《杜拉拉升职记》摘抄[一]
【忠诚源于满足】
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、拉拉终于如愿以偿地进了通讯行业的著名美资500强企业DB，任职华南大区销售助理，月薪四千。
这个岗位有点像区域销售团队的管家婆，负责区域销售数据的管理，协助大区经理监控费用，协调销售团队日常行政事务如会议安排等。
工作内容琐碎，又需要良好的独立判断，哪些事情得报告，哪些事情不要去烦大区经理，遇事该和哪个部门的人沟通，都得门儿清。
要干好这个职位，需要一个手脚麻利的勤快人，责任心得强，脑子要清楚，沟通技巧要好——总之呢，要求不算低，待遇不算高。岗位能提供的好处是稳定，所谓稳定，有两层解释：一层是变化不大的意思；另一层，是没出息没前途的意思。
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、忠诚教育的第一步十分成功，这不仅源于洗脑者的需要，也源于被洗脑者的需要。这和婚姻没有什么两样，人们越满意自己的配偶，越为自己的配偶骄傲和自豪，就越愿意忠诚自己的配偶。
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、商业行为准则，就是公司用正式的书面形式，告诉员工什么可以做、什么不可以做，如果非做会受到什么样的处罚等，公司通过这套准则让员工明白，这里的企业文化认为，什么是道德的什么是不道德的。
【老板心中谁更重要】
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、拉拉还不懂权衡在核心业务部门任职和在支持部门任职的区别，她还不知道要紧挨着核心业务这棵大树来发展，才不会被边缘化并能最快地发展。
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、现在的问题是，她不能正确地做出判断，到底哪些问题该请示，哪些问题该自己做决定；在公司政策许可范围内，到底哪些事情的处理只要符合政策就行，哪些又该特别按照玫瑰前辈的专业经验来处理。
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、拉拉能做的只有咬死一条：在没有搞清游戏规则之前，将温顺进行到底。
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、外企HR制度中的越级申诉制度，拉拉总以为更多的是起到预防告诫的作用，让那些做头的人，做到慎独。一旦有人当真踏上那条申诉通道，只是用自己的前途来维护了企业文化的开明形象。
申诉本身，得到公正结论的成数很高；被申诉的主管固然受到重创，而对申诉者而言，在未来，没有人愿意重用一个申诉过自己主管的人，很可能是他将要面对的结局。
【和上司要保持一致】
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、她（拉拉）指使海伦取得上海办行政报告的格式，经研究确认大致适合广州办使用后，她就直接采用上海办的格式取代了广州办原先的报告格式。
这一举措果然讨得玫瑰的欢心，由于拉拉使用了她惯用的格式，使得她在查阅数据的时候，方便了很多，也让她获得被追随的满足感。
对拉拉来说，玫瑰自然不会挑剔一套她本人推崇的格式，因此拉拉也就规避了因为报告格式不合玫瑰心意而挨骂的风险。
这是典型的双赢。
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、邱杰克同志看到HR总监这么记得自己，很是高兴，还没听到表扬，脸就笑得像朵怒放的大菊花，连连说：“I am
fine,thank you!”
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、拉拉找不到更好的办法，只得在和玫瑰建立一致性之外，认真研究了玫瑰主要控制的方面，找出规律后，拉拉就明白了哪些事情要向玫瑰请示并且一定要按玫瑰的意思去做，只要玫瑰的主意不会让自己犯错并成为替罪羊，她便决不多嘴，坚决执行；哪些事情是玫瑰不关心的没有价值的小事，拉拉就自己处理好而不去烦玫瑰；还有些事情是玫瑰要牢牢抓在手里的，但是拉拉可以提供自己的建议的，拉拉就积极提供些善意的信息，供玫瑰做决定时参考用。几个回合下来，拉拉就基本不再接到玫瑰那些令她惴惴不安的电话了。
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、
拉拉感到王蔷这个mail发得不妥，一是李斯特刚发了mail另行指定了专人负责，王蔷马上就给改回来了，众人必定觉得蹊跷，李斯特面子上不好看；二是要马上改回来，也该由李斯特或者玫瑰发mail，而不是由王蔷自己来宣布。
拉拉感到李斯特之前发那个mail，多半是对王蔷在关键时刻休病假又不事先安排好工作不悦。……
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、拉拉感到王蔷的逻辑不够好，而且也比较自我：一是在最忙的时候去休了并非马上休不可的病假，且没有对其间的工作做好安排；二是在主管忙的时候拿对主管来说并不重要的事情烦她。
【预算与排期】
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、拉拉有板有眼地分析道：“上海办目前的装修是5年前的设计风格，这次装修新的设计估计风格会变化不小，大部分间隔得重做，因此布线和天花板上的机电消防什么的都得重新做；上海办的家具大都已经使用8年，早过了折旧年限，而交换机系统已经使用10年，更是大大超过了供应商建议的使用年限，不动它还好，一动，系统就很可能出问题——这样，家具和交换机都需要更新；现在的面积是4500平方米，再签租约，一般是2～3年的租期，根据我的理解，DB在中国的业务呈明显上升趋势，考虑到未来2～3年的走势，比较可能的做法是在现有面积上，多加10%的面积，就是总面积会达到5000平方米左右。综合上面几条，每平方米的理论价格会达到1500元左右，总预算应在750万左右。”
拉拉内行地说：“按DB的操作流程，美国总部的地产部对此类项目会参与得很深，像上海办这么大的工程，单是获得亚太区的批准还无法立项，项目最后需要报到美国总部的地产部去审批的，加上中间还牵涉到很多部门的参与，比如法律事务部，采购部，IT部，财务部，使得用于协调的时间会非常长。正常情况下，美国总部的建议是用9个月完成整个装修项目，其中用于工程本身的时间应该是3个月左右，用于项目前期的分析和协调的时间大约是六个月。”
【专业质疑与先兆流产】
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、预算报告到了美国，没有获得批准。地产部那里答复说，预算报告没有使用公司全球通用的格式，写得太简略，缺乏必要的数据分析，而且，没有按正常步骤来考虑这个项目中的各个环节的关联性。
美国地产部总监罗斯质疑说：“DB中国一方面报请装修，另一方面，却尚未办妥租约的续签。假如续约的价格太高，则应该考虑换一个写字楼，而不是在没有谈好续约的前提下，贸然地决定对现有场地的装修方案。而且，有一个潜在风险，就是业主说不定根本不同意把物业继续租给DB，或者，业主看到DB已经在装修上下了投资，就在租金上来个坐地起价，DB将会陷入被动。”
罗斯进一步提出：关于为什么DB中国总部需要4500平方米办公面积，报告中没有数据支持。在未来三年内，这个办公室里，将会有多少员工在里面办公，为什么是这么多人，都没有在申请报告中提及。我们首先得搞明白我们为什么需要多大的一块面积，才能避免租的场地太大或者太小。
【别搞不清楚谁是老大】
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、拉拉和供应商谈判很在行，因为她的注意力在那上面。而关于自己的前程、收入等等，她没有想过要在什么时机和老板谈判，也没有想过自己的筹码有多重，更没有想过，作为一个主管级的员工，她可以干脆娇滴滴地说自己干不来一个经理的活，至少提一提自己没有把握干一个经理应该干的活。
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、李斯特有他的优点，比如他是个宽容的上司。拉拉一上来就抢了风头，她搞定了租约的续签后，不是由李斯特去报告大功告成，而是在自己直接发MAIL报告李斯特的同时，也抄送了财务VP柯必得，导致大家都看明白这是拉拉搞定的，不是李斯特搞定的——李斯特略感尴尬，却并没有怪罪拉拉，这倒要算拉拉的幸运了，换了别的上司，她干了活，没准还得被收拾。
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、想明白自己没退路后，拉拉横下一条心，强硬地对王伟说：“项目的工期太紧，半天我也要争的。不好意思，大卫（王伟的英文名），今天的搬家安排事先开会和各部门都协调好的，你们部门也是同意这个计划的，到下午6点，这一半的场地就得清场。时间一到，这边所有未打包的东西，都会被当成是各部门不要的东西清走。而且，电话和电脑网络也会卡断。为了不影响大家明天的办公，也避免有用的东西被当成垃圾清走，真的要请各部门抓紧打包好有用的东西。”
拉拉教训她说：“你少幸灾乐祸吧！赶紧让搬家公司多找几个机灵点的过去帮王伟他们部门打包！你不是真想让王伟自己给他们部门打包吧？”
麦琪噘嘴不高兴地说道：“不是他自己说他自己打包吗？”一面就赶紧去安排人手了。拉拉在她身后叮咛了句：“低调点。别搞不清楚谁是老大。”
【老板们的不同特点】
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、拉拉向来以为做下属就是要为上级主管分担责任，因此总是尽量地不去麻烦李斯特。
偶尔实在为难去找李斯特的时候，李斯特总是要她抓住机会锻炼自己，至于实际的支持，比如出头替她摆平某个部门的头，或者去争取某项资源，就甚少给予了。渐渐地，拉拉总结出规律，遇到困难还是得自己想办法，便更少找李斯特了。
不过，拉拉得承认：李斯特虽然不太帮她，却有个好处，叫做“充分授权”。以前玫瑰管她的时候，很细节琐碎的事情都要请示汇报过才可以动，搞得人做起事来缩手缩脚，拉拉时常为此郁闷。而到了李斯特这儿，一般就大的原则和他沟通过后，他便放手让下属自己去干了。拉拉得以充分发挥主观能动性，觉得很爽。
李斯特还有个好处，就是待人和气。拉拉有做得不妥当的，他一般只是通过就事论事地问她问题，来让她明白自己的失误，点到即止。
虽然李斯特教得不多也不主动，但是假若拉拉去请教专业性和知识性的东西，李斯特便会耐心开明地教给她。只要拉拉提出来，属于工作需要，又符合公司的政策，他就爽快地批准她参加各种各样的培训。这一点，和玫瑰明显不是一个境界的，拉拉心里明白，玫瑰总是不愿意把附加值高的地方教给她。
李斯特为人宽容达观，允许下属充分提出自己的看法，也较尊重下属的意见。他允许手下犯错，认为出错是成长中很正常的过程。拉拉做事认真，但是气量不够，对自己或者他人的过错常常无法宽容，这样不但自己辛苦，别人也辛苦，有时候，还容易把人际关系搞僵。李斯特这方面的言传身教使拉拉受益匪浅。
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、拉拉本能地不愿意过多接触何好德，毕竟级别有天壤之别。况且拉拉是中国人，明白一个道理叫做：“伴君如伴虎”——虽然何好德眼下很欣赏拉拉，拉拉也生怕自己哪一天说话不对老板的观点，招老板反感。
何好德和拉拉讲话，一般会把思路阐明得深入浅出些，好教她不要听了摸不着头脑。拉拉那方面，要找何好德谈话之前，也总得先想好：要占用老板多长时间，本次谈话的主题是什么，别讲太多，大老板很忙，也别讲得老板听不明白，以及谈话过程中老板可能会问哪些问题。
拉拉很用心，一段时间下来，摸清了大老板问话的常见规律。
比如你和他说你希望做一件事情。
他就会问：有预算吗（有钱吗）？公司流程关于这类项目的花费有什么规定（符合政策吗）？做这件事情的好处是什么（为什么要做）？不做的坏处是什么（可以不做吗）？
等你回答完，其实你自己也就清楚老板赞成还是不赞成。
又比如，你去朝他要钱，或者要人。
他就会问：给了你钱或者人，产出是什么？
投入产出比高，他自然给你钱。这样，想去朝他提要求的人，自己都得先掂量掂量，能用什么和老板交换到资源。对产出没有信心的，趁早也别去要资源了。
【受累又受气该怎么办】
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、拉拉反省自己这几个月的所作所为，尽心尽力，遇到困难总是尽量自己搞定，几乎没让李斯特费心，自己就把项目操持得顺顺利利，李斯特对自己还有什么好挑剔的呢？
他这些天对自己的态度显然不待见，究竟是什么原因呢？自己每次去找何好德，都是因为遇到比较大的难题需要请老板的示下，而且也都是先找李斯特汇报，他不愿意做决定又想回避去找何好德沟通，才老让自己直接去找何好德，不像是为了这方面的原因。
“现在，对于李斯特来说，我的作用应该是很重要的，要是我不干了，麻烦的不是他吗？在项目进展到这样关键的时候，他怎么不笼络着我，反倒对我这种态度？”身为一心干活的傻牛，拉拉百思不得其解。
拉拉又向来以为，做下属的就要多为上司分担，少麻烦上司，尽量自己摆平各种困难，否则老板要你这个下属干什么用。
基于上述两点认识，拉拉总是很少麻烦李斯特，自己悄没声息地就把许多难题给处理了。
当然，她也学过：劳心者治人，劳力者治于人。
之前，她没有想过，她在DB正是属于人们常说的那种“典型的干活的人”——就是个廉价的“劳力者”。
拉拉也渐渐地理出了一条思路：
就是因为自己和李斯特沟通不够，遇到事情都是自己默默干了，所以他根本没有意识到发生过多少问题，有多少工作量，难度有多大。于是，他就不认为承担这些职责的人是重要的。鉴于他不认为你是重要的，他就不会对你好，甚至可能对你不好。
而王伟干的是销售，销售工作有一个显著特点，就是工作指标特别容易量化。每个月卖得多了或是少了，给公司赚了多少钱，一眼就看得清清楚楚。他卖得好，所以，他是重要的，EQ低一点也没关系。
拉拉找到李斯特不待见自己的原因后，忍着气，定下心来给自己规定了几条和李斯特工作的原则，试用之后，果然有效。
于是，拉拉的BLOG里就有了下面这段博文：
干了活还受气该怎么办？
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#.我把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给我的老板，告诉他如果有反对意见，在某某日期前让我知道，不然我就照计划走——这个过程主要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限定，是要逼他去看工作表（老板们很忙，你的mail他常常会视而不见，甚至有可能根本不看）；用简明的表格来表述，是为了便于老板阅读，使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#.我刚开始接管这个部门的时候，本着尽量不给老板找麻烦的原则，我会尽量不把难题交给他，很多困难都自己想办法协调解决。
但是这样做的结果，就是使老板轻视我，他根本不了解工作的难度。
后来我就改变了这个策略，遇到问题我还是自己想法解决，但是每当这个时候，我会先带着我的解决方案去找老板开会。
每次开会，我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独地只讨论某一方面的一个大的困难。
我让他了解困难的背景。等他听了头痛的时候，我再告诉他，我有两个方案，分析优劣给他听，他就很容易在两个中挑一个出来了。
这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业，以及我积极主动解决问题的态度和技巧，就有了比较好的认识。
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#.每次大一点的项目实施过程中，我会主动地在重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，我也会让他知道进程如何，把这当中的大事brief（摘要）给他。最后出结果的时候，我会及时地通知他，免得他不放心，我从来不需要他来问我结果。
这样，他觉得把事情交给我，可以很放心，执行力绝对没有问题。
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#.在需要和别的部门的总监们，或者和president（总裁）和VP（副总裁）一起工作的时候，我特别注意清晰简洁而主动的沟通，尽量考虑周到。写mail或者说话，都非常小心，不出现有歧意的内容，基本上不出现总监们抱怨我的情况，这样一来，我的老板就觉得我很牢靠，不会给他找麻烦。
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、就像拉拉自己在blog中写的那样，经过一段时间的磨合，拉拉和李斯特之间的信任建立起来了。李斯特开始大事小情都爱找拉拉商量。
拉拉在磨练中，飞快地成长，先前懵懵懂懂的职业发展意识清晰起来，她认识到了自己的力量，确定自己把这个项目拿下，是卓越的表现——而且，这个项目如果没有她，李斯特就是不行。所谓地球离了谁都照样转，可不见得都是对的。
<font STYLE="FonT-siZe: 16px" COLOR="#、就像拉拉自己在blog中写的那样，经过一段时间的磨合，拉拉和李斯特之间的信任建立起来了。李斯特开始大事小情都爱找拉拉商量。
拉拉在磨练中，飞快地成长，先前懵懵懂懂的职业发展意识清晰起来，她认识到了自己的力量，确定自己把这个项目拿下，是卓越的表现——而且，这个项目如果没有她，李斯特就是不行。所谓地球离了谁都照样转，可不见得都是对的。
因为了解了自己的价值，拉拉看明白了李斯特对自己的刻薄。她还未掌握讲价之道，但是明白碰到老李这号不自觉的老板，就只有自己捍卫自己的利益了，难为情也得开口，否则，就白被剥削了一场。
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