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知识库?－ 组织团队
团队建设――如何为团队树立共享目标
13:49:39????中国人力资源网
[查看所有评论]????[ 我要评论 ] 在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答――希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答――希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。 　　“团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。　　有时，我们在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识――责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标――这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从以下几个方面着手：　　首先，对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目
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管理突围战——班组长必备团队管理&领导技能培训
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课程时长：6小时
授课讲师：
课程分类：
课程编号：243167
生产部门主任、班组长
? 高效能团队所具备的条件；掌握班组建设基本思路，用共同理念和文化的力量塑
造班组；掌握处理冲突、化解矛盾的方法和技巧；
? 掌握团队目标制定的原则和程序，把目标转化成工作计划，并实时控制目标的实
? 明确管理干部角色和班组管理基本知识！
? 明确从管理到领导的转变，认知领导权力基础；明确基层管理人员教练式管理基
本操作实务；导入教练技术实施的步骤；员工辅导的技巧，面对共同的目标，如何有效的辅导下属，指导员工工作；
? 提升班组流程管理能力，塑造班组高效执行力；加强班组长自我时间管理能力提
升！导入有效的激励方法，通过有效激励，提高员工积极性；
? 领导核心是如何明确班组人员能力，进行有效的控制和授权管理！
? 掌握基于心理学的沟通技巧，明确不同类型员工沟通技巧和方法；
? 掌握高效沟通的步骤和与下属沟通与合作的方法
? 掌握PAC心理分析方法，用PAC心理化解争执吵架
1课时 解读：高效能团队所具备的条件
? 共同的愿景
? 开放的交流
? 善于发现团队成员的兴趣点，技能点，加以诱导
? 相互的信任与尊重
? 有效授权
? 高效的工作程序
? 求同存异
? 要有执行力很好的团队成员
? 大家要能够很好的协助起来
第一讲：班组团队建设与冲突管理
? 班组建设基本思路
? 第一步：如何建立班组共同愿景？
? 第二步：如何建立班组共同使命？
? 第三步：如何建立班组共同宗旨？
? 第四步：如何开发班组共同价值观？
? 第五步：如何塑造班组精神？
? 第六步：如何创建班组图腾？
? 第七步：如何开发班组口号？
? 第八步：如何持续活跃班组？
? 班组建设整体时间进度及工作安排
? 启动阶段
? 全面推进阶段
? 总结表彰阶段
? 用共同理念塑造班组
? 用文化的力量管理班组
? 冲突管理——塑造班组和谐竞争
? 适当的冲突不是坏事
? 把“我”变成“我们”
? 紧紧抓住主要矛盾
? 兼听则明—容忍下属说“不”
案例分析：《破镜重圆，和好如初》
本模块收益：
（１）高效能团队所具备的条件；
（２）掌握班组建设基本思路，用共同理念和文化的力量塑造班组；
（3）掌握处理冲突、化解矛盾的方法和技巧
1课时 第二讲：团队目标制定与高效实施
? 团队目标的作用与来源
? 团队目标的作用——让目标引航
? 目标是团队决策的前提
? 目标是发展团队合作的一面旗帜
? 制定团队目标的原则
? 了解是谁确定团队的目标
? 团队的目标必须跟团队的愿景相连接
? 必须发展一套目标运行的程序来随时纠偏或修正目标
? 实施有效目标的分解
? 必须有效的把目标传达给所有的成员和相关的人
? 团队目标的特性
? 可接受性
? 确立目标的程序
? 列出符合标准的目标
? 列出目标所带来的好处，加强工作的动力
? 列出完成目标会碰到的困难和障碍，及相应的解决办法
? 完成这个目标需要什么样的知识和技能
? 为达到目标必须合作的对象
? 确定目标完成的日期
? 制定目标要避免陷阱
? 不要确定高不可攀的目标
? 不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力
? 不要用文字或数字，让人感觉很难记住
? 不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道
? 目标的转化与控制
? 目标的转化
? 必须充分了解双方的期望
? 分析实现目标所需的资源和条件
? 寻求解决的途经和方法
? 寻求共同点（正视分歧）
? 以积极的态度讨论目标
? 寻求自身的改进之道
? 目标的控制
? 建立控制单元作为项目计划的一部分，控制本身就应该放入项目计划中去
? 设立时间表和检查的机制
? 从团队成员那里得到反馈
? 随时纠偏，必要时调整目标、计划、资源的分配、激励方法等等
本模块收益：
（1）掌握团队目标制定的原则和程序，把目标转化成工作计划，并实时控制目标的实施
0.5课时 第三讲：管理者的角色认知与职责
? 管理干部角色认知
? 对公司：基层的管理者，指标达成的最直接的负责人
? 对上级领导：贯彻和执行者
? 对班组成员：直接领导，良师益友
? 对其他基层班组长：同事、协作配合者、竞争对象
案例分析：班组长到底应该做什么？
? 管理干部领导力职责分析
? 班组长定位：最大的兵和最小的官
案例分析：某企业班组长怎么定位的
清华大学总裁班案例：你的心在哪里，你的收获就在哪里
短片观看：某电信班组长对自己的角色认知
? 管理干部必备的五类知识
? 以专业知识强化本领
? 以管理知识提高素质
? 以心理知识把脉班组管理
? 以培训知识实现高效学习
? 以企业知识实现上传下达
? 管理干部必备的四种领导力
? 引导力——有效授权与管理下属
? 沟通力——人际沟通与冲突管理
? 策划力——设定班组目标与角色
? 执行力——以目标为导向指导班组行动
? 管理干部必备的五种技能
? 情绪管理技能
? 团队建设技能
? 管理沟通技能
? 绩效管理技能
? 环境控制技能
? 常犯的四大角色混乱
? 角色混乱之一：自我权力抑制
? 角色混乱之二：充当业务尖兵
? 角角混乱之三：自我满足自信
? 角色混乱之四：不敢承担责任
本模块收益：
明确管理干部角色和班组管理基本知识！
0.5课时 第四讲：领导力开发和教导技术掌握
? 领导权力基础
? 统驭技术——选择你的领导风格
? 两种不同的领导行为
? 四种不同的领导风格
案例研究：领导风格和角色转换
? 弹性运用四种领导风格
? 领导者的七大影响力
? 领导艺术——成为情境领导者
? 督导过度与督导不足
? 面对情境的主要对策
? 运用命令行为督导部属
? 员工退化控制
? 情境领导者的授权反思
? 步骤为基——教导八步
? 目标为本——员工教练式辅导
? 主管者，员工之师
? 有效教练技术
? 教练技术核心 本模块收益：
明确从管理到领导的转变，认知领导权力基础；
明确基层管理人员教练式管理基本操作实务；
导入教练技术实施的步骤；
员工辅导的技巧，面对共同的目标，如何有效的辅导下属，指导员工工作
2课时 第五讲：核心管理技能修炼
专题一：加强班组管理——卓越班组实务管理
? 班组管理自测评估
? 针对公司阶段性活动，是否同步推出内部推动计划
? 除考核与薪资外，还能让员工获得那些动力与满足
? 团队各项目标是否充分传递
? 为了保障管理的执行，营业厅是否设立“电网”
? 是否习惯设定“靶心”，让员工经常有目标可寻
? 班组日常工作管理体系梳理
? 班前会：一日之计在于晨
? 班后会：一日三省吾身
? 交接班：与人方便、自己方便
? 主题班会：和平解决冲突，激发全员参与
? 信息管理：无罪申诉与问题追溯的手段
? 贯彻各项制度、标准，并有明确检查考核方法，实现管理工作制度化、标准化
? 各种目标制定情况统计、分析，加强班组效益核算
? 按照班组管理需要设立专业的管理台账、图标、资料等
? 班组综合管理核心
? 顺水行舟——用最小代价换最大的回报
? 共同进退
? 表里如一
? 自知之名
? 知己知彼
? 授之以渔
专题二：纵向动力——团队激励与积极性塑造
? 员工潜能认知
? 人的潜能发掘是无限的
? 优秀的人潜能只发挥了20-30%
? 普遍的人潜能只发挥了10%左右
? 员工的潜能是靠内外激励才能发掘的
讨论：你认为贵司员工的潜能发挥了百分之几，解释为什么？
? 常见的激励误区
? 激励是公司的事
? 重业务不重激励
? 激励等于奖励
? 激励主要是钱的问题
? 随意的激励
案例：老板的红烧肉、庄子借米的故事
案例：如何消除由于制度引起的分配不均的员工补满
? 激励的原则与策略解析
? 激励四原则
? 公平原则
? 刚性原则
? 时机原则
? 清晰原则
? 激励的五个策略
? 创造良好的工作环境员工培训
? 批评与赞美
? 金钱激励
? 晋升激励
? 根据人格类型进行激励
? 树立榜样激发员工的士气和工作积极性
? 榜样激励的概念、形式及实施方法
? 榜样激励的长效性措施
? 榜样的正负方面力量的运用
? 用精神手段来提高员工积极性、满足自尊与情感的需求
? 什么是精神激励和情感激励
? 精神激励的表现形式
? 情感激励的表现形式
? 实现精神和情感激励的途径
专题三：合理安排时间——时间管理
? 时间管理的杀手
讨论：你每天有制作第二天工作计划吗？能完成几件？完不成原因是？
? 时间管理改进途径
? 怎样拟定计划
? 制定目标的SMART原则
? 理想的工作时间表
? 以行动配合计划
? 工作的分类
? 提高效率的好习惯
活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
案例研讨：
? 给予团队成员的成长空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
? 任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
? 一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办？
? 两个领导意见不一致，怎么办？ 本模块收益：
（1）提升班组流程管理能力，塑造班组高效执行力；
（2）加强班组长自我时间管理能力提升！
（3）导入有效的激励方法，通过有效激励，提高员工积极性。
1课时 第六讲：控制与授权的技巧
? 控制是什么
? 控制不是什么
案例：控制不是任何事情都要过问
案例：控制不是把自己的思想强加于人
案例：控制不是“专政”
? 授权是什么
案例：摩西凭什么完成了自己的使命
? 授权不是什么
案例：授权不是放任不管
案例：授权不是不要督导
案例：授权不是朝令夕改的猫捉耗子游戏
知识链接：授权与分权，授权与放权的区别
? 控制与授权的区别
? 授权的四大好处
? 员工得到尊重和重视
? 复制自己
? 成就他人
? 组织高效
? 授权有范围
? 可以授权的事项
? 不能授权的事项
? 有效授权7步骤
? 成果导向
? 责、权、利一致
? 检查评估
? 解决困难
? 不重复与倒授权
? 承担责任
? 四类授权的方式与作法
? 操控型授权的方式与作法
? 教练型授权的方式与作法
? 顾问型授权的方式与作法
? 协调型授权的方式与作法
? 授权控制：从解决问题到高校完成工作
授权经典案例
【案例：“林彪送枪，毛主席弃之于地”的角色认知与授权】
本模块收益：
领导核心是如何明确班组人员能力，进行有效的控制和授权管理！
1课时 第七讲：高效沟通技巧和PAC沟通心理
? 四种性格员工沟通模式
? 脾气暴躁的员工
? 平庸的员工
? 爱找碴儿的员工
? 功高盖主的员工
案例分析：带下属出去吃饭情感策略分享
? 高效沟通的基本步骤
? 步骤一事前准备
? 步骤二确认需求
? 步骤三阐述观点——介绍FAB原则
? 步骤四处理异议
? 步骤五达成协议
? 步骤六共同实施
案例： 当好朋友成为自己的下属时，应该如何更好的管理和与其沟通
分享：当你要别人照你的意思去做，去改变时， 不要用攻击的方式， 而要给他关怀与温暖， 这样的方法反而更有效。
案例：当员工遇到障碍或者困难，如何安慰？
? 不通沟通风格的分析与应对
? 分析型人的特征与沟通技巧
? 支配型人的特征与沟通技巧
? 表达型人的特征与沟通技巧
? 和蔼型人的特征与沟通技巧
? 与上司沟通方法和技巧
? 结果分析
? 同岗位的班组长的沟通方法和技巧
? 如何与下属推沟通与协作
? 常见的误区
? 权威的正确解读与使用
? 管理你的问题员工
? 下达命令的技巧:5W2H法
? 与下属沟通的关键点
? 赞扬部下的技巧
? 批评部下的技巧
案例讨论:公司要加班,如何与员工沟通
案例讨论:在批评之后别忘记了表达“我爱你”
? 沟通的PAC心理分析
? 人与人之间为何会吵架
? 如何运用PAC心理化解争执吵架
本模块收益：
掌握基于心理学的沟通技巧，明确不同类型员工沟通技巧和方法；
掌握高效沟通的步骤和与下属沟通与合作的方法
掌握PAC心理分析方法，用PAC心理化解争执吵架
培训师介绍：
专业资历：　　 ※ 中国人民大学MBA工商管理硕士　　 ※ 西安工业大学人力资源管理学士　　 ※ 国家注册培训师、行动学习催化师　　 ※ 河海大学、浙江大学、苏州大学等高校客座讲师　　　　　 ※ 江苏省总工会金牌培训师。曾多年任职于华润集团、上海豪隆投资集团、春兰集团，历任生产经理、人力资源总监、专职顾问。
本课程名称： 管理突围战——班组长必备团队管理&领导技能培训
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讲师授课水平0低0%
服务态度0低0%　　当你需要判断，商业理念是否有潜力时，首先要做的第一步就是找到合适的团队。而当成立自己的管理团队时，你需要考虑5方面的关键因素：
　　1.职位所需的技能
　　2.此前供职创业公司的经验
　　3.与团队其他成员相适应的个性
　　4.与团队其他成员共同的目标
　　5.远大的抱负
　　?适当的技能，以及此前的创业经验
　　前两点因素可以合并分析，而这两点通常紧密结合在一起。例如，你可能认为，在招聘首席营销官时，你需要找到一名具备强大营销技能的人才。然而，针对不同的营销载体，例如数字媒体、印刷媒体、电视媒体和直邮，具体的招聘策略有所不同。此外，不同行业需要不同的专业性，而B2C公司所需的技能与B2B公司也不尽相同。这两者分别强调营销和企业销售。
　　因此在招聘之前，你需要确保应聘者深入了解你所处的行业，并在你的预算范围内有过成功扩大业务的经验。例如，不要让曾掌管10亿美元预算的宝洁首席营销官去负责你创业公司的100万美元预算。宝洁的人很可能只知道如何利用庞大的团队和庞大的预算去打造品牌，而并不清楚如何基于有限的预算，通过多种创新的方式（例如社交媒体、移动技术，以及搜索引擎优化）来发展业务，或是亲自卷起袖子来大干一场。因此，以往供职创业公司的经验将是加分项。
　　?合适的个性
　　正如所有人了解的，创业公司需要员工7x24小时的努力。因此，你会与同事共度很长时间。在无数个加班的夜晚中，团队成员之间个性的融洽非常关键。你不会想要与不喜欢的人共事。当你试图赢得创业公司的竞争时，你不会想要让这类问题带来干扰。
　　?共同的目标
　　同样重要的一点在于，关于你们正在进行的工作，团队每个成员都应有着相同的目标。例如，当我们希望制造一辆汽车时，对于其中的细节，团队需要很明确，我们开发的是一款小型箱式货车，而不是SUV、皮卡或豪华轿车。这些不同车型面向不同市场，有着不同的开发成本，需要不同的市场策略。
　　?远大的抱负
　　最重要的一点在于，团队中的所有人都必须对产品有着深深的热情和理想，从而全力投入，迅速赢得市场。这不会是一项朝九晚五的工作，而支撑你拼命工作的将是对工作的热情。再以首席营销官为例，某些人的工作非常轻松，他们有着私人秘书和庞大的预算，管理着巨大的团队。但当这样的人加入创业公司，在面临着繁重的工作量和超长的工作时间时将会很难适应。用密歇根大学橄榄球教练波·谢姆贝齐勒（Bo Schembechler）的话来说，问题的关键就是“团队”。只有团队才能帮你赢得冠军。
　　注：对于任何企业来说，招聘都非常重要。而对于刚刚起步的创业企业来说，拉起一支队伍、组建个团队，更是首要的工作。特别是初创企业往往在竞争人才方面，比不过大企业。这篇文章提供了一些如何招聘的标准，可以用于参考。
　　你的创业团队应该是怎样的？
　　这个一个很好问题。创业者们很容易在人才招聘方面深陷泥潭。
　　但是，在公司成长的方方面面，你越是专注于你能力范围所内的事情，越是了解您能做什么，你就越能在招聘方面做出正确的选择。
　　你一定要记住最重要的一件事：
　　你所要创建的团队应当能反映出你希望建成一家什么样的公司。
　　你是谁？
　　你的使命是什么？
　　你的重点是什么？
　　这些全局性的问题必须要贯彻到你在招聘问题上的决策中，从而让你所建立的团队符合公司的发展愿景。
　　招聘一名新员工前，你必须仔细考虑一些：这个人会对你的公司造成怎样的影响？
　　更确切地说，在建构公司团队时，你必须要关注这些问题：
　　一、别急着招聘新员工
　　你或许认为现在你缺少一名专业人才，而非常着急想要招一名新员工。
　　但是，在贴出招聘广告前，请先缓一缓，好好想一下。
　　招这个人真的有必要么？
　　团队里现有的人才是否也有这方面的专业知识（尽管这方面可能还不是他们的专长）？
　　给团队里的某个成员布置一个新的任务：
　　负责一项新工作、学习一项新技能、成长为一个新角色。
　　这个方法可以扩展你有限的资源，并提醒你细心思考自己的核心任务，不要做任务以外的事。
　　这并不意味着占员工便宜，让他们过度负担非核心的职责。
　　而是意味着锻炼和增强团队成员独立成长和创新的能力。
　　二、团队构成
　　如果你想建立一个科技公司，在企业初创时期，你的团队应当主要由开发人员、工程师和程序员组成。
　　你应当尽可能地建立一个技能互补的团队。
　　但是，如果这项计划不可行的话，你必须专注于公司的核心任务。
　　市场营销和其他传统业务雇员，可以晚些雇佣。
　　而且，请不用担心后台服务。
　　一开始，你一定会想要将这些服务外包出去。
　　三、把基础工作外包
　　同样的，将财务、人力和法律事务外包出去是个明智的选择。
　　这些全都是企业成功的重要部件。
　　你需要这些知识。
　　然而，如果公司还处在起步阶段，创始成员拥有这方面专门知识几乎是不可能的。
　　而且，你最初聘用员工的预算，或许并不足以支付招聘这些职位人员的费用。
　　将这些职位外包，可以确保你集中内部资源开发业务的同时，你的公司还有能力制定财务策略，并且运营得井井有条。
　　四、尚未主动向你公司求职的招聘对象
　　最好招聘那些已经被别人聘用过了的人。
　　不仅是因为你妒忌其他公司拥有这些人才，想得到竞争对手已经得到的东西。
　　而是因为：
　　如果你或者你团队里的成员，曾经和一位很牛很有名的人合作过，将他们挖到自己的团队里是一个非常棒的做法。
　　当然，说服这些还没有准备加入你公司人，放弃他们现在稳定的工作而加入你们的新团队，这是非常困难的一件事。
　　但是，为了获得他们掌握的知识和经验，值得公司主动去挖掘他们。
　　而且，招募熟悉的人加入团队，也有利于对团队进行无缝整合。
　　此外，在招聘这些人的过程中，你需要主动向他们推介你的公司，你可以把这可以当作练习，因为你以后也会做各种推介自己的工作。
　　五、行业经验
　　这个条件有时候并不那么容易满足。
　　但是，如果你招来的员工已经对你所处的领域有一定的经验，就会大大减小他们的学习曲线。
　　而且，有经验的员工更有可能和你有同样的视野和热情，也能和你说到一起。
　　六、共同视野
　　这并不意味着，要求员工的想法和行为都像标准机器人那样一模一样。
　　这只是要求你的员工你和有共同的目标。
　　他们理解公司的目标，并且共同致力于实现这些目标。
　　他们每个人都对这个企业有信仰，并且充满激情。
　　七、创业性格
　　同样重要或更重要的是，你招来的员工必须有正确的理念体系。
　　你准备招聘的对象，如果已经有了不错的行业经验，并且很优秀，但是他的性格不怎么好，而且他的工作理念和你的企业文化格格不入的话，也是不行的。
　　什么样的性格适合企业的发展，因公司不同而标准不同，但是，也有一些普遍性的核心的品质：
　　§创新性
　　§灵活性
　　§热爱冒险
　　§有求知欲
　　招聘新人才并不必然能很快为你创造更多的价值。
　　当然，招聘错误的人肯定更不会。
　　招错了人，会让公司陷入瓶颈，甚至在把人刚刚招进来的时候就出现了问题。
　　一定不要让公司陷入到这样的麻烦中。
　　你应该把招聘工作，当作公司业务流程模式那样去认真考虑：
　　深入思考，分析你的核心需求，不要贸然为了行动而行动。
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本吧签到人数：0可签7级以上的吧50个
本月漏签0次！成为超级会员，赠送8张补签卡连续签到：天&&累计签到：天超级会员单次开通12个月以上，赠送连续签到卡3张
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为组建一支高效的销售团队，销售主管需要掌握哪些要领？
任何企业面临的最大挑战之一就是推动企业发展、提高盈利能力的问题，特别是当经济增长遭遇瓶颈时更是如此。 2006年Proudfoot Consulting的一项针对首席执行官的调查报告阐述了如何与团队成员共渡难关、勇创佳绩的三点主要原因。这三点原因都与销售有关，分别是：开拓新市场、在现有市场开发新客源、提升现有客户的购买量。 无论公司规模如何，销售团队即使不是最重要的部分，但也将具有举足轻重的地位。销售人员的重要性多年来一直是一项人们深入研究的主题。该研究旨在强调企业采取举措确保在一线队伍——销售团队中创立高绩效文化。 2008年CSO Insights优化销售业绩调查报告更是抛出了惊人的结论。该报告称企业在销售活动上花费的时间已连续三年呈上升趋势，到目前为止已增至36.6%。其余的时间一般花在行政及其他事务上。 这一数据与2006年Proudfoot Consulting的数据（称销售花费的时间仅10％）相比有了一定提高，显示该领域仍有较大的业绩提升空间。 使销售时间最大化，改善面对面交流效果，是能够给任何一家公司带来显著收益的重要策略。 CRM技术的不断进步可以提高销售人员的业务能力，提升培训效果，但CRM本身并不能保证创建高绩效文化。 本文将探讨创建高绩效文化的两项关键策略——确保知人善任，确保销售经理能够带动整个销售团队创造最佳销售业绩。 同时我们也将强调一些常用的措施不一定能够达到预期的目标。例如，“激励”方法，该方法是用冒险活动或竞技体育中的成功人士的个人奋斗历程来激励销售人员取得更好的业绩。 然而体育本身也能给我们带来很多启示。体育是一项始终以成功为目标的活动，比赛结果完全由运动员自己的努力所决定，他们的成功与失败将由全世界人来见证。在商业中，最终极的责任将落在销售者的肩上——每个星期、每个月、每个季度的业绩起落都崭露无疑。 体育世界中的一些理念也可以应用到商业中，越来越多的人正逐渐意识到体育世界和商业领域中团队运作存在共通之处。 选择正确的人上车 Jim Collins，在他的力作《从优秀到卓越》一书中指出了优秀企业成功的因素。该作品锁定的研究对象具有以下特质：超越竞争对手，在15年的经营历程中获得的盈利是普通股票市场的三倍。 其中有一点非常明确，也可以说是常识——成功的必要条件之一就是识人、认人，选择正确的人上车，让不适合的人离开。 “选择正确的人上车”就意味要确保个人的核心动机、个性与工作尽可能的适合。这一点对于销售来说尤为重要。 Caliper公司创办人兼CEO Herb Greenberg在他的第一本书《如何聘用并培养你的下一个得力干将》中说55％的销售人员是不胜任的。在剩下的45％中，有25％的人应学会销售除商品本身之外的其它服务和理念，剩下20％的人可以销售掉80％的商品。最近的CSO Insights研究报告也支持“Pareto原则”的分析，称位居前20％的销售人员业绩将占总营业额的63％。 成就优秀工作者的最重要因素并不是他曾经做过的事情，而是他是否拥有从事工作所需的资质。技术技巧可以教授，但是必须的动机与个性却是教不了的。 用个体育运动的例子来做说明：划船是一项具有严格体力和心理要求的运动，成功的运动员需要良好的技能，同时当遭遇严格的体能要求时，就需要果断明智的决策力确保做出正确判断。 在为备战2016年奥运会而进行的运动员选拔中，我们假定有两名运动员同时竞争一个名额。1号运动员在15岁时就开始了其运动生涯，不断努力向冠军船队迈进，到18岁时已经成绩卓著。2号运动员在其他体育项目中表现优异，但是在18岁之前从来没有接触过赛船，但是他身形高大，四肢硕长，极其符合赛船手的体格要求，而相比之下1号运动员的身形则较为逊色。 二者之中谁将会入选奥运船队呢？如果给予2号运动员良好的训练（并且他也主动努力），那么无论1号运动员如何努力，都难以超越2号运动员。 潜质、技巧、动机的融合将会引向成功，无论是在赛场或是商场。 在销售环境中，当这三者结合的时候，个人极具成功的潜力。综合上述关于销售员实际销售时间的统计数字（最多1/3多一点)。 不难理解缺乏销售动力的销售员可能会将更多时间用在其他活动上，而不是需要面对面交流的核心业务活动上。 动机或动力 当描述销售员销售动机的时候，识别内在动机至关重要——该动机不可能由其他人灌输——无论他讲述的故事怎样振奋人心。 “激励演讲者”可以持续提升销售业绩吗？80％的情况下答案是不能。而受到影响的那20％的人往往是那些本身就是具备内在动力的人。 激励演讲者最多也只是渲染了一种被激励的感觉——而这种情感驱动反应只能持续一段时间。在关于该主题数百次的说明中，我问过许多听众同样一个问题：谁曾经听过激励演讲，演讲激发出的动力会持续多久？答案从1小时到3个星期不等。 这说明销售团队再不需要收听激励演讲吗？答案不是绝对的。这仅仅说明，应理性认识激励演讲活动的成效，不要对其期望过高。也就是说，即使是最好的演讲者也不可能长期扭转销售业绩差的局面。 知人善任 Jim Collin “选择正确的人上车”观点的延伸就是保证车上的人都对号入座。也就是说他们的位置要与他们的才能相匹配。 销售人员可以被简单的分成猎人型或农夫型。猎人的动力是：迅速和不断地从客户那里得到认可并看到成功的希望。而农夫的个性中具有很强的服务因素——他们也希望得到认可，但能够更耐心地等待获得认可，也能够在争取客户过程中的每个小的成功中获得满足感。 实际上，大部分的销售者可能被描绘成混合型——既需要服务现有客户，又需要搜索新的业务。 在高效的销售团队中，猎人型销售者将更积极地去开拓新市场，而农夫型销售者则负责服务现有的客户群体。 以下是有关“上车后未对号入座”的案例研究： 案例研究1： 某以经销商品为主的大型国内企业拥有一个客户管理团队，客户中既有每年只有一次业务往来的小客户，也有频繁购买大量商品的跨国集团。 市场中的零星销售将不断面临激烈竞争，这时客户经理的销售技巧将在维持和扩大市场份额方面起到重要作用。 市场中的大宗销售将在负责人办公室内协商解决，客户经理将主要负责一个或两个大客户。 大客户的管理工作对一个公司而言关系重大，因此该类事务处理工作一般都是由最优秀、最成功的销售者——在更为激烈的竞争环境中富有销售技巧的猎人型销售者——来担当。 可笑的是，有迹象表明，农夫型将被列入客户基础的末端，这种地位与其发挥的作用略有不符。总的来说，销售压力已成逆向发展-虽然公司在融合销售质量方面没有犯错，但是却分配到了错误的地区。 案例研究2 某占据市场主导地位的致力于提供专业服务的国内本土企业拥有一支客户管理队伍，主要是“坐等”来自本企业稳定客户的订单。 全新的战略方案要求每个业务经理都要大幅提升营业收入，因此既需要积极挖掘潜在客源，同时也要提高现有客户的购买量。 在这种形势下，显然一些人并不适合原有岗位，而且更令人遗憾的是，还有一些人需要离开。
培训弥补差距 创建高业绩销售文化所面临的挑战之一就是在人才匮乏的环境中寻找到正确的人。当对销售团队的调查表明一些人并不适合其现有工作，或更糟糕的是他们甚至都不具备特定销售岗位的内在素质，此时问题就不可避免的产生了——培训能够弥补差距吗？ 在改进销售行为方面良好的培训是有成效的。然而当销售者本人具有适合该岗位的默认特质时，培训的收效将最为显著。如果他们并不具备此类特质，那么培训的最终结果仍是差强人意的。 让我们回到先前赛船手的例子上，即使现在我们为其提供所有的训练项目以及个人决策，一个身高165厘米的运动员始终无法成为一名杰出的赛船手。 许多公司花费巨资培训销售团队，然而并不能确保所有的参与者都能够在该项目中习得同样的竞争水准。 创造高素质的销售团队，首要原则始终是“选拔良材！”。
作为销售团队会出现这样的事吗？ 到目前为止本文都在将高水平的运动与高业绩销售文化进行比较。虽然一些原则可以应用，然而仍有一些地方二者的类比并不成立——有些时候差距还比较大。在“团队”概念上就是如此。 我们经常提到领导团队、管理团队、销售团队——甚至跨越多种文化和业务角色的全球性“大团队”概念。 事实是在商业世界中就“团队”这一词的真实含义而言，很少有一个相应的样本与之对应。 团队是一个为实现共同的单一目标而努力的团体。为实现这一目标，所有团队成员需要互相协作取长补短，没有共同的努力，就不可能成就共同的目标。 比方说足球队的前锋需要中场队员传球为其创造得分机会，中场队员又需要后卫将对方球员堵死从而为他们提供机会，但是最终都需要守门员守好最好一道防线。 但是此类情况很少发生在商业中。当其他部门失利的时候，某部门可能会出乎意料地成功；没有营销或销售部门的支持，生产部门也能大量生产高品质的产品。如果这些部门相互协调合作，那么工作会更为出色，但这是团队协作，而不是团队。 团队协作是一个价值体系，而不是一件“事情”，是强调通过共享合作实现个人乃至集体高业绩的一种工作方式。 更优的模型 如果想用体育运动的例子说明商业环境中的真实世界，那么游泳队要比足球队更为确切。 为什么是游泳呢？游泳队的目标是摘取奖牌。队里高水准运动员比比皆是，队友之间为取得最佳名次会相互竞争，而不是为了领先其他队伍而集体合作。只有在团体接力赛时，他们才会共同协作，真正成为一支团队。四个（实际上是六个）竞争对手——一枚奖牌！ 在团队发展研讨会上，当管理团队、业务部门领导、客户服务和销售团队被问及“你们是哪种团队”时，答案永远是相同的——我们更像是一支游泳队而非足球队。 为什么团队如何定义自己如此重要？这不仅是一个语义澄清的问题，在现实中如何理解“团队”是极其重要的。 当这个简单的命题摆在听众面前的时候，无论是在大集团或是在小车间，几乎都能够获得明确的答案。这将令人豁然开朗，因为原来人们固有的关于团队的认识与“它实际上并非如此”的直觉认识并不吻合。 当感到恍然大悟之余，人们需要思考更为重要的问题。识别这个结构（在商业世界中也有一个真正团队的问题）会将人们引向另外一种团队合作的模式。如果团队更像是一支游泳队（我们先前描述为COG，即累积成果团队），那么团队领导者的角色就会产生微妙的变化。 Real Team真正的团队One result for the whole group整个团队同一成绩 COGCOGCumulative output group累积成果团队
举一个我担任一支澳大利亚男子曲棍球队体育运动心理咨询师时的例子。我的任期是从1997年初到2000年悉尼奥运会。该队第一次全新组建时，我就接手这个团队，负责制定任务，创建高绩效文化，备战2000年悉尼奥运会，希望拿出优异成绩迈向冠军领奖台。 早在此之前我就和其他团队有过成功的合作，根据以往经验，我视他们为怀有共同目标的一个团队。然而从该队一些队员的身上，我意识到采用这种方法已经行不通了。 球队中有24名队员——全队集训，最后挑选16名队员参加世界杯奥运会之类的锦标赛。 这个球队永远都不可能全体上阵。队内几个队员实际上正与其他队友在争夺入选名额。结果在训练的不同阶段我们不断改变方针——在全队集训阶段略微忽视团队凝聚力，更加注重个人技能。 在临近比赛时（三年半后的四个月内），我们把焦点又放到团队凝聚力上——希望打造一支紧密的团队摘取团体金牌。 但是在所有的阶段我们注重的都是团队协作——相互合作，分享知识技能，提高团队每个成员的能力。 这点理解将更有助于我们在商业世界中应用高水准体育运动的经验教训，从而创建高绩效文化。我们不需要团队来创造高绩效文化，但我们确实需要团队协作。 机构化大“团队” 大的“团队”——机构，特别是如果该机构是一家跨国型企业。 继续这个运动的主题，奥运参赛队伍是个很有价值的模型。一支奥运参赛国家队是一个伞状机构，囊括了足球、曲棍球、游泳、跳水、体操之类的GOG团队，同时也包括参加现代个人五项全能类比赛的个人。 机构可能拥有一个共同的价值体系，比如强生公司的著名信条对强生公司的每个员工，无论他在美国还是在印尼，都有切实的含义。 从讨论中我们可以看出，团队一词在不同领域广泛应用，其中一些是真正的团队，而另一些则与真正的“团队”相差甚远。某些时候“团队”只是在同一个地点或公司工作的一群人的代名词而已，即使他们彼此毫不相干。 这并不是说我们不要再广泛使用这个词汇，因为这一词汇已经深入人心，我们根本无法改变。更重要的是团队成员，特别是团队领导者需要明白他们的团队是属于那种类型，据此来关注他们所从事的活动。 无疑一组具有强大团队协作价值观念的成员可以实现比个体总和更大的价值，也可以成为取得优异业绩的基石。 高业绩的销售团队 为实现销售团队的高业绩，销售经理需要准确识别完成销售增长目标应采用的结构类型——几乎肯定是COG，这点很重要。 确定了结构类型后，销售经理可以更关注与每个销售员工进行的沟通，了解他们希望超越其他同事、实现个人成功的内在愿望，从而促进个人业绩的提升。 与此同时，销售经理也需要灌输与其他员工合作的意愿，从而形成销售战略、技术、方法以促进整个团队提升销售业绩。这不是一项简单的工作，但是会比那些关注没有实际成功可能的概念——团体就是所有人都在一起——更具有效性。 为达成这一目标，了解每个销售者的个性特征是很有必要的。极富竞争力的“猎人”型销售者可能并不是创造高业绩文化的理想选择。当急切希望实现销售业绩时，极端猎人型销售者也许会缺乏成就个团队协作文化所需的与其他销售者进行合作的意愿。 理想的选择是混合型销售者——既强烈希望实现个人业绩，也拥有与其他客户及同事合作的意愿。混合型的特质既适合大部分现代机构的关系型销售模式，也是认清团队协作价值文化的要义之一。 如果销售团队的业绩是实现盈利增长的关键要素，那么销售培训教练的业绩——无论此人是经理、主管、培训师或是外聘顾问——对于销售团队的发展来说将是至关重要的。
为创造高业绩销售文化，销售培训教练的主要任务： l
了解目前销售团队的既有才能 l
把正确的人安排在正确的销售岗位 l
请不胜任的人离开 l
明确要达到目标您需要哪种类型的团队 l
如果团队成员可以独立创造佳绩，那么就不要花时间去进行强调相互依耐的团队建设活动。 l
建设共享及合作的团队工作文化，即使成绩是个人的，不是集体的。 l
确保团队领导者将个人培训作为CO团队的主要任务。 l
仅当工作需要一支真正的团队时，才关注其他补充技能的培训。 商业环境瞬息万变。“市场状况”可能刚刚还是阳光明媚、形势大好，转眼就乌云密布、萎靡不振。然而从更广的层面上说无论发生出现什么状况，有一点是不变的—— 除非有人实现了销售，否则一切都不会发生。 销售总能在每个机构中占据关键地位，无论其规模有多大、属何种性质。胜任的销售人员可以为企业的成功作出巨大的贡献——在高业绩文化氛围中工作应该是每个销售主管的目标。 正如Jim Collns所说的“您最重要的资产不是人，而是正确的人” 挑战就是要去寻找那些“正确的人”，为他们提供超越的机会，创造无障碍的环境。 这绝非易事，尤其对于那些人才匮乏的地方而言，但是如果企业在这点上能做的很好，那么其将获得的回报也是巨大的。 开始实施 创建高业绩销售文化的第一步就是评估销售机构的当前状况。 Caliper开发了一套两阶段监测机制可以帮助任何机构评估销售团队的当前状况。第一步需要分析销售功能和团队结构。 第二步需要深度分析团队内每个销售者的性格特质和销售方式以及一系列销售行为的现有功效。该项深入审查可以明确以下问题： l
销售需求和销售能力的匹配性 l
销售能力的分配——如：是否需要猎人型销售者；农夫型销售者是否被安排的适合的岗位？ l
可以通过培训或指导弥补的差距 l
能够取得高效业绩的途径
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