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战略模式与战略执行
时间：日13：30——17：30
地点：深圳大学科技楼第一报告厅
主讲人：黄鸣
主持人：非常感谢各位来宾的配合，也非常感谢各位嘉宾耐心的等待，接下来有请中国经营大师论坛秘书长张小莉女士为我们讲讲中国经营大师论坛的PPT，掌声有请。（掌声……）
张小莉：各位来宾下午好，感谢大家能抽出休息时间参与中国经营大师论坛的学习，在此我首先做一个自我介绍，我是中国经营大师论坛秘书长张小莉。我们的月度论坛，每一个月固定在深圳大学定期举行，我们为这次会议准备了中国经营大师论坛的PPT文件，在等待其他朋友入场的过程中，我想先做一个主办方的介绍。
首先我介绍一下中国经营大师论坛的历程，中国经营大师论坛成立于2004年10月，到现在也近5年了，我们是依托《中国经营报》、深圳大学管理学院、网易商业频道的资源平台，以每月邀请一位知名企业家在论坛讲学，传授他们的经营智慧作为学习形式。开办5年以来，已有50几位国内优秀的企业家在论坛讲学，听众达10万人。历年的积累、经营思想的沉淀，使中国经营大师论坛成为了国内商业思想传播的一面耀眼的旗帜。
下面我介绍一下近5年来中国经营大师论坛的主讲嘉宾的风采，后面我们对每一位老师所做的评述，是中国经营大师论坛的主席靖鉴强经过主讲嘉宾的演讲和学员的反馈进行的总结。首先俞敏洪是北大才子，经历透露创业真谛；徐源，思想者的长者，装傻真聪明。这些点评也是根据每次论坛的内容进行了高度的概括带来的总结。俞尧昌，具有机敏的商业思想营销高手、传播者；张思民，一条龙，激情中尽显人格魅力；江南春，广告人的机敏，并且相信创业智慧；吴长江，厚道加厚道，以虚做实直入塔尖；汪立成，第一位不是张扬，创制改造奇迹；严介和，没文化行业的明星、自信、智慧；茅理翔，好企业不如好儿子，因为退成高人；曾文启，解读书的能力是领导能力的体现；郭凡生，文人创业的典范，局限也在其中；梁伯强，隐形冠军，隐性营商，宣传不等于品牌；张鹏飞，胆识是基石，谦和平静所以理性；吴国迪，实干加聪明，平和外表下的特性；王石，企业是炼成的，旗帜背后的英雄情结；刘晓光，温和是累的，长期一条道路的执着；张春来，深入一点，也能成行家；王殿甫，中国企业标杆式人物，一代人的缩影；孙先红，因成功而张扬，知识永远是实践性的；吴海军，激情，企业的推动力，IT人的不确定；石岩，说话家和演讲家；冯仑，地产思想家，演讲高手；任志强，到处被骂，在论坛却得到最多的掌声；黄鸣，古道热肠的布道者，行业标杆；徐浩然，远东的品牌宣传者；张亚玲，用时尚带动企业。特别说一下张亚玲，她是今年4月份在这个报告厅给我们做的月度论坛，她是法国爱可视中国区域总裁，是一位很优美时尚的女性，所以在对张亚玲所主讲的课程中，我们总结为“用时尚带动企业”。孙伟，研祥非经典管理诠释者；廉东（谐音），新的商业模式，踏入大契机；顾跃跃，紧贴市场的专家，无招胜有招；石钟韶，为销售而讲学，虚中有实；何启强，行业冠军，学乌龟样常长青；胡荣强，爱浪的飘逸，善于造势；时大鲲，转战于国际大企业的高手；朱宝国，稳健的产业资本整合者；蒋家平，转型华丽的实业家。可能在座的有参加号在华南城的月度论坛，我们就请了这位江苏天地龙集团的董事长蒋家平。
下面介绍论坛的年会，年会是我们论坛的重头戏，是在每年的年底举办一次，有请每月参加过论坛的主讲嘉宾，再加上年底特别邀请的嘉宾共同参加举行。05—06年的年会是以“国际文化背景下的运营创新”为主题，刚才所读到的一些大师参加了这次的年会，06—07年是第二届年会，是以“中国文化背景下商业思想创新”为主题，07—08年是以“中国文化下的企业家精神”为主题，08—09年以“大视野的谋略，选择与挑战”作为主题。
下面我介绍一下中国经营大师论坛的主席靖鉴强先生，策划人靖鉴强是影响力战略工作室首席顾问、中国经营大师论坛执行主席、深圳市营销协会名誉会长、深圳大学管理学院特邀教授、实战战略专家、文化学者，著有《说教者》、《中国古代贤人智慧》等著作。
这个页面显示的是论坛的机构设置，我特别介绍一下中国经营大师论坛的俱乐部，俱乐部是在06年成立的，由中国经营报的读者和一些热心的中小企业家，他们自发的组成了俱乐部。到现在俱乐部以经常的规模和运作已经进行了良性的运转，07年底一批热心的会员也发起成立了俱乐部的董事会，由会员自己管理俱乐部，这个俱乐部也使越来越多的企业家走进了俱乐部，并且走进了属于他们自己的家。
论坛会员资质：我们的会员构成主要有各大企业的总经理、总裁、董事长，我们限定了年销售额一定要在500万以上，并且要有服务企业的财会、法律专业人士组成，会员级别有副会长、董事会单位、钻石卡会员、金卡会员、银卡会员等等。我们希望打造一个全方位的服务平台，俱乐部会员除了参加每月的大师论坛外，每周还定期举办周四的沙龙茶话会，并且还举办会员活动日、月中组织会员开展企业考察、户外活动，俱乐部由专人负责开展会员间的商机促成，提供各种贴身的服务。在会员和俱乐部秘书处共同的努力下，现在俱乐部已经成长为全方位的为企业服务的平台。
下一个环节我特别介绍一下俱乐部能够为企业做到的最优惠的服务，在座的不少是中小企业主，我们可以为中小企业的员工，包括班组长提供培训，这个培训对企业是免费的。如果各位企业有这样的需求，或者想对班组长培训有所了解，可以在会后跟我们的工作人员联系，我们对企业是不收费用的，这只是对接政府的体现，并且为会员进行一些真正实惠的管理咨询和政府资源对接。
论坛的会员待遇方面，具体的内容请各位有意向的朋友和工作人员联系，我们大致是分为银卡会员、金卡会员、钻卡会员和副会长单位。简要介绍鲁坦俱乐部的服务，第一个服务是主题沙龙，刚才在前面的介绍中有提及。第二，会员活动日，第三，每月论坛，第四顾问咨询服务，第五，深度培训服务。我特别强调论坛的资源优势，我们依托几大资源平台，首先是《中国经营报》，《中国经营报》是全国发行量最大的经济类报纸，也是版式最多，广告经营额涨幅最大的经济类报纸，是众多新兴行业、实力企业展示自身形象，交流商业信息的高效传媒。还有中国经营网，在这里我特别想说明一下，中国经营网广东频道现在是由我们俱乐部进行管理，这个媒介可以为各位企业家进行企业资讯的宣传和广告服务。网易财经频道是我们的另外一个资源平台，它作为国内知名门户网站，它的流量、增长速度远远高于市场的平均水平，另外还有政府资源和其他的媒体合作，包括今天来为我们进行全程播报的澳亚卫视。
这一页展示的是年度峰会的一些图片、论坛活动主题沙龙的现场图片。这一页摘选了一些论坛活动日的部分图片，显示的是2008年8月会员活动日走进神舟电脑的情形，日，会员活动日走进格兰仕的情况。另外由中国经营大师论坛主席靖鉴强作为主讲老师为各位会员进行战略研修班的培训，这页显示的是论坛战略研修班的情况，战略研修班除了每期给学员量身订作战略课程培训之外，还组织户外活动，让学员进行交流，这几幅都是现场图片。下面显示的是政府的培训剪影，我们为基础员工进行素质培训，和刚才我特别为大家提及的班组长培训，现在我们正在进行。
最后一页，我们有一个论坛的宣言，因为时间关系，我就不在宣读，希望大家多多支持俱乐部，经常来参加我们的活动，希望大家也以诚挚的热情加入我们俱乐部，感谢大家！（掌声……）
主持人：尊敬的各位企业界的嘉宾、新闻媒体的朋友们，大家下午好！非常感谢大家抽出时间参加今本月度的中国经营大师论坛会议，我是澳亚卫视《名商会友》栏目的主持人周谚玲，今天我代表主办方中国经营报社、深圳大学管理学院、网易商业频道，对各位嘉宾的莅临表示最真挚的感谢和最热烈的欢迎。
今天到场的嘉宾有：皇明太阳能董事长黄鸣先生；中国经营大师论坛主席靖鉴强先生；秘书长张小莉小姐；深圳市小商品协会会长陈小宁女士，秘书长叶健国先生；中国经营大师论坛董事会成员蔡淳林，深圳市鹏展塑胶有限公司，拓联电子有限公司肖岚；天助人和信息技术有限公司总裁王学兵先生；以及还有我邀请来的红叶集团的董事长邓总，邓总上过我们一期的节目。在座的企业家如果有兴趣，我们也可以安排您上一次节目。
现在要介绍的就是这次论坛的赞助商单位，贵人集团董事长周贻力先生，戈宝红麻有限公司，深圳市艳阳天矿泉水有限公司，感谢这些赞助商。
中国经营大师论坛是由《中国经营报》读者俱乐部和深圳影响力顾问管理机构联合承办的常设性论坛活动，论坛自2004年开办以来，受到了社会广泛的关注和好评。迄今为止已有40几位国内知名企业的总裁在论坛讲学，论坛累计听众数万人。论坛的成功离不开在座各位会员以及企业家朋友的认可和支持，谢谢各位会员，谢谢各位企业家朋友。
在此我们要特别感谢联合主办单位：深圳大学MBA中心，以及澳亚卫视《名商会友》栏目。协办单位：戈宝绿业深圳有限公司、深圳小商品协会、中企动力、深圳食品科学技术协会、建设银行财富管理中心、深圳市奔腾广告有限公司、美克美家、深圳市艳阳天矿泉水、食品行业协会、标书王快印、拓联电子、鹏展塑胶、深职训、微笑计时表业等有关单位，及各位到会的媒体朋友，欢迎你们的到来。（掌声……）
今天到会的嘉宾有：论坛俱乐部董事会的各位企业家，皇明太阳能的董事长黄鸣先生，欢迎你们的到来。下面有请论坛创办人，论坛主席靖鉴强先生为大家介绍本次论坛活动的主要内容，大家掌声有请。（掌声……）
靖鉴强：下午好！经营大师论坛一般在暑假期间都会走出深圳大学，因为他们放假，开学之后我们就会在深圳大学举办。今天我们请到的是皇明太阳能董事长黄鸣先生，黄鸣董事长对我们的论坛非常支持，也非常巧的是黄鸣董事长和我认识这几年，也是皇明集团得到快速发展的几年，成为了一个即将上市的公司，在中国的太阳能行业占据了龙头的地位，发展也比较迅速，除了这个行业比较好，增长快速之外，与他们有一位优秀的领导人非常有关系，我这几年和黄总交流了很多次，他也来我们的年会演讲，黄总的思想活跃，思想新锐，总是有一些非常好的战略理念，总是有一些非常好的行业洞察力。他不仅是代表皇明，其实是在引领着整个中国太阳能的前进步伐。现在有一句说说：世界的太阳能在中国，中国的太阳能在皇明。我们刚才看到了太阳谷的宣传片，我跟黄总说：我还想把中国经营大师论坛的年度峰会放到太阳谷进行。10月份我们还想组织一批企业到太阳谷考察，到皇明集团考察。黄总今天会跟我们分享他的企业发展在不同的阶段所进行的战略调整，以及在战略执行方面的体会。其实一个企业快速的发展，除了他的行业优势，除了他的人才优势之外，决定这个行业的未来其实是战略，因为只有每一步战略的正确，只有每一步对于长远趋势判断的正确，只有每一次战略定位的正确，才能带来一个企业的快速增进。
我们一些会员企业都很了解皇明集团，应该看得到黄总的集团在这么几年的过程中发生了非常巨大的变化，这在很大程度上得益于皇明战略非常正确，而且非常到位，当然他有一个非常优秀的执行团队，下面我们就有请黄鸣董事长为大家演讲，大家掌声表示感谢！（掌声……）
黄鸣：谢谢主持人，谢谢靖老师。跟经营大师论坛、靖老师、《中国经营报》、在座的深圳企业家朋友很有缘分，这么多年，我每年都来几场，除了深圳这块土地那种开放的思想，另外跟这些朋友们这样一种心灵相通很有关系，它很有吸引力，地方有吸引力，人更有吸引力，所以每次受到邀请总能欣然应约。
大家知道，我们正面临一个经济低靡的时期，我不愿意说经济危机，因为危机总是和机遇在一起的，每一次危机过后，世界上都有很多企业成长、跃升。当大家都在红火的时候看不出什么，“出水才见两腿泥，潮水退了才见谁没穿裤头”。可是我反过来说，“潮水退了才能看见谁的身材好”，应该有这么一种思想。这时候总有人想得比别人多一些，路上，肖总接我，我一路在打电话，他问我：你管多少人？他是想判断一下，是不是超过8个人以后就没法管了。我给他板着指头数，没超过3个人，我不会突破8个人的规律。最多的时候我管二三十个人已经焦头烂额了，那样的管法根本不行。
所以08年9月份的时候，也是经济危机刚开始，那时候公司就实行三位一体的民主管理制度，董事长和总裁全部“下岗”，董事长也不管日常事务，全部交给十一到十二位常委。因为最近刚刚解聘了一个常委，现在有11个常委，还有几十个副部长、处长，由他们组成一个部长联席会议。取名参照美国参谋长联席会议，年纪大一点的知道苏联部长会议，随着苏联的解体，部长会议也没有了，它实际上是欧美的议会制，我就变成了议会中的“英女王”，没事干了。当然事情没这么简单，这里面有几个条件，一个是企业文化要坚定，企业战略要清晰，企业文化要深入人心，这些人就在企业的纲领下做。最近我们组织了很多人到公司参观、培训，基本上都要参观文化中心，文化中心有一个皇明的宪章。
大家知道美国为什么强盛，美国有它的独立宣言，有国家的宪章，然后有三权鼎立的机制，换了多少总统都不要紧。很多企业过去在经济比较好的情况下，就想自己退休的时候怎么办，但真正到经济危机的时候就想怎么脱离开总裁，脱离开所谓董事长兼总裁的模式，因为接班人的问题历来是太不确定的。我记得前些年，我在讲民企突围的时候，我也讲过，我当时一下子走失了900多人，在2004年年底的时候，4600多人降到3600多人，可是到第二年，我们的增长率是80%，盈利增加，从700多万增加到8000多万，一下子就上升了。其实这么大一个企业，700万已经是亏损的边缘了，造账都可以造成盈利几百万，为什么能够有这么大救赎，而且现在准备上市了，盈利状况一直很好。其实当时我就辞掉了总裁的职务，换了一个总裁，干了两年以后，到了2008年年初，这个总裁身体不好，请辞，然后换了一个常务副总裁，中间出了一些问题，后来感觉到董事长不能再做总裁，这一点是肯定的，因为经营权和所有权合在一起的时候，他不知道是面对股东，还是面对经营管理者，企业的企格上的分裂会出现很多问题，这是西方已经定论的东西。
但是怎么样建立长久的机制，这是很多人考虑的问题，一直考虑到现在。换了两任以后都出了问题，出的问题是新任的常务副总裁搞“政变”，他不是把人带走了，而是把战略悄悄的变了，原来我们是做太阳能的奔驰、宝马的，结果突然搞了一批奥拓、QQ，把皇明的品牌方向一下子变得不像样子了。大家说，董事长在、企业的其他人在，一个常务副总怎么能够在瞬间就可以改变呢？就是因为开了一个订货会，出了一批产品是作为主机产品，主机产品是可以放量的，但是他突然放量，一下子放了十几万，所有的经销商就开始欢庆，因为过去都是卖高档产品，就好象皮尔卡丹卖给贵夫人都是几千块钱一套服装，皮尔卡丹突然有一个总裁说他可以卖几百块、几十块钱的衣服，可以普及全球。结果所有的经销商高兴坏了，大赚了一笔前，满街都是皮尔卡丹。那些女学生、女工全穿皮尔卡丹、全穿香奈儿，满街都是LV包。这时候我们原来的客户群就开始放弃了，因为满街都是皮尔卡丹、LV了。所以企业一定要有一个定位，这时候出了这么大的事故。其实那个月的销售额增加了3—4倍，但是我把他就地免职了。免职之后怎么办？企业再来一个，又来一套？当然他不会在这个地方搞政变，在其他的地方搞政变、搞独裁怎么办？所以我们就搞了这个机制。这个部长会议运行到现在可以说是比较成功，但是我并不想多说这个部长会议，因为每个企业都有所不同，我是说可以创新的，可以没有总裁、董事长的，这个组织就可以自行的运营，让我到处讲课、到处飞，没有问题。
但是这么好的一个东西，实际上在10年前就有，1998年的时候，我那个公司发生了一次重大动荡，有一个副总看这个生意很好，“凭什么就皇明赚钱，凭什么你当老板”？当时公司也就几百人，他带走了几十个骨干，但是他底下的帮派已经很厉害了。我念一个处理一百多人的意见，调整了班子，念了三个小时的处理意见，念完就出国，一去就是20天，当时也没办法，已经定好了，要跟老外见面，时间不能变。可是走之前，那几位吓坏了，他们说：老板，这么动荡的时候你却走了。我说：这时候不走什么时候走，不行的人走了，你们上任了，最稳定的时候我干嘛不走。等我回来一看，公司井井有条，比我当总经理的时候好多了，我说这个东西挺好。大家说：可盼到你回来了，把权力又给我了。我又顺理成章的把权力接过来了，又开始管。当时的部长会议还在，可是过了几年以后，我发现部长会议没了。再伟大的人、再有智慧的人，在权力面前、在众星拱月的时候都会晕菜，这么好的东西你不坚持下去，你丢了，你没了，等到再有重大变故的时候，你突然想起来了。
1998年出现的振荡，是皇明才成立三年，那是公司年轻。但是到2008年的时候，已经13年了，还出现动荡。我说了企业4岁就得不惑，什么意思呢？就是4岁应该当40岁过了，40岁就具有成熟的心理了，13年应该是130岁了，应该是老奸巨滑了，可是还是不行，还是出了问题。后来我们又把这个部长会议机制重新捡回来，然后是轮值主席，后来是轮值CEO。轮值主席也会有独裁，毛泽东时代的时候觉得主席很厉害，大家知道英文的chairman，是坐在椅子上的，不是坐在山大王的交椅上的，而是坐在会议主持人的位置上的。大家知道会议主持人是按照发言程序、讨论内容给大家做召集，并不能决策，决策的时候是大家投票，他必须严格遵守，他要投票也只有一票，他没有否决权。当我们做轮值主席的时候就发现这个问题出来了，轮值主席也有独裁，后来就做了一个3+1+1，就是3人小组，12个人轮4个组，每个组3个人，+1是前任小组组长，再+1是后任小组组长，保持连续性。
怎么保证这个小组能够稳定、政策连续？靠企业章程、企业文化、企业战略，这一年都规定好了，我们的定位都已经明确了。所以我发觉当一个人能够下令，能够搞得全体人措手不及的时候，他们自己做决策，当时决定卖太阳能的低价产品的时候，大批放量的时候，他就是利用决策的空档，向全体的经销商订货，任何人都没法扭转，因为合同订了，他钻了这个空子。那么我们想想，企业中有多少空子呢？有很多。所以，一定是大家讨论，最后保证。
但是大家讨论会有很多不一致的意见，当然你的企业文化已经定了，你的基因已经定了，当有悖于企业文化决策的时候，很多人就不会同意，就会质疑。甚至有十几个人偏离了，没有一个头领头的时候，互相推诿，互相不负责任。这个事情发生了，结果我晚上开会，第二天收到了十几条这样的信息抗议。我把这几条信息转给每一个人，大家看了，然后要求讨论。为什么？最后建立批评与自我批评，现在建立反思制度。
大家看看我最近的博客，《面对“下”评“上”，反思还是反驳》，《评董事长所带来的启发》。部长会议上的所有常委要被底下的旁听者评，每次会议都要评分，一些部门的负责人都要被底下的人评，还有被他服务的单位评。评出来以后有一部分主力干部分数极低，这部分人就开始很冤枉，但是如果董事长批评他，很多人表面上服气，但是心里不服气。但是群众评议就没这么简单，他不知道找谁发泄去。找我发泄说不合理，我说这事评过了，他攻击一点，不及其余。我说即便是因为你很严厉，批评了下属，这个人怀恨在心，要是敌人攻击你的时候，肯定是你最弱的一点，你回去考虑考虑。当然这事光靠董事长做不行，大家每个人回去写了一篇针对群众评议的反思。40几个列席的和常委是主要被评的，因为这个领导班子的操守、行为非常重要，所以这些人是主要被评的。这些人大部分递上了真实的反思，因为做了很多工作。后面的人其中有一个反驳了。另外，对于董事长的评论，我说：这个评议得把我加进去，他们就把我加进去了，然后给了我两个排名，一个排名是按级别，你是在常委中第一名，我说董事长肯定既是第一名又是倒数第一名，因为就只一个。然后一个是打乱了评的，我被评为第五名，他们给我看，我知道他在考我，我就坚定是第五名的。你知道吗，如果我当时脸色有点不好，如果我当时说：董事长是精神领袖，如果你把我排第五名，精神领袖的威望何在？将来我怎么管？那就完了，下面全乱了。现在为什么针对这件事情做，其实大家很明白，我们很多的员工，包括董事长有很重大的误区，就是认为你的员工，或者你自己被批评了，你的领导威望就没有了，大家都不听你的了。当我当着这些人的面批评某一个人的时候，这个人告诉我这样会降低他的威望，他从心理上是不好领导，但是根本不影响他真正的当领导，他只要检讨自己的错误，进行反思、改正，大家会一如既往，并且会更加拥护他。我公布完了以后，大家根本没有因为我是第五名，而影响我对公司的凝聚力。反过来，这个第五名实际上是不真实的。为什么？董事长的光环，董事长的地位，大家对董事长的尊敬等等，如果不是因为这个，大家给了我面子，手下留情，我可能排到20名以后。我把这个话讲出去以后，很多反驳的、很多觉得冤枉的，结果在写反思的时候，只有一个人反驳。所以现在建立了一个相对好的反思制度。
这个背景是什么？是在中国的很多企业中都面临一个积极性、士气、不负责任、推诿的问题。大一点的企业就有大企业病，我调查了很多，这是机制问题。大家根本不把公司的事当成自己的事，因为你没有权力参与，你参与了也没用，你只能听科。今天肖总一路听了我给员工打电话，可是你听见了我怎么说的，听我打电话，你就感觉是在演戏，这真是一场戏。我们现在搞了一个太阳谷论坛，要像亚布力、博鳌论坛一样，要成为太阳能生态文明的洛桑，要把太阳谷建成世界太阳能的日内瓦，那么，我们就要学习。我们的品牌总监跟我讲，他在组织论坛、组织培训，包括经营大师论坛组织得很好，都到这儿来，变成一个要超过亚布力一样的东西，因为太阳谷有很多内容。但是我看到他回避一个事就是博鳌，我说为什么不提博鳌，他说博鳌是政府发动的，这句话暗含着我们的品牌总监已经不再学习博鳌，不再吸收博鳌的成功经验，他就断了一条路，这件事情非常严重。因为我们说，学习型组织、有才华的员工，到底什么叫有才华？他必定是思想开放。他思想开放在哪儿？如果他不博采众长怎么叫开放？大家不要以为存在创新、思路全有的人。我告诉大家，所有的世界现有的作品，尤其是文学作品，包括管理上的经典案例，只有5%的创新度，其他的全都是吸收、采纳，全都是“偷”来的。而且偷管理模式的，一分钱也不用交。但是绝对不是靠哪一个，而且是博采众长，根据自己的情况进行策划，用头脑风暴做出来的东西。
我一会儿给大家讲我们是怎么头脑风暴的，这个人如果封闭了这边，就把博鳌的很多东西拒绝了。我当时告诉他，别说地方政府，省政府不能用？中央政府不能用？如果我们要建世界太阳能的洛桑、世界太阳能的奥运会，我们要建世界太阳能的日内瓦，那中央政府不支持？这是重大亮点，大家知道哥本哈根气候谈判，就是谁底牌强，就依谁，中国要有这张牌的话，都豪气得很。你如果有这张牌的话，全世界的政府都在这里开会，我说你如果把这个路堵死了，会造成重大的缺失。我如果这样说的话，就会严重的打击他。我说：小周，你从对公司的忠诚度、知识、魅力等等方面，都达到了很高的水平，但是就缺这条腿，你就永远上不去，你最好是一夜之间彻底的脱胎换骨。什么叫脱胎换骨呢？这个世界上就两种人，尤其是你管理的员工，包括你自己，你属于哪一种，你的员工属于哪一种，你听听，一种是不可，一种是可。可能论者，不可能论者。比如说我说到博鳌论坛是可以考虑的时候，他说不可行，人家是博鳌，人家是政府，所以说一切都在这一刹那之间。所以说任何事情都有两种可能性。我们很多人，尤其是一个团队，很容易因为你这个团队长，底下全程不可行论者。为什么我说无竞争差异化战略要讲这么长时间，我就想展示给大家，很多你想到不可能的事情，实际上完全是可能的。
如果我自己脑袋瓜开放一些，我抓住机会，十年前我就把部长会议进行成熟、放大，而不是纯粹的20天出国的权宜之计，皇明不知道会变成什么样了。可能华为都不在我眼中。人家华为能做到什么程度？就是把大家的智慧全调动起来，但是一个人独裁、一个人脑子好，其他人都是笨蛋是不行的。所以说肖总在路上一直看到我给很多人说：很好，你就是差这一点。批评的时候也说：你整体很好。总体肯定，局部否定，而且这个局部很严厉。
做企业就三件事情，一个事情就是一定明确不能做的事情，不能做的事情很多，是雷区，包括从行业角度来讲，当我说要做“奔驰”的时候，什么QQ、沃尔沃全不都能做了，你只能做一件事情，因为你的资源、精力有限，消费者对你接受的程度有限。当沃尔沃说到安全的时候，说到又舒适就完了，你以为这个东西好？错了，沃尔沃只打安全牌，再也不打第二个，打了第二个就毁了，因为作为消费者能记住你一样东西就很不容易了，他没有责任、没有义务非要记住你。你要让他记住，只有猛攻一个点，要长时间的、不断的、全方位的宣传一个点，直至让他记住你。奔驰也是一样的，他就是尊贵，甚至到最后就一个字，宝马也是一个字，“坐奔驰，开宝马”。所以你不能做的事情很多，能做的事情很少。所以第一个是坚决不能做的事情。
第二个是必须要做的事情。也就是奔驰围绕着尊贵、沃尔沃围绕着安全，它做到了极致，用坦克钢板做车身，宝马就研究驾驶座周围的一切东西，给你一个舒适驾驶乐趣、时尚，这些东西研究透了，做到极致。当然大家说其他的不做了？其他的必须高于一般的，必须超过底线。其实当你说到奔驰尊贵的时候，它的舒适也有，它的安全也有，但是它不主要宣传，它重点打一个。
大家知道我原来说过浪表的成功案例。在瑞士这样一个名表成群的地方，在已经非常没有空间的地方，浪琴表只打一个——“优雅”，它的中文广告语一直打到现在，叫“优雅是一种生活态度”。其实它的英文广告语更简单——elegance&in&an&attitude（优雅是一种态度），就这么简单，这种态度就了不得了。他把它的形象代言人、广告、款式、员工、厂、环境、车间布置、办公室等等全部是一个字——“优雅”，全做到位。为什么这么做？很简单，因为消费者分群中有喜欢安全的，有喜欢尊贵的，有喜欢驾驶乐趣的，有喜欢优雅的，有喜欢庄严的，有喜欢豪华的。这是营销学、定位学当中的市场细分，把消费者分几个群，根据他们不同的需求，不同的性格，不同的社会阅历分群，根据不同的产品类分群。成熟产业分群分得很清楚，谁也不可跨过。吉利汽车也罢，比亚迪也罢，你要取得奔驰，做第一商务用车，你几乎是不可能的。现在比亚迪打的是混和动力，它才有希望。当一个新的需求来了，新的时代来了，这时候是你最大的机会，如果这时候你不抓，等别人抓住了你又丢了机会。我希望在座的各位马上回去思考一下，新的时代来了。
第三是填空。你看看这个行业中还有多少没有满足的。今天跟肖总吃饭的时候谈他的行业，肖总的背景非常好，他是这个行业全球老大，安普公司的核心研发技术人员。安普是做各种各样的接插件、端子的，大家知道U盘插到插口里，包括我们的电炉子、电饭煲都有接线端子，这个接线端子很重要，大家有时候看到电饭煲插口烧了，这就是端子有问题。这里面本来用银、铂金做端子的，因为它电阻小，电阻大这地方就烧了，不抗氧化。这里面有安普这样的做100多亿美元的全球老大，它有10万种产品，它最关键的一个是材料货真价实，铂金就是铂金，厚度足够，再一个是加工的平整度很好。大家知道，面接触电阻小，但是作为大电流，或者作为微电流的时候，如果接触面不好的话，甚至不到分子间的接触，小电流接触不良，接触电阻太大，容易出问题，所以它的平整度比咱们用的镜子要平很多。就这么一个很简单的接线端子，就是一个金属片，人家做到全球没人能比，第一个就是材料用足，第二个就是精细，别的什么都没有。诺基亚、摩托罗拉、爱立信全部是用他的。
上次他送我去机场，我就给他做了一个诊断，当时没给他做好，他当时竞争得很惨烈，今天我又回过头来问他。安普有十几万种产品，最起码有上万类的产品，你这儿只做了一类，现在你开始做一些通讯的插接口，其实我当时就应该提醒你。安普胜在产品众多，你可以做通讯的，可以做高压的，可以做低压的，可以做很小、很精密的，他什么都可以干，它的工艺标准几乎是一样的，只是适合不同的行业而已。现在通讯行业两极分化，山寨机肯定不会买你的，你把价格介于山寨机和高端之间，你只能对准爱立信这样的世界大牌和山寨机之间。这部分客户在手机市场整合的时候、再发展的时候，会越来越两极分化，中间这块就吃掉了，所以今年你还能够维持上次送我的样子，你还是很不简单的，靠你的技术背景、靠你的坚守还是很不错的。
这时候你应该填空了，最大的空白在哪儿？今天我提到德力西、正泰电器，它一年几百亿的开关、电器，这些电器当中核心部件就是接插件，质量好的地方在这里，出问题的也出在这里，这是你巨大的市场。作为这些工厂买安普他是不得已，安全安普牛气，它也贵。当然我不能说它服务不好，但是安普大，跟大企业合作，你得在服务上吃点亏。你又是从安普出来的，完全按安普的概念做，这方面你跟他做得一样，甚至你可以超出他。到了这个层面，一方面确实要货真价实，另一方面是传播、营销。大企业在中国的营销肯定是做不好的。为什么？不懂中国人，跟中国市场有距离。这是你最大的机会，大家知道有很多国外的企业做得非常好，质量非常好，也很符合消费者的需求，但是就是卖不出去，为什么？他没有沟通、没有传播，不能够近距离的、到位的、点对点的传播。这样的话，他就失去很多市场。作为德力西、正泰电器这样的企业，你说让他用给山寨手机供应的产品，他也绝对不敢要。温州的假冒伪劣电器时代早就过了。你要攻正泰的市场，当然你最重要的要打动南存辉。我到温州柳镇参观他的企业的时候，南存辉不在，他们的接待人员给我讲了一个故事，让我印象非常深，正泰是怎么成长起来的，怎么走到今天的，其中重要的一个原因，就是在温州当时假冒伪劣电器、翻新电器在中国横行的时候，南存辉干了一件胆大妄为的事，把他仅有的400万全部投入进去建了一个实验室检测中心，然后他的质量一下子跃升到行业前列。在全国声讨温州的劣质电器、劣质皮鞋的时候，他恰恰逆势而上，做出来了。温州的人了不得，如果是其他的地区被假冒伪劣的电器和皮鞋坏了名誉的时候，在这个地方再做出好品牌来，要比其他地方费更大的劲，可是人家做出来了。不是说在人家做假冒电器的时候你幡然悔悟，而是在别人做的时候，你已经跟别人不一样了，只不过当时不知道你，你已经有很多市场了。
这个故事恰恰会提醒你，你也做一个检测中心。说实在话，低压电器的检测，要是我做质量部门的专员的话，我第一个检查你的接插件，你就在这上面做足文章。你现在有一个检测中心，你不只是为自己做，你的检测中心一定要为别人做，一定是为你的用户做。皇明也遇到过同样的问题，在这之前因为遇到很多质量事故，遭到的很多投诉，我们也不是非常聪明的企业。真空管的质量出了问题，就检测真空、镀膜、玻璃。水箱出了问题就检测金属、焊接，保温出了问题就检测保温，然后上保温设备、冷冻设备，锈蚀出了问题就进行腐烂试验。弄了一大堆，都散在角落里了，都在每一个车间里。后来我发觉，我给这些客户讲的时候很累，他说：你的检测设备在哪里？我说在车间里，来一个带一个去看，走了一打圈，弄了一上午也没说清楚。后来我就把它聚到一起，弄了6000平方米的检测中心。我并没有把生产线上的检测设备拉出来，而是重新投资1个多亿。为什么？一个是做给客户看，另外一个也是要解决检测中心内部的暗箱问题。
大家知道检测中心在一线有好处，马上就可以检了，有一个最大的坏处就是那些小姑娘、小伙子日久生情，他们时间长了就开始不做事了。我用下面的检测站再检测一遍，而且送过来的都是密码，根本不知道谁做的，包括供应商拿到的也都有厂家密码。当我把这套程序讲给客户听的时候，客户就放心了。这还远远不够，因为客户对出的质量事故绝不像你这么了解，所以我们搞了一个隐患营销。在我们的检测中心，把差的和好的对比，甚至我建议，你把电器失火、电器烧坏的现状和惨状拍下来，这叫隐患营销，或者叫恐怖营销。这也是根据消费者的需求。大家知道马斯洛的五个基本需求，你把这五个消费需求研究完了，基本上你的市场也做好了，这个恐怖营销是基于消费者哪个曾经的需求？安全需求。
大家再来复习一下马斯洛的五个基本需求，学营销、管理的都应该知道，因为你的员工也有五个需求，一定要满足他，如果满足不了，你的管理体系再好也达不到要求。第一是生理、第二是安全、第三是爱与被爱、第四是尊重、第五是自我价值实现。这是什么意思？第五个层次的需求跟别人无关，前四个需求都跟别人有关，最后一个需求只是内心的，我就是环保人士，我是富人还是穷人都无所谓，别人怎么看我无所谓，我对生态、环保就得做出我的贡献，我花多少钱都不要紧。如果奔驰没有环保和生态概念的时候，这部分人会放弃它，去买比亚迪。当然奔驰也很容易，他把环保理念引进去就可以了。通用是怎么完蛋的？它就是太死板了，美国社会的那种豪华、浪费环境、组成人员、文化害了他。你别看美国现在有能源新政，但还是一个非常浪费、奢侈的社会，因为对环保不敏感。所以这次德国的企业没问题，因为德国环保，生态太好了。奥迪其中有一款卖得非常好的，大家知道是什么？实际上就是一个用光电池做夏天通风的风扇，有太阳一晒，通风系统就开，里头就不怎么热，其实不用太阳能，也可以自动的启动。这个光伏太阳能板系统只有2000欧元的成本，它用了这个功能之后，车价加了2万欧元，加了10倍。第五个层次的需求就是看节能、环保方面，我最起码不能浪费能源，不能排放，这跟别人无关。当然有时候是标榜自己，这个标榜是第三个需求，叫“归属感”，我属于哪类人，这肯定跟别人有关系。现在随着人们知识水平的提高、环境水平的提高、人文水平的提高，超越自己、企业培训多了，有这样需求的人越来越多，第五个层次的需求一定要追求，有的企业可能就是靠这个卖的钱。
昨天我们开董事会，其中有一个董事对我说：你这个卖三万块钱的太阳能热水系统，叫太阳能3G，你多少年能够省回钱来？我说：我的客户根本不算这个帐，我在5年前做营销人员培训的时候，我跟他们说，我们皇明的客户是节能的客户还是省钱的客户？是重视省钱的还是重视节能的？他说：这有什么两样呢？我说：这个差别大了，重视省钱的并不一定对环保有感觉，他只是因为太阳能节能，所以买了太阳能，几年以后收回成本。还有一种人因为是节能的，因为你是太阳能的，我就买你的，他不算帐。当然你算帐也可以算得过来，但是算帐拉不动他。我们现在给大饭店、宾馆医院做的，三年就收回成本，但是有一些老板不听你的收回成本说法，他很感兴趣，他明明白白的告诉你为什么要太阳能系统，甚至为什么要太阳能灯。宾馆用的太阳能热水系统，一连投资一百万，三年就能收回成本，这个都不能打动他。但是像这样的人为什么买太阳能的雕塑等灯、景观灯，我告诉大家，我现在做的太阳能的灯，十年收不回成本，但是不妨碍卖。这些人为什么买，就是因为时尚、品位，我一定要让客人感受我的饭店是与绿色的、高品位的。现在都讲绿色、生态，我那个饭店还烧那么多油，那客人不干，尤其是老外客人不干。它这是传染的，实际上我们给一个客户供应的时候，你要考虑到下一个客户。他要不知道客户，你就提醒他，提醒到位，你就销售了。五个层次需求中，这个是最重要的。
所以皇明这些年一直是害怕农村市场。家电下乡以后对皇明是一个重大的考验，过去我在农村可能是三四个牌子打品牌，皇明可以占最高的一份，但是现在有93个牌子，因为国家批准了93个下乡企业。还有一个重大问题，就是农村毕竟是要便宜的，所以有人说皇明这么大的牌子，这么大的销量，如果你能做出让普通工人、普通农民马上抢着买的产品，天下不就是你的了吗？我说：不错，但是我要卖几千万台一年，或者500万台一年，我赚的钱会非常少，而且路径非常长。太阳能的安装比空调的安装多5倍到10倍的工作量，维修也是这样，服务也是这样，成本是非常高的。你廉价卖出去，那除非是打一枪换一个地方，那皇明把名字都卖了。能这么干吗？那有人说：你不照顾农民。我说：做企业和做慈善一定要分开，我是赚富人的钱，然后做慈善工作。我现在捐了上百个贫困农村的太阳能学校热水系统、路灯系统，如果我把这些卖给普通农村学校，他哪有钱买这些东西。我是用富人的钱来做，而且我告诉这些富人，这些钱其中有一部分是你的贡献，没有你，就没有这样的贡献，所以一定要定位清楚。
我们的员工，或者我们的经销商在网上说：你这个人不考虑普通大众。我说我不会赚普通大众的钱，我没有这个基因，我没这根筋。为什么这么说？一个人的基本定位就是要量力而为。
我为什么跟靖老师能够谈得来，就是我俩同时讲一本书，就是迈克尔·波特的《什么是战略》，是2007年讲的，到2008年比较流行。大家一定要把这个定位搞清楚，每个人要定位、每个企业也要定位，你到底是做哪部分人的生意，一定要分清楚，定位完了以后要学习，为什么定位+学习=王气？因为定位是一种勇气，你要专定一部分人就要舍弃一大部分人，在迈克尔·波特的文章中重点讲了两大问题，一个是舍弃，就是不能满把都抓，一定要丢掉很多东西，放弃也是一种勇敢，也是一种王气。比如说做奔驰就只定这一点，我就相信尊贵就有市场。大家想想，我们卖东西都是卖功能的多，满足第一需求的多，所以中国市场现在机会大得很，因为中国80%以上的企业只满足了最低层次的需求，就是生理需求，剩下4个几乎还没有人做。这里就需要你寻找定位。大家说：我是给大客户、机关单位做的，他们只图便宜。我说：不错，最低价招标、最低价中标这是很正常的，但是事情也可以这么做，大家听我怎么给我们的业务员上课的，我把大客户经理召到一起，他们面对的都是宾馆、医院、学校的副总，或者是老板，或者是房地产的董事长。我们一单生意，太阳能热水阳台式的，比如说5000户的楼盘，太阳能的热水器、路灯、节能门窗，两三亿的订单，我说这些人来了他们最低需求是什么？有人说是回扣，有人说是价格便宜。我说：错了。这五个需求，大家觉得哪一个是应该排第一的？
台下：安全。
黄鸣：对，因为这些人爬到这个位置上很不容易，用了十几年、二十几年的心血就爬到这个位置，如果这一个工程做砸了，别人怀疑他回扣，或者出了人命，或者废了没人管，那就上下不得安宁。所以他们即便是吃回扣，即便是请吃，让他心安理得的情况是要先让他明白跟你做生意是安全的，以后没问题，这绝对是第一位的，这也是皇明的太阳能工程在中国一分钱礼不送、吃饭也不喝酒还能做第一的根本原因。皇明把检测中心做了以后，让这些客户走过一遍，这些照片就失火的、有爆炸的、有漏电伤人的、有冰冻三尺的、有冰冻了压垮楼顶的、有冰溜子下来砸了奔驰车的，然后还有阀门怎么坏的、橡胶圈怎么烂的，包括塑料在强紫外线下的照射，为什么？因为太阳能产品都是露天的，塑料露在外面，太阳一晒就松了，那几年以后就碎了。但是我也没法说十几年二十年没问题，我就用一百小时模仿二十年的照射剂量，晒完以后看看有没有什么性能变化，甚至就是一直照下去，照一千个小时，那也就是说一百年以后才坏，要给你这样一个概念。这也是恐怖营销式，看完了以后感觉这是事实。我们也是最低价中标，因为他回去以后把质量标准、验收标准抬高了，结果竞争对手全没了，就剩我们了。但是这一点你不能瞎吓唬人，人家也不是傻瓜，你得是合理的、事实的东西，这里面的一切不在营销的技巧、理念，而是在定位。
我给大家说，皇明的产品不是高档的，只是在底线之上的，到了底线之下就不敢保证安全了。但是中国的产品真正能做到底线之上不是那么容易的，要不怎么出现三聚氰胺呢，要不怎么出现这么食品药品的问题呢？我最难的时候，根本是没有人验证你所做的一切，你把自己的标准定得够高，国家标准15步做一台太阳能热水器，国际标准48步，皇明干了400多步。这个标准怎么来的呢？就是我们做了几年以后，回来很多投诉，回来以后就解决，所以一个个建标准，一个个的建检测。我在成立企业之前我还干了7年，在这时候就已经有很多退回来的，这7年之间是送了很多热水器，人家找回来还不好意思，告诉你这个热水器哪儿有问题了。他们说再换一台，然后给我钱，当时换了几十台，都给了钱。我说这个东西能销售，原来为什么送呢？是因为我搞地下实验，我是搞石油研究的，后来喜欢太阳能就搞太阳能地下研究，研究出产品以后就爱送人，那时候年轻，把家里都快送光了。把家里送光的时候，科研就持续不下去了，怎么办？就要办企业，恰恰有很多客户回来了，说我的产品不错，但是现在不能用了，你说怎么办？我说：我没有钱再送你了。他说：我再买一台，你只要改进就好。我就特别懂客户。我在年的时候就开始卖了，辞职下海之前就开始卖，那时候卖了一千多台，我个人装了400多台，后来在创业期间，指挥我的工人、技术人员装了几万台，当然这中间也有我的劳动，所以我对客户的了解太明白了，我就知道他们的需求。
为什么我演讲的时候给大学生讲，不要他们创业。谁告诉你创业，谁就是糊弄你。你对消费者、民情、人性没有真正的体验和历练的时候，你根本不可能创业。我虽然是一个知识分子，而且是一个真正的迂腐书生，但是我有一整套在北方生存的生存智慧，那些都是在生活之中磨炼出来的。大学毕业之前工作了三年，大学毕业之后实习到四川、到地勘，高勘探都是到最边远的地方，到四川最边远、最穷的地方。看到当地的山民穷到什么程度，以前我不相信这个家里的家当只值五块钱，后来我真看到了。大家说这些东西不会对你的企业有影响吗？一定有影响，所以说生命经历是很重要的，有些东西讲多少都体验不出来，比如说当中的人文关怀情结，没有这些东西，你不知道老百姓生活得多苦，你就没有这种情怀。如果不是我每年都去看员工，每年大年三十不看父母，去看员工，每年到最穷的家庭，一般都是选几家最穷的家庭给看，没法看，回来这个年多过不好。有了这个经历，我才会提出：企业首先要做内部慈善。每次回来看，我就想，我就骂自己：他妈的，我自己到外面捐几百万、上千万，可是我的员工还是这个样子的生活，我在外面沽名钓誉，我怎么对得起他们。你别以为这似乎是企业家的情怀、品德高，其实这对我企业管理的提升是最要命的一个事情，因为你的企业内部还有那么多的员工生活不好，老板都不想，大家不会跟你长的，不会有凝聚力的，引进什么管理理念都没用。这些年我没做别的事情，以前为什么想不到这些事情，根本没有时间走贫访苦，腾出来时间看了以后再回过头来在想想自己是多么蠢，所以企业家的反思是非常重要的。
我这段时间一直带领大家反思，甚至我骂这些家伙们。大家知道为什么我过去骂他们就骂跑了，现在越骂越近，真的有的时候就骂娘：“你们这帮混蛋，我把民主给了你们，你们不把民主给他们，你们是什么玩意儿、什么狗东西”？我就这么骂。为什么？因为一个真是我自己身体力行民主。第二，我说他们没有一点反思精神，“你们一点反思精神抖没有，你们就是垃圾”。可是我骂他们的时候，我自己必须处处反思。刚才说的，我重新引进民主管理体系、部长会议制度的时候，我说我真混帐，我向大家痛批自己，深深的检讨自己，“这10年我是干什么的，我这么昏头，这么好的东西，我自己把它枪毙了，现在再捡回来，如果早10年的时间，皇明会是什么样的”？大家想想，这么乱的情况下，老板走了20天，把权力、制度交给大家，企业井井有条，获得了巨大的进步，难道这件事情都不值得我深思、不值得我放弃我所谓的权利欲？
大家知道我在中学的时候偷看禁书，是怎么偷看的呢？因为我是黑五类，入红卫兵入不了，入团入不了，结果就开始表现积极，自己写字还行，就做黑板报美编，每年就做全年级第一，我不是做得很好，不是特别聪明，我就是慢工，每次弄得很晚，当时不敢想有女同学能爱我。为什么？是因为自己是黑五类，晚上偷听我爸爸、妈妈、奶奶三个人的悄悄话，他们商量“大鸣以后怎么办，城里姑娘肯定不要他，当地山沟农村姑娘七大姑八大姨应付不了，干脆把苏北老家的远房表妹找来看看行不行”。到了最后大学毕业了，人家还在问，咱们两家的婚事怎么样，我还没见过。这是时代留下的，在当时来讲就拼命的奋斗，拼命的弄，不是因为爱美术、不是因为爱黑板报，就是想入团，不想作为狗崽子，那么拼命还是没有入团，唯一留下一点念想的就是宣传委员到了很晚了跟我说：黄鸣回家吧，太晚了。
实际上每个人都有自己的梦想和追求，这些都是最朴实的感情，我们一定要记住。但是这些朴实的梦想和追求都留下了印记，都有作用，一定要告诉自己的员工不要急功近利，你注重你的每一天、每一段的挫折、每一段的枯燥，甚至压抑都有好处。这种压抑到最后压出了什么？我告诉大家，图书馆的老师听说我的仿宋体写得好，当时图书刚刚解禁，就让我写图书目录，那时候我做事慢，干活又认真，所以经常晚回去，老师又不好意思赶我，又不能等，干脆把图书馆的钥匙给了我，这可解放我了，不仅仅是把开放的书全看了，当时看到那一排灰尘很多的，很多年没有人进去的，我把钥匙拿来全打开了，这一下子就像进了宝库。那一段是文化大革命，那时候真是生吞活剥，什么书都看。我记得我看的第一书就是一个非常老的心理学家写的，是一本“黄书”，上面第一段说人的本能是当领袖。所以我到现在都记得，也许我不当政治领袖、行政领袖，我想当产业领袖。我不仅仅想当中国的产业领袖，我想当世界的产业领袖，正因为有了这样的追求，才让我永无止境的拼命的干。抓住了这一点，怎么干都行。所以后来我就篡改《三字经》，“人之初，性本善”我改成“人之初，性本上”“人之初，性本贪”，我发现生下来的孩子没有一个是恶的，但是他很贪，拿了东西不给人。所以把“人之初，性本善”和“人之初，性本贪”放在一起这个人就全了，把“人之初，性本上”和“人之初，性本惰”放在一起就差不多了。面对员工的时候怎么办，既要鼓励他的善，鼓励他的善又要利用他的上，你知道保护他的上之后，他就是一个永动机，你根本不用盯着他。今天我的几句话绝对是永动机，实际上我讲课讲了这么久，今天是一个典范，我告诉大家，今天要不是有你们，我不会表现这么充分。这就是人性，所以为什么部长会议很棒？你一定要相信他，因为他在表演，“三人为伍”“三人为舞”，这个队伍一定是一个舞台。这是舞台的舞，三人一定是舞台，又是演员又是观众。所以你在三个人之间讲的话，一定是比较积极、向上的话。所以我们公司每年定下一年的目标我从不参与，到最后他们讨论完了，把目标报上来以后，我说“行吗，松一点行不行”？哪有老板这么对待计划的？这是我的经验，你别以为这些人给自己订目标的时候会偷懒，一点也不会，面子在这么呢。我在你这儿也讲面子，我要表现得好一点，我给你们讲课要讲“人之初，性本上”，结果我在批评他们，我是要把讲课的话做给你们看，结果发现很好，这是我表现最好的一次。
今天从机场到这儿，然后再到吃饭的这两个多小时过程中，是我对员工打电话表现最好的时候。因为我在想，如果只有我们两个人我就不太在乎。所以一定给他一个平台，一定让他自己表演，一定要相信他，所以“人之初，性本上”和“人之初，性本善”只要在大庭广众之下就没事，所以公司为什么公开。现在是公正、公平，一定加公开，没有公开，就没有公正、公平。如果一个公司真透明了，这个公司你不用管都没问题。所以一定要保证公开，不仅仅对上公开，对所有人都要公开。中国人爱在底下弄一些东西，我特别反对曾仕强先生的中国式管理，中国人怎么了，中国人就不是人了？中国人想当领袖，外国人也想当领袖。中国人当领袖之后老是恩赐别人，外国人当领袖之后，日本天皇侵略我们，中国人当领袖比人家好。曾仕强肯定是一个管理天才，他面对一百个人肯定有一百个办法，但是我做不到，这当中也没有几个人能做得到，如果你能做得到，那么请你离开，因为你不需要听我的课。我管严介和叫严老师，我确实太佩服他了，他能够背诵的古文最起码几十万字，我能背的古文不过几千个字，我没法跟他比，他的国学基础很强。他的语速是我的语速的一半，这个绝对是天才。我俩有时候老掐架，他说好企业应该是兔子企业，重才不重德，有才必有德。我正好反过来，我说好企业都是乌龟企业，在座的各位都是乌龟人才，绝对不是兔子人才，要是兔子人才绝对不在这儿听课，大家都鼓掌。培训一定是大众化的，因为我们一个企业能招的人才一定是这个行业中能招的人才，如果这个行业中有100个企业，你不会超过这个行业人才的1/10，除非你自己培养。
皇明现有的人才，科研、营销，包括建造、自动生产线、工艺标准、检测占整个行业90%以上的人才，另外5%的人才是皇明贡献的，另外还有5%的人出去就不是人才了。所以我们一定要创造一个氛围，一定要通过自己来培养人才，为什么我们讲人之初性本上，刚才说利用他的善、利用他的上，甚至你要巩固他的善。当一个人到我公司来应聘的时候，应聘了几天以后，我就考问他几件事，他说：黄老板，你不信任我，我说：我凭什么信任你，你才来几天，我知道你是何方神圣？当你要求别人信任你的时候，你得做出让人信任的事来。他说：疑人不用，用人不疑。我说：狗屁，疑人也要用，用人必疑。但是我不是天天的弄一些特务，弄一些监视器来看你，你用机制自动的解决，你用文化去引导、创造氛围，这才是真正的管理。所以说什么伯乐相马，“我没有被伯乐发现”，凭什么你是人才？你是人才你给我干出来，凭什么要别人发现才是人才，这是什么狗屁理论。很多中国传统的东西一定要进行传承，我们叫“承创”——继承式的创新，不能全打破了，什么不破不立的那套千万不能干，破也只能破一部分，而不是全破，文化大革命就是全破了，所以中国文化几千年来是鱼龙混杂。现在我们是真正的用五个基本层次的需求来理它的时候了。
大家知道，我们为什么做数学题的时候，它的题目都只有一个答案，因为它有定理。为什么社会的很多事情，100个人有100个对错，公说公有理，婆说婆有理。但是我告诉大家，企业管理必定有几条颠覆不过的真理。皇明企业文化里有一条叫“崇尚自然、敬畏真理”。其实真理就在自然当中，自然规律是自然科学的规律，但是如果把人也变成自然的一部分的时候，人社会结构当中的规律也叫自然规律，因为人是“物竞天择，适者生存”来的。“人之初性本善，为什么善呢？如果你不善，而且这个团队不容你，那人类早不存在了。那时候不叫团队，叫部落。我们不看人，看狼群、蜂群、蚁群，人类是跟它们一样演变来的，都是一个社会群体，是群居的。既然群居、互相依靠，如果这当中有人破坏，而且破坏的力量越来越大，这个团队还容他，最后这个种族会灭绝。最后留下的这些人必定是互相帮忙、互相依存的。
所以我们现在市场经济下团队结构是什么？为什么市场经济很厉害，就是我们跟消费者、社会，互相依存、等价交换。这就暗合了人类发展、自然发展的规律，所以对规律一定要敬畏，人一定要有敬畏心理。很多人当老板了，当主管了，什么都不顾。钱钟书在《围城》中描述得非常好，他描述那个衣冠禽兽的校长，他说有些人就像猴子，本来屁股是红的，坐在地下的时候，人家看不见，等他爬上去的时候猴屁股很亮。实际上作为老板，这一点应该特明白，你看得见你下属的红屁股吗？你看不见，因为你在上面，屁股在下面，你看不见，底下的人看上面就是很清楚，而且猴屁股本来就是红的，人本来就有他的弱点，如果没有弱点，这个人根本不可爱，甚至不可敬，他就不是人。所以说我们一定要教育自己，不怕把自己的缺点晒一晒。甚至说句实在话，如果这段时间你表现太好了，表现太优越了，团队对你太满意了，你赶紧晒一晒，让大家觉得你很近，要不然大家觉得你很可怕。
反思绝对是件好事，检讨绝对是件好事，而且领导一级一级的往下检讨，而且当老板都检讨了，我们还有什么话好说。你检讨了，给底下带来的是艳阳天。现在我们一级压一级是了不得，本来我们的组织体系多数是准军事化的，已经够压抑了，平常散一散是很好的。这方面我为什么讲这么多，因为我做得最不好的，最起码我过去做得最不好。大家知道，你体会最深的是你受伤最多、困惑最多的东西，甚至于你自己自认为做得最好的，反过来你要怀疑了，很可能你的破绽在这儿，重大问题在这儿。我们很多企业老是上不去，就是因为他觉得这块做得很好，死抱着不放，拼命不改，社会变了、团队变了、情况都变了，过去成功的东西现在就是绊脚石，甚至于是枷锁了。
刚才说到这个善的问题，我怎么巩固这个善呢？还是这个人，几十天了，我担心他，但是我又抓不住什么东西。我就说：你来了几十天了，我观察你，发觉你的手脚很干净，不像有些人。确实没人反映他报帐有问题，但是我担心他有问题，因为这小子可能时间长了待不住。后来在公司工作了大概有一年的时间，都没有这方面的问题，因为其他的原因走了。后来我听说他过去有类似的手脚上的问题，但是公司在这方面比较严，一般的都会查得出来，他没毛病，我估计就是我的一句话。当有一句话限定他的时候，当说：“我认为你乐于助人”。哪怕他做了一件事情，“我认为你比较民主”，其实他恰恰是这里弱，但是他正好改了一下弱点，你接着表扬他，他马上就肯定了，他甚至在反思：“老板这次看见我了，下次如果我不民主，如果我独裁，老板会改变对我的美好印象”。谁都想留下美好印象，尤其在老板面前，他特别重视。
我不是讲“术”，我讲“道”，它可以举一反三。大家说人之初性本惰、人之初性本贪有坏处吗？有坏处，但是人之初性本贪，恰恰是老板改革创新最大的动力。为什么？贪是最小的投入、最多的回报。咱们企业改革不是想着最小的投入、最好的回报吗。所以很多改革小组就利用了员工的贪，我想干快点，多拿点奖金。为了惰，结果又启发了他的勤。当然要照顾大家的惰，比如说这次搞的全员营销，我们员工每年过不好日子，放不了假。最闲的时候是最忙的时候，后来我就有一个创意，从9月27号开始到10月10号为止，这13天，我们在外的人员，随便挑3天，就近到旅游区旅游，照发工资。其实我告诉大家，你不让他去，他还不知道到哪儿转一圈，说是到哪儿逛市场了。他管了好几个地区，这个地区到哪儿都能找到旅游的地方，甚至把七大姑八大姨搬出来你都不知道。你干脆放了，他就会拼命的把那7天干好。昨天我一提这个，他们说：老板真有才。我说：弄点新鲜的行吗，应该说“老板老有才了”。有时候你应该在员工面前调节一下气氛，其实我是一个很乏味的人，这些年一直当科学家，搞科研。做企业这十几年，我女儿当时看到我这么辛苦，她要学经济替我分担，吓得我赶紧制止。她说：那怎么帮助你呢？我说：太阳能建筑比较好，我们搞太阳谷园林比较好，将来你可以建一个设计师事务所。她慢慢的往这方面走了，现在我又后悔了，因为这件事情是我引导的，是我帮她做的选择。以后不能做这种傻事了，越俎代庖的事、乱点鸳鸯谱的事不要做，要让他自己选择他的奋斗方向，即便是启发他、引导他，也要不露痕迹，最后会骂你、怪你。当然也有不错的，说“亏得让我干这个，老板最了解我”。要真正的让他发自内心的干。
我记得我看的第一本禁书就是心理学，后来我不知道我的女儿是怎么回事，她最早的时候说要学心理学，后来我觉得我的启发，或者引导不够，当父亲的当不好老师就是在这儿，最后也没有让她学这个。
下面一个是配称，这是迈克尔·波特在他的《什么是战略》里提出的，就几页纸。不是书厚就好，比如说《基业长青》，大概看1/3就足够了，后面就是罗嗦的话，他就是讲基业长青的企业是怎么做成的，他研究了50个50年的500强企业，它们靠的是有共同的理想、共同的行为准则、共同的价值观、共同的目标的人组成的。反过来大家就明白了，如果你没有这样的团队，大家跟你不一心，跟你不一个目标，就很难。实际上修炼就是这几项，第一个是共同愿景，第二个是团队学习，第三个是超越自我，第四个是心智模式，第五个是系统思考。中国最大容量的一本古书是老子的《道德经》，只有几页纸，可是老子这么伟大的一本书，现在卖他的《道德经》，他连饭都没得吃，因为它太薄了。所以说这些出版者就顺应读者的心理，编厚书、巨著，名著都是不厚不薄，有效的书都是这个，实际上根本不是那回事，书是越读越薄。可是我在中学里、大学里泡图书馆，历史、人文、哲学、艺术，看了一大堆。当时看英文原版的莎士比亚、哲学书，看得脑袋都大了，最后一概没用，管用的是什么？最近这几年我读了一个小册子，读点哲学、历史、文明史，管用了，可是大家不要忘了了，如果我没有那时这么大量的读那些书，现在读这些薄书根本没用，越读越厚，然后越读越薄，管理也是这样的。
坚守，什么叫配称？在产品研发、标准、检测、服务、市场、人才培养、组织架构上，这是做企业中少不了的，你的服务不行，也不行，你设计的产品再好，你的质量体系不好也完，你这些都好，人才培养体系理念不够也不行，你的组织架构都好，但是你的文化体系不行，不跟它配套，不跟它配称也不行。反过来你说你的文化体系很配称很好，但是你文化相关的东西不够也不行。我觉得靖老师帮一个企业梳理企业文化非常好，他是非常实际的帮他梳理，而且尊重他现有的文化，然后给它补缺拾遗，然后再把它提升。过去我在这里也讲过课民营企业的团队建设，今天实际上又把这些东西升华了一下。配称必须要一点也不差，一个也不能少，断了一条腿也不行。说实话，现在我就在补缺拾遗，拆东墙补西墙，老板、董事长现在就补文化、补配称。我现在面对的是三个人，我还想变成是一个人，以后就没有人。为什么？你不是直接领导人，你才能面对所有人。我平常打电话，哪儿缺了我就打电话，甚至包括整个部长会议出了问题，我只打三个电话，几句话讲完，叫他们自己讨论，在这个问题上点一下，现在质量有问题，现在创新有问题，你们考虑考虑，或者在质量方面你们发现了什么问题没有，现在情况怎么样，这一句话就提醒了，自然有人在会上提出来，点一下就够了。部长会议到现在实行了一年多一点，我一次决策的会议都没参加，我把它定为董事局领导下的最高决策管理层，这一点到现在我也是尊重的。有时候我还借用这个会，比如说会还没完，我就到那里坐着听。完了我就讲话，跟这个会没关系，为了节省召集成本和时间。但是有的时候是有原因的。
皇明下围棋只有黑棋没有白棋。现在皇明到什么境界了呢？这十几年我总结了一下，刚才说的检测中心、博物馆、自动生产线、标准、学校，我有三所学校，我有好多的太阳谷酒店，道格拉斯别墅、房地产等等。太阳谷规划，这是七八年前就已经做了的，规划完了以后，到现在只建了1/2都不到，下了十几年的棋，但是后来我发觉没有对手，没有人跟进。我下的五大中心，第一个世界级的可再生能源国际会议交流中心；第二个是可再生能源旅游观光度假休闲中心；第三个是可能源的科普教育示范中心；第四个是可再生能源的制造物流销售中心；第五个是可再生能源的研发标准检测中心。底下有一些太阳谷、五星级宾馆、国际会议中心等等。组织架构中都是片汤的东西比较多，什么可再生能源推广事业部，可再生能源教育事业部，这些东西好像跟销售无关，我告诉大家，这些都是我的销售中心，而且我就指望这个东西销售。所以皇明提出四大行为准则：第一，人人做营销；第二，处处当卖场；第三，时时讲优化；第四，事事求效果。刚开始不是这样的，刚开始是支离破碎的。这里不说优化的过程，我们就是要这个行为准则。
这些图片是太阳能的产品，太阳能屋顶、西晒墙、太阳能凉亭、日月坛大厦，日月坛大厦就是太阳能鸟巢，是世界最大的太阳能建筑，采暖、制冷等等100多项全世界最先进的生态、环保、节能、可再生能源的技术都在里面，而且它的体量非常大，跟鸟巢的体量差不多大。
这个是我设计的，最后的名字就叫“太阳能图腾阵”，我们要把7000亩地的太阳谷，打造成集亚布力、博鳌、洛桑、北京奥运村功能为一体的地方，而且还有一个功能就是太阳能的耶路撒冷，“绿色圣地”、“绿色麦加”，这几个图腾柱是太阳谷的大门，400米宽，70米高，10个50千瓦的风力发电机，这上面黑的这块是跟踪阳光的风帆，底下的底座是3米高、2米宽，10个40面的太阳能图腾浮雕，画的有后羿射日、阿波罗等等，它就是全世界可再生能源的朝圣地和观赏地。我们现在已经建了40万平方米的太阳能建筑，将来每年要开发100万平方米。我建的都是房地产开发，第一期就卖给德州，以当地市场价两三倍的价格出售，第二期就卖给全世界，就是五星级的国际会议中心，5000报告厅一个，1000多人的好几个，几十个会议室，全是太阳能的。我开了那么多国际会议，现在还有几十个会议在排队。你有这个东西，就可以把很多梦想做成现实，现实做成销售。大家知道皇明国际化，如果要国际化，十亿美元的广告费根本不够用，现在我只花了十几亿人民币。现在太阳谷已经开始升了，而且很多的管理论坛、节能论坛都在这儿来，我的酒店还没装修完，现在很多已经开始了。为什么做到这样，就是顺应实事，抓潮流、填空。大家看好像皇明很分散，但是我只有一个梦想，就是把全世界用可再生能源替代常规能源，为了子孙后代，就做了这样的定位。
大家看看这些建筑，都是现实的，只不过时间太长，用了十几年的时间做这个梦，为什么后面说坚守，如果没有坚守，前面烧了80度的水，烧的一锅的是不开的水，实际上你再坚守一段时间就够了。
这是我们的中厅园林，这个大楼非常有意思，我根本不懂《易经》，我也不懂风水，这个中厅前面是个日、后面是个月，然后把它围合起来，中间是开放的，这里有各种各样的技术，实际上这就是我们产品的展示地、示范地。一个项目，我的产品可以买几个亿给他，我的营销效率非常高，这些产品别人没有，我这边可以自己开发。肖总为什么跟我谈得来呢？因为他是搞技术的，靖总也说，现在出了一批搞技术的企业家，大家一定不要小看他们，刚才我说了数学定理，如果我们做企业的遵守的企业公理、市场定率，我们就很难做错事，皇明做了这么多，只要遵循规律就够了。
我讲了这么多，下面把我们的成果给大家展示一下，这个图片将来是全国人大足球队的主场，要跟日本、韩国等各国的议员足球队踢球，这是吴邦国委员长亲自组织的，这里有一个1470多平方米的全国人大代表活动中心。表面上全国人大常委会，还有省市常委会特别好，说我做了贡献，我自己偷着乐，光全国人大代表到这里来参观学习，还有全世界的议员过来，我光旅馆费都赚了很多了。后来在报告中我的秘书给我写了一个：这1400平方米是非盈利机构。我说千万别这么说，一定盈利，我只对德州市、山东省的国会议员免费，其他的照收不误，而且这些全国人大代表的影响力都是很大的。
还有太阳谷大学城，20万平方米，叫天蓬。还有我的学生宿舍，电子大厦。我们的电子研发系统，在全世界的太阳电控智能化系统中是最大的，有几百人的研发队伍。还有太阳能的鸟巢、水立方、圆润。这是天圆地方，青岛双帆，太阳能轻轨、太阳能碰碰车。我告诉大家，这里面有一半是真的，有一半是假的。这个太阳能码头、大桥是假的，广场有真也有假，游泳池有真也有假，这个未来城几乎是真的了，未来城聚集了全世界最先进的生态环保技术和景观。我在德州三线城市放了一个卫星，三千多块钱的价格，我卖均价6500，第二期均价8500，好东西有人要。
大家看到那些真的以后，一定相信这些假的都是真的。我告诉大家，2005年我参加世界太阳城大会，用这些假的糊弄洋鬼子，糊弄成一个世界太阳能学会的副主席，糊弄到一个世界太阳城大会的申办权，然后等这些主席都来参观的时候：怎么都是真的呢？我说假的你们都选我，那我一定要对得起你们。他们说：正因为你敢想这些东西，你敢表现出来，我们就相信你比其他人强，你就配当副主席。
这些真的和假的你们知道是什么人创造的吗？就是一群“小土豆”，四五年前我有一个梦想，我一定要做一个新能源的，既不是路灯，又不是光伏发电，又不是雕塑，做成三者合一的东西，但是全世界都没有这样的人才。我就招了一批大专生、中专生，而且不是名校的，中央美院的人家也不来，大师也看不上。我让他们按照我的理念做，第一批上来，鼻子都歪了，不过我说：再烂，也是世界第一份，你们以后的每次进步都是世界的进步。后来这帮家伙每次都拿世界的进步向我炫耀。一定要告诉他“你是世界的进步，但是你还差在哪儿”。要不然他自己会满足的，因为99%的人是经不起表扬、经不起捧的，我捧坏过很多人，我惯坏过很多人，我自己也差点被别人惯坏了，所以企业家为什么做不上来，是别人惯他，自己惯自己。企业做到一定程度，一定有人惯你，最后一定要用自己拯救自己。
我有一个比大家好的好处，就是我有一个不惯我的老婆，天天挑我的毛病，天天训我。我老婆有三大本事：第一大本事，这些酒店的装修、园林都是她做最后的把关、评审。很多酒店的器具、装修，都是她到深圳、广州采购的，这是艺术品鉴赏力，这是天生的；第二，泼冷水，每次我飘飘然的时候，她就一盆冷水过来，每天晚上都泼冷水，我晚上十二点回家，她睡一觉醒来以后，晚上的必修课就是泼冷水，我这20几年是被浇熟的；最后一个本事最大——选丈夫。（掌声……）
这是地埋灯、皇明章程、团队建设的精神等等，中间有一个非常大的课就是产品差异化、技术差异化的东西，这个PPT不是我做的，而且我讲不好，我们的技术部长讲得最好，他是北工大三年大专毕业的，我一直想送他去读研究生，后来一直送不成，后来他说不用送了，5个博士生都换不回来。这些检测中心等等都是他领导大家一点点建立起来的，还有中央研究院。
这里面只有一个是我原创的，就是思路不灭定理，就是当王一个路上走的时候，它会发叉，条条大路通罗马，大家一定不要认为这条路不通，就把自己弄死了。
“逃离竞争、超越竞争、没有竞争”，这个创新也是做PPT的这帮家伙把王国维的《人间词话》中的三个境界拿到这里了，也很棒，他们是牵线木偶，我只不过是替他们表演而已。
所以说，老板不能贪，因为这个团队所有的成就和荣誉都已经聚在老板身上，如果你再不给别人机会，你就太贪了。
后面的因为时间关系就不讲了，感谢大家，中国太阳谷期待你们的到来。（掌声……）
主持人：非常感谢黄总的精彩演讲，黄总不仅是一个非常优秀的企业家，而且还是一个非常出色的演讲家。据我所知，黄总今天是从济南赶过来的，一路非常的辛苦，大家再来点掌声。谢谢黄总！（掌声……）
大家刚才听到了黄总为我们的演讲，在这个空间中，空调也特别的强劲，我想各位也非常的寒冷，接下来我们来一个比较放松的环节，也就是今天大家拿大奖的机会，现在我们要抽取三等奖和二等奖。
主持人：接下来是对话互动环节，有请主持嘉宾靖老师，下面就把时间交给靖老师和黄鸣董事长。如果大家有什么想问的问题，都可以提问。（掌声……）
靖鉴强：对话环节一般都是时间比较充裕一点，但是今天因为晚一点还有一个会议，可能要用这个会场，我们时间不是很多，所以大家把问题集中一下。
我今天听了黄总的演讲，我发现企业家进步很重要，因为我见黄总一次，我发现我不学习就赶不上他，套用毛主席原来说的：三天不学习，赶不上刘少奇。每次见到黄总，我觉得不仅是企业见涨，功力也见涨。上次讲的是企业文化，这次讲的是战略。他有本事，把执行和战略放在一起讲，我就没有这个本事，对执行我讲得就比较少。看起来黄总讲的是定位的概念，但是他在整个的讲解的过程中，把他企业的整个发展战略陈述得很清楚，而且不是纯理论的，的的确确是非常到位。
今天的时间比较紧，我就不提问题了，一般是我先问两个问题，结束的时候再问一个问题，今天就留最后的一个问题，大家先提问。
提问：黄总您好，我说句很直接的话，我能感受到黄总的进步，因为三年前在这个报告厅听了，我的心情很激动，今天我有一种拜师的冲动，不知道黄总愿不愿意收徒弟。
靖鉴强：拜师这个事，我们今年好像忙忘了，以前我们每次请过来一个讲课的大师，都会现场让他一带一的帮一个。为什么今天是肖总接的，然后晚上还要送，就是因为他上次是黄总带的徒弟，经过你的提醒，我们后面还会再继续进行下去，每次还是要带一个徒弟，如果可以的话，黄总可以再收一个徒弟。
黄鸣：没问题。
靖鉴强：我发现我们的一些骨干会员参加活动很积极，我有一个想法，每次新入会的会员都要在上面挂红旗，然后要宣誓的，做经营大师论坛的一定要把企业做得很好。
黄鸣：说到进步，我觉得我最大的体会是学会了反思，从9月份那次民主改革就反思自己，竟然愚蠢到这种程度，把这么好的东西扔了10年再捡起来，所以那次对我的打击很大。自己总在给别人讲课，谁来给我讲课？这是第一个反思，反思了很多东西。
办学也是10年，我们第一批皇明班是1996年，当时皇明的激情了不得，有很多好东西，皇明办班办了两个，60%——70%的留下来了，而且成为骨干力量，那时候就是中专、大专，学历很低的。后来每年招了几百大学生，三年之内走了80%——90%，损失巨大。可是每年招工的时候都想不起来，到了2006年才反思过来，又是10年，才开始真正建皇明的三所学校。现在这几前学生就是嗷嗷叫的，纯粹是子弟兵，棒打不散的。大学本科生毕业了，他就不是自己人，他们抱着“此处不留爷、自有留爷处”的想法。我们的学生都是慈善办学，又是贫困的学生，有助学金、奖学金、实践。我们的办学方式也改了，三年大专叫皇明工程班，因为我们是工程营销，设计、技术都学，结果好不容易培养出几个人都跑了。现在，第一年就挂职进入工程公司，然后再半年轮一次，所以工程公司每年都有几百个学生在那里实习，到毕业的时候，把本来三年学制拉长到四年，真正到毕业的时候，工程经理出来了，一年的时候，不仅自己的学费都免了，还可以供应家里的钱，这是非常好的机制。我现在向社会捐赠少了，但是这一块的花费一年几千万，这既是慈善，又为企业培养了人才，那是金不换的人才。可是想想这种创新本来在10年前就可以做的，中途全丢了。大家想想我们创业的时候的光荣传统是了不得的。
第二点是到处讲课，然后听课。因为我一般要安排两个，前面讲完了，我把前面的拎过来提炼了、分析了做案例。然后大部分是赞同，再做一点点PK。所以说主办方特别愿意邀请我。因为我跟严老师经常PK，弄得挺好玩，而且给大家很多启示，我觉得最大的收获还是我自己，谢谢！（掌声……）
提问：黄老师您好，靖老师好，我是贵人集团的，今天很荣幸作为这次大会的主赞助商。有一个问题请教黄老师，刚才在贵宾室我也跟您请教了一下，就是我家里也安了亿家能，也是您的品牌，但是您好像宣传不多，您走到哪里都是宣传皇明。我不知道您现在是双品牌战略还是多品牌战略？这主要是为了销售还是什么？它们的价位差不多，好像是不同的销售团队，这是我的一个问题。
我们几年搞了一个产品，很难像您十多年前做太阳能，我们觉得这是很有远景的一个项目。但是我们现在再来做就感觉没有这么大的基础了，我们也想走差异化，我们搞的贵人三宝就是看准大家有送礼的，我们在一般的礼品上附加上文化价值、精神需求，希望送的礼品不是普通的产品，而是经过精心构思的，然后能打动人心的心意，请您评价一下有没有前景。
黄鸣：大家知道多品牌战略，宝洁公司是一个典型代表，海飞丝、潘婷、飘柔，各有各的诉求，占领的市场非常精细，它是非常成功的，它把一些客户的需求，潜在的和显在的都占据了，这是一个大品牌、领导者很好的战略。它设置防线，就好象它既做奔驰，又做宝马，还做其他的，如果有这样的集团，全世界的汽车业也郁闷死，奔驰公司如果有奔驰三个品牌的话，我建议他不应该用这三个公司当中的任何一个品牌，应该往上提一种，就像宝洁一样，它跟底下的品牌是分开的。皇明的多品牌政策，实际上一个是差异化，另一个是同质化。差异化一定有它的客户群、颜色、个性等等差别。但是同质化是什么概念呢？在一个产业刚刚兴起的时候，还没形成品牌群的时候，同质化是比较好的。比如说2002年，背投电视刚刚兴起的时候，那年我自己到市场上看，到百货大楼要买一个培训用的大屏幕电视，当时只有长虹一家，然后我们买了，但只是培训用的。后来这个促销员跟我窃窃的说一句：先生，这还可以用做客厅电视。我说：什么？赚钱赚疯了？客厅用这么大的电视吗？那年就它一家，其他的都是普通电视。第二年，我就干脆闭嘴了。我们搬家了，我媳妇带着我去买电视，一般男子在这方面起什么作用呢？需要什么是女子定，用什么牌子男子定，掏钱的就不知道是谁，反正我家是她掏，我没钱，我是无产阶级。到了那儿以后，六七家全部是背投，以它为主，我就干脆闭嘴了，因为已经形成潮流了，家家都说这是客厅电视了。最后我老婆既没有买8000多的长虹，也没买1300的三星、LG，买了1.8万的松下，因为买的是差异化，买的一个宽屏幕的，因为所有的背投电视都是方的。到现在我也记不清这几家电视有什么差异，它们同质化的共同贡献就是让老百姓了解了，它是好的。这得几家同时贡献，一家盯着很孤独，再好的东西大家不跟风，消费心理就是这样的。1.8万买了一个扁的家伙，真正要看的时候又把它缩成正方形了，你说冤不冤，同质化和差异化在这里面起作用。皇明、亿家能现在同质化的作用就是都推3G——一大，二傻，三全。广告语是这样的“彩电都换了好久了，热水器也该换代了”。因为现在的热水家庭，也没法达到星级宾馆的程度，一开就有热水，24小时全天后大容量，所以我们现在推的全天候、24小时智能化、远程控制、恒温，一大二傻，全天候，八防，防雷击、防冻、防漏等等。所以说几千家都是小规格的，那么大规格的没人要，但是你只有一家推的话推不起来，所以三四家一起推就起到同质化的作用，同质化在新产品、新领域中领导潮流还是有用的。我不知道你们的企业怎么样。
另外你们的贵人三宝我觉得很好，其实对于我们这些人，一说贵人、皇帝，那是讽刺性的东西，但是现在这代年轻人的东西，贵人、皇家风范，那都是正面的东西。比如说买戒指，为什么同样的东西、不同的品牌，差别那么大，除了质量保证之外，还有一个提升自己的身份，本身不是贵人，戴上这个东西就是贵人了。我要是戴上你的东西以后，大家可能会更崇拜了，因为有我这个贵人相助，你们肯定能够飞黄腾达，这个品牌定位还是不错的。（掌声……）
靖鉴强：今天黄总一直讲定位，讲战略定位、品牌定位。但是在这之前他还讲了几个字，就是细分市场。你的产品卖给谁很重要，你不要说送礼，送礼这个概念，脑白金已经搞乱了，大家都不知道送什么，最后回归到本元，还是送酒送烟。所以我觉得你还是要划定你的送礼的人群是哪一类，你找到他的需求，再打一点，这样才有针对性，因为现在中国市场太大了，如果某一个细分市场做好了，你也不得了。现在打广告的成本都太高，口碑相传也比较慢，只有比较精准的定位，确实满足他的需求，他到处找这个东西，最后找到你了。
提问：今天非常高兴能够来到深大参加2009年中国经营大师论坛，首先听到了黄鸣老师的一番讲话，使我受益匪浅，我非常高兴能够听到老师的讲话。从黄鸣教授整个谈的过程中，从企业的管理理念，五个方面讲得非常好，从安全、人性等等都讲得非常到位。我认为在衍生的层面上，黄教授讲得非常多，特别是他的创新的东西。
我有两个问题，一个是太阳能真空玻璃管，这个在我们所接触的过程中，我们也曾经发现它易碎，在搬运过程中，或者安装的过程中，会造成维修的不便，在今后是不是可以把易碎的问题解决一下。第二个问题，您刚才说到宝马和奔驰，它们也是系列产品，对我们来说一个是大众化，还有一个是国际化，作用大众化来说，宝马可以由9系列做到2系列，由最贵的到最便宜的，这就是人性的体现，高贵的、普通的都可以用到，这就是民生。刚才黄总讲了这些，我想请您简单的说一下。
黄鸣：任何技术都可以进步，有一个德国玻璃专家到中国来的时候，我们说晒到了280度的时候，它就炸掉了。他说：我们的玻璃毛管做到300度都不会炸。我问他为什么？他说你如果在所有的工艺过程中没有任何划伤和缺陷，再冲击，它找不到裂纹，就是苍蝇绝对不叮无缝的蛋，如果你的质量上没问题，就不会有破损，所以我们的破损率是非常低的。再有另外一个技术就是隔开水和玻璃技术，对皇明来讲已经不成问题了。
第二个，宝马和奔驰定位的时候有一个区间，奔驰也有E系列、S系列，还有别的，它实际上也不能太低，它是一个区间。我不敢说奔驰做低了以后，对宝马和奥迪留了很大的空间，实际上奔驰卖出租车，进军出租市场是很大的败笔，在德国很多出租车是奔驰，而不是高档出租市场，这是很大的败笔，在高档车当中，本来是没有奥迪的机会的，也没有宝马的机会，但是有了它们，所以这一点是很大的错误。另外，奔驰还有很大的败笔，就是十几年前搞了甲壳虫，结果试车的时候翻了，让全欧洲笑了十几年。大家想想，一般的菲亚特要是翻了，谁会笑，为什么笑奔驰呢？因为人家感觉是贵人摔了一跤，贵人穿破衣服了，与定位不符，所以引起心理上非常大的落差。
靖鉴强：我觉得我们现在普遍都有一种概念，其实有时候他定位高端并不意味他要卖高价格，这可能从黄总的太阳能就能看得出来，他有一些是高，但是他有一些是同质化的，其实对于一个企业来讲，在这两者之间要找到很好的平衡才是关键。
最后我问一个问题，刚才黄总讲了皇明的美好前景，有些是真的，有些是假的，讲了很多，但是很快都会变成真的。我觉得黄总如果把这些梦想都实现之后，你去干什么？就讲课吗？还有什么更高的梦想？
黄鸣：如果我把这些都变成真的了，我就不能讲课了，我成神了，离大家很远。实际上我也担心今天讲的东西会让大家感觉很无奈，差得很远，世界上只有一个乔布斯，只有一个比尔盖茨，大家不要真正去学它，要学它的精神。惠普很大，但是它有仓库精神，它的仓库精神跟咱们的创业精神一样，坚持这些东西就够了，有些时候，真理在你的创业中。
刚才我反复的讲皇明十年前的好东西，最后又捡起来了，老是学别人的东西，把自己给忘掉了也麻烦。另外，很重要的就是我们要不断的进步，如果光看皇明现在，体觉得非常了不得，但是看皇明最早的时候，每一天在干什么，你就知道这些进步、这些奇迹是正常的。十几年来，五六千天，每一天的进步，这么大一个企业，那么多人进步，集合起来是了不起的一个东西，按道理讲皇明的效率还是很低的，是因为很多事情也没做好。如果说倒回十年，什么错误不犯那就了不得，可是错误始终会犯，这个不犯，也可能在别的地方犯。这是我最大的福气，大家还是要知足。（掌声……）
靖鉴强：今天黄总讲了两点，我一直没总结，我总结一下。我跟一些会员企业在一起，包括跟高管聊，我一直聊两个字——慎独，就是一个人独自处的时候怎么做到心平气和。但是我更多聊的是改变，慎独的目的是为了改变，改变是自省，自省能力是一个企业家成长的非常重要的原动力。黄总今天讲了很多反省，实际上就是自省，有些人十年如一日，他就是不改变，有些企业三年如一天，就是不改变。
黄鸣：我注意了一下，这一点我做一些点评，我们一些企业家在我讲头一段的时候，一点感觉也没有，我讲得不太带劲是真的，但是没有引起大家的注意，这一点让我担忧，反思是最重要的，尤其是你反思，底下人反思，这个力量是非常大的，大家看到我的进步，我第一个就是反思，反思了才能学习，这两个是连在一起的。
靖鉴强：这是自省能力，因为在你的位置上很少有人自省的。为什么呢？我现在做得还可以的，然后你又成功了，下面又认为老总很厉害，往往没有反思的环境。你如果没有反思的意识，让自己慎独，你是不会进步的。这是黄总的担忧，也是我看到很多企业的情况，我替他们着急的。我早年在当记者的时候，认识了一些朋友，我现在看到他们，我都有一种怜悯之心出来了。因为我认识他们将近10年了，他们的企业没有改变，他们自己也没有改变，不是行业的问题，完全是企业家自身的问题。所以说自省能力，不光是当老总的，各个行业、各个层级的人，有了自省才能成长。我和黄总在一起经常能碰撞出很多火花来，就像镜子一样，在相互照，其实照的过程就是自己反省的过。
黄鸣：大家能到这里来就说明有反思、学习，我注意了一下，尤其是再回来的这些人，学习能力、学习的欲望要比没回来的人强，观察员工也是这样，有时候你讲课的时候突然停下来看一下，你看他的表情，你就知道这个人够呛，基本上就成定局了。他一脸茫然，他没有如饥似渴的学习的心和表情。别说一个高手、大师在这儿讲，就是一个普通人讲，三人行必有我师，三个臭皮匠顶一个诸葛亮，这都是真理。（掌声……）
靖鉴强：让我们在反思中进步吧。
主持人：大家都意犹未尽，好多的问题还需要问黄总，接下来黄总要上我们的名商会友的节目为大家一一解答。
非常感谢两位老师非常精彩的互动对话，也感谢各位企业家的积极参与，想必大家都从中受到了很大的启发，对企业的战略模式与战略执行都有很大的感悟。让我们再次以热烈的掌声感谢两位老师。（掌声……）
下面我们要抽取一等奖和
(本文来源：网易商业频道
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