中国超市未来的8个发展新方向
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中国超市未来的8个发展新方向
铺铺旺研究院讯：超市业业跟随时代的发展也不断变化这。在过去的2010年，中国超市业业起起伏伏，内外资超市业收购、整合动作不断。为了更好地满足消费者日益提升的消费需求，各超市业在线上业务、软服务、业态细分等方面集中发力。2010年对超市业来说是耕耘的一年，2011年或许将迎来收获之年。来看看未来超市业的发展新趋势。这里总结成了8个关键词。
关键词1：农超对接
背景：商务部和农业部在联合召开的全国农超对接现场会上提出，“十二五”期间将大力发展“农超对接”，力争大中型城市生鲜农产品的超市业销售比重达到30%，这一数字也是目前超市业销售比重的一倍。在2010年平抑物价的调控措施中，通过减少流通环节达到降低农产品流通成本的“农超对接”起到了关键的作用。
展望：未来5年，我国将支持超市业和合作社加强流通基础设施建设，添置必要的检验检测设备，打造生鲜产品品牌，加大对农超对接的财政资金扶持力度;研究采取核定扣除农产品进项税等办法，落实抵扣政策;农超对接活动从临时性扩大到长期性对接、从省内扩大到跨区域对接、从长贮存期产品为主扩大到各类农产品全面对接;加大对冷链物流中心的信贷投入，解决融资难问题;进一步降低和规范农产品进场费及摊位费。截至目前，全国28个省(区、市)开展了农超对接，涉及十多类农产品。农业部直接帮扶2000多家农民专业合作社实现“农超对接”，引导1.1万家农民专业合作社与超市业直接建立了产销关系。
关键词2：软服务
背景：交水电费、收快递、买彩票……从2010年开始，软服务成为衡量一个超市业经营水平的重要指标。近年来，零售业发展迅速，但销售额的快速增长也引发业界的担忧，未来的消费提前了，这使得超市业业甚至整个零售业开始研究新的营销策略，以促进整个行业的持续发展。所以多家连锁超市业经营者逐步开发了“软服务”这座新矿山，吸引顾客、增加销售额及利润。
回顾2010年，各超市业纷纷在软服务方面推出各种举措，沃尔玛深圳6店尝试售体彩，7月份卖了100多万元;随后北京的华冠也开始在部分店面卖起了体彩。据称，体彩的返点高达7%，华冠仅一个月靠体彩就卖了70多万元;在全国，天津的津工超市业，开始增添售卖火车票的业务，而据了解卖火车票要比卖商品的毛利高出不少。
展望：软服务的增加让超市业间的竞争更加多元化，目前我国各超市业之间最主要的竞争手段就是以打价格战为主，且呈现愈演愈烈的趋势，从长远来讲，这样并不会给各超市业间带来多少好处，最后很可能出现商家和消费者都不会再为价格战买单。所以营销创新是超市业增强本身竞争力、增强顾客忠诚度的一个重要手段。今年超市业将继续增加自己软服务的项目。
关键词3：线上业务
背景：人们的消费习惯已经改变，更适应点点鼠标就能将图书、3C、服饰等商品送到家中。同样超市业行业也受到了电子商务的抢滩登陆，各实体超市业在经营实体店的同时也逐渐开展网上业务。2010年年底，物美旗下的美廉美超市业正式开通网上超市业、沃尔玛超市业也宣布网购业务开始进入试点，据中国连锁经营协会统计数据显示，在2009年中国连锁百强企业中，共有31家企业开展了网络零售业务。其中家乐福、沃尔玛、欧尚、百联集团旗下的联华超市业等都列入其中。不过商务部曾表示，实体零售商的线上业务不太容易做好，但是中国作为世界最大的网络销售市场同时也拥有超过4亿的用户群。面对这样一块庞大的市场，商家自然不可能放过。
展望：目前的超市业线上业务还只能称为萌芽阶段，各商家也纷纷表示目前线上业务还不是企业发展的重点，不过近日有消息称，沃尔玛计划注资中国电子商务零售平台京东商城，虽然双方没有明确表态，但线上业务也会是商家发力的项目之一。
关键词4：会员制度
背景：家乐福在去年开始推出自己的会员卡——“到家卡”，沃尔玛时隔7年在京推出山姆会员第二店，中国两大外资的零售巨头在2010年的动作，似乎预示着在外国超市业已经相对成熟的会员制度，要在国内逐渐摸索出一条道路。这种积分式“会员卡”在物美、顺天府、京客隆、美廉美等超市业已经有多年历史。而此前外资超市业在国内一直没有对积分会员卡制度显示出太大的热情。对于逐渐要“全面发展”的超市业来说，会员制度的完善对超市业的发展有着无法替代的好处，目前积分会员卡制度由于“零门槛”也让超市业的会员卡中存在着不少“死卡”，这也让会员卡对于超市业来说无法发挥出应有的价值。
展望：不过目前积分会员卡制度在国内超市业的作用还只是流于表面。如今会员制超市业在中国尚处于起步阶段，国外会员制超市业的成功模式进入中国市场还需要与消费者进行磨合。或许会员制超市业在中国市场成熟还有待时日。
关键词5：上市
背景：“永辉上市造就54个千万富豪、张轩松兄弟财富超88亿元。”这条新闻成为2010年超市业最大的新闻之一，“上市”也自然成为了超市业业的关键词。以生鲜产品为经营特色的“永辉超市业”从地域性超市业慢慢向全国各地布局网店，一路高歌猛进，最终于2010年顺利上市。永辉在公告中表示，用筹到的款项对13家全资子公司增资16.34亿元建设门店。永辉的成功上市也让全国的超市业都想借鉴一下，纷纷试图想从生鲜产品入手为自己的发展找到一条光明大道。
展望：永辉之后，下一个上市的超市业会是谁也成为了人们猜测的目标。虽然华普超市业整改动作很大，上市的目标比较明确，不过在2011年很难实现。酝酿了数年的“欧尚、大润发捆绑上市”传闻已最终确定，计划2011年下半年在香港IPO。因为复杂的控股关系致使上市计划一直扑朔迷离的两家超市业，2011年能否上市也会成为人们关注的焦点。
关键词6：品牌细化
背景：2010年不少超市业也在业态细化上做着各种尝试，华普超市业在改造初期就率先打造了“小型卖场”和“社区超市业”的两家样板店，今后会延续这两种业态共同发展的路线。以社区超市业为主要经营业态的超市业发也开始打造出了自己的“精品店”。同时，超市业发在改造完万泉庄店后酝酿对门店全面进行升级。华联的BHG精品超市业也分为食品超市业和生活超市业。业态的细分化成为了未来超市业发展一大主旋律。
中国的零售市场属于“区域经济”，不适合一种业态打遍天下。在一个地级市内，能容纳的单业态连锁店的数量是有限的，如果单一发展难免会形成该区域内市场的饱和。所以，企业选择多业态配套经营是必要的。超市业尝试多业态经营，多数还是在自己的品牌之下进行细分，也有超市业正在积极根据不同业态推广独立的品牌。华润万家就欲将自己旗下新的精品超市业品牌Blt落户深圳。
展望：超市业如果在地区范围内做强，多业态经营就是必须的条件。今年，内资超市业将主要以打造中高端定位的超市业为主，外资超市业也将主要以发展不同业态的品牌店为主。
关键词7：整合
背景：家乐福整合保龙仓、沃尔玛整合好又多、京客隆收购首联超市业的股权。2010年，无论内外资超市业，都在尝试着用收购门店的方式扩张着自己的规模。不过各自的命运也不尽相同。相比来说家乐福与保龙仓的合作显得非常迅速和融洽，从双方成立新的合资企业到“家乐福保龙仓”7家门店整合完毕全部开张，只用了4个月左右的时间。而沃尔玛在合并整合方面明显步履迟缓。沃尔玛中国区总裁兼首席执行官陈耀昌对好又多的整合也已经给出死限，“责令”截至2010年年底，沃尔玛必须交出一份阶段性的整合成绩单。
展望：京客隆在年末首联超市业挂牌的最后一天发出公告称，以最低交易金额为1.21亿元收购挂牌转让的首联超市业全部股权。超市业通过收购、整合扩张门店规模也不失为一条好的策略，曾有消息称保龙仓的收购也是家乐福的一种试水，如果合作成功，这种模式很有可能会被用到其他地区。2011年沃尔玛将继续整合“闹心的”好又多，并购首联超市业的京客隆自然也要对门店进行整合。超市业的整合大旗依旧要继续挥舞。
关键词8：自有品牌
背景：与直营连锁、特许连锁超市业不同，一种叫做自愿连锁超市业的运营模式由多家零售商自愿组成一个整体，统一采购和营销，成员保持资产财务独立，并可以自由退出。2010年来自荷兰的自愿连锁超市业组织SPAR北京首店落户朝阳东五环附近的管庄地区。这是SPAR在中国二三线市场低调发展6年后，首次进入一线城市。
SPAR等自愿连锁组织者的盈利利器，就是其自有品牌。不过目前自有品牌的发展在中国市场出现了些许水土不服的状况。相比于目前SPAR在国外的成熟模式，国内的自有品牌虽然价格有优势，但相对于超市业内上万种商品来讲，占比微乎其微。
展望：自有品牌的产品一直是超市业希望能够大力发展的，沃尔玛、TESCO、物美等超市业都有着一定比重的自有品牌商品，不过目前消费者对于超市业自有品牌的认知度还远远没有达到商家的渴望。SPAR未来在北京至少还要再开3家新的分店，自有品牌能否成为超市业盈利的利器还需要市场来说话。（转载请注明源自铺铺旺）
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TA的最新馆藏[转]&[转]&[转]&[转]&[转]&[转]&大润发：中国超市之王崛起的四个秘密
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原标题：大润发：中国超市之王崛起的四个秘密 　　超市经营首先应确定业态定位，既要在目标市场上进行合理布局和总量控制，避免重复建设和盲目发展带来同业态模式的恶性竞争，确定适宜的业态形式；还要集中力量发展条件好的业态经营形式，从而在不同层面上占有零售消费者和享有更广泛的市场份额。大润发针对目标市场，从业态、店址、店面规模和商品价格多方面进行相应的市场定位，成功树立了低价形象。 　　同时，一个门店的经营方略、管理架构、商品及服务营销等都可以根据市场情况做出调整，唯独地址是较难改变的。零售企业只有选择比竞争对手更佳的位置，才能为日后的成功经营创造良好的立地条件。面对日益加剧的市场竞争，大润发在把握好市场竞争环境、客观分析自身现状的基础上，谨慎选择了市场扩张战略。 　　大润发成功的营销战略模式为国内零售业的市场拓展提供了有益的启示和参考。 　　陈涛 方静 　　（《企业研究》） 　　作为零售业近年来崛起的一匹黑马，大润发之前一直在二、三线市场默默布局。2010年5月，大润发挺进北京，从而真正意义上成为全国连锁企业。而在之前的2009年，大润发以404亿元的销售额首次超越家乐福，成为业界老大，业界这才意识到，一个强有力的竞争对手横空出世。 　　大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年。随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。1997年，大润发在大陆成立上海大润发有限公司，大润发的第一家门市平镇店开业，随后上海、济南大润发也陆续建立。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店时它开始改变销售业态，转换经营模式。通过经营模式的转变，大润发不仅甩开了选址门店类型的约束，更是降低了开店成本，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客。 　　改变模式后的1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，将万客隆挤下前三名的宝座。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增长率31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%；2009年，中国大润发营收人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较上年同期增长20.5%；2010年，营收人民币404亿元，取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。日，大润发与欧尚合并在香港上市。拥有“大润发”和“欧尚”的高鑫零售，市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大零售商。2013年销售额807亿，截止到今年7月，大润发在大陆地区已开出268家门店。 　　更重要的是，在大陆零售业竞争不断加剧的背景下，大润发创造了业界未关闭1家门店的奇迹，而且每一家都是很棒的，连全球最强大的零售巨头――沃尔玛在其面前都不得不屈居下风。 　　大润发是如何从当初的一个旧厂房发展到连锁业巨头？ 　　――地址选择―― 　　没有关闭过一家门店 　　业内有句话，做好一家店，第一是选址，第二是选址，第三还是选址。可见选址对门店的销售额起到至关重要的作用。 　　大润发的选址理念：谨慎选址，宁缺毋滥。“与其开得不好，还不如不开，我们在选址方面特别重视”，大润发董事长助理洪万康说。谨慎选址的另一层含义是，一旦地址选定，便坚持经营下去，不轻言放弃。 　　事实上，以沃尔玛、家乐福为代表的外资大卖场与物业主签订租赁协议的时候有一项“免责退出”条款，即无论租期多长，如果经营不善，商户可以提前几个月通知业主，选择适当的时间“全身而退”。但洪万康不赞同这种做法，洪认为，可以对门店进行调整，但地址一旦选定，就要坚持开下去。“至今为止，大润发没有关闭过一家门店。”洪万康说。 　　为了选址之前考察物业，大润发的总裁时常放下身段，亲自到实地调研。一个真实的例子是，为了东北某个门店选址，大润发的总裁曾经两度微服私访，详尽了解了当地的市场状况才最后拍板的。而这两次微服私访，在大润发的总裁离开当地以后当地的员工才听说。由此，大润发可以在网点刚刚确定之际就为这家新门店奠定了非常好的利润基础――他们的租金总是业内最低水平，租期也是最长的，而且取得这种利润的成本是最低的。 　　――比价策略―― 　　打造价格形象脱颖而出 　　在大润发北京民族园店长办公室墙壁上挂着一张“特殊”的北京市地图，该地图详细地标记着北京各个居民区的人口数，以及周边其他超市的地理位置。 　　这便是店长刘正诚的作战地图。刘正诚手下有一支由六、七人组成的“突击队”，他们主要负责调查周边竞争对手的商品价格和组合。“我们会抽出顾客日常需要的商品，在商圈周边的大卖场进行调查。根据调查的结果对我们的商品价格进行调整，确保要低于竞争对手。”刘正诚表示。 　　据了解，大卖场数万种商品中间，有一些日用消费品如洗衣粉、牛奶、鸡蛋等被称为价格敏感商品。由于消费者对这些商品反复购买、使用，因此特别在意其零售价格。为了吸引消费者，大卖场对于此类商品低价甚至贴钱销售，从而给消费者造成物美价廉的印象。超市有意识地把此类商品的价格定得低些，把从属的、消耗大的商品价格定得高些。以低价诱导消费者购买主要商品后，继续大批量地购买消耗大的从属性商品和其他商品，从而保证整体利润。 　　这种价格形象策略被沃尔玛、家乐福等大卖场广泛使用，但大润发却能脱颖而出，超越对手。对此，桂碧园超市运营总监熊杰认为，大润发巧妙地避开了与家乐福、沃尔玛的正面竞争，选择与不同品牌的同类商品以更低的价格来打动消费者。“以牛奶为例，家乐福、沃尔玛会使用伊利或者蒙牛来做低价，但大润发可能会选择光明或者其他品牌。前者每箱牛奶价格为36元左右，而大润发选择的其他品牌可能只需要29元。”零售专家熊杰认为。 　　――团队潜力―― 　　开一家店成功一家店 　　除了商品价格形象之外，大润发的内部机制使其每一家新门店都要成为“历史上最好的门店”，从而创下了“开一家店，成功一家”的记录。在大润发内部，有这样一个规定：“每开一家新店都应成大润发有史以来最好的门店，门店团队要达到100分。” 　　事实上，由于门店大小不一样，所处的商圈环境不同，如果单纯从销售额来考核，门店是否达到了100分，是无法统计的。 　　那么大润发的100分是什么含义呢？其真正的内涵是指这家店无论换了大润发的哪个团队来开，都很难比现在这个团队做得更好的了，这也就意味着现在这个团队已经能够将大润发截止这家店开张前的所有的企业内沉淀下来的卖场经营的智慧都融入到这家新店的运作中去了。 　　为了确保这一点，大润发会派公司最有经验的店长去组建团队，这些店长带领的是非常有经验的处长、课长一起组队去开新店，这样就能够保证这家新店的运作水平一开始就处在一个很高的水平上。例如，大润发民族园店店长刘正诚曾经在杭州的萧山店当过店长。 　　对此，上海益尚咨询总经理胡春才认为，这要归功于大润发良好的内部交流机制。“大润发每次开店的商品组合方案、陈列方案和营促销方案都会在商品部和门店管理者之间进行充分的沟通，直到达成一致的共识了才会行动，其实这种沟通就是商品部所追求的规模效应与门店所追求的灵活性之间达到合理的平衡。”胡春才对笔者表示。 　　――来客数量―― 　　量化服务造就傲人业绩 　　“我最关心的是来客数。”作为北京的首家门店店长，刘正诚坦诚自己肩头压力巨大。然而，总部考核刘正诚的指标并非销售业绩，而是顾客服务，顾客服务量化之后的体现，就是来客数。 　　其实，刘正诚的算盘是这样打的：销售额=客单价×来客数。刘自信通过商品的陈列、动线设计、营销手段等提高客单价，只要改进来客数，他便有把握创造高额销售业绩。 　　因此顾客服务是刘正诚时常挂在嘴边的。在大润发卖场门口，设有专门的迎宾员招呼消费者；刘正诚还要求卖场工作人员都要熟练掌握每一类商品摆放的位置，当消费者找不到需要购买的商品时，工作人员要把顾客带到该商品陈列的位置；此外，为了减少客人排队等待的时间，在一些零散的食品旁边，刘正诚安排人手帮客人打包、称重。 　　事实上，整个大润发都将顾客服务提高到了相当重要的位置。大润发在自己的门店设立饮水机，这在高端的百货店里面也是不多见的；与同类超市相比，大润发的免费购物班车也是数量最多的，在服务台，印刷精美的乘车卡片，上面印有大润发的班车路线；为了让卖场清洁后能立即干燥，以免消费者不小心滑到，大润发配置了全自动的拖地机。据了解，一台这样的机器要数千元。 　　大润发的做法与日本伊藤洋华堂理念不谋而合，就是将来客数提升到甚至比销售、毛利率更重要的地位。这种做法看起来似乎毫不关心门店业绩，但实际的效果是极大提升了门店业绩，值得本土零售商借鉴。 　　（来源：第三只眼看零售）
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