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环境是一方面，这个环境在自己内心的折射是另一方面，遇到如此的困境，请先看看自己，做品质不但要找root cause,还要有root object.
1.你需要这份工资来养家，来使自己的生活更好,这个环境暂时给你发工资，因此只要你目前没打算明天就自动消失不...
环境是一方面，这个环境在自己内心的折射是另一方面，遇到如此的困境，请先看看自己，做品质不但要找root cause,还要有root object.
1.你需要这份工资来养家，来使自己的生活更好,这个环境暂时给你发工资，因此只要你目前没打算明天就自动消失不去上班，你就要在某些方面搞定自己，采用正确的态度。
2.请注意，质量经理四个字中，经理是重点，用一个经理的眼光去看问题，用一个经理的头脑去思考，一个月重新订定质量体系以便可以操作？是ISO9000吗？难道很困难吗？那你就让手下开始用一个月的时间去重新订定了！至于可不可操作，话是人讲的，谁规定可操作性的标准了？你就是在这个问题上累吐血它也未必就可操作呀：）
3.品质体系和产品实际质量情况在一个月以内总不能做到神形合一吧，所以你作为经理要把握住一个原则，始终坚持不变，那就是品质和交期的协调才是你工作的重点，不要因为重订体系就放松这边的神经。
4.硬仗是必须打的，在刚才的思考方式基础上，不该发愁的别发愁不该有的思想负担别负担，质量监督和威信的建立这个硬仗一定要打，刚开始不惜得罪人，也要拍几回桌子卡几批货，才能建立一种存在，否则以后别人视你为无物，之后再大张旗鼓地适当放几批货，做出一种不怕担责任的姿态，一般说来经过几卡几放加适当的自我炒作，一个新的质量经理就算站住脚了。（这里的卡和放是一种类比，也可以是对某种过程控制的严格和放宽，未必就是出货的产品）品质经理两大核心工具不是别的，是卡和放。
5.其他方面的事情站住脚以后再说，反正刚上任初期要集中精力，做最重要的事，不要被任何枝枝蔓蔓的念头分散精力。体系？一个月不过是paper work, 让手下去做了，而你从中脱离出来去做的事不正是对体系的操作吗？你到工厂各处去转转看看了，用你的眼睛去AUDIT了，抓抓放放了，谁说你没有在操作了？：）
6.刚进公司老板拿你怎样不了了，凡是老板都要面子，你是经理，刚来就让你走他糗大了，因此你连犯错误都不用怕，甚至可以放纵放纵自己的个性，这段时间最爽了。
7.一个月之后几千快钱拿到手，再差也比没有强吧，一个月之后体系文件做完了，老板问你可以操做了吗？你回答，下一步可以操作了，这不就完事了吗？：）接下来是下一步的事啦。
没有专业知识,是如履薄冰;
了解专业知识,是正常工作;
精通专业知识,是如虎添翼.
没有专业知识,是如履薄冰;
了解专业知识,是正常工作;
精通专业知识,是如虎添翼.
做SQE Leader 快年了﹐感覺是要學的東西很多。特別是模具方向的知識及測時方法的選定。這方面我的客戶(一位五十多歲的外藉人﹐有二十多年的工程經驗)給我的影響很大。
我的很多同事總是自我好感覺良好﹐說實在的跟他們一起去做供應商審核﹐感覺很不好意...
做SQE Leader 快年了﹐感覺是要學的東西很多。特別是模具方向的知識及測時方法的選定。這方面我的客戶(一位五十多歲的外藉人﹐有二十多年的工程經驗)給我的影響很大。
我的很多同事總是自我好感覺良好﹐說實在的跟他們一起去做供應商審核﹐感覺很不好意思﹐大多情況下他們真是強媾供應商﹐ 也許跟我以前做體系有關吧﹐ 我總能讓供應商心服口服。
我總認為做人要有底線﹐做SQE更是這樣﹐不能想著怎樣去刮供應商﹐做人要請良心﹐ 不能總想著貪財﹐ 不說罪惡相報﹐至少你的工作會很難開展的。
其实吧，这个故事说的是：
我们发现老板的产品中有一个不良品
然后我们质量的人派了个检查员去现场处理，提出一个解决方案。“邀请老板上船”，老板说“不用，管代会给我结果的”
然后我们派了个工程师处理这个异常，同样提出了这个解决方案。&邀请老板上船&quo...
其实吧，这个故事说的是：
我们发现老板的产品中有一个不良品
然后我们质量的人派了个检查员去现场处理，提出一个解决方案。“邀请老板上船”，老板说“不用，管代会给我结果的”
然后我们派了个工程师处理这个异常，同样提出了这个解决方案。&邀请老板上船&,老板还是坚持之前的意见。
于是我们派了个质量经理来处理这个异常，提出了一个更好的紧急处理方案。“邀请老板上飞机”。老板还是那句话。
最后出现客诉了，老板就责问管代，你怎么没有把这个异常处理好？
管代只好很委屈的说：“老板，我之前派了一个检查员、一个工程师、一个经理来处理这个事情，他们跟我说了很合理的方案啊，而且他们也向你汇报了。现在我也不知道怎么没处理好？”
说了你也许不高兴，老板说的没有错，确实是你没有大局意识。声明一下：我现在也是做品质的，但是如果在这种情况下，老板即使不交代，我也会这么做的。
在产品销售面前，任何部门的利益都是次要的，说句实在话，我认为你要考虑的不是这个检验是哪个部门做的问题。我觉得...
说了你也许不高兴，老板说的没有错，确实是你没有大局意识。声明一下：我现在也是做品质的，但是如果在这种情况下，老板即使不交代，我也会这么做的。
在产品销售面前，任何部门的利益都是次要的，说句实在话，我认为你要考虑的不是这个检验是哪个部门做的问题。我觉得你似乎遗漏了很关键的问题，就是如何马上去控制的问题，而这才是你要做的重点：
1、返工的问题是生产线应该检验发现的，但QC粗心或态度问题漏检，那么你要做的是马上要求生产线如何改善，否则下一批还是你来检验，而且这样的问题，也是你的IPQC失职导致！
2、返工的问题是生产线应该检验发现的，是工艺安排导致不能发现，那么不用我说了，你自己该知道从哪方面改善，IPQC的是否失职我不必再讲；
3、产品设计问题导致失控，那么你要做的不是和老板谈谁来检验的问题（产品的品质失控，品质部门如果只是考虑再检验，老板实在是非常可悲），而是要召集相关部门讨论，机器再检验也无法控制，讨论风险是否可以接受！
4、产品的前端加工工艺出现问题导致检验失控，那么要考虑的是前端如何控制，否则和第一项相同。
作为品质部门领导者，我认为应该站在更高一层的角度考虑公司整体利益，而不要狭隘的站在一个部门的利益上，我是这么认为的，如果有意见，欢迎多多讨论！
我想说一点，你公司真的一点也不牛。且还存在说谎的成分。
第一：这种开关一个月的采购金额就为1W，且还是海外供应商。
想想，海外供应商会为了你这种客户去增加新设备（烘干设备），当然不可能，换成在浙江这种以作坊式的供应商也不会这么做，何况你那还是海外供应商，大...
我想说一点，你公司真的一点也不牛。且还存在说谎的成分。
第一：这种开关一个月的采购金额就为1W，且还是海外供应商。
想想，海外供应商会为了你这种客户去增加新设备（烘干设备），当然不可能，换成在浙江这种以作坊式的供应商也不会这么做，何况你那还是海外供应商，大哥，麻烦你动动脑子啊！
第二：就如四楼所说的，没有哪一样东西是由一家公司完全垄断的，不可能找不到另一家，现有供应商根本就不是可以战略长期合作的伙伴，缺乏远见!
其实你完全可以换供应商，不信你来浙江找，只要你想要，保证什么样的产品都可以做的出来，而且价格绝对低廉！
### ISO9001要求共赢的原则时刻都不能忘记！
### 如果适当的让步，既能解决公司内部缺料，影响生产的状态，也能减少供应商的损失，那么作为负责任的SQE，去和设计部门、乃至客户商量，另外采取一些补救措施，降低不合格的风险的前提下，争取让步使用，是必...
### ISO9001要求共赢的原则时刻都不能忘记！
### 如果适当的让步，既能解决公司内部缺料，影响生产的状态，也能减少供应商的损失，那么作为负责任的SQE，去和设计部门、乃至客户商量，另外采取一些补救措施，降低不合格的风险的前提下，争取让步使用，是必须要考虑的当前应急措施！
### 当然，用8D的眼光来看，度过燃眉之急显然不是一个好的结果，还是需要我们尽快的帮助供方：
### 1、尽可能的有效检验出问题，将问题留在内部；
### 2、尽快的找到异常，消除问题；
### 3、必要的话，尽快的研究替代方案，按照PPAP流程，逐步切换原来不够稳定的工艺流程！
### 4、更新FMEA、更新CP……固化验证好的流程，稳定生产！
### 作为一个合格的SQE，在某一个供方解决完问题，也不是就高枕无忧了！
### 从持续改善的角度来看，还可以更进一步，做下列工作：
### 1、开发新的供应商，看看有没有可能性价比更好，即使不是更好，下次某个供方再有异常，可以临时调整供应量来解决；
### 2、如果质量能一直保持一个比较稳定的状态，可以考虑精益现有流程，获得降低成本的空间！
### 其实，这个问题，可以比较全面的观察一个主动工作SQE，是不是知道自己的工作职责，应该干什么！
### 好的SQE能在质量风险和成本之间平衡，并且有足够的沟通能力，使工作往更好的方向去发展！
不反对楼上的观点。
但QE在正直的同时也要注意处事的方法，不一定要跟生产主管针锋相对，搞得对方很难下台。同在一个公司，对所有的同事都应该给足面子。假设来说，就算你老板知道了生产主管的过错，处罚也会很有分寸的，能当老板的人都是宰相肚里能撑船呵。
不反对楼上的观点。
但QE在正直的同时也要注意处事的方法，不一定要跟生产主管针锋相对，搞得对方很难下台。同在一个公司，对所有的同事都应该给足面子。假设来说，就算你老板知道了生产主管的过错，处罚也会很有分寸的，能当老板的人都是宰相肚里能撑船呵。
生产主管私下找你谈，说明他也意识到了问题的严重性，如果你不给他面子，硬将问题捅出去，他极有可能会撕破脸皮，不认帐。所以不如卖个人情给对方，用你QE的专业知识，一起寻找问题的根本原因，采取系统的措施消除隐患，这样他会很愿意跟你合作的，工作容易开展。再说生产主管和稀泥，就是此地无银三百两了，明眼人都知道过错不在QA，QA并不会背黑锅。
只要能解决问题，不论是通过什么方式，对公司来说都是受益的，这也是QE存在的真正意义。QE在公司的职责除了发现问题，提出问题，更应该设法帮公司解决问题。当QE千万不要有：多发现质量问题，多打生产部门的小报告就多出成绩的想法。应该多帮助生产部门解决质量问题。
在公司，发现问题的人并不是最重要的人，公司最需要能解决问题的人，高薪水也总是给那些能解决问题的人。
以下仅为个人意见！（所提到的质量针对于制造加工而言，不包括设计、服务性的等广义的，当然，如果要这样的理解，也可以接受 ）
1、质量是检验出来的！
我们先肯定这一论点（假设成立），以下为分析成立的理由：
首先，质量的定义：一组特性满足要求的程度。...
以下仅为个人意见！（所提到的质量针对于制造加工而言，不包括设计、服务性的等广义的，当然，如果要这样的理解，也可以接受 ）
1、质量是检验出来的！
我们先肯定这一论点（假设成立），以下为分析成立的理由：
首先，质量的定义：一组特性满足要求的程度。既然是程度，那么必然有优劣之分，这就是所谓的质量差异。其次，产品由原物料到成品的过程，是质量形成的过程，过程控制直接影响到质量的优劣。对于检验来说，是一个判定产品质量优劣的手段。也就是说，检验与否，产品的质量已经在制造加工过程中形成，并且是不因检验而改变的。当然，我们是通过检验来发现问题，并解决问题，验证问题是否有效得到解决。奇怪了！这岂不是成为了一个哲学！？是物质第一还是意识第一？当然是物质第一了，客观存在并不因为你有没有想到，看到而影响他的客观性。
如此说来，假设并不成立，质量并非是检验而来！
2、即使生产的所有工程都达到6Sigma，缺陷品还是不可避免！对于用户来说，拿到那个缺陷品的，就是100％中招了。
这句话是100%的赞成的。6sigma也还有3.4ppm的不良率呢，缺陷当然是不可避免啦。
所以也没有讨论的必要。
（因时间关系，只作整体的讨论，不细化了，那样，写一本书都是可以的）
我同意16楼的说法,在目前的民企中绝大部分都存在这样一来的问题,说到底就是职责权限不清楚，未严格按ISO9000质量体系文件要求执行；当然主要的是还是人的观念，心态、沟通、执行力问题。
我这里有篇文章，各位有空看看，也许有所感悟，谢谢！
营造自己的世外桃源...
我同意16楼的说法,在目前的民企中绝大部分都存在这样一来的问题,说到底就是职责权限不清楚，未严格按ISO9000质量体系文件要求执行；当然主要的是还是人的观念，心态、沟通、执行力问题。
我这里有篇文章，各位有空看看，也许有所感悟，谢谢！
营造自己的世外桃源
在我创业的过程中，公司从来就没有井然有序过。所有的主管都向我抱怨，公司没制度，公司人手不够，公司的做法不规范，公司的规定不合理。通常我都无言以对，因为他们说的都是事实，在我资源有限的时候，我只能把有限的资源，投注在关键的流程上；至于非关键的工作，我只能聊备一格，能做多少算多少，全不能用正规的方法，配备必要的人力，给予应有的对待，因此公司没制度，不规范，这绝对不是真的，同事的抱怨，也都是对的。
但是我也见过不抱怨的主管。这个主管在十分紧急的状况下，出任艰巨，前任行销主管因故离职，这位主管在我的请托下勉强上任。但在后来的两年中，他成为我经验中最佳的行销主管。用最有创意的方法，做了许多近乎免费的行销活动。借重外部的协力伙伴，发挥整合行销的效果，创造了令人意想不到的成果。
最让我意外的是，他从来不抱怨公司资源少，行销费用不足（这是所有行销主管都会做的事）。有一次到大陆办一次大型的行销活动，我真正见识到他的工作内涵。由于出门在外，能带的人手极少，但他有条不紊的安排每一个人的工作，再加上他自己，用最有效率的方法完成任务。他的团队是一个默契十足、紧密结合的高效率团队。完全没有我公司常见的混乱，他用自己的方法，在一个不上轨道的公司，营造出适合自己工作的世外桃源。
这个案例，让我体会到一个杰出的主管，应有能力改变环境。要在职场中，寻找一个理想的工作环境，几乎是不可能的（任何组织都有缺点）：与其不断的抱怨组织的不足，协力单位的不配合，资源的不充分，不如把环境当作不能改变的前提，用自己的力量，用自己的方法，尝试改变与突破，这才是杰出主管的本色。
事实上，当许多主管向我抱怨时，我是无能为力的，许多组织上的不足，是公司的现况做不到，而不是不为。因此面对抱怨，我只能难过。前述那位杰出的行销主管，其实他明白所有的实况，他不愿让我为难，他把公司的不足，当作不可改变的假设，然后在这个基础上，用他自己的力量，寻求解答，他无力改变整个公司，但他可以在他自己的部门内创造一个适合他以及他的部属的工作环境的桃花源。当然在这样的认识下，他的工作成果，比起许多其他的单位来说，都要杰出许多。
如果你只是一个工作者，自己能掌握的因素太少，自己的空间太小，因此要塑造自己的世外桃源的可能性不高。但是，如果你是一个主管，不论你的部门是三个人，或者三十个人，你都有一定的空间，在外在混乱而不上轨道的公司中，营造在你以下的桃花源，而你要做的就是理解公司的不足，少去抱怨公司的无能，把有限的精力，用在部门内的流程与效率改善，让你的团 队，你的部属，在你的羽翼下，努力的改造现况，追逐更好的绩效：你无力使公司变成最好的公司，但可以使你的部门变成最好的部门，而你就是那个能改变现况的最佳主管。
本帖最后由 钻石灰尘 于
00:37 编辑
一个好问题。
但是从我的角度看，中国连质量经理都缺，更不用说是质量总监了。就像sixsigma 一样，头上顶着BB做GB的事情，这就是我们的现况。
我的直属上级是质量总监，他在巴黎总部...
本帖最后由 钻石灰尘 于
00:37 编辑
一个好问题。
但是从我的角度看，中国连质量经理都缺，更不用说是质量总监了。就像sixsigma 一样，头上顶着BB做GB的事情，这就是我们的现况。
我的直属上级是质量总监，他在巴黎总部。
我和他的区别在于：
汇报对象不一样，他是对CEO和公司决策层，我是对他
业务范围不一样，他是考虑对公司战略的构成的支撑，如组织机构设置（职能，矩阵，7级领导 还是9级领导等等），综合管理的发展（体系，社会效应），区域性战略（和产品，市场战略结合）的形成等等，
知识的层面不一样，我可以不懂财务，他必须懂，他写的汇报要给董事会看，我的不用，
沟通的层次不同，我是部门经理之间，他是总监，总裁之间，
目标不同，我的指标是可测量的，定量的居多，他是定性的居多。
对公司的作用不同，我失败了，中国区的业务会受到影响，他失误了，公司的战略就无法实施。
知识结构，质量经理技术人员出身还可以将就做，质量总监，几乎一水的管理或财务出身，不懂过多的技术最好。（第一家外企的质量总监的专业是管理哲学，第二家外企的是数学博士，目前的总监有两个，中一个是博士，但是我不清楚他是什么博士，另外一个很显然是搞管理的出身，有极强的沟通，策划和控制能力，能够在多重矛盾中，找到妥协的解决办法，让我很佩服的。）
质量经理至少是军长，如果还亲自冲锋，教部下打枪，那么这个军长就不称职，
总监再次也是方面军总参谋长，基本上是在图上作业，衡量大局的成败得失，调配资源，即便做出丢车保帅的决策，也是正常的。最棒的是盟军总司令那样的人，如艾森豪威尔被称为军事外交家。
如果你的公司只有几千人，也就是个经理就够用了，如果几万人，质量经理一大把，每个总监就没办法调度。
但是总的来讲，质量经理直接升到总监的人很少，空降的比较多，主要原因在于两者的差异很大。因为在运营和财务看来，1000ppm到3.4ppm改进过程的投资回保率，肯定是不值得做的，质量总监就能用财务的办法说明这个问题，而且还能和财务总监一起，商讨二级科目和具体的考核办法。
我从技术岗位升值到管理岗位，总部安排一个经理来给我做了整整一个月在职培训，并且安排了一年的管理理论的培训，如领导力，沟通，presentation等等，在经过了1年的实践，才转为管理岗位。 这两者之间有比较大的差距，怕出现光环效应，就是这个人是技术骨干，业绩很好，就想当然的认为他也是管理人才，其实这两种人才从基本特性的要求就差很多。同样的例子还出现在市场和销售人员上，市场要求是战略思维，不会讲故事的市场人员最好，销售是策略思维，不会讲故事，不会变通就不是个销售。也就是市场决定明年卖什么颜色的衣服，在哪里卖，销售的本事是把不是流行色的衣服卖给人家，你不能相当然的认为一个好的销售就具有良好的市场规划能力，同样，你也不能认为一个好的质量经理就能说服董事长。
在我看来要升到总监，你至少要有以下几点准备
第一，学历不能低于硕士，我接触的4位总监，2个是博士。
第二，至少精通3种以上的语言，因为当英语出现障碍的时候，还需要用其他语言，我认识的总监最多的可以用7种语言。
第三，面试总监的人是CEO,CFO,COO，甚至是董事会成员，因此你不能仅局限在质量体系内，而是要站在经营的角度去探讨，去思考，去解答问题。
我从99年开始做质量经理，但是我一直没觉得自己已经达到了总监的水平，我的基础达不到这个层面。
本帖最后由 endnow 于
00:56 编辑
**回复 forum.php?mod=redirect&goto=findpost&pid=3374815&ptid=257495**
1.供应商有没有能力做？如果没能力，那么之...
本帖最后由 endnow 于
00:56 编辑
**回复 forum.php?mod=redirect&goto=findpost&pid=3374815&ptid=257495**
1.供应商有没有能力做？如果没能力，那么之前零件是怎么认证通过的，怎么确保供应商有量产能力的？是谁定的点
2.如果供应商是有能力，你怎么判断是态度问题？你到供应商产线看他做过吗？这个不良能返工吗？你评估过吗？供应商有评估过吗--返工方式，工时，人力？数据在哪里？
如果你做一个SQE，什么都不知道，那你被人玩死也是活该。如果有人往你头上扣屎盆子，那你要反掐回去，你都知道供应商是借口了，那你就应该马上拿着相机量具带着检验员，采购冲到他们产线去反掐，看看他们说的"不能发货的原因“是否成立。另外，你之前也不应该只是"通知"他们返工，当时就应该要求他们书面回复返工方式，确定完成时间，然后你再做监控。你前面做事不够仔细，态度不够彪悍，现在被人拽，这也是教训，应该吸取
出了事情扯责任是没有意义的，把你自己的事情做好，为人彪悍一点，和供应商死掐，抓证据，找纪录，做验证，你日子不好过也不要让他们日子好过。不要他们放个屁你们自己内部就开始各个部门开始扯皮了，这不是搞笑么。
本帖最后由 ZHYM627 于
21:51 编辑
感觉楼主很悲观呀，公司追求利润是很正常的，因为没有利润怎么发工资。每个老板都希望按照客户的要求保质保量的完成任务，作为质量人员都想让自己负责的产品完美无缺这一点无可厚非，但在现在这种社...
本帖最后由 ZHYM627 于
21:51 编辑
感觉楼主很悲观呀，公司追求利润是很正常的，因为没有利润怎么发工资。每个老板都希望按照客户的要求保质保量的完成任务，作为质量人员都想让自己负责的产品完美无缺这一点无可厚非，但在现在这种社会环境下、用工条件下保证产品完美无缺很难很难，因为涉及方面太多。但是作为一家公司的质量人员必须有一颗为公司效力的心，公司老板请质量人员并不是让他仅仅把好产品与坏产品分开，真正的目的是为了公司的产品能达到设定的合格率（说白了也就是保证生产出的产品有利润），这就要求现在的质量人员必须在质量和效益两者之间找到平衡点，在产品生产前要想办法了解清楚产品的作用，特殊特性，要经常与相关部门沟通，并不是简简单单的以图纸为准。质量部门要想得到公司老板重视必须间接产生利润也就是通过质量部门的协助、沟通、过程监控使产品合格率达标或者越高越好，质量部门要想办法为老板分忧，为改进质量提出建设性意见，有时候必须要做领头羊，针对某个质量问题牵头与各部门进行沟通，或者召集各部门相关人员在一起开会探讨谋求解决问题方法。在我的公司里，我负责的质量部和项目部，在公司地位超过了生产部和技术部，我要求我底下员工每个都是多面手，即懂得质量管理，又懂得产品加工工艺，还要懂得生产管理，懂得员工基本培训及管理。生产现场出现一般质量问题，质量人员能够立即分析出原因，并立即想出解决方案同时立刻实施，实施后立即进行验证确保生产质量稳定。生产上出现不协调，我的员工也会积极进行协调处理，确保生产顺畅。如果出现重大问题，我会负责牵头带着与此相关的质量人员及项目人员找相关部门沟通，找出问题点，然后解决，不过，做了几年下来发现，重大问题一般都是由小问题，小细节未得到重视引起，所以我现在要求我的员工每个人都要会做FMEA、SPC、APQP，因为我发现这几样东西对锻炼人对细节的分析发现能力很有好处。当然要使员工达到上述要求比较难，也比较累，需要做足员工思想工作，经常给员工培训，偶尔还要不时拿鞭子抽他们几下，自己更要牢固掌握相关知识。不过累一点也值得，毕竟自己和员工学会了书本上学不到的知识，对公司和自身的未来发展都有好处，而且我底下员工的待遇也不错，大部分员工工资基本与车间主任持平，福利方面有时比车间主任还要好，底下员工说的话，车间及公司里面都会重视。
本帖最后由 apple911911 于
16:10 编辑
个人观念，望赐教：
一、质量管理者的奢望
1、从研发设计的本身提前预知该产品的品质风险，并在设计的过程中评估产品风险等级及预防措施；
2、通过信赖性前期测试，提前预知产...
本帖最后由 apple911911 于
16:10 编辑
个人观念，望赐教：
一、质量管理者的奢望
1、从研发设计的本身提前预知该产品的品质风险，并在设计的过程中评估产品风险等级及预防措施；
2、通过信赖性前期测试，提前预知产品潜在不良参数，规范产品零部件结构、材质及半成品；
3、通过一次成型的工艺简化产品制造过程环节；
4、产品完工后能通过机器识别来择选产品品质等级。
二、什么是质量问题？
质量问题归结根本就是企业“领导质量”。
三、工作中面对“质量问题”，我们学会了什么？
1、提前做好产品不良、返修、重工、报废管理机制，用规范指挥人对不良产品的应急处理；
2、做好产品限度样板及极限样品，环环有图展；
3、建立小团队的QCC，应对品质事故，在最短的时间解决“质”和“量”的斗争；
四、为什么我们没有“质量意识”？
1、这是个扯淡的问题，什么样的人、什么的环境、什么样的体制？还是套句白话：“质量意识，始于培训，终于培训。
五、沟通，这是一个问题。
1、沟通是的目的就是把你想做的事让外人听的舒服，做起来带劲；
2、沟通是危机处理做好的武器，把100钱的事说成1元钱的事，这就是沟通；
3、最好的沟通就是服务。
六、原因发生在哪里？
1、原因前提要排除吹毛求疵看问题观念；
2、原因一定在4M1E上；
七、究竟谁是谁的供方？
1、互利双赢是商界永远不变的法则，这是建立商场游戏规则的开始，品质管理中的供应商管理只是冰山一角。
2、商人有商人间的运作模式，商人与商人之间有比产品更重要的合约。
八、质量者的生存空间
1、杞人忧天的事，都说不准，有需求就要空间；
2、空间的本身是自我要求的标尺，没法界定；
九、如何减少质量问题？
和第一点回答如同，楼主有点重复的嫌疑。:lol:
一家之言，拍个砖而已，勿见怪！
让质量人员参与试产，已经是晚了。
质量管理的事情，做到越前面越好。
在我目前公司里面，我们的开发质量工程师，从项目立项就开始参与，主导产品的设计风险评估。从产品质量控制角度对项目进行风险评估，技术进行技术风险评估，采购对供应链进行风险评估，制造工程...
让质量人员参与试产，已经是晚了。
质量管理的事情，做到越前面越好。
在我目前公司里面，我们的开发质量工程师，从项目立项就开始参与，主导产品的设计风险评估。从产品质量控制角度对项目进行风险评估，技术进行技术风险评估，采购对供应链进行风险评估，制造工程部对可制造性进行评估，项目对资源提供进行风险评估，质量工程师将所有评估汇总到一起召集大家开会讨论及其对策。
这实际上就是朱兰所说的，质量三部曲中质量策划的一部分。
到后面的产品设计，过程设计，开发测试验证，质量工程师都必须参与到其中。
否则质量工程师不了解产品，怎么把生产管的好呢？
楼主中毒太深。
敢问那个什么黄老师可搞出了什么知名企业没？
质量的核心问题就是效益，简称：钱。
质量管理的基础是统计学和会计，抑或说，财务。
质量管理的核心是客观公正，是日复一日的坚持和守望。
广义的质量最终是为公司品牌以及形象服务的，狭义的质...
楼主中毒太深。
敢问那个什么黄老师可搞出了什么知名企业没？
质量的核心问题就是效益，简称：钱。
质量管理的基础是统计学和会计，抑或说，财务。
质量管理的核心是客观公正，是日复一日的坚持和守望。
广义的质量最终是为公司品牌以及形象服务的，狭义的质量才是公司产品本身。
但现在的问题是，国内太多太多的质量人连现状都识别不了就整天在叫嚣着改善和预防——对，你没看错，是叫嚣。我使用了这个带有侮辱性的词汇，因为他们所作所为从根本上来讲是违背自己的职业道德的，这样的人在职场上不值得尊重。
事先预防比事后返工的思路好是没有错，但你觉得这个观点从一个N年质量人嘴里说出来还能够有什么很高端、大气、上档次的感觉么？ 这是高大上的事情么？？
换一个角度讲，在实际工作中，有没有考虑过这样实际问题——当危害在给识别范围之内，预防措施的投入又过大的时候，决策整个公司的资源朝质量倾斜的权限，是不是品质部？
别和我提人家通用电气如何如何，你公司没有能力管控和识别你的生产过程，你有能力直接复制他的质量控制模式吗？
我不反对楼主所说的SPC和FEMA可以做预防，可是把检验的目的硬归到预防上就搞笑了，有认真看过ISO么？监视讲的是什么，好好再去看看。
直接拿过来就用，说好听点是嫁接，说难听点就是杂交，生出什么玩意不敢保证，但我觉得出奇葩的是大多数。
当然我不否认有时候成功的公司本身就是很奇葩的。
对不起我现在很恼火，因为刚把思路和楼主一样的品质部主管说了一顿，下周就换人。
我现在觉得阻碍中国制造业质量提升的主要原因就是半吊子的质量人本身。
其中不乏在质量行业“混”了十几年的，对，你没看错，是“混”。
面试十个人有九个有将他一脚踹出门的冲动。
中国就是在那些只会耍嘴皮子的“老师”忽悠下瞎搞的时间太久了。
我宁愿相信某些成功企业的高管也不会听这些人浪费时间。
我觉得这个问题不能说得这么绝对。
没有人会觉得自己工资很高，满意的，不然也就不会有努力的意愿和动力了。
现实中的工资低有两种可能：一是薪酬基本合理，但个人觉得自己工资没有上级高，就工作不积极；一是公司薪酬太低，工人拿临时工的水平，中层拿员工的水平，员工普遍...
我觉得这个问题不能说得这么绝对。
没有人会觉得自己工资很高，满意的，不然也就不会有努力的意愿和动力了。
现实中的工资低有两种可能：一是薪酬基本合理，但个人觉得自己工资没有上级高，就工作不积极；一是公司薪酬太低，工人拿临时工的水平，中层拿员工的水平，员工普遍没有工作动力。
对于第一种来说，诚如LZ所言，他们不会有太大发展，因为公司是根据你干多少事，给多少钱的，这种恶性循环只能让自己的职业停步或倒退。
对于第二种来说，就不能那么说了。这种公司希望拿最少的钱干尽可能多的事情，这个本身没有错，但发挥到极致，并肯不到那种弊端就会造成公司发展的恶性循环。基本上和同行业相比，除了高级领导外，各个级别都比别的公司低个一级甚至更多。如果员工努力工作希望得到提升的话，就会造成这样的后果：公司认为这个价钱就可以获得这么好的工作预期，因此将不能做到这样的员工的工资继续压低，因为他认为这样是合理的。结果，员工的积极性会消退，看不到发展空间，公司效益越来越差，公司在工资上只会越来越差劲，公司会陷入恶性循环：利润越来越少甚至亏损，骨干员工流失严重，新手充斥部门。
以我的经历，中国的公司，特别是大量的发展不佳的公司，基本上属于第二种，而且这种人比例会很大；而外国企业和中国发展较好的企业属于第一种，而第一种在他们的公司里所占的比重也会很少。
就像LZ所言，开车只能从C到B再到A，但如果在一个单位开A挣B的钱，开B拿A的水平，我想没人愿意在这里继续开车。
为什么国外企业工资很高，但效益更好呢？中国拿着别人十分之一的工资，效益还差呢？
国外员工拿3000美元，中国工人拿2000人民币，有很多还不到，你还想让他的工作效率赶上外企，那可能吗？
所以针对中国中小企业，讨论工资的合理性远比工人的消极怠工有意义。工资合理而消极怠工，你可以把他踢出队伍，还怕找不到努力工作的员工吗？如果找不到，只能说你工资低了。
听我的，赶快转行，不要像论坛上的很多人一样还在自我激励，那是为刚毕业的人用的，他们看的是眼前的满足，什么学习，什么提升，什么能力不够云云，作为一个工作了十多年的人，当然知道这些的基本素质，当年我们也高谈阔论过，现在对着这些回复只能呵呵，而你看重的是中年和老年，...
听我的，赶快转行，不要像论坛上的很多人一样还在自我激励，那是为刚毕业的人用的，他们看的是眼前的满足，什么学习，什么提升，什么能力不够云云，作为一个工作了十多年的人，当然知道这些的基本素质，当年我们也高谈阔论过，现在对着这些回复只能呵呵，而你看重的是中年和老年，还有家庭，打工有个什么职业规划啊，规划来规划去被岁月淘汰，聘用制总经理都换过N多茬了，何况你个部门经理，你做做其它的岗位，比如销售，比如技术，最差就算采购物流之类的部门，如果是有心人在10年中都比质量类能找到创业的机会多，有的时候是没有人为你指路，你需要自己用时间成本去领悟，代价太大了，你要知道做做销售碰到1个好的客户就可以给你无限机会，做做技术碰到 一个好的创业团队或者老板也能让你分一杯，做做采购碰到那么多供应商老板，不管是他们为你留路还是在和这些老板交流过程抓住的商机都能让你养老了，就算做人事，在和无数的不论高低应聘者中的了解，也能对各行业的机遇有数，还能创造很多人缘，这个也是无价的，反倒你自己好好想想，这些你在质量工作中接触的到底机会有多少？你接触到的客户就算大众通用福特SQManager也不会给你一个订单，接触到的团队不出意外相比较多数是生产部门，他们能给你什么机会，不给你找郁闷就天保佑了，接触到的供应商都是在出问题时接待你的心态能为你带来什么，何况你根本不懂供应商的核心竞争优势，你的改善也就是双方书面的摆了，你是个优秀的质量管理者，没错，你帮了很多人甚至帮了公司，但就没有帮到自己，或者至少没有帮到5年10年20年后的自己人生规划，别看现在很多外企质量人员工资上万，他们自己的处境只有他们自己知道，廉颇老矣，你问他5年后在哪，他也没有底气的。
为了生活不要想太多，但也不要想的太少，说这些不代表悲观，人的命运谁又能说的到呢，如同自己一样，当初相同的认知，但一个机遇就能改变自己，所以还没有改变之前还是要考虑下的。
去一下食堂，上一趟厕所，走一走车间。
去一下食堂，上一趟厕所，走一走车间。
这是质量工作方法定位的问题，质量到底应该怎么做！
回答这个问题先要定位这个问题在质量管理中层级的问题。我把质量管理的层级分成四个
1 QC，这是操作层，有一定的专业技能要求和沟通能力要求
2 QA，这是方法层，有专业的工作方法要求和组织能力，分析能力，沟通说服...
这是质量工作方法定位的问题，质量到底应该怎么做！
回答这个问题先要定位这个问题在质量管理中层级的问题。我把质量管理的层级分成四个
1 QC，这是操作层，有一定的专业技能要求和沟通能力要求
2 QA，这是方法层，有专业的工作方法要求和组织能力，分析能力，沟通说服能力要求
3 QM, 这是管理层，在QA的基础上加上了团队管理能力和系统性视野以及少量的战略思维
4 QD，这是决策层，比较特殊，以战略思维和领导力为主，反倒对专业知识要求很低，对行政管理和文化建设要求高。很多大公司高级质量经理无法升到这一层次，更多的来自于商务，人力资源甚至哲学，历史等专业背景的人员。
你这个问题的实质是处理方法的问题，我相信你懂8D报告，但是我说你不懂8D方法！8D远不是一份报告，报告是输出，是PPAP，8D方法才是核心，是APQP。
我不想重复8D的内容，说实话对那个格式我也许还没你记得清楚。我想说8D方法，那就是团队工作。
一个质量工程师除了了解质量工具外，还必须懂得质量工程师的定位和方法论。
质量工程师的定位是任务型小组的组织者，协调者和分析验证者，是复合型的专业人员。需要用别人的力量完成小组的目的。
至于方法论比较抽象，还是拿想象的你的行为来分析一下吧。
1 首先你得到了一个不合格信息，然后你验证了这个不合格确实存在，得到了已发现问题的数量，对内外部顾客的可能的或现实的影响程度，已知不良的数量，这是质量工程师的本职工作。
2 你判断了问题产生的原因，并责成责任单位处理。这一步你就错了，问题产生的原因不是你分析的，其实质量工程师不是产品工艺工程师，你不具备也不必具备专业知识作出这种判断。你只需作出最简单的问题可能涉及的部门，注意，时可能涉及的部门，然后把他们组织起来，择才是你的工作，你可以邀请一个生产班长，一个最熟悉这个产品的工人，一个负责此产品产品的工程技术人员，一个采购（或SQE，IQC），一个负责此产品或客户的销售人员，必要时还有可能涉及到仓储运输人员，大家坐下来共同解决问题，这就是所谓的成立小组。这是组织能力。
3 介绍完已知不良情况后，你需要和大家达成共识，这是个不良，并定位不良的性质。
接下来从顾客，技术，生产的角度对已经发现的不良作出处理意见并让各部门对处理的方式时间作出承诺，这是你的沟通能力。
4 然后让每个部门代表分析自己部门有哪个环节，在什么情况下可能导致这个问题，然后分配各部门自己或在你的配合下共同调查这些环节的调查任务，在得到调查的实际数据和证据后，和大家一起分析问题的根源，你负责的是分析质量部门没有发现的原因。这是你的分析能力。要让大家达成一致性的结论，必要时人为重现不良产生的过程这一实验以促使大家达成一致。
5 根据大家达成的一致的问题产生原因，责任部门分别承诺如何避免再次发生，是否需要文件化，是否可以举一反三的推广到类似产品和过程，这是纠正措施和预防措施。是你的逻辑思维系统性。
6 接下来按大家统一的进度查核措施的执行情况和执行后的结果，这是确认，对于部分项目可能要持续监督一段时间才能确认有效，必要时可在一定时间间隔后再次确认以保证问题真的被解决。这是你的本职工作，验证。
7 为了维持这种工作方法和工作氛围，问题解决后，要给小组成员以鼓励支持和感谢，这是你组织能力的一部分。
当然出于效率考虑或问题明显程度的考虑，你可以简化这些过程，但绝不能简化成你做出判断而不是大家的共识。你做出的判断得不到对方的认可，拿不到对方的承诺你就完了，因为具体的事情不是你在操作执行，你要依靠他们。你不是她们的上司你无权命令他们。你要明白你的身份地位，你只是组织者，他们是你的合作者不是责难对象！你要对结果负责，可是结果的出现要靠他们完成！
越是恶劣的质量环境越需要你坚持这种做法，否则你会越来越累，越来越被边缘化，被轻视无视，最后成了一个文案工作者，一个有专业知识的文员。
这句话从道理上讲是对的。
从现实角度上看是值得分析的。如果质量是制造出来的，我要质量管理人员干什么，正是因为我解决不了质量问题，才找质量专业人员的。我不要一个没事的时候是你的成绩，有事的时候是别人的错误这种观念和水平的人员。你不是来做一个苦力的，是帮我解决问题...
这句话从道理上讲是对的。
从现实角度上看是值得分析的。如果质量是制造出来的，我要质量管理人员干什么，正是因为我解决不了质量问题，才找质量专业人员的。我不要一个没事的时候是你的成绩，有事的时候是别人的错误这种观念和水平的人员。你不是来做一个苦力的，是帮我解决问题的。
质量这个职能在匠人阶段是不存在的，那是自主控制，因为雇员的出现出现了分工，规模的扩大导致了内部检验的产生，外部检验的产生源于对彼此的信任，信任的不完全产生了外部检验，检验实际上是利益主体不一致的产物。
质量检验的作用是在控制力不足的情况下降低不道德的投机风险。如果在一个完美社会，质量没有价值，在不完美社会，质量的价值取决于道德水平。检验强大的社会道德水平差，正如社会治安乱的地区警力多一样。
检查不仅限于人员，也包括设备检查，检查是一种控制手段，还有很多其他控制手段都可以提高质量，比如说罚款，责任追溯，竞标等等。
检验促进质量，其原因是因为监督的力度。但监督是有成本的，出于利益的考虑，在成本与收益间不断优化产生了各种先进的监控手段和质量保证方法。
质量的确是制造出来的，但检验可以控制投机的风险。
质量问题的产生归根到底是两个原因，能力不足和控制不好。
能力不足的根本解决之道在于提高能力，质量仅可以起到辅助作用，收集分析数据发现线索，对产品筛选降低损失。
控制不好的问题是方法资源的问题，QC的出现就是增加控制用的资源。后来演变出对控制方法的各种QA技术，于是质量工程师出现了，技术的进步和规模的扩大导致专门的质量部门的出现。
质量部门的扩大必然带来一个问题，投资收益，质量本身不增值，提高投资收益的手段不外乎增加收入和减少成本，于是出现了不同的对待质量的政策
1 增加收益的途径可以提高售价和扩大销量，前者需要形成口碑，后者需要扩大规模。于是，前者提高的是可靠度，侧重在检验方法和技术，后者侧重在检验的效率，侧重在流程和检验设备。一个典型的例子是奢侈品的生产和检验基本上是一体的，接近于工匠模式，检验由大师进行，实际检验的小时费用异常高，不过却没有单列的检验费用。半导体，电子行业侧重在数量，他们的自动检测是最多的，流程的优化固定化是最好的。实质上是拼设备，人员辅助。电子组装业实际上不同于电子行业。
另一种途径是降低成本，包括损失成本和检验成本。这是我们谈论较多的领域，在继续质量投入可获得更大的损失减少时，投入是值得的，这就是质量热潮的兴起，当达到一定程度后，质量使制造出来的就显示出效果，继续投资质量的收益就出现问题，贼没那么多了，警察也就要转岗了。检验成本也就下来了。但总有一个限度达到动态平衡。发达国家的检验人员配置比例其实是很低的。但质量管理人员，尤其对外的质量管理人员比国内高。质量将来的出路在于辅助对外接口。
实际情况没那么简单，技术的加速进步，产品的功能性向艺术化转变，市场人点的转化这一切都影响到了质量存在的价值，质量的内容也不断地变化，向专和博两个方向在扩展，质量与其他职能的融合将越来越快。SQE，CQE是质量技术商务的融合，PQ划归生产是质量生产的融合，数据分析师是质量统计技术的专业化，staff function我不知道如何翻译，这是质量管理的行政化，是质量与人力资源的融合。
不管怎样，质量的去事务化是我推测的趋势。
楼主是气愤自己对于老板来说不够重要，
其实公司质量部门的根本责任在于监督，就是发现问题，而不在于处理问题，质量问题来源于两个方面，第一是技术，第二是生产，这两个方面和质量部有任何关系吗？即便质量部门出面处理问题，问题的最终解决还是得靠技术和生产两个部门。
楼主是气愤自己对于老板来说不够重要，
其实公司质量部门的根本责任在于监督，就是发现问题，而不在于处理问题，质量问题来源于两个方面，第一是技术，第二是生产，这两个方面和质量部有任何关系吗？即便质量部门出面处理问题，问题的最终解决还是得靠技术和生产两个部门。
很多质量方面的麻烦都是质量人自己找来的，一些狭义上的质量人总认为公司质量离开了自己就不行了，总是把所有质量责任向自己身上揽。
让质量部门回归质量监督这一本质岗位才是最重要的，质量部门终究只是公司质量管理大环境中一个小支点罢了，质量部门既不是公司质量管理的最重要组成，更不是公司质量管理的全部。
以前看别人说读书就觉得很做作，读了有用吗？恨读书少读书晚。后来自己总结实践的道理：要常读书，吸取营养，取缔糟粕，困惑时更要读书，指引方向。后来就读了很多书，发现大学的教材现在去看别有一番领会，按照教学大纲认真理解掌握应用的话，你就是一个超级牛逼的人，只可惜很多...
以前看别人说读书就觉得很做作，读了有用吗？恨读书少读书晚。后来自己总结实践的道理：要常读书，吸取营养，取缔糟粕，困惑时更要读书，指引方向。后来就读了很多书，发现大学的教材现在去看别有一番领会，按照教学大纲认真理解掌握应用的话，你就是一个超级牛逼的人，只可惜很多人死背了书，不知道怎么用。所以大学毕业的尖子生还是业绩平平。。。最后把大学教材又过了一遍，受益匪浅，一年弄个10来万很轻松了，但是发现还是停留在很基本的阶段，很多时候工作还是不能豁然开朗，为什么呢？是什么困住你的发展了？最终发现，限制发展的事自己的心，你的心理状态，你的思维方式，你的哲学理念，你的世界认知！所以赶紧去读哲学，历史，统筹。。。。。。后来发现自己可以很轻松的找到自己满意的工作，30万，40万，50万，只要有目标有计划的努力了，都实现了。。。。。再后来就是现在了，到了瓶颈，为了突破瓶颈，外部的知识也在学，但是感觉只要用心了就没什么难度，再难能难过高考多少呢。最大难度主要是自我突破，如何克服自己的性格缺点，如何用逻辑和理性辩证的眼光看透人生和世界，就像王阳明那样，一旦看透突破，随即会在各方面取得成就。举个例子，一旦你解决了这些自我内心的哲学问题，你的周围的一切都会变化，基本上要什么有什么。干好工作赚个高薪太简单了吧。你说呢。
所以我希望大家给我推荐些能理清思路和逻辑的书，能解答内心疑惑的书。
鸡蛋，从里面突破是涅槃的生命，从外面突破时一顿早餐而已！！！！
综合历史5000年的文明遗迹和书籍知识来看，任何时代都有关注内心哲学的大师，孔子孟子，鬼谷子，朱熹王阳明，，，，等等等等，他们存在意义是什么，他们为什么强调这些东西，如果没有用的话，为什么流传千年，为什么指引那么多人成功？大师们都是脑残没事写这个玩吗，这是实践的升华和总结，血泪换取的经验！
上帝就在身边，你发现了吗？经典到处都是有人拿来擦屁股，有人看了大彻大悟，同样的环境，不同的命运，你选哪个》？？？？
为什么要如晴天霹雳.质量界一阵骚动与震惊?
是什么人在骚动与震惊?
如果是做这方面培训的人员可以理解.如果是一个质量人，为何要骚动与震惊？
取消认证你的能力消失了吗？
有证书为你挡掉一部分竞争对手了吗？
有证书为你争取到一部分机会或者工资了吗？
震惊的是没有实...
为什么要如晴天霹雳.质量界一阵骚动与震惊?
是什么人在骚动与震惊?
如果是做这方面培训的人员可以理解.如果是一个质量人，为何要骚动与震惊？
取消认证你的能力消失了吗？
有证书为你挡掉一部分竞争对手了吗？
有证书为你争取到一部分机会或者工资了吗？
震惊的是没有实力拿证书冒充实力的人。
与其震惊这个还不如震惊2015版预计取消管代呢！
其实这个也不要震惊，有时间思考究竟社会和企业需要什么样的质量人吧。
第一，口头的通知为何可以执行？不是好习惯，出问题到时候相互推诿不负责任。这个应是管理制度和管理者的问题。
第二，品管理应对生产过程进行监督管理，在产品质量监控管理应有很大的话语权，对于生产未按照要求执行完全可以责令停产、投诉、处罚。哪怕是没有出现客诉。管理不能...
第一，口头的通知为何可以执行？不是好习惯，出问题到时候相互推诿不负责任。这个应是管理制度和管理者的问题。
第二，品管理应对生产过程进行监督管理，在产品质量监控管理应有很大的话语权，对于生产未按照要求执行完全可以责令停产、投诉、处罚。哪怕是没有出现客诉。管理不能松懈，管理松懈时间一久，哪怕很合理的要求都被执行者当做过高的要求。
第三，技术部理应更严谨，更应要求严格才对，随便下发口头变更命令本身不允许。这个和提到的第一点问题差不多，对于每个部门的工作缺少必要的监督考核。
第四，也是我想说的你对产线员工态度问题和沟通方式。如你们老总所说，不管级别差多少都应注意做事的沟通方式。这也是一个管理者应有的素养。
第五，关于你提到的第二点公司高层态度和公司文化决定一个公司的走向，氛围。很难改变，做过几家公司，深有感受。如果你是个很有原则的人建议你去外企或者大些的企业发展。很多中小企业都是一塘浑水。
我11-13年在CTKJ。。。逐步推行：体系质量、人的质量、工厂设备质量、-工作的质量----产品质量----服务质量！顶着巨大压力搞了两年，把业务、设计、工艺、售后、人事、采购得罪了，眼看质量有起色了。。。他们的反馈意见：品质老大权力太大。。。。。。
我11-13年在CTKJ。。。逐步推行：体系质量、人的质量、工厂设备质量、-工作的质量----产品质量----服务质量！顶着巨大压力搞了两年，把业务、设计、工艺、售后、人事、采购得罪了，眼看质量有起色了。。。他们的反馈意见：品质老大权力太大。。。。。。
中国的质量管理发展到现在这个阶段，只有零缺陷产品或服务才能征服客户和消费者。如果质量管理不延伸到业务、设计、人事等，他们的工作错漏百出，如何能实现产品或服务的质量零缺陷？
质量管理不复杂，中国质量上不来的原因是，中国人太强调“情商”“圆滑”“变通”。。。老板天天说质量如人品，老板血管了流的是品质。。。。。。遇事，却天天教导我“水至清则无语。。。。。。”，批评我智商很高，情商太低。。。
只要用心搞过10年质量的，都知道如何搞好质量，克劳是逼的质量管理理念，质量人都知道。。。。。。
关键是如何在公司里博得权力去改变质量部门以外人员的观念，去给他们设立工作质量目标，去衡量去考核去爆出他们问题去督促他们改正，以提升工作质量！！！ 请问，那个公司的质量总监可以考核并影响业务、设计、人事部门的工作质量，从而影响他们的工资薪酬？
98%以上的公司的质量管理理念只限于（所以权力有限）：产品质量的把关，意思就是说，人不是神，别人生产出不良品，质量人员就得发现、控制，否则，就是失职，无作为！真的卡住不发货，业务老大生产老大联合施压。。。。。。有投诉了，又抱怨质量管理没魄力。
再有，中国现阶段懂技术的人才紧缺，业务更是怕丢失。。。老板重视业务、设计，认为他们的错可以理解可以容忍，甚至不敢处罚。。。。。。可是，业务不懂技术不懂产品，设计不懂材料，对加工工艺一知半解。。。可他们的工作成果却是指导生产，更是质量评判的主要标准。。。所以80%的质量问题在业务、设计、工艺、材料。。。
质量问题与质量人有和关系？ 可是老板却要求质量人的职责范围在20%的过程实现中。。。。ISO9000祸害所致？？？？？？？？？
不多说了，牢骚够多了，下次有机会再牢骚。。。
药机企业啊。。。没质量会害人的啊
我也接触过一些浙江民企老板和职业经理，发现外企出来的职业经理人阵亡率较高的一个原因是:经理人的政治手腕不够而被跟随老板的创业部属因利益冲突而联合围剿进而陷入困局的，此外浙江本地人又非常抱团，在出现冲突时老板还是骨孑里相信自己人，职业经理短命也就必然。在民企做人...
我也接触过一些浙江民企老板和职业经理，发现外企出来的职业经理人阵亡率较高的一个原因是:经理人的政治手腕不够而被跟随老板的创业部属因利益冲突而联合围剿进而陷入困局的，此外浙江本地人又非常抱团，在出现冲突时老板还是骨孑里相信自己人，职业经理短命也就必然。在民企做人是首位的，做事反而是其次的，人搞不定你做的越多必然死的越快，事情做的越多犯错的机会也就越大，如果你又不能把人掌控住，腹背受敌也就必然了。
质量部和财务部一样，不创造支出（质量问题），只是在管理支出（质量问题）。
财务不会说你们部门超支了，我来给你们分析为什么，他们只会说：你们自己控制费用，我给老板汇报你们控制情况。
质量也是，质量应该做的是告诉老板质量成本都耗费在哪些部门哪些流程。而各个部门都应...
质量部和财务部一样，不创造支出（质量问题），只是在管理支出（质量问题）。
财务不会说你们部门超支了，我来给你们分析为什么，他们只会说：你们自己控制费用，我给老板汇报你们控制情况。
质量也是，质量应该做的是告诉老板质量成本都耗费在哪些部门哪些流程。而各个部门都应该由自己的质量职能，为自己工作的质量负责，为下游乃至终端客户的满意度服务。
但中国乃至不少美欧企业，都把各个部门的质量职责踢给质量部，导致质量部不创造质量问题，却负责解决所有质量问题。
真正好的质量文化下，质量部应该和财务一个级别，分析成本里多少是质量成本（硬成本），有多少是丢失利润（软成本），然后把这些支出allocate到各个部门的各个账户account里，并每个月给出柏拉图，搜集各部门对自己account的分析和行动项，邀请内部客户验收各部门的结果。
而各个部门都有各自的成本、质量经理，负责接收、理解质量成本，并修改部门内部流程、设计、产品、实现，并邀请内部客户参与改进和验收成果。
不过以上这些都太超前，能看懂其好处就实属不易，更别提buy-in和implement。
想在中国这个质量环境里做这个，痴人说梦耳。
楼主你很聪明，先理清楚关系，而不是上来大刀阔斧的干。
这个时候，你需收集资料、证据，现在存在的问题、改进的方法，找大BOSS谈谈。探探大BOSS的意思，如果大BOSS无所谓，那你就换公司吧。没有大BOSS的支持，是无法推动下去的。
为什么能执行下去，别人为什么...
楼主你很聪明，先理清楚关系，而不是上来大刀阔斧的干。
这个时候，你需收集资料、证据，现在存在的问题、改进的方法，找大BOSS谈谈。探探大BOSS的意思，如果大BOSS无所谓，那你就换公司吧。没有大BOSS的支持，是无法推动下去的。
为什么能执行下去，别人为什么按要求去做？我这样和中层干部说的，你们为什么怕我，听我的？
两个字：权 、钱。怕我手上的权利让你们滚蛋、怕我扣你们的钱，很赤裸裸，但是很现实。
呵呵，质量工作是技术管理工作。
你想想，从一开始的质量策划，你要去识别产品要求，客户要求，这些不都是技术管理？
完了你要将它转换成公司内部产品要求，要转换成过程控制要求，这些还是技术管理。
最后，你要建立自己的检测要求和能力，并管理检测结果，这些还是技术管理。...
呵呵，质量工作是技术管理工作。
你想想，从一开始的质量策划，你要去识别产品要求，客户要求，这些不都是技术管理？
完了你要将它转换成公司内部产品要求，要转换成过程控制要求，这些还是技术管理。
最后，你要建立自己的检测要求和能力，并管理检测结果，这些还是技术管理。
至于报告啦，文件啦，图纸啦，按要求进行管理，这些还是技术管理。
到最后，如果客户有投诉，不管是你要真正解决问题，还是你要糊弄客户关闭投诉，这些同样是技术管理，要不你凭啥把你的客户搞定？
反过来说，那些认为质量体系，质量管理就是文件、报表、报告，还有什么客户关系，政治斗争的，那是他还不懂质量管理，或者说质量管理修行不够。
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