或技术 三点估算 （Three-Point Estimates） ---- 计划评审技 术（PERT）单项活动的工期估算?最可能的时间、乐观的时间、最悲观的时间 ?期望值＝（乐观时间O＋4×最可能时间M＋最悲观时间P）/ 6 ?标准方差＝（P--O）/6 ; ?（σ）=（68.3%/95.5%/99.7%) ?理论上，以上计算仅用于三角分布。但它常常用于许多项目总期望工期的计算方法在项目活动排序给出的项目网络图中关键路径（工期最长的活动 路径）上的所有活动的总概率分布是一个正态分布，其均值等于 各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和。第 169 页估算活动持续时间――工具或技术三点估算法---计划评审技术（PERT）阶段A活动1 9,12,15阶段B在10―14天之间从阶段A到B的可能性是多少？ 在13天内从阶段A到B的可能性又是多少？第 170 页85估算活动持续时间――输出活动持续时间估算一份详细描述了项目活动工期估算结果和过程的正式文档1整个项目活动的总历时估算和评估 可能结果的变动范围2内容4各项独立活动的 历时估算，以附 有工期估算的项 目网络图表示3项目活动工期估算的依据，包括进行项目工期估算过 程中所使用的各种约束和假设条件、资源情况考虑以 及所使用的项目工期估算方法第 171 页6.5 制定进度计划1制定进度计划就是确定项目活动的计划开始日 期和计划完成日期，并确定相应的里程碑 在进度计划定稿之前，进度计划的编制过程必 须结合成本计划的编制反复进行2进度逻辑关系 工期估算成本实现途径 成本估算第 172 页866.5 制定进度计划活动清单 活动属性：谁，何时、何地 项目进度网络图 活动资源需求： 1、何时何种方式取得何种资源 2、共享和关键资源的可靠性 3、资源描述阶段性差异 资源日历 活动持续时间估算 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产 进度基准 项目进度计划输 入输 出进度数据 1、按时段的资源需求(直方图) 2、备用进度 3、应急储备 项目文件（更新）工具或技术进度网络分析 假设情景分析 关键路径法 利用时间提前量与滞后量 关键链法 进度压缩 资源平衡 进度计划编制工具第 173 页制定进度计划――工具或技术关键路径法是指在不考虑资源库约束条件的情况下，计算所有项目活动的 最早和最迟开始和完成日期。 关键路线法（CPM）根据指定的网络顺序逻辑关系和 单一的工期估算，计算每一个活 动的单一的、确定的最早和最迟 开始和完成日期 CPM的核心是计算浮动时 间，确定哪些活动的进度 安排灵活性最小。2计划评审技术（PERT）1利用网络顺序逻辑关系和加权 工期估算来计算项目工期? PERT使用分布平均（期望值） ? CPM使用最大可能估算 3图形评审技术（GERT）允许有非序列活动，如回路，工期估算的概率处理第 174 页87关键路径1 2 3浮动时间为零的活动是关键活动，其周期决定了项目总工期 一系列贯穿项目始终的关键活动构成关键线路 具有非零时差的活动称为松弛活动，可以用来填补关键路径 造成的资源需求缺口来平衡资源思考一个项目是否只有一条关键线路？ 如何利用松弛路径增加项目管理的灵活性？第 175 页制定进度计划――网络图示例说明：此图是附有项目进度安排的项目网络图（以节点表示事件），其中ES是某项活动的 最早开始时间，EF是某项活动的最早结束时间，LS是某项活动的最迟开始时间，LF是某项 活动的最迟结束时间，D表示某项活动的工期估算。 1.持续时间最长的路线是关键路径 在这些时间安排中，EF＝ES＋D，LS＝LF－D。 2.关键路径上的活动是关键活动 3.关键路径持续时间决定项目工期 4.向关键路径要时间…… 16 5.关键路径不只一条，关注新关键路径00777713 1313 1316 16 16 18 183 115 130 73 103 106 136 139 16第 176 页88制定进度计划――网络图示例? ?浮动时间：也称时差，指不影响项目工期的情况下，可以浮动的时间。对于某一个活动而言 自由浮动时间：也称自由时差，指不影响下一活动最早开始时间的情况下，本活动可以自由浮动的时间第 177 页关键路径的计算与调整优化? 项目经理必须把注意力集中于那 ? 关键路径是网络图中最长的路线。 它决定了项目的总实耗时间 些优先等级最高的任务，确保它 们准时完成，关键路径上的任何 活动的推迟将使整个项目推迟关键路径的计 算与调整优化 ? 向关键路线要时间，向非 关键路径要资源 ? 调整进度，平衡资源第 178 页89制定进度计划――工具或技术启发式方法――资源水平试探法（资源平衡）编制一个反映资源约束条件的进度计划 把稀缺资源首先分配到关键路线活动上去 资源平衡结果常使得项目工期比初步进度计划长 要使得进度计划尽可能接近原始总体工期，则：? 将资源从非关键活动分配到关键活动 ? 加班、多班制――缩短关键活动的工期 ? 提高生产率――缩短关键活动的工期逆向资源配Z计划和关键路径资源计划第 179 页制定进度计划――工具和技术资源平衡法：在松动量允许的范围内变动任务，使各个时期 内的资源差异为最小资 源 需 求 量月份第 180 页90制定进度计划――工具或技术工期压缩是数学分析的一种特殊情况，寻找在不改变项目范围（例如，满 足强制日期或其他进度目标）的条件下缩短项目进度的途径。工期压缩的 技术有：赶工? 对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最 大的工期压缩 ? 赶工并不一定能提出可行的替代方案，并且常导致成本增 加第 181 页赶工的说明赶工的实质在关键路径上投 入更多的资源赶工的步骤? 计算确定关键路径 ? 建立一个客观的总工期 ? 确定关键路径上每个活动的赶工时间和赶工成本 ? 按工期压缩和费用比高低为活动排序赶工的要点成本和工期压缩 的平衡? 是最优先的活动缩短工期，比较总工期和目标 ? 核查关键路径 ? 继续反复直到达到目标 ? 或选出下一个优先活动并继续缩短第 182 页91制定进度计划――工具或技术快速跟进的实质在于逻辑关系的改变快速跟进? 将一般情况下顺序实施的多项活动改为平行进行。 ? 快速跟进经常导致返工，而且一般要增加风险。第 183 页制定进度计划――工具和技术关键链法----Critical Chain Mathod学生综合症 帕金森定律：工作总被拖延到它被允许最迟完成的那一天 帕金森定律的动因：提早完成任务会受到惩罚 关键链法的提出：从最迟开始时间来制定进度计划? ?设法把个人估算当中的一些隐藏的裕量剔除 尽可能减少并行活动（效率）第 184 页92制定进度计划――工具和技术关键链法----Critical Chain Mathod将每一个工作包的活动历时压缩20％根据关键路径计算出项目工期，识别出关键路径和非关键路径在进度网络图中添加持续时间缓冲段，分配压缩的时间－持续时间缓冲段不是具体的活动，只是储存了一定的时间，应对风险 －一般设Z在项目的最后一道工序、关键路径、非关键路径和关键路径接洽处关注持续时间缓冲段存储时间的使用情况－如果持续时间缓冲段的时间没有被用掉，说明项目按照计划进行； －如果被用掉一部分，则要分析是哪一部分工作消耗掉的，会不会进一步影响到 项目的工期，必要时要采取纠正措施或预防措施。第 185 页制定进度计划――输出项目进度计划含义描述项目各项活 动的时间进度安排， 至少包括各活动的 起始日期和结束日 期表示方法? 带日期信息的项目网络网：这种图一般既表示了项 目逻辑关系，又表示处在项目关键路线上的活动。 ? 横道图：也叫做甘特图,表示活动的开始，完成日期 及预期的活动工期，但一般不表示依赖关系。甘特 图相对易懂，常用于向管理层介绍情况。 ? 里程碑图：与横道图类似，但仅表示主要可交付成 果的计划开始和完成时间以及关键的外部界面，常 用于与客户沟通。 (委托人\高级管理层)第 186 页93制定进度计划――输出进度基准? 是特殊版本的进度表 ? 在项目管理团队认可和批 准后作为测量基准使用 ? 明确开始和结束的基准时 间进度数据进度表辅助数据包括 ? 里程碑 ? 进度活动、活动属性、活动关系等 ? 假设和制约的文字记录 常用辅助信息包括： ? 按时间段的资源需求，如人力资源直方图 ? 可选的进度表，考虑最好和最糟情况、资源 有无平衡以及有无强制时间等 ? 进度应急储备 ? 现金流量预测 ? 采购进度表等第 187 页6.6 控制进度判断项目进度的当 前状态2 1在变更实际发生和正 在发生时对其进行管 理进度控制 内容3 4对引起变更的因素施加影 响，以保证变更朝着有利 方向发展确定项目进度是否 已经发生变更第 188 页946.6 控制进度工作绩效测量结果项目管理计划 项目进度计划 工作绩效信息 组织过程资产变更请求输 入输 出更新的： ? 组织过程资产 ? 项目管理计划 ? 项目文件工具或技术绩效审查 假设情景分析 偏差分析 调整时间提前量与滞后量 项目管理软件 进度压缩 资源平衡 进度计划编制工具第 189 页管理好自己的时间项目经理时间管理的重要性没有好的时间管理就没有好的项目管理－James P Lewis 总没有时间把事情做好，但又总有时间返工－ Jack Bergman 项目管理原则：1小时计划时间可节省3小时的执行时间 项目经理的时间管理技巧：? 价值分析：You can do anything, but you can’t do everything. ? 优先排序：紧急重要 紧急不重要 重要不紧急 不重要不紧急 ? 严格专注于顺序表的执行 ? 保证有整块的时间，避免不必要的干扰：转移需要10－15分钟 ? 处理好大事 ? 做一个时间记录，看自己时间的利用情况，基于统计分析做出改进第 190 页95七、成本管理1项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项 目所需要的诸过程 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源 的成本 应考虑项目决策对项目产品使用成本、维护成 本和支持成本的影响 ---全生命周期成本计算 就某些项目，估算成本和制定预算彼此之间联 系极为紧密，从而被视为一个过程1 2 3234估算成本制定预算控制成本第 191 页成本类型与决策不计入财务的成本直接成本间接成本一部分，经 营管理的费 用，分摊到 多个项目中机会成本沉没成本?？（不）/可变 成本? 是否随规模? 劳动力成本 ? 组织成本的 ? ？ ? 生产资料成而变化本决策非相关成本沉没成本谬误第 192 页96估算类型美国国际造价师协会（ACCE）已经定义了设计中工 程造价估算三种级别：量级估算/粗略的量级（ROM）估算―― （-25%~+75%）/（-50%~+50%）概念估算和初步估算常用于筹资和报批―― （-10%~+25%）最终估算和控制估算根据详细清晰的数据编制―― （-5%~+10%）/（-10%~+10%）第 193 页7.1 估算成本范围基准 项目进度计划假设：估算限于直接成 本还是包括间接成本 制约因素：交付日期、 资源、政策活动成本估算输 入人力资源计划 风险登记册 事业环境因素输 出估算依据项目文件（更新） 组织过程资产工具或技术专家判断 储备分析 类比估算 质量成本 参数估算 自下而上估算 项目管理估算软件 三点估算 卖方投标分析第 194 页97估算成本――工具或技术类比估算法?自上而下估算――历 史信息和专家判断 ?详细信息不足、早期 ?成本低、耗时少，正 确性也较低（如何保 证？）? 也叫工料清单法，首先要 给出项目顺序号用的人工物 料清单，然后再对各项物料1和工作的成本进行估算，最 后向上滚动加总得到总成本 ? 单个活动的规模和复杂性23自下而上估算法参数模型法? 利用历史数据与其他变量间的统计关系来估算项目成本的方法 ? 参数估计法重点集中在成本动因（即影响成本最重要因素）的确 定上，这种方法并不考虑众多的项目成本细节 ? 准确性取决于：参数模型的成熟度和基础数据的可靠性第 195 页估算成本――工具或技术三点估算?考虑不确定性和风险1?一致性和非一致性成本 ?边际成本效益递减23质量成本卖方投标分析? 适用于竟价发包方式 ? 项目团队通过对每个可交付成果的估算得到总费用的估算值 ? 独立估算的作用？ ? 其它估算包括：项目应开销成本分析第 196 页98估算成本――工具或技术储备分析：形成应急储备、应急补贴或应急准备金用于处理预期但不确定的事件―― 已知的未知事件，是项目范围和成本基准的一部分应急储备由项目经理自由使用的估算成本―― 可能会夸大活动的估算成本成本应急储备的管理方法：―― 将相关的计划活动汇集成组 ―― 汇总相关活动的成本储备 ―― 虚拟时间为零的活动并赋予储备，贯穿该组活动始终第 197 页估算成本――输出活动成本估算? 对完成项目可能需 要的成本的量化估算 ? 覆盖活动所使用的 全部资源 ? 间接成本可列在活 动层次或更高层次上估算依据? 关于估算依据的文件 ? 全部假设 ? 已知的制约因素 ? 对估算区间的说明 ? 对最终估算Z信水平的说明第 198 页997.2 制定预算为确定测量项目实际绩效的基准计划而将单个活动 或工作包的成本估算汇总，并按时间或工作项分段 项目成本预算一般包括三个步骤? 成本估算汇总 ? 按时间或工作项将成本估算分段 ? 制定项目的累计预算成本312成本基准---按时间分段的预算 S曲线---累计的成本（预算）曲线4第 199 页7.2 制定预算活动成本估算 估算依据 范围基准成本绩效基准输 入项目进度计划 资源日历输 出项目资金需求项目文件（更新） 合同 组织过程资产活动---工作包--控制帐户---总预算工具或技术成本汇总 储备分析 专家判断 历史关系 资金限制平衡第 200 页100制定预算――工具或技术储备分析：通过该工具形成管理储备用于应对未计划的但有可能需要的变更―― 风险登记册中的风险可能导致变更为应对未计划的但有可能需要的变更而预留的预算―― 涉及范围和成本变更、未知的未知管理应急准备金不是项目成本基准的一部分――包含在项目预算内，不作为预算分配 ――项目经理在动用或花销这笔准备金之前必须获得批准第 201 页制定预算――输出成本绩效基准? 经批准且按时间段分配资金的 完工预算（BAC），用来测量和 监控项目的总体成本绩效。又称 为绩效测量基准（PMB），包括：? 项目总的预算 ? 项目各项活动的预算 ? 各项活动预算的投入时间资金需求? 在成本基准的基础上增加了管理储备? 往往采用渐增性出资方式，呈现为阶梯状图形? 项目结束时，在已分配资金和成本基准曲线与现金流曲线之间的 差额为剩余的管理储备可有多个成本基准，按不同资源、消耗品；或按内部和外部区分第 202 页1017.3 控制成本1成本支出VS工作价值对造成成本变化的 因素施加影响，以 保证这种变化朝着 有利的方向发展?保证潜在费用超支在授权的资金内?找出与基准的偏差 ?记录所有的偏差 ?防止错误的、未批在变化实际发生 和正在发生时， 对这种变化实施 管理3成本2准的变更纳入成本?通知审定的变更 ?将预期的超支控制在可接受的范围内确定成本是否已 发生变化成本控制查找正、负偏差原因，它是整体变更控制的一部分第 203 页7.3 控制成本和挣值分析工作绩效测量结果 项目管理计划 成本预测 项目资金需求 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 组织过程资产 项目文件（更新）输 入工作绩效信息输 出工具或技术挣值管理 绩效审查 预测（EVM） 偏差分析 完工尚需绩效指数 项目管理软件第 204 页102挣值管理预算 PV=BCWS（Planned Value:计划工作的预算成本） 实际成本 AC=ACWP（ Actual Value:已执行工作的实际成本） 挣值 EV=BCWP（Earned Value:已执行工作的预算成本） 成本偏差 CV＝EV-AC（Cost Variance） 进度偏差 SV＝EV-PV（ Schedule Variance）第 205 页挣值管理成本绩效指数（Cost Performance Index） CPI=EV/AC 进度绩效指数（Schedule Performance Index） SPI=EV/PV 完工预算（Budget at Completion） BAC：项目预计总成本的基线 完工估算（Estimate at Completion） EAC：根据项目进展所预测的项目总成本 到完成时的估计（Estimate to Completion） ETC：根据项目进展估计的到完成项目时的成本第 206 页103挣值管理（绩效衡量分析和预测） 挣值管理案例： 计划投资1000万在2个月内铺设2000m长的管道（假设地质条件 相同）。第1个月结束时，花费450万，挖了800m。项目发起人 批评PM工作绩效很差。但PM感到很委屈，他认为虽然进度延误 了些，但成本控制的很好，到底谁是谁非呢？ 已知： BAC总预算 PV计划工作的预算 EV已完工作的预算 AC已完工作实际花费第 207 页挣值管理（绩效衡量分析和预测）现状分析： 进度偏差SV ＝EV-PV 进度绩效指数SPI＝EV/PV成本偏差CV ＝EV-AC成本绩效指数CPI= EV/AC第 208 页104挣值管理（绩效衡量分析和预测） 预测分析：EAC（完工估算）：根据项目进展所预测的项目总成本 ETC（完工尚需估算）：根据项目进展估算完成剩余工作所需成本BACEVACETCEAC第 209 页挣值管理 A项目挣值分析如下所示，问项目处于什么状态？ PV=1200、EV=1000、AC=1300 PV=1200、EV=1000、AC=1000 PV=1200、EV=1000、AC=900 PV=1200、EV=1200、AC=1200 PV=1200、EV=1200、AC=1300 PV=1200、EV=1300、AC=1300 PV=1200、EV=1300、AC=1500 PV=1200、EV=0、 AC=1300 PV=0、 EV=1000、AC=1300 PV=1200、AC=1300第 210 页105控制成本――工具或技术绩效审查偏差分析? 会议评审方式 ? 不仅限于成本，涉及计划 活动、里程碑等 ? 通常结合偏差、趋势和挣 值分析? 偏差管理的原则（如偏差 临界点）、方法由成本管 理计划确定 ? 初期允许较大的偏差---绩 效稳定原则第 211 页绩效指数趋势?阻尼震荡趋势 ?当工作比例：---15%：CPI趋于稳定 ---20%：CPI误差不超过20%第 212 页106八、质量管理? 项目质量管理包括执行组织为满足项目既定 要求所需进行的过程和活动 ? 同时针对项目产品和项目管理两个方面 ? ISO、TQM123规划质量实施质量 保证实施质量 控制第 213 页质量管理的发展客户愉悦 客户满意六 经济性 社会性 四 五七1983年：TQM，全面保证客户满意 1979年：ISO-9000质量体系，统一国际规范 1959年：QA，针对保障质量的行为能力、体系1956年：菲根堡姆提出TQC，计、检、产的PDCA 1942年：质量不是检验而是设计或计划出来的 1924年：以统计方法来预防和保持质量的稳定性 20世纪初，符合性：强调统一标准来检验质量适用性三 二符合性一第 214 页107质量管理辨析1质量的定义? 反映实体满足明确和隐含需要的能力的特征 总和（GB/T及ISO ） ? 一系列内在特征满足要求的程度（美国质量 协会，2008年） ? 可操作性、可维护性、耐久性……2低质量 VS 低等级? 功能用途相同而技术特征不同的实体所作的 分类或排序，对质量要求是一致的 ? 低质量是需解决的问题，低等级则不是 ? 车的系列3准确度 VS 精确度（接近度 VS 聚合程度）第 215 页质量管理辨析4隐含的观点？现代质量管理与项目质量管理? 客户满意：了解、评估、定义和管理期望从 而满足客户要求（符合要求、适于使用）? 预防胜于检查――预防错误的成本总是大大 低于补救错误的成本 ? 管理职责――成功需要队伍的全员参与，但 为成功提供所需资源仍然是项目管理的责任 ? 持续改进的循环过程：计划―执行―检查― 措施PDCA （戴明环） ? 质量应该与成本和进度享有同等的优先权第 216 页108质量管理辨析---关于满意度满意度的定义 ? 客户满意度=客户价值感知和体验/期望值 ? 满意度应大于等于一 了解价值感知和体验 ? 客户行为研究，往往胜于调研 ? 多种方式有效沟通、收集相关信息 ? 换位思考和客户角色替代 隐含需求 ? 基本需求，不言而喻 ? 需要识别和挖掘的深层次需求、客户无意识 ? 变革导致的新需求，需要引导，具有风险第 217 页质量管理辨析－－关于管理职责 ? 高层管理者确定质量管理基调和氛围 ? 项目经理对项目质量负责? 确定项目的质量政策 ? 组织制定质量计划和开发质量标准以满足需求 ? 明确需求，将质量管理体现在项目设计中 ? 在项目中安排专门的质量管理人员 ? 确保项目组对质量有深入的认识 ? 保持质量管理和其它基准领域的平衡? 职能经理负责组织质管体系有效性和质量政策落实 ? 项目成员对其负责实施的具体项目活动的质量负责第 218 页109质量管理辨析：现代质量管理“教父”的理念朱兰：质量管理三步曲? ? ? ? 提出质量是“适于使用” 三步曲：质量规划、质量控制、质量改进 管理层造成缺陷占所有质量问题的 80% 提出帕雷托原则克劳斯比：质量是免费的? 第一次把事情做对是最经济的 ? 质量的绩效标准是零缺陷 ? 质量衡量的是非一致性成本的代价 ? 一致性的质量成本低于弥补错误的成本 ? 花费在失误和返工的每元钱都将转化成利润戴明：PDCA循环第 219 页质量管理辨析谁负责对产品质量提高的投资? 项目决策可能影响运营阶段的质量成本 ? 项目一次性意味着项目持续时间不可能长到足以 等到回报 ? 质量管理制度由组织来制订 ? 发起组织对产品质量改进投资 ? 缺陷预防和鉴定的成本，也必须由发起组织承担第 220 页1108.1 规划质量1规划质量是识别项目及其产品的质量要求/标 准，并书面描述达到标准的方法 项目计划制订中主要组成过程之一，应该定期 进行，并与其他项目计划编制过程同步? 一致性的质量成本低于弥补错误的成本 ? 花费在失误和返工的每元钱都将直接转化成利润23质量出自计划，而非出自检查第 221 页8.1 规划质量范围基准 干系人登记册 成本绩效基准范围说明书：可交 付成果；项目目标、 限制、验收标准质量管理计划 质量测量指标输 入进度基准 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产输 出质量政策的制订 使知、约束质量核对表 过程改进计划 项目文件（更新）工具或技术成本效益分析 统计抽样 质量成本（COQ） 流程图 控制图 标杆对照 实验设计专有的质量管理方法其他质量规划工具第 222 页111项目质量计划编制――工具或技术收益成本分析的目的？ 1、收益／成本分析 （Cost-Benefit Analysis）收益高于成本是质量管理原则中的公理 成本质量管理相关活动所发生的成本，包括：为预防不符合要求，为评 价是否符合要求，以及因未达到要求而发生的成本 ? 预防成本、鉴定成本和失败(故障)成本收益降低返工率，较高的生产率、较低的成本和项目干系人满意度提高非显性成本收益的量化和经验积累第 223 页质量成本（COQ）一致性成本预防成本（生产合格产品）?培训 ?流程文档化 ?选择正确的做事时间非一致性成本内部失败成本（项目内部发现的）?返工 ?废品外部失败成本（客户发现的）?责任 ?保修 ?业务流失 ?客户服务评估成本（评定质量）?测试 ?破坏性测试导致的损失 ?检查第 224 页112规划质量――工具或技术 2. 标杆对照将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识 别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供一个基础。关键：一套衡量业绩的标准――建立标准和达到的方法3. 统计抽样? 规划质量过程中，应确定抽样的频率和规模，以便在质量成本中 考虑测试数量和预期废料等第 225 页规划质量――工具或技术4. 试验设计法统计方法，识别哪些因素会对特定变量产生影响 碰撞实验 也有助于产品或过程的优化：系统改变所有因素；汽车； 在成本和进度计划平衡中应用5、质量成本分析预防成本、鉴定成本和故障成本的合理平衡 0.0003 ? 30 ? 3000第 226 页113规划质量――工具或技术6. 控制图确定一个过程是否稳定，或者是否有可预测的绩效两种“是否在控制之中”的判断方式观测点是否超越了控制上 限和控制下限之间的范围？范 围外的点称之为有可归属原因 或任意原因的