办理企业荣誉称号有哪些
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3秒自动关闭窗口第1章管理与管理者；管理问题：管理真的很简单？；有一个人，1999年以来登上5000米以上的山峰；“不务正业”的还有很多，比如英国维珍集团总裁理查；一个直接的问题是：王石和布兰森有时间管理他们的企；管理一个组织是一项复杂的活动，往往还表现为一个难；1.1管理的内涵与属性；1.1.1管理的概念；现实生活中，每一个人都在不同领域、不同层次上担负；在我国，“管”，
第1章 管理与管理者
管理问题：管理真的很简单？
有一个人，1999年以来登上5000米以上的山峰近20座，跨越亚洲、欧洲、非洲、北美洲、南极洲等五大洲。因为在登山运动中所取得的杰出成就，2001年获国家体育总局颁发的“运动健将”称号，2002年当选中国登山协会副主席。日作为中国珠峰登山队队员成功登顶珠穆朗玛峰，日获得国家体育总局颁发的体育运动最高荣誉――体育运动荣誉奖章。这个人不是专业登山队员，而是深圳万科企业股份有限公司董事长王石。2011年2月初王石西行美国游学哈佛大学，计划三年。
“不务正业”的还有很多，比如英国维珍集团总裁理查德?布兰森，他热衷于驾驶汽船、摩托艇穿越大西洋，乘坐热气球环球航行，甚至乘坐太空船遨游太空。
一个直接的问题是：王石和布兰森有时间管理他们的企业吗？他们的管理工作究竟有哪些？让很多人不解的是，万科公司和维珍集团都是业绩非常优异的企业。难道管理真的很简单？
管理一个组织是一项复杂的活动，往往还表现为一个难以预知的冒险过程，管理者要做出正确的决策绝非易事。管理者必须学习必要的知识、经验和技巧，掌握管理的基本原理，才能成为有效的管理者。管理有相互联系、相互作用的四个层面，即管理的科学层面、管理的艺术层面、管理的经验层面和管理的哲学层面。管理的科学在学，管理的技术在悟，管理的哲学在思，管理的经验在做。一个人要想获得管理的目标，既需要学习，也需要体悟；既需要行动，也需要思考。
1.1 管理的内涵与属性
1.1.1管理的概念
现实生活中，每一个人都在不同领域、不同层次上担负着一定的管理工作，或是行政管理，或是企业管理，或是科学文化管理，乃至家庭与个人管理等等。由于和人们的工作与生活密切联系在一起，所以无论在国内还是在国外，“管理”这个词都有久远的历史。
在我国，“管”，古代是指锁钥，后来引伸为管辖、管制之意，体现着权力的归属；“理”，本意则是治玉，后来引伸为梳理、整理或处理。“管”、“理”二字连用，表示在权力的范围内，对事物的管束、整治、处理过程。
管理的定义有很多，了解这些经典的定义，对于我们全面、准确地理解管理的真谛有很大帮助。从工作任务的角度看，管理就是要确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。从职能和过程的角度看，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，管理是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。从组织效果的角度看，管理同土地、劳力和资本一样，都是一种生产因素，或曰资源，管理是生产的第四要素。从决策在管理中地位的角度看，管理过程就是决策的过程。从系统的角度看，管理就是找出系统固有的客观规律并施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新的状态。从绩效和责任的角度看，管理是专业性工作，与其他技术性工作一样有自己专
有的技能、方法、工具和技术。管理不只是一门学问，还应是一种文化，它有自己的价值观、信仰和语言。
这些不同的定义，均强调或突出了管理活动某一些方面的特性，各有道理，也各执一端。对此进行分析可以发现，这些相互区别的定义中，也包含着一些共同的东西，比如，认为管理是一种活动，是一种管理主体作用于管理客体的活动，而这种活动又是以人类生活的社会性为基础的；认为管理活动的实质是追求效率，目的是达成组织的最佳目标，等等。
综观管理活动的内容和实质，我们认为，管理就是整合资源以实现目标的过程。展开来讲，管理就是在社会活动中，人或组织依据一定的权力，有效地进行计划、组织、领导和控制等，对人、财、物等资源进行协调或处理，以实现预定目标的过程。
1.1.2管理活动的基本目标
无论是企业还是医院、学校、政府部门、慈善机构等非营利机构，无论是多大规模的组织，无论是一个组织中哪个领域的活动，所有管理活动都有两个基本的目标：即效率和效果。
效率是指以尽可能少的资源投入获得尽可能多的产出。因为组织的管理者处理的是具有稀缺性特征的资源投入，比如稀缺性的人员、资金、设备等资源，所以他们必须有效地利用这些资源。我们改进工作的工具和方法，我们优化管理和业务流程，目的都是为了提高效率。近些年来，越来越多的跨国公司“落户”中国各地，一个重要的原因就是节约人工成本。卓越亚马逊之所以能以八折甚至七折的价格卖书，就是他大大地节约了房屋租金和人工成本。总之，效率目标追求的是“正确地做事”。
但是，一个组织仅有效率是不够的，组织的管理者管理层还需要关注效果，也就是要确保组织发展有正确的方向，既能获得持续增长的利润，又要使企业活动符合社会发展的需要，为社会创造财富。那些不顾企业资源约束、盲目实施多元化的企业，那些只顾眼前私利、不愿承担社会责任的起源，往往是效果不佳的企业。总之，效果目标追求的是“做正确的事”。
在组织管理中，高效率和高效果往往是相辅相成的，不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。相比而言，效率是关于做事的方式，中层和基层管理者负有更大的责任；而效果更多涉及做什么事，高层管理者负有更大责任。
1.1.3管理的属性
管理中有很多问题没有“标准答案”，比如，一个企业该追求差异化以决胜高端，还是追求成本领先走大众化之路？该多元化以保稳定发展，还是专注化先强后大？强硬的领导风格好，还是温柔的领导风格好？等等。有些理工科背景的人据此认为管理不是一门科学，也有人质疑管理的艺术性，认为只要有权力就能实现管理的目标。
那么，管理到底有什么属性？
管理具有科学性。众所周知，科学是系统化的知识，科学方法应能通过对事物的观察而对其本质做出判定，并通过连续不断的观察来对这些本质的确切性进行检验。尽管管理的历史可以追溯到人类社会产生伊始，但真正意义上科学的管理研究却只有一百多年的历史。尽管与自然科学相比，管理还不够精确，但它已显现出越来越强的科学性。正如医生不掌握医学几乎就会跟巫医一样，管理人员如果不具备管理科学知识也只能是碰运气、凭直觉，或者按照老经验行事。因此，运用条理有序的管理知识，管理人员会把管理工作完成得更好。
管理又具有艺术性。尽管管理是一门科学，但在现实应用中又不等同于一般意义上的自然科学。
“两点之间直线最短”是颠扑不灭的真理。但如果用最直接、最快捷的思维方式来对待管理，往往失之偏颇。管理为什么会有艺术性的一面？一是因为管理的对象是人，而人和人性是世间最为复杂的事物。完全相同的人根本就没有，更多的是心理、心智、心灵、精神、情感、思维、气质、性格、喜恶及追求的差异，这就需要艺术性的管理带来的因地制宜、因人而异和随机应变。二是因为管理的众多元素――企业、顾客、产品、市场、资源、环境和机遇等，可能形成变化无穷的排列组合和永远变化的动态系统。于是需要公关的艺术、营销的艺术、领导的艺术、组织的艺术、运筹的艺术、交流的艺术、激励的艺术。创造性的艺术思维才是一个企业应变求存、永葆青春和活力的原始动力。三是因为现代企业面对的是瞬息万变、充满各种风险与不确定性因素的经营环境。企业的生存方式在发生改变，从自然生存到适应生存到学习生存甚至设计生存，本身就是一个极其艺术化的演进过程。只有创新才能求存，具有棋高一筹的创新谋略才能在竞争中立于不败之地。
管理还具有实践性。被尊为管理学大师的彼得?德鲁克曾经说：管理既不是科学，也不是艺术，而是一种综合性的实践。我们认为，德鲁克既不是否定管理的科学性，也不是否定管理的艺术性，而是在强调管理的实践性。的确，管理学不像神学那样完全脱离实践而依靠冥想，也不像哲学那样具有大量的抽象的理论思维。它必须时时刻刻和实践紧密地结合起来，否则就会变成无源之水、无本之木。因此，正如医学、作曲、工程设计甚至棒球运动一样，管理工作也要利用系统化知识，根据实际情况创造性地加以运用，采取适宜措施，以获得预期效果。
综合管理的科学性、艺术性和实践性，我们可以说，最富有成效的管理是在实践中以对其所依据的管理理论的理解为基础进行的艺术性升华。因此，管理既是一门科学，又是一种艺术，还是一种综合性的实践。
1.2 管理主体与客体
1.2.1管理者与管理层
管理者可以是各种身材、各种肤色和不同性别的人，他们在不同的组织中履行着自己的职责。但是，定义组织的管理者，是一件既简单又复杂的事情。说它简单，是因为几乎每一个成年人都能说出管理者是什么样的人；说它复杂，是因为人们对管理者的界定差异巨大。比如，一家制造企业的采购部有一位部长和四位员工，其中一个员工负责与两家重要供应商的联系和维护，这个员工是管理者吗？
管理者是与操作者相对应的。最早出现的管理者阶层是从生产中分离出来的专门从事管理活动的人。后来又出现了财务、统计、计划、人事等专业管理领域，我国习惯于将这些领域的从业人员称为管理人员，实际上他们只是业务管理人员，有下属的管理人员才能称其为管理者。在现实生活中，管理者可以表现为多种多样的身份，除了首席执行官（CEO）外，还包括副总裁、工长、足球教练甚至总理等等。总之，管理者是从事管理工作，负有领导责任并指挥下级去完成任务的组织成员。
在管理实践中，管理者与领导者的功能和角色往往是重合的，但是，二者并非完全一致。管理者一定是组织正式任命的，他们拥有合法的奖惩权，其影响力来自于他们所在职位赋予的正式权力。而领导者既可能是任命的，也可以是自发形成的，领导者可以依靠自身的影响力而不是正式的职权来影响他人的活动。因此，并不是所有的领导者都是管理者，而管理者应该成为领导者。在具有传统结构的组织中，管理者一般可以划分为三个层次，即高层管理者、中层管理者和基层管理者。由于基层的员工比高层多，所以这样的组织往往被描绘成具有金字塔的形状，如图1-1所示：
组织中管理者的层次
高层管理者代表一个组织，把握组织的发展方向，确定长远目标，沟通与其他组织的关系。常见的高层管理者头衔有董事长（董事会主席）、首席执行官、总裁、副总裁、总经理、总监、董事会秘书等。中层管理者是组织中各部门的负责人，贯彻、执行高层管理者的意图，把任务落实到基层单位，并监督、检查、协调基层管理者的工作。常见的中层管理者头衔有部门经理、项目经理、子（分）公司总经理、地区经理、办事处主任等。基层管理者是组织中最下层的管理者，直接面向第一线的组织成员，组织他们按要求去完成各项任务。常见的基层管理者头衔包括诸如工长、班长、组长、领班、运动员教练等。
1.2.2管理者的角色
“角色”是个体所遵从的行为类型，如学生、员工、志愿者、兄弟、酷哥、粉丝等。管理者在工作中总会扮演这样那样的角色，通过管理者扮演的角色，我们可以了解管理者做什么。通常说，管理者在工作中扮演十种不同但高度相关的角色。
第一种是“挂名首脑”。即管理者必须经常代表组织参加一些法律性和社会礼仪性工作，如迎接来访者，签署法律文件等。当学校的校长在学生毕业典礼上颁发毕业文凭时，当工厂经理带领一群高中学生参观工厂时，他们都在扮演挂名首脑的角色。有研究表明，首席执行官平均将12%的沟通时间花在仪式性的职责上，在他们收到的信件中，有17%是与其地位相关的感谢信或邀请函。比如，公司总裁收到的一封请求给某个残疾学童发放免费商品的信，或者学校负责人收到的请他签字的文凭等等。这种角色所包含的工作琐碎而且程序化，然而却对组织能否顺利运转非常重要，不能被管理者忽视。
第二种是领导者。所有的管理者都担负着提升组织士气，提高员工满意的重任。因此，管理者必须负责对下属进行激励和引导，包括对下属的雇佣、训练、评价、定薪、提升、表扬、批评、干预以至开除，这些都属于管理者的领导者角色。海尔集团首席执行官张瑞敏曾经说，如果把企业比作一艘船的话，企业领导应该是什么？应该是舵手、是船长。管理者是否很好的担负了领导角色，将直接决定着一个组织的成败。
第三种是联络者。扮演这种角色，就是要通过各种正式的和非正式的渠道建立和维持组织与外界的联系，包括：下属、客户、生意伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府及贸易组织官员、国外子公司的董事等等，形成关系网络。管理者结交这些人在很大程度上是为了发现和识别信息。管
理者角色理论的提出者明茨伯格发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。令人吃惊的是，他花在上级身上的时间却很少，通常这三种情况所花时间的比例分别是45%、45%和10%。
第四种是监听者。管理者必须能够通过各种有效途径，获取大量有关组织内部和外界环境的信息，以便察觉出各种变化，发现问题和机会。例如，在管理者与员工的每次接触中，员工都会通过一些线索来试探管理者的行动：“他同意吗？”，“他喜欢什么样的报告？”以及“他对市场份额比对高利润更感兴趣吗？”等等，管理者应该注意员工的沟通倾向，通过与员工的及时沟通来获取相关信息。
第五种是传播者。这是指管理者必须向下属传播有关事实的信息或有关价值标准的信息，使下属了解情况，便于他们的日常工作和制定决策。管理者一方面是组织中的信息接受者，另一方面又必须将从外部和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员――有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织中各种有价值的观点，有时是通过召开会议，有时是通过电话交流，有时甚至是安排私人非正式的会晤等等。
第六种是发言人。这是指管理者把本组织的有关信息向周围的环境传播，让顾客、政府机构、新闻界及同业组织了解本组织的计划、政策和成果等。与信息传播者的角色不同，发言人角色主要是用于组织内外部之间的信息联系与交流。
第七种是企业家。是指管理者在其职权范围内充当组织变革的发起者和设计者。身为一个“企业家”，管理者必须设法改进自己的组织，并经常加以调整以适应变化的环境。管理者在组织体系中的地位愈高，就愈应该扩大“环境”的范围，以便制定各种计划时，不致遗漏某些较为重要的环境因素。同时，管理者也要注意不要使组织由于体系庞大而倾向于官僚化，从而降低组织的反应速度。
第八种是混乱驾驭者。这是指消除下属之间的冲突、组织之间的矛盾，排除故障，避免资源的损失。大规模的混乱如罢工、质量问题、伤亡事故等，有可能危及组织的生存和发展，管理者一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。
第九种是资源分配者。广义的组织资源包括时间、金钱、材料、设备、人力以及信誉等，管理者可以决定耗用或保存这些资源，并保持资源分配的统一控制。要扮演好这一角色，管理者必须有众所周知的分配资源的明确标准，以保证资源能够按照与总目标相关的先后次序合理分配。
第十种是谈判者。谈判是当场的资源交易，管理者带队谈判能增加谈判结果的可信性。现在随着时代的发展，权力渐渐下授，越来越多的任务需要谈判的技巧。比如说制定公司的目标、组成一个工作小组、与工会或客户交往，甚至于员工的雇用等，很多工作都需要各层次的管理人员担任谈判者的角色。
上述十种角色是相互联系的，是一个整体，没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。不过，这十种角色可以被概括为三个方面，即人际关系角色、信息角色和决策角色。其中，人际关系角色包括挂名首脑、领导者和联络者，信息角色包括监听者、传播者和发言人，决策角色包括企业家、混了驾驭者、资源分配者和谈判者。
管理实践中，并不是所有的管理者都给予每种角色同等的关注。例如，销售管理者把更多的时间花在信息角色上，因为他们需要了解更多的客户信息，以便于把产品卖得更多；而员工管理者则把更多的时间花在人际关系角色上，因为他们是为组织其他部分提出人事建议的部门或专家。
不过，在任何情形下，人际的、情报的和决策的角色都不可能完全分离开来。一个管理职位不可能由2-3个人分享，除非他们能像一个实体一样行动。也就是说，他们不能分割这10种角色而必须能够将它们有效的结合起来。如果一个销售管理者不能有效的处理好部门内部以及部门之间的人
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