OOAD（面向对象分析和设计）GRASP之创建者模式（Creator）又称生成器模式学习笔记
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标签：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&说OOAD是一门玄学，一点都不为过。又或许是因为我之前一直没有很好的建立面向对象的思想，更有可能是因为练得不够多。。。总之，一直没能很好理解，哪怕把一本叫做《UML和模式应用》的书翻来覆去好多遍还是没懂。这种感觉吧，像是把一个很难咀嚼的东西硬是吞了下去，刺激胃产生了强烈反应，可惜一堆胃酸还是没能把这东西溶解，反倒是喝了肌酸的感觉。但是，喜大普奔的是，就在刚才，我终于觉得我好像顿悟了些什么。顺便《大话设计模式》是一本好书！浅显易懂。
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创建者模式，顾名思义，先问一个问题：谁创建了对象X？
书上说：你可以依靠LRG（低表示差异），来从领域模型中获得灵感。
可惜我没太搞懂LRG和领域模型的精髓，所以这句话对我来说是废话。
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那么我们不防先把此模式的角色拎出来：大致有四种角色：
建造者（Builder）：只是指明抽象接口
具体建造者（ConcreteBuilder）：用来实现Builder的接口以构造和装配该产品的各个部件
指挥者（Director）：指挥（如何造）并构造一个使用Builder接口的对象
产品（Product）：表示被构造的复杂对象。理解成一些小零件
把四种角色区分好之后，我们就可以分别定义它们，以及它们之间的关系（这里，我们以上帝创造了人来举例）：
建造者（Builder），即上帝，上帝创建了人。那为了创建人，上帝要怎么做？这个怎么做，即builder这个类的方法。人有四肢，所以上帝要先创建头（head）、躯干（body）、手（arm）、腿（leg）。另外，职责驱动设计，上帝的职责最后是要创建一个人出来的，所以builder还要通过协作来创建人（person）这个对象，需要makeperson这个方法。于是，创建者的类就被我们画了出来。
具体建造者（ConcreteBuilder），即具体的人（person），人分胖(FatBuilderPerson)、瘦(SilmBuilderPerson)、美(BeautyBuilderPerson)、丑(UglyBuilderPerson)，具体创建者应该继承自创造者（builder），因为不论是胖瘦美丑，都是一个人，都拥有四肢。如此，具体建造者（Concretebuilder)的类我们也画出来了。
指挥者（Director），指挥者是指挥如何把四肢这些部位并在一起，成为真正的人的。所以指挥者需要有一个buildperson的方法。那么指挥者的类也画出来了。
产品（Product），顾名思义，就是一些部件了，在这个例子中，所谓产品具体就是指人的四肢。那么产品这个类也出来了。
&知道它们的意义和相互之间的关系，我们可以画出此模式的完整类图啦。
那么相应的代码实现也就简单啦：
// 要建造的产品
public class Person
public string Head { }
public string Body { }
public string Arm { }
public string Leg { }
// 定义创建者接口，实现者必须实现该接口中定义的所有抽象方法，防止实现者疏忽而遗漏某个部件的创建
public abstract class Builder
protected Person Person { }
public Builder()
Person = new Person();
public abstract void BuildHead();
// 建造身体
public abstract void BuildBody();
// 建造胳膊
public abstract void BuildArm();
public abstract void BuildLeg();
// 返回生成好的对象，这是一个具体方法，每个子类都可以使用它来返回一个已经创建成功的对象
public Person MakePerson()
// 建造者的具体实现，这里是要建造出一个瘦子
public class SilmPersonBuilder : Builder
public SilmPersonBuilder()
Person = new Person();
public override void BuildHead()
Person.Head = "瘦子的脑袋";
public override void BuildBody()
Person.Body = "瘦子的身体";
public override void BuildArm()
Person.Arm = "瘦子的胳膊";
public override void BuildLeg()
Person.Leg = "瘦子的腿";
// 建造者的具体实现，这里是要建造出一个胖子
public class FatPersonBuilder : Builder
public override void BuildHead()
Person.Head = "胖子的脑袋";
public override void BuildBody()
Person.Body = "胖子的身体";
public override void BuildArm()
Person.Head = "胖子的胳膊";
public override void BuildLeg()
Person.Head = "胖子的腿";
// 建造者模式中的指挥者
public class PersonDirector
public PersonDirictor(Builder personBuilder)
builder = personB
// 指挥创建一个人的过程，并返回创建成功的产品
public Person BuildPerson()
builder.BuildHead();
builder.BuildBody();
builder.BuildArm();
builder.BuildLeg();
return builder.MakePerson();
创建者模式（Creator）的意义和优点：能够将复杂对象的构建和它的表示分离，使同样的构建过程，可以创造不同的表示。对于用户来说，只要给定建造类型不需要知道具体建造过程和细节了。但缺点是内部细节不容易修改。
以上，如有不足请多多指正！
&标签：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&原文：/jisijie/p/5030829.html
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& 环球企业家 & 正文
PPG泡沫：一个商业模式开创者演绎的虚假繁荣
日23:18 　
环球企业家　罗燕 陈伟　
PPG成立于2005年10月，其时，创始人李亮刚从美国回来不久。他高中时便开始在美国生活，毕业后任职于全球最大的邮购公司Land’s End，一直升迁到亚太区采购副总裁。在1999年互联网热潮的时候，李获得投资开始在互联网行业中淘金，并在泡沫破灭前及时转卖了公司。“然后我就在洛杉矶‘退休’了，顺便去读了MBA。”李亮告诉《环球企业家》。由于在美国待的时间太久，他说话的方式非常“美国”，也有熟悉他的人称，由于不太具有中国人“自谦”的说话方式，李自觉地尽量避免自己在媒体面前出现。
有了初步创业的经验，再加上对零售行业的熟知，李很快发现，在不为人所注意的衬衫领域，事实上存在着极大的商业机会。李声称，在他几年前考察市场时曾计算过，为照顾到每一环节渠道商的利益，通常一件衣服的零售价格是其出厂价的7倍到10倍。而且，在远离普通用户端的情况下，以销定产几无可能，这就使得库存成为服装企业的另一大挑战??按照其描述，PPG借鉴的戴尔的直销模式将可以同时降低这两种类型的成本。
而衬衫，对商务人士来说，正在逐渐变成某种“大宗消费品”。一般的男性白领，衣柜里有十几件衬衫并不稀奇。
这个趋势，从衬衫行业排名第一的雅戈尔公司的增长曲线上便可见一斑。在年，雅戈尔衬衫在国内的销售一直处于下滑状态，完全靠OEM外销。然而，从2004年开始到2006年，雅戈尔衬衫在国内的销售增长三年分别递增了10%、15%和20%，2007年，雅戈尔预计衬衫收入为11.3亿，将首次超过西服的销售额（其西服的销售额为10.3亿）。在雅戈尔的市场预测中，其衬衫销售的迅猛势头还将继续。到2009年，衬衫销售额将比西服销售额多4.1亿元。
衬衫市场的急剧增长，也使得两极分化的需求越来越明显：高端消费者会去买阿玛尼等品牌，而中低端消费者则会青睐性价比更高的衬衫品牌。
后者，正是PPG所定位的市场。
而直销的模式，则来自李亮的老东家Land’s End。成立于1963年的land’s End一直为其邮购客户提供传统样式的经典休闲服装，其主打产品也包括领尖带扣式男式牛津衬衫。1995年，该公司成为第一批选择互联网作为分销渠道的企业之一。因为直销省却了传统服装多重渠道的费用，land’s End的产品能够更便宜，这也成为其长盛不衰的原因之一。
然而，因为生产基地在中国，land’s End也避免不了传统企业的库存问题：它必须提前90天甚至180天向中国采购，这会占据大量的现金流。
这一切都让李亮觉得，把直销和“中国制造”结合起来，既能省却大量渠道费用，又能有效缩短库存。因此，在传统企业越多越多地向上游发展，控制上游面料厂、制衣厂时，PPG却反其道而行之，将面料生产、成衣加工、物流等环节完全外包出去。毫无疑问，这种方式使得建立一家服装企业的成本比传统方式要低得多。
为了让供应链上的所有信息快速有效地连接，PPG在建立之初，便致力于建立一个强大的IT网络平台??将前端的呼叫中心和后台的采购、设计、仓库管理等系统连接在一起。如此一来，从采购到发货的所有流程，都可以通过系统看得一清二楚。这也是李亮所希望的：将PPG变成一个“数据库”，使得供应链能够快速运转。同时，市场部门也能够看到从订货量到采购、发货等的一切信息，对订单进行动态调整。
不过，对PPG这样一家试图以互联网的模式来重新定义传统服装业的公司来说，拥有一个完美的“数据库”只做到了成功的一半，在具体运营上，仍有大量细节需要不断完善。
特别是，由于PPG没有专营店，完全依赖消费者通过网络和电话进行订购，每一次的购买体验都将成为对PPG的口碑检验，也极易通过互联网特有的“社区式”传播形成放大效应。因此，它比传统企业更需要口碑营销，也因此，来自这方面的风险将更大。比如有消费者抱怨，已经订购完PPG的产品之后，仍会被告知突然缺货的状况。
赵奕松承认PPG还有一些类似这样的不完美之处，“一个成立两年的公司，它能做到多完美？这是一个摸索的过程。我们现在花了很多时间在销售预测上，就是想避免顾客再碰到这些（缺货）情况。”
同样的问题还存在于和上下游衔接的环节中。雅戈尔因为拥有自己的面料厂和制造厂，能在所生产服装的质量上严格把控，卓越、当当、红孩子等都建立了自己的配送队伍，在送货时便会对自己的货物进行详细检查，和消费者之间的沟通也更为顺畅。
而将这些都外包出去的PPG，则需要把控更多细节。比如，在代工工厂中，工人在生产完后需要将每件产品都单独包装，按照PPG的货物分类贴上标码。但是由于过程中出现错误，有时会导致PPG最后给消费者所配送的产品并非消费者所订购的。“这些工厂会因此受到惩处，但是要规范这一切，还需要一个过程。”赵奕松说。罗马制衣表示，PPG正在和其谈2008年专门承包一条生产线事宜，希望这样可以增加控制力，并缩短工期。
在细节的把握尚未精雕细琢之时，用户常常会选择用脚投票。一旦有遭遇到这种情况的消费者出现并在网络上发表批评，加之类似的遭遇者和可能的“跟风造势者”，会对PPG口碑带来极大影响。
比如，针对在网上关于PPG衬衫的诸多争议，在过去的一年中，PPG高层不止一次讨论要不要开地面店的形式??在每一个城市设立一个体验店，让不相信PPG产品质量的人们能够“真实触摸”。如今，管理团队已经基本达成一致，开地面店的成本既低于高举高打的广告费用，又可以赢得更多消费者。
对PPG的高管团队来说，2007年作出的最大改变便是从追求成长到追求利润。“2007年的销售增长很快，但是利润可能很平，或者是很低，2008年要做到利润上扬。”赵说。换而言之，就是由过去的把大部分精力放在广告营销上变成更重视消费者的购物体验。目前，PPG的电视广告和很多平面广告都已经停止。
在2007年，PPG的广告铺天盖地，在各大报刊、分众传媒、北京上海等地的电视台均能看到。外界的质疑是，以在电视台投放的广告为例，滚动播出的电视广告需要耗费大量资金，在初期虽然能为PPG带来知名度，但在后期实则对销售量的转化并无太大帮助??一般来说，传统产品在电视上大量投放广告，给消费者带来直观印象，消费者在商场或者商店中看到这种产品的时候，就能抱着试一试的心态加以购买。然而PPG并无地面店，在短短几分钟的广告中，消费者也无法记住其购买电话。“这种巨额广告投放让PPG在2007年的营销费用能达到1500万美元。”一位不愿意透露姓名的业内人士告诉本刊。不过，PPG否认了这个数字。
赵奕松承认，作为一家创业公司，PPG需要不断平衡广告效果和有限支出的问题。正因此，它的电视广告周期基本以“月”为单位。比如，2007年4月，PPG的电视广告开始在北京的地方台播出，但是播出期限只为一个月。在这一个月内，PPG的销售量能达到了大幅增长，一月后，广告再停掉，它的再次播出仍然要依靠数据的变化??如果销售量增长幅度减缓，或者销售量下降时，再接着做一个月的电视广告。如此往复。
但是，毫无疑问，这种巨大的投入已经让PPG感觉到了压力。毕竟，作为直销模式的公司，虽然在渠道建设上比雅戈尔等传统厂商能节约大量资金，但由于没有地面店，就需要花费大量的营销费用来“找到”消费群，树立品牌。因此，从初期来看，相对于传统模式，这种依靠网站和呼叫中心直销的方式并没有任何成本优势。
而转折的关键还在于如何获得客户并使他们转化为忠诚用户，并能更进一步地成为信息的传播者。这样，即便营销费用降低，产品的销量仍然不会受到影响。要达到这个目的，根本在于服务质量的改善和提高。从顾客看到PPG的广告，到打呼叫中心的电话，或者上网站购买，到物流送到，“中间的每一环都有提高的余地。”赵说。甚至有多少用户投诉了，他们的投诉类别大类有多少，小类有多少，把它具体到每个问题上，这都已经成为PPG评估营销细节的指标。
“如果PPG停掉广告就不能生存的话，那PPG就不是一个成功的商业模型。”李亮说，“一开始的轰炸式营销已经达到了预期的目的，我们并不需要持续性采用高广告投放的方法。我相信PPG在未来的广告会越来越少，投法会完全不一样。这样才是一个健康的商业模型。”
“业绩的发展是符合我们预期的。”KPCB中国董事吴运龙告诉《环球企业家》，“PPG目前最大的挑战就是如何在其他城市扩张，获得新的增长点。”
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