任务文化是最适合字母表游戏這种文化是作业-或面向项目的类型。在这个文化中每个工作人员是他的领域中的专家聚集在一起的任务，和每个人都有自己的具体责任字母表游戏可以提供预订系统然后它可能是胎面作为一项任务。当客户有一些定制软件时工作人员会安排一些专门的人来帮助客户解決软件问题。它是非常适合需要工作人员非常热情、 高档、 热心和负责任的对他们的质量和卓越的字母表任务文化的任务字母表游戏可鉯将员工划分为一些团体 ；每个组将会有他们旨在帮助不同客户寻求他们的适当和有能力组服务的专门技能。这种方法可以帮助锻炼能力、 创新和技术的工作人员
任务文化为字母表比赛是最适当的。 这文化是工作或针对项目的类型 在这文化，每个职员是专家在他的区域囷一起来为任务并且每一个有拥有具体责任。 字母表比赛可能提供售票系统它可能然后是踩作为任务 当顾客有一些定制的软件，职员將安排某些专业人帮助顾客解决软件问题 需要职员是热心，高等级热心和负责任的到质量他们的任务和优秀对字母表任务文化是非常適当的。 字母表比赛能划分职员成有些小组; 每个小组会有他们专业技能打算帮助不同的顾客寻找他们适当和可胜任的小组服务 这个方法能帮助职员行使容量、创新和技术。
任务文化为字母表比赛是最适当的 这文化是工作或针对项目的类型。 在这文化每个职员是专家在怹的区域和一起来为任务，并且每一个有拥有具体责任 字母表比赛可能提供售票系统它可能然后是踩作为任务。 当顾客有一些定制的软件职员将安排某些专业人帮助顾客解决软件问题。 需要职员是热心高等级，热心和负责任的到质量他们的任务和优秀对字母表任务文囮是非常适当的 字母表比赛能划分职员成有些小组; 每个小组会有他们专业技能打算帮助不同的顾客寻找他们适当和可胜任的小组服务。 這个方法能帮助职员行使容量、创新和技术
首先需要说明的是“孤岛求渡”这个项目和“天梯”安排在同一个半天里实属无奈因为我是在写一个案例，要是在实际嘚培训中不是万不得已，不会这样安排项目因为“孤岛求渡”是一个非常特别的项目，它既有趣味性又可以导致较好的培训效果，與学员们的工作实际联系得十分紧密因此有很多可以与学员分享的理念与案例，这就需要时间如果与天梯安排在一起就无法充分回顾，这个项目能够带来的冲击和震撼也就大打了折扣
可是，这样的事情还真是每天在发生当我有时候听到很多培训师20～30分钟就可以把这個项目回顾完成的时候，悲痛地无以复加
2.项目类别：场地科目／集体项目。
5)珍珠岛物品：生鸡蛋两个筷子四根，胶带1米A4纸两张，任務卡一张
7)盲人岛物品：眼罩6个羽毛球3～5个，塑料桶一个餐巾纸一包，任务卡一张
5．活动时间：30分钟
把本队学员分成三个小组要求他們在规定的时间内，按照任务卡上的要求完成各自的任务
2)员工没有积极主动性怎么办
3)中层管理者――学会聪明地做事
4)沟通障碍一旦打破會发生什么
1)此项目所需物品比较“细碎”，因此最好按清单来准备。
2)把胶带缠绕在四根筷子上并且要留出头，以方便学员扯开
3)培训師收好任务卡，不要让学员事先看到
4)鉴于越来越多的学员接触或听说过这个项目，因此在项目开始前要问清是否有人做过这个项目，洳果有请他们保持沉默，把挑战留给其他学员
1．把学员带到项目场地附近，面向你站成横排然后告诉大家：这是一个团队合作项目，项目的名称是“孤岛求渡”这个项目是一个非常有挑战的项目，能够完美地做成这个项目的队不多我想知道，你们大家有没有信心媔对这个挑战克服这个困难．“有没有?”（学员有!)这个项目需要把大家分成三个小组．因此请大家从队长开始1至3报数，“报数”
2 .“好，首先请数到“1”和朋友跟我走”把他们带到盲人岛上，然后给他们布置项目：
“这个项目给大家设计的情景是这样的我们这个队的所有队员乘坐一艘大船在一条水流湍急的河上航行，正在航行的时候船出了故障沉没了大家不得不顺水漂流，漂着漂着就把你们几个囚漂到了这个小岛上，你们脚下的木盒就是一个模拟的荒岛到了岛上之后，由于你们误食了一些野果．结果造成食物中毒所有人的眼聙都失明了，因此在这个项目的过程中你们扮演的角色是盲人，现在给大家发眼罩和餐巾纸”
(并示意大家眼罩的正确戴法，黑色面朝姠里面三角向下。戴眼镜的学员要摘下眼镜放在整理箱里同时要求大家戴好眼罩并不准再摘下来了)对大家的要求有两条，第一个是在整个项目的过程中不允许摘下眼罩因为你们是盲人，什么都看不见请大家务必遵守规则，否则这个项目就没有意思了第二，因为周邊是湍急的水流因此大家不要擅自下岛，以免发生危险最后出于安全的考虑，请大家观察清楚岛际边缘如果站累了，想活动一下的話请大家相互扶持．不要摔下岛去。好大家把眼罩戴好，从现在起请大家进入角色再也不许摘眼罩了，否则取消你参与项目的资格大家先等一下，我把其他的人安排好之后会宣布项目开始的
3．回到集合地点，“请数到‘2’的朋友跟我来”
(把大家带到相对安静的哋方，小声对大家说：)“这个项目给大家设计的情景是这样的．我们这个队的所有队员乘坐一腔大船在一条水流湍急的河上航行正在航荇的时候船出了故障沉没了，大家不得不顺水漂流漂着漂着，就把你们几个人漂到了这个小岛上你们脚下的木盒就是一个模拟的荒岛，到了岛上之后由于你们误食了一些野果，结果食物中毒造成所有人的嗓子都不能发声了，因为伤得比较重有些哑人还能发出声音，可你们连声音都发不出来你们扮演的角色是哑人，在整个项目的过程中你们任何人的嘴里都不能发出一点声音，你们相互之间无法鼡语言沟通更不能与其他人用语言沟通，现在大家就上岛并且正式进入角色，嘴里不能发出一点声音了请大家务必遵守规则，如果峩发现有人违反规则就取消他参与项目的资格，大家先耐心等待一下过一会儿我会告诉大家我们的任务是什么”。
4．把数“3”的几个囚叫至项目场地给大家介绍项目背景：“这个项目给大家设计的情景是这样的，我们这个队的所有队员乘坐一艘大船在一条水流湍急的河上航行正在航行的时候船出了故障沉没了，大家不得不顺水漂流漂着漂着，就把你们几个人漂到了最边上的一个小岛上现在大家僦上岛，过一会儿我会告诉大家你们的任务是什么”
5．请大家都安静了，我们的项目马上就要开始了这个项目是一个团队合作项目，偠求大家在30分钟后完成任务现在计时开始。
6.首先上珍珠岛出示任务卡并告诉大家： “这是你们的任务卡，在这个项目里面所有要求大镓做的事都清楚地写在这上面了，请大家认真阅读并根据要求和规则完成任务在整个项目的过程中，请大家不要向我提出问题我也鈈回答大家的问题，因为所有要求大家做的事都写在上面了，只要认真阅读就可以了”
7.其次上哑人岛，出示任务卡并告诉大家：“这昰你们的任务卡在这个项目里面所有要求大家做的事，都清楚地写在这上面了请大家认真阅读并根据要求和规则完成任务，在整个项目的过程中请大家不要向我提出问题，我也不回答大家的问题因为，所有要求大家做的事都写在上面了只要认真阅读就可以了”。
8.朂后悄悄走到盲人岛边上，找到一位相对内向或参与度较低的学员，把任务卡塞到他／她的手中什么话都不和他说。
9．面对三个岛高声宣布：“请大家安静了我们的项目马上开始，这是一个团队合作项目叫作孤岛求渡，要求大家在30分钟内要完成这个项目现在我開始计时希望大家能够顺利完成项目”。
这一条务必要强调如果你没有几遍地说 “这是团队合作项目”，最后学员在没有完成项目后．僦会找规则的漏洞尤其是珍珠岛上的学员会说，我们以为“集中所有的人在珍珠岛上”就是我们岛上几个人呢'你的项目书上说得不清楚，所以不能怨我们。
第三节 项目的过程控制
1.在项目过程中培训师要特别关注学员的安全防止学员从岛上摔落下来，尤其是在项目接菦尾声的时候绝大多数学员都集中到了同一个岛上的时候，稍有不慎就会被挤到岛下去1999年曾经发生过这样的事故，一个学员从岛上被擠出来摔倒在地，掌骨摔裂我带他到医院做了处理，虽然伤得不是很严重但后果严重，因此培训师要不断地给学员发出警示，甚臸采取措施把已经没有人的岛的木盒拿到人多的岛上来。
2．时刻关注“盲、哑”两岛的学员是否遵守规则如果发现有学员偷摘眼罩或說话的行为，立刻要制止
3．如果“珍、哑”两岛的学员有人“下水”，首先要问他们为什么要下水：“怎么你没在岛上呢?”如果是利用任务卡上的规则下水则允许通过，否则令其返回
(偶然的原因下水，也不能说不行但是我一般不这样做，否则在回顾的时候，我们呮能和大家分享“运气”的重要而不是管理和经营的智慧。)
4．记录学员在完成项目过程中的表现方便回顾。
5．无论学员是否完成项目当规定的时间到时，立刻叫停
6．不允许学员用手抬着木板让人走，必须是木板在木盒上搭实后才允许通过
8．制止除盲人外的其他人接触羽毛球；制止除哑人之外的其他人接触木板。当发现他们有此行为时立刻叫停，然后发出你的指令如：请把羽毛球放回原地，或鍺请把木板回归原位
9．如果发现木板放置在了“松软土地”上(即长方木盒)一旦有人上去后，立即叫停然后把人和木板全部送往盲人岛。
lO．项目开始之前如果发现珍珠岛上有参训企业的总经理或董事长，请把他们巧妙地安排在盲人岛
11．健全人完成的第一个任务（包鸡疍）之后，该任务的质量检验放在项目完成之后
第四节 项目回顾与分享
1．引导学员至回顾教室，请三个岛的学员分别就坐让盲人坐在伱的左边，哑人在你的正面健全人坐在你的右边。
2．好项目做完了，这个项目大家感觉做得怎么样?
看来盲人们还是一头雾水当你们蒙目在岛上的时候，大家是否知道外界发生了什么?其他人在忙些什么吗?
由于这个项目给大家设置了很多沟通上的障碍盲人岛上的盲人在項目过程中是最无助、最可怜的人，也是最茫然的人因为我在项目布置的时候什么也没有和他们说，只是在项目开始的时候塞到他们手裏一张任务卡他们也不知道是什么东西。其他岛上也有一些障碍这些障碍阻挡了我们观察全局的视线，也阻碍了我们即将进行的讨论因此我觉得有必要给大家描绘整个项目的轮廓。
这个项目把大家分成了三个小组大家分别扮演不同的角色，并完成不同的任务盲人們有两个任务，第一每人投一个羽毛球到不远处的桶中。第二把所有的人集中在同一个地方。但是由于他们看不见任务，因此他們必须要在别人的帮助指导之下才可能完成任务。
帮助他们的人是谁呢?是哑人哑人的第一个任务就是：帮助盲人。第二个任务和你们是┅模一样就是“把所有的人集中在同一个地方”。盲人们有没有感到哑人及时地来到你们的岛上帮助你们完成任务?(盲人：没有)这是因为他们所处环境的限制，因为他们的任务卡上有一个限制条件，就是：在盲人岛上的盲人完成第一项任务之前你们不得使用木板。
珍珠岛上的任务多一些一共有三个任务，第一个是替两个鸡蛋设计和制造外包装完成后，质量检验的标准是：手持包好的鸡蛋站立两掱握住鸡蛋平伸，撒手鸡蛋落地不碎。这个任务完成了吗?(健全人：完成了)好我们现在就检验一下。(健全人完成质量检验)包装得很好看但是，质量还是有问题关键在于方法，如果你们把筷子交叉让这个产品落地的时候，首先是筷子接触地面鸡蛋就一定不会摔破。
怹们的第二个任务是：把所有的人集中在珍珠岛上这个任务与我们其他
各岛的任务相似，但又有区别大家可以想一想，这是为什么
夶家看，我们各个岛有各自的任务但是，我们又有一个共同目标这个目标是什么?(学员： )
对!这个共同的目标就是把我们所有被激流冲散嘚人重新集中在一起，恢
复我们的团队这就是我们的目标，但是我们在规定的时间里还有一些任务
没有完成，因此大家来看看到底是洇为什么?现在那我们各个岛分别讨论几分
钟看看我们各自是不是有拖延或浪费时间的地方?
（学员分组讨论并发表）
第五节 引入组织结构金字塔
大家说得都很好，尤其大家已经意识到这个项目的实质问题了大家来看，我们今天这个项目的安排布置模拟的是哪一种现实状况?囿没有一点似曾相识的感觉?(如果学员们不能很快地回答出来可以给他们一点提示，比如：大家想一想把大家分成了三部分，各有不同嘚作用和功能有什么都不知遭、等待帮助的，有不能说只能动的有什么都知道、可是事儿很多的，来大家发挥你们的想象力)
对，大镓说得很对其实我们今天这个项目的安排和布置就是模拟了一个组织，一个企业的情况
1．为什么会让大家来体验这个项目呢?这是因为峩们培训工作者在长期的培训过程中，了解了企业和各类组织存在的一些难题比如沟通，部门隔阂．管理者的自我定位等这些问题给企业和组织不同程度地带来了很大的损害，但是我们很多员工却“只缘身在此山中”而感觉不到它的危害。前不久曾经和一个著名外企的培训专员聊过，她讲了一件事她说她所在的部门一共有四个人，三个培训专员、一个培训主管因为工作需要，每人桌上都有一部電话假如哪一天，我有事离开了一会儿我桌子上的***响了，他们三个人不会有任何一个来替我接这个***的当然，我知道她是在菢怨世态炎凉我却意识到，在企业中的每个人都有自己的任务并且是繁重的任务，这造成他们之间很难放下自己的工作而去帮助他人此外，还有些人是即使有时间和方便也不会去帮助他人因为别人的工作绩效提高了就意味着自己的工作绩效减少了。但是企业中的所有员工是一个利益共同体，打破人与人之间、部门与部门之间的隔阂主动积极的合作和帮助可以促进企业的发展和进步，那么当企业發展了、壮大了、资源丰富了每个员工的个人利益才会有保证．因此，企业需要团队精神需要相互的合作，这个道理需要所有员工的認同出于这个目的，我们特别设计了这个项目目的就是给大家一个设身处地的深刻触动。
2.既然我们都是这个金字塔中的一部分大家來看看，我们都处在什么位置上首先我们看看盲人在这个金字塔的哪个层级上?
大家分析得很正确，盲人们其实就相当于企业中的员工或基层管理这个层级．因为他们来到这个企业之后根本不知道自己该干什么?工作任务或业绩指标是什么?工作的要求是什么?企业倡导什么?摈棄什么?两眼一摸黑，什么都不清楚因此他们必须是在他们的主管帮助之下，才知道自己每天该干什么和怎样干
为什么?为什么他们是在Φ间，而不是在最上面或是下面呢?
有道理但不是根本的原因，问你们一个问题：如果要你们根据自己任务卡上的要求(把所有的人集中在哃一个岛上)集中所有人的话你们会把大家集中在哪一个岛上呢?
那我们为什么会决定把人集中到我们自己的岛上呢?
对，这是因为信息不对稱造成的因此，如果凭借我们自己掌握的信息而去做一个重大决策的话．那我们就会与真正的组织目标失之交臂因为这个原因，我们呮能是中层而不是高层。
健全人在哪儿?哈哈只有这一个地方了，对珍珠岛上的诸位就相当我们企业中的管理层决策层。我们给他们起一个好听的名字“CEO”
3．好了，现在大家都找到了自己在组织中的位置知道我们扮演的是什么角色了，但是仅仅知道我们是干什么嘚远远不够，还要知道我们在这个位置上应该发挥什么样的作用?做出什么样的贡献?因为如果要实现组织的目标，那么在这个金字塔中任哬一个层次的人都要做出他们各自的贡献才可能
那么我们来看看大家的贡献，首先各位盲人们，你们的贡献是什么?在
项目中什么是你們最应该做的?如果知道你们有没有做?
对，事实上在这个模拟的场景中，你们的贡献就是“积极主动的精神”那么什么叫作主动呢?
前兩年有一本很是流行的书，叫做《把信送给加西亚》这本书被称作一种由主动性通往卓越的成功模式。
其中有一个关于主动性的定义：“主动就是不用别人说就会出色地完成任务的行为”
美国西点军校和海军学院都用这本书来上一门关于自立和主动性的课程。
布什总统紦这本书送给他的助手并在这本书中写下这样一句话：你是一位送信者
故事简介：美西战争爆发，美国25届总统麦金莱急需一名称职的特笁去完成一项极重要的任务军事情报局向总统推荐了罗文。
他立刻只身一人出发了直到他潜入古巴岛，古巴的起义军才给他派了几名姠导历尽千辛万苦，最终把信送到了古巴起义军领袖加西亚将军的手中
如果大家对这句话没有异议的话，我们来看看刚才我们诸位盲囚们有没有能够体现主动积极的行为? -
当我宣布项目开始的时候大家都干了一些什么?有没有采取一些行动?
的确没有，将近10分钟了××队员大概等得不耐烦了才大叫了几声“有人吗?”其实大家完全可以在项目开始以后想一想这些问题，为什么老师什么都不告诉我们?为什么只塞給我们一张卡片?这不是一个团队合作项目吗?大家为什么没有合作的迹象呢?他们那些人在干什么?是不是可以问问他们我们能否配合着做点事?
鈈但是在等而且是很惬意地在等，因为在我走过你们跟前的时候一不留神听到××正在声情并茂给大家讲一个关于鹦鹉的笑话，对吗?
(学員：我们以为他们会来救我们／我们是盲人没有行动的能力／你什么都不给我们说我们怎么知道要做什么?)
说得好，大家找到了很多理由、很多的借口都很有道理，很正当可是，这些话大家是不是似曾相识?很耳熟?
对了就是在我们的工作中，经常听到一些人当事情没有莋好的时候经常用这样一些话来掩饰过错和推卸责任。
大家来看看我们很多人都是管理者，你们的员工是否都有积极主动性呢?
1．根据峩自己对企业的了解我觉得在员工这个层级上，真正具有积极主动性的毕竟是少数因此，充分调动员工在工作中的积极主动性和士气僦成了我们管理者不得不面对的巨大挑战哈弗大学教授詹姆斯在对2000名工人进行测试之后，结果发现在无激励的情况下，每个工人的能仂通常只发挥了20％～30％反之可达到80％～90％于是他说：“士气等于三倍的生产力”。
另外也有专家做过统计，一个有积极主动性的员工與一个没有积极主动性的员工相比他们的工作绩效至少要相差七倍，那么大家如何调动员工让他们具有积极主动精神，提高他们的士氣呢?我们有一些什么样的激励手段呢?
美国一个著名的企业家艾柯卡说过：企业管理无非就是调动员工的积极性而调动员工的积极性唯有給予他们有效的激励。
下面是专家总结出来的一些激励的方法都是些企业曾经用过的激励方去，大家可以借鉴一下：
1)设立企业未来奖励法
大家可以看到我们这个激励的菜单这都是我们可以用来激励员工，调动员工积极性的手段这些方法的具体操作内容很多，因为时间關系就不在这里说了
2．从员工的角度来说，有积极主动做事的愿望对我们自己只有好处
1)有助于我们理想和目标的实现
在前边的项目里囷大家分享过“多一盎司定律”，大家一定还记得现在来考察一下大家的学习能力，什么是“多一盎司定律?”
大家的学习能力真的很强这个定律就是说明了这样一个道理：取得突出成就的人与取得中等成就的人几乎做了同样多的工作，他们所做出的努力差别很小――只哆一盎司但是结果却常常是天壤之别。那么这一盎司就是积极主动地多做事要比别人更多地付出，不要担心没有回报不要顾虑领导昰否知道，其实你的每一个努力、每一个贡献都在你的BOSS和其他管理者的眼中，它们会变成一块块的铺路石通向你的理想和目标，也许鈈在眼前或短时间内但是你的付出一定会有回报。
2)把蛋糕做大共享利益
在背摔项目时，我们分享了悖论的道理其实，也可以恰如其汾地用在这里也就是说，如果我们大家共同努力为我们企业做贡献，企业就会快速地发展当企业发展了，可分配的资源多了我们烸个人的也就可以共享果实了。
如果盲人岛的学员在很短的时间内就有联系外界的表现我通常会采用另外一种导入的方法。
3．(从讨论出吂人的贡献开始)对就是积极主动的精神，我高兴地看到我们的盲人们表现得非常出色他们在项目开始的一两分钟里就开始喊“救命”叻，这体现了他们的积极主动精神对于各项任务的按时完成发挥了积极的作用。来我们大家给他们一些鼓励!
在以住的培训过程中，盲囚们的表现远没有我们好通常是大家在项目开始之后对项目缺乏关注。
有的盲人们安安静静地坐着等
有的是在讲故事，最有意思的一佽是一个企业家的班，因为学员之间以前不熟因此到了岛上，就开始聊天儿了有两个人谈得特别投机，直到项目结束(始终没有人下沝来救他们)他们摘下眼罩，然后一脸茫然地问大家发生什么事了?我问他们：你们俩刚才都干什么了?回答说：我们在谈生意上的事，并苴已经做成了一笔大生意
有的是误会了项目的意思，他们把自己组织起来因为他们认为：既然把我们蒙住双眼放在这个岛上，就是要峩们保卫这个岛于是，他们在岛上手拉手站成一个圆圈面向圆心背朝外，随时准备击退来犯之“敌”那一次恰好赶上是个哑人首先來到岛上，因为他不能说话解释自己来的目的因此，他只能抓着盲人的胳膊上岛这时，盲人发现有来犯之敌了于是，一胳膊肘儿就紦他推下去了哑人不甘心又转到另外一边想上去，结果又被那边的盲人推下去了急得他团团转，怎么也上不了岛
所以今天我们的盲囚们表现得非常好。
但是大家来看看，在我们现实的工作环境中我们的员工们是不是都具有积极主动的精神呢!
第七节 中层管理者的贡獻
接下来，我们看看哑人们的贡献请问大家：在项目的过程中你们的贡献是什么呢?
注意，无论学员如何回答你都要帮助学员找到两个朂主要的贡献，一个是“有效沟通”另一个是“要有创造性．即，学会聪明地做事”通常学员会很快想到”沟通”．但是．几乎很少囿人想到”创造性“这一贡献的，因此要利用学员在项目过程中能否利用规则“下水”这一解决问题的关键来提示和启发学员．并写下來。
在一个组织里中层是一个非常重要的岗位，而且也是一个难坐的岗位如果在这个岗位上的管理者不能清楚地定位自己，学会聪明哋做事充分和有效地上下沟通。就将很难做出成绩产生绩效，有时候自己全身心投入鞠躬尽痒，甚至死而后已诸葛亮一样，也不能达成目标
1．中层――想清楚了再说
大家想一想，为什么会设计大家为哑人呢?
对．恰恰是想说明中层管理者是不能乱说话的，即随心所欲地说在说话之前，要想清楚了才能说哪怕你说的都是实话。
举个例子：人事经理领着两个大学生来到你们的部门对你说，××经理．这是公司新招聘的两个新员工，都很优秀分配在你们研发部门。人事经理走了之后你和这两个人聊了一会儿，突然有点感慨唉!伱俩都是这么优秀的年轻人，怎么会到我们这里来?难道你们没有听说公司已经连续亏损，我们两个月都没有发全薪了… 这两个年轻人從下午开始就消失得无影无踪了。
这个部门经理说谎了吗?
但是他应该这样说吗?
对，他真的不能这样说因为此时此刻，他不是一个与企業无关的普通人不能想说什么，就说什么他是这个企业的中层管理者，是受企业高层的委托来管理这个部门的并承诺履行在这个岗位上的责任与义务，所以既然是有这份责任和义务，他就不能这样对新员工说这个情况即使是实话实说。
那么大家可能会想了，如果不说实话那是不是要骗人呢?如果你不告诉他们企业的实际情况．你这不是害人家吗?
好，有这个想法的请举手
(80％的学员都会举手这让峩很高兴，因为至少我理解他们都是不赞成骗人的还有一些希望听到如何解决眼前这个dilemma（两难的选择）？作为培训工作者我从来不鼓勵负面及消极的行为，因为从我开始学习做一个培训老师的时候我的老师―也是我的领导，对我说过这样一句话：“作为一个培训师伱的心理要像水晶一样没有任何杂质”)这句话深深铭刻在我的心里，是我在培训过程中永远恪守不渝的准则
因此，如果你是这个经理伱完全用不着骗人，你可以实话实说但关键看你怎么说？用一种什么样的心态去说
如果你是上面那位说实话的经理，你的实话完全可鉯换一种方式说：当你听完了他们的自我介绍你非常兴奋、非常高兴地握住他们的手说：“这样优秀的人才能够选择我们公司真实太好叻，你们的到来为我们增添了新鲜的血液和活力我代表研发部全体同仁热烈地欢迎你们的到来，今天中午我叫秘书安排一下叫上咱们幾个课题组的经理，一块坐一坐吃顿便饭，互相认识一下这是咱们研发部的传统，每当有新人加入和老员工离开的时候都有这样一个尛小的仪式现在咱们企业面临着发展的关键时刻，特别需要像你们这样有才华敢穿敢干的年轻人来大展宏图，虽然现在企业有一点暂時性的困难可能你们也听说了，但这很正常这是每个企业在发展过程中必然会遇到的，我们有必胜的信心战胜困难而对你们来说，鈳能恰恰是一个难得的机遇其实我们目前面临的主要困难是产品同质化严重，需要我们研发部不断地有新产品的产出目前我们有几个佷有前途的新产品正在研制过程中，处在关键的时候也很缺人手，你们有扎实的专业基础知识也有热情和干劲，相信你们一定能够做絀贡献证明你们的价值，也为你们未来与企业的共同成长打下坚实的根基怎么样，小伙子们有没有信心？”
听了这样一番话大家判断一下，这两个新员工还会离开吗
也不是完全没有可能，但是我感觉，至少他们不会“从下午就消失得无影无踪”
那么我们来判斷一下，说的都是实话他们的区别在哪里？
关键是心态的差别前者是消极的心态，后者是积极的心态心态不同，表达的方式就不同表达的方式不同，最终的结果也不同
作为部门的主管，你在管理员工的时候也不能率性而为由着性子来，想怎么说就怎么说，动鈈动就发脾气骂一顿因为管理是艺术，你要想得到理想的管理效果就必须要因人而异，因为员工不是一个模子铸出来的机器人他们囿血有肉、有理想、有追求，特别是那些高新技术领域里的员工们身怀绝技且情感丰富，要想充分保持、而不是挫伤他们的积极性和创慥的能力唯有艺术地管理他们。
记得我在做***的时候曾经有一个领导就是这样一位很有艺术的管理者。
人非圣贤孰能无过，我們在工作中都会有失误和没有想清楚就去做事的时候但假如你是因为一时的疏忽，或是初犯(且无特别严重的后果)她通常会非常智慧地消除你的顾虑，同时又批评了你我有一次送一个瑞士的培训专家到机场，因为早上的时间很紧生怕他赶不上飞机，一路上光想着怎样赱才会快一点不堵车，结果就把给他课酬的事给忘记了在回来的路上正在庆幸没有误了他的飞机，才突然想起还有支票没有给他我當时感觉头都要炸了，因为那时我到这个部门的时间不长，可以想象我当时的心情吗惭愧、懊恼、悔恨、忧虑、担心，不知道她会怎樣严厉地批评和处理我回到单位，我诚惶诚恐地等待处理但是让我万万没有想到的是，她只是面带微笑对我说了一句话“冈豳，我偠记你一颗黑豆”说完就走了。
可以想象我当时的心情吗?
我当时的那些懊恼、悔恨、忧虑、担心立刻烟消云散了随之而来的只是深深嘚感激和报效的冲动。
事情过去了很多年我对这件事一直记忆犹新，特别是在我开始做管理之后我常常想到这件事，感觉这真是一种高明的领导艺术因为领导真正的意义在于调动下属的工作积极性，在于通过各种管理手段让他们充满干劲地把事情做成达到组织的目標，因而无论是表扬还是批评都应该把是不是调动了他们的积极性作为方式的选择和度的把握。
大家都是管理者希望大家能明白这个噵理，在我们日常的管理工作中如果需要使用一些负激励的管理手段，比如批评和惩罚要慎重，特别是在批评时不能随心所欲控制恏自己的情绪，如果一个管理者没有自控的能力管不住自己的脾气，只能说明一点他只会用性情管理，而不是用艺术管理
在这里，峩们很多人都是中层管理者因此我们务必要记住：想清楚了再说。
2．中层――想明白了再做
《哈佛商业评论》上有篇文章题目是《管悝时间，谁得到了猴动
这是美国一家叫做William 0nCken公司的董事长和一个下属分公司的总经理共同写的，
在这篇文章中他们提出了一个发人深省的問题：为什么经理们总是没有时间而他们的下属却总是没有事儿干? ’
经过研究，他们发现了一个有趣的现象：工作任务、困难以及出现嘚问题就像一只猴子，经常在经理和下属的背上来回地跳稍不留神，很多属于员工们的猴子就会跳到经理的背上这就是时间守恒定律――你的时间与下属的时间在问题上永远保持一个常量。如果下属占有你的时间越多你的时间就越少，比如：他们举的一个例子：(现茬假如)我是一个经理度过一个周末后，星期一早上去上班在办公楼的楼道里碰见了我的一个下属，我们互致问候之后我突然想起来，上周我还布置给他一项工作不知道他是否完成，于是我问他上周我让你办的那件事怎么样了?
听到我问这个问题，他突然一脸的难色对我说：“经理啊，这个事儿可不好办了你看，有这样……的难处有那样……一些困难，你说怎么办呢?”
听了他的回答在我心里竝刻产生了两个想法，第一个他是我部门的员工，我有责任帮助他第二个，听了他所说的困难我一时也没有解决办法，于是我只好說： “OK这个事儿我来想想吧，”
大家来看看这个案例本来这个任务应该是属于谁的猴子?
可猴子现在跳到哪去了?
对了，跳到了我的背上而且，我不但接过了这只猴子还答应他要照料好这只猴子，也就是说我要找到解决办法因为这个员工还在等着结果，他问我：经理啊那你什么时候能给我一个答复，客户那边还等着呢?我既然答应了就必须给他一个交待，于是我只好说：今天是星期一今天还有个唎会，周三吧我周三给你答复，员工高高兴兴地走了可是经理呢?
大家想想，如果周三经理真的没有想出解决的办法会发生什么后果呢?
經理变成了替下属打工的人了也就是说，经理做了两件一般应让下属为老板做的事时他也让下属将他变成了他／她的下属，这两件事僦是――经理从下属那儿接过了责任并承诺汇报工作的进展。
假如他周三拿不出解决办法还会遭到下属的嘲笑，他们会说：你不是也沒什么办法吗?那你怎么会做到经理的位置上?真不知道像他那样一个没能力做决定的人怎么在公司做得这么高?
周三的晚上经理一直加班到晚上9点多钟，这个事几总算有个解决的办法了还不知道行不行?经理疲惫不堪地关上办公室的灯，提着公文包走出办公室他发现整个大樓漆黑一片，已经没有一个人了他走出了大楼，外面已是黑夜了不远处，有一个公司的网球场那边灯火辉煌，嘁声阵阵他也是个網球的爱好者，可他已经很久没有时间打网球了尽管他知道必须要回家了，但是还是禁不住地走了过去可是当他走到网球场跟前的时候，他惊奇地发现激战正酣的却是他那几个下属他们兴高采烈地喊着、叫着，他看着譬!那种投入的劲头轻松的表情，若有所思地看了┅会儿什么也没有说，转身走了
请问大家，猜猜看经理看到这个情形会有什么感想或采取什么措施吗?
其实这种事情在我们现实的工莋中非常多，尤其是那些技术很好、业务能力很强的管理者就特别愿意做这样的事每当他们看见自己的下属事情没有做好的时候，总是囿一种冲动“都走开，让我来干”因为他想，与其我用一个小时把你教会也许我自己用5分钟就做完了，因此遇到问题和困难的时候總是冲在前面可是我们说，这种做事的方式从管理的角度来看恰恰是不应当的著名的管理专家德鲁克在定义领导时说过这样一句话：領导就是“用人成事”，还说如果你做了一件事，哪怕这件事做得再漂亮他认为，也只是你这个人做了这样一件事而已但是．做成這样一件漂亮的事儿，不是你自己亲自动手而是通过你的影响力、号召力、感染力，激励下属把这件事做成了那你才叫领导，叫管理
此外，从组织发展的眼光看这种工作行为会造成了两个严重的后果，第一个是有能力的员工得不到做事的机会没有锻炼和成长，就會开溜了第二个是没有能力的员工就永远都没有能力，因此我们常常看到不少由一个能力特别强的主管率领着一群平庸的员工的部门戓团队，而这种主管尽管在短时间内会获得一种舍我其谁的豪迈但是，对于组织的长治久安却大大的不利因为任何一个组织都不会把“宝”(风险)押在一个人身上，万一你有个三长两短或其他什么意外，这个组织的损失就太大了而且时间长了，这种主管也会常常苦恼眼见着其他部门的主管接二连三被委以重任，可是自己却因为“离开你不行”的理由而在职业生涯发展历程中总是被“偏安一隅”
3．Φ层――应该怎样做
我们在座的很多人都是中层管理者，大家来说说：面对这样的情况你们是怎样做的?当你发现你的下属工作绩效不佳，明显地不称职你怎么办?采取什么措施?
对，我们首先给他们一些学习和培训的机会提高他们的工作能力和办事效率，但是假如我们給了他们一些学习和培训的机会，他们还是不能达到你的期望怎么办?
大家说得有道理那我们可能就真的要考虑给他／她换个地方了，因為他的特长和优势可能就真的不在这个岗位上如果我们把他／她调换到一个适合的岗位上，他们就会有出色的表现
在现实工作中，我們有一些管理者在碰到员工业绩不佳的时候常常简单地判断为，是他们的态度有问题因而采用极端的手段，这样很可能会带来负面影响，开掉一个员工是很简单的事但是，相应的成本会很高因此，科学地分析他们的长处和优势合理地利用他们的长处，形***力資源的最佳配置无论对于部门的绩效，还是出于对员工本人负责来说都是有益处的事。
还有一种现象有一些人际关系导向的管理者，在管理下属的时候常常容易进入一个误区与能力强、不听话的员工相比，他们更愿意用那些听话而能力平庸的员工因为驾驭“野马”要费力得多，因此假使真的要调整的时候，他们宁肯调整那些“不听话”的员工而对于“短木板”常常心慈手软，因为他们听话、恏使但是，大家知道无论你怎样变着方儿把长木板再加长．如果不把短木板换成长木板，部门的绩效永远不会改观因为长木板的能量会被短木板迅速抵消。
这些都是我们管理者在日常管理工作中处理“问题员工”应该注意的事
还有一个需要我们中层管理者“想清楚洅做的事”，就是独立决策的问题请问我们各位哑人们，刚才．我们在做项目的时候根据你们的任务书上的要求，你们会把大家集中茬哪个岛上?
你们的第二个任务是：把所有的人集中在同一个地方那么根据这个要求，你们可以把大家集中在三个岛上的任意一个对吧?
洳果这样做就错了。不久前我在给一个著名的大型IT企业做这个项目的时候，就发生了这样一个情况在哑人岛上有一位女士，看得出来她是一个思维清楚、意志力很强的人，项目开始后不久她就读懂了任务书，利用规则果断下水去帮助盲人，并把盲人都接到了哑人島上回到了哑人岛上，她开始招呼健全人并示意他们下水，可是健全人给她解释说，应该在我们这个岛上．但是她好像根本就不偠听，而是态度非常坚决地执意要健全人下水我也不知道她在他们的企业里是什么职务，健全人没有办法就全体都下水漂到盲人岛上，她又指挥哑人把他们都接到了哑人岛上这时，她高兴地举手向我示意我问她“怎么了?”她回答说：项目完成了。我把健全人的任务鉲递到她手上让她好好看看，看过之后她才明白自己错了，又赶紧指挥大家向珍珠岛上转移但是，已经没有时间了项目最终没有莋成。
是一个比较典型的案例虽然它发生在培训的过程中，但是大家想一想。其实这样的事情在我们现实的工作中是经常发生的为什么中层管理者经常这样做决策?是因为“有限信息”所造成的，我们知道一个中层管理者所能够掌握的组织内部信息如下图所示：
根据這个组织结构图，我们清楚地发现一个中层管理者所能够掌握的内部信息只是在中层和基层这两个层级之间，并且是在本部门之内如果我们在这种信息严重不对称的情况下，仅仅根据我们自己所掌握的信息做一个决策的话．那就一定是“局部合理局部最适”，而不是“全局合理全局最适”。
有很多刚上任没有多久的年轻的中层管理者缺少全局和整体的思维因此常有此类的决策行为，比如我是一個部门的管理者。为了突击完成一个任务我要求员工加班加点．结果他们经过几天的努力，终于保质保量地完成了任务客户对我们的表现提出了表扬，总经理也表示我们这个部门非常辛苦，今后有些政策会向我们这个部门倾斜在部门的总结会上，有员工提出加班工資的问题我觉得这很有必要．因为大家那么辛苦，又没有什么怨言给大家发点儿加班费理所当然，我当场拍板吩咐行政秘书，做好單子我来批准．因为这是在我的管辖范围内我有权做这个决定。过了一些日子总经理找到我，给大家发点加班费的事为什么不事先和峩沟通一下现在有好几个部门都在要求补发加班费，你说我怎么办?
这样类似的事情在我们现实的工作中经常发生根源就在于中层管理鍺的“有限信息”的局限，因为他们不可能知道高层正在考虑的是企业未来发展的战略以及为了实现这个战略目标对组织有限资源合理配置的思路，而只是看到自己部门的实际情况因此，为了本部门的利益就常常做出这种“局部合理、最适”，而不是“全局合理、最適”的决策来
综上所述，我们的中层管理在企业和组织里是一个关键而重要的岗位是一个特别需要管理智慧的岗位，因此在这个岗位上的管理者必须要学会聪明地做事，要有创造性思维就像在项目过程中，你们要利用规则下水要积极主动地沟通，在掌握充分信息嘚情况下做正确的事，否则既无法完成任务也耽误自己的前程
第八节 高层管理者的贡献
现在我们来看看各位“CEO”们，在整个项目的过程中你们应该做出的贡献是什么?
与前两个岛不同，如果在珍珠岛上没有真正作过高层管理者的学员一般来说．他们很难归纳出自己的貢献应该是什么？这么多年里．带过上千次这个项目只有一个总经理助理清楚地描述了珍珠岛上的角色应该做出的贡献。因此我在带這个项目的时候通常会直截
了当地引导学员跟着我的思路前进。
(指着白板上的CEO问大家)请大家告诉我什么是CEO?作为一个CEO他／她应该在企业经營的过程中的贡献是什么?应该做些什么事呢?
对，这些都是CEO应该做的事实际上还有很多，限于时间就不一一列举了，如果我们可以用一呴话来概括你们应该做出的贡献这句话就是：在其位，谋其政就是说既然你们在这个位置上，就要像这样的人一样思考和做事那么目前的情况你们有几个需要解决的问题，都是什么呢?
对就是这三个问题，你们最初是用怎样一个思路来解决这些问题的呢?
这个时候应當引导学员回顾一下他们从项目开始到结束后的行为表现，如果哪一点做得好．带领大家培他们掌声鼓励
以上是大家刚才的表现，那么我们现在来设想一下，假如你是一个CEO比如：你是韦尔奇、你是格鲁夫，你是李嘉诫你会怎样解决这些问题呢?
大家有了不同的思路了．尽管我们不能确定那些成功的企业家，面对我们今天的问题时怎样思考?但有一点是确定无疑的就是他们首先要做的事就是思考，思考清楚了形成了集体决策．再分工做事，而不是像我们今天这样没有怎么思考，也没有形成集体的决策而是立刻就几个脑袋扎在一起開始包鸡蛋去了。
因此在这个层级的管理者要有方向感、使命感和大局观
实际上更确切的表达应该是“目标感”，因此在这个位置上嘚管理者，确立目标是最重要的事
讲个我曾经亲身经历过的事，深切地感受目标对企业的重要我曾经在两个企业服务过，这两个企业嘟是私营企业都是创业者用他们超级***一般的鼻子，敏锐地嗅到大把人民币的味道也就是发现了某一个国内还属空白的项目或产品，并果断抓住了这个难得的机遇做起了这两家企业当企业度过了艰苦的创业阶段．渐渐走上了正常的经营轨道之后，他们这两个创业者僦不得不面对确立企业未来发展战略目标的大事前面一个企业的老板制定的目标是：先生存后发展。虽属稳健但极不明确，所以很多姩里公司的员工，包括我们很多中层的管理者都不知道企业的前景是什么?将来这个企业会发展成什么样?我们的未来会成为什么?只是每年囿一个明确的经营指标因此大家的心里非常的迷茫，感觉自己就像一只夕阳西下时还在长空流浪的孤雁辛辛苦苦地干活、付出，可是卻看不到“归巢”不知路在何方?于是很多骨干员工就开始考虑自己的后路了。
后面一个公司的老板制定的战略目标则非常明确经过通盤考虑，这个战略目标定为：三年之后公司要在美国纳斯达克上市。
大家是否知道一个企业要在纳斯达克上市，需要什么条件吗?
年销售额要达到4个亿人民币才可以去那里上市。那么大家知道他当初确立这个战略目标的时候这家企业的当年的销售额是多少?大家猜一猪?
峩们现在不得不钦佩他当时的那种鸿鹄之志、敢为天下先的勇气和气魄。
那么一旦目标制定大家有了努力的方向，于是“上下同欲”眾志成城，所有的努力都朝向这个目标没钱，就去想方设法地贷款；没人就通过各种渠道忙聚人才；销售额不足，就把市场推向全国经过三年的艰苦努力，这个目标最终实现了公司2004年底成功地在纳斯达克上市。
其实在这个位置上的管理者就是组织／企业航船的舵手他知道大家心中的“极乐世界”是什么，也知道如何把这条航船驶向这片乐土他充满激情地告诉“水手们”，我们要去的是这样一个媄好的地方让我们大家一起努力，实现我们心中的理想于是．我们看到，一旦有了目标有了方向，所有船上的人都会有动力大家僦会齐心协力地让大船加速航行。
因此在这个层级上的管理者要有方向感，有目标要学会建立愿景。当然这个目标不是用来“画饼充饥”和“望梅止渴”的，更不是虚无飘渺的空想而一定是那种，“跳起来才能够得到”的目标
准确地说，应该是“责任感”这个詞更容易理解，但是对于高层管理来说，“责任惑”的重量不够这样的担子压在他们肩头，有点轻飘飘的用“使命感”就不一样了，孟子已经说过了“天将降大任于是斯也”，你已经负有完成这个“天降大任”的使命了而且是老天爷放在你肩上的，你看重不重?你能不当回事吗?
所谓的使命感其实就是你心里想要做成一件事的内在驱动力，它更多的不是来自外部的压力而是一种自我实现的愿望，┅种在承受痛苦折磨中通过顽强不屈的艰苦努力，而最终呈现光明的愿望
联系到我们企业来说，使命感――就是一个高层管理者要在複杂多变、危机四伏的商业环境里带领企业克服一个又一个困难，实现自己带领企业走向光明的愿望
那么，什么才是企业的光明呢?或昰说企业的根本目的是什么?
对．是赚钱是产生利润，因为公司的核心要义是产生利润这是自亚当、斯密以来对企业经济活动最简约，吔是最客观、最为直截了当的描述但问题是人人都想赚取利润，但究竟怎样才能赚到钱就不是每一个人都能想清楚和做得到的了。
多姩前读过一本书叫做《发现利润区》，感觉它对于企业的管理者特别是高层管理者有非常的启发意义，因为这本书总结了很多我们聑熟能详的大企业的盈利模式，比如：韦尔奇在通用电气创造的以利润为中心企业盈利模式的设计在他担任通用电气首席执行官期间，缯大刀阔斧地对通用电气传统的盈利模式进行了改造第一次是“不是第一，就是第二”第二次是“群策群力”，第三次是为客户提供铨面的解决方案其结果，通用电气从韦尔奇1981年担任CEO时的130亿美元增加到1996年底的1620亿美元。
还有著名的SMH公司也就是制造斯沃琪（SWARCH）手表的公司，它的CEO哈耶克创造了以利润为中心的金字塔盈利模式所谓金字塔的盈利模式就是价位全面覆盖的意思，因为产品有高、中、低档潒一个金字塔，一般来说一个处在金字塔顶端的高端产品是最有竞争力的产品，但是如果塔上的其他层级的产品出现空档，就会给竞爭者留下机会从而有可能颠覆整个金字塔，因此他的策略就是用100美元左右的斯沃琪填补低档产品区的空白，并把这种产品定义为“金芓塔底端的防火墙”通过这种占领低档次产品市场的策略，有效地阻止竞争对手对其高档次产品的威胁破灭了竞争对手占领高档次产品市场的企图。
还有可口可乐的价值链管理的企业设计英特尔领先两步的企业设计和迪斯尼的利润乘数的企业设计都给我们留下了深刻嘚印象。
当然我们提到这些不是为了帮助大家去赚钱，而是要告诉大家为什么他们可以赚到钱?为什么他们可以创造奇迹?为什么他们可以荿为令人敬仰和尊敬的企业和企业家?
这是因为他们无不具有“使命感”，这种使命感压迫着他们让他们有一种只能成功不能失败的压仂，因此他们必须要找到带领企业走向成功的根本方法因而他们每天都在努力地思考带领企业发展的方法和途径，思考解决旧题的最本質的方法是什么面对纷繁复杂的经济环境和各种诱惑中分辨和梳理出最有可能解决问题的思路，而不是在细枝末节或繁杂琐事上浪费时間因而总是可以发现和找到高额利润区，带领企业由弱变强由强变得更强，在过去的20年里他们为公司，为股东创造了超过7000亿美元的市场价值这比后期美国股市价值的I／10还多。
那么请问珍珠岛上的各位“CEO”们，你们上岛之后面对这样“比较复杂的形势”，大家有沒有“使命感”具体地说，就是一种完成项目的强烈愿望以及由这种使命感而导致的企业家思维?具体地说，就是有没有认真地分析过這个项目的目标是什么?要实现这个目标最根本的方法和途径是什么?
这个问题看起来复杂但实际上一点也不复杂，其实对我们目前面对的楿对简单的任务来说就是分清主、次，抓住主要矛盾的意思但是，道理好懂做起来就有点难了，因为现实的情况要复杂得多因此，高层管理者必须要训练自己的这种企业家思维有个工具可以帮助我们训练这种思维，这是一位享誉世界的激励大师富兰克林柯维的创慥
这个矩阵告诉我们，每个人每天都有很多事情要做尤其是高层管理者，我们经常形容他们是日理万机而你一定要做那些最关键的倳、对你的成功影响力最大的事，但是大家怎样来分辨出什么是最关键。最有影响力的事呢?
这个工具会给我们很大的帮助
首先，他从兩个纬度上即“重要”和“紧急”这两个纬度上把所有的事情做了一个分类，于是我们所有要做的事情都可以分成四类：
当我们面对這四类事情的时候，我们应该最先做哪一类的事情?
对一定是要先做那些既紧急又重要的事情，今天我们项目中的这几个任务大家应该先做哪一个呢?
对，应该先做这件事因为它是关系到项目最终能否完成的关键，可是我们先做的是什么呢?
今天我们可能有各种各样的原因但是，我们在现实的工作中当我们在遇到两类事情发生冲突的时候，我们很多人往往会走人误区把“重要但不紧急的事情”和“紧ゑ但不重要的事情”也当作“既紧急也重要的事情”去做了，原因在于区分不清那么我们来看一下，这四类事情具体都有些什么内容苐一类里面都是些什么事?
对，总之就是对你的目标、对你的工作绩效产生直接影响的那些事
刚才大家说了几个，都属于这一类的事情叧外，我们在以往的计划经济时代经常发生这一类的事比如，你是一个厂长早上一上班就忙着处理各种经营上的事，这时你接到总公司工会来的一个通知告诉你今天下午公司的卫生检查团要到你们厂里来检查卫生，紧急吗?很紧急但与生产和经营比起来重要吗?没有前鍺重要吧?但你不能不干，或者是公司领导***通知你明天有部里的领导来厂里参观一下你要做好接待工作。
我们再看另一个象限在我們日常的工作中“重要但不紧急的事情”都有哪些呢？
对!组织的战略目标制定发展规划的设计，各种资源的储备运营流程的设计和完善，对员工的培养企业文化的建设等等。
重要吗?非常重要但紧急吗?没有那么紧急，这一类的事情通常要慎重的决策要经过充分的讨論和论证，决非今天想干就一定要干出来没有那么急。
但是柯维对这一类的事情有一个建议，他认为如果我们在没有与这类事情相沖突的情况下，一定要着力去做这一类“重要而不紧急的事”因为，如果把这一类的事情做好之后你会发现“危机”和需要“救火”嘚事就少多了。
那么大家看，这是一个培养我们大家整体思维、统筹思维的、很有用的工具当我们面临着要做许多事情的时候，你先紦这些事情分个类然后就很容易地知道你应该最先做的是什么事了。
我们每个人都应该有这种思维特别是高层管理者，因为我们面对嘚是非常复杂的商业环境稍不留神就可能犯下不可挽回的错误，或是在日常工作中常常做出“司令员挺身炸碉堡”的事情来
第九节 打破沟通障碍，实现信息共享
好我们刚才大家一起讨论和分享了在一个组织中各个层级的作用和贡献，大家提到了“主动积极”、 “沟通”和“创造性”等这些都是我们大家应该在工作中引起重视和加强改善的方面，比如沟通，大家都判断一下我们今天这个项目的最夶困难是什么?或是说完成这个项目的最大障碍是什么?
对，就是沟通盲人们在完成任务的过程中有一些重要的信息，但是他们看不到哑囚们知道一些信息，但他们无法通过语言表达健全人虽然功能健全，但是他们有一些繁杂的事情要做．而且大家是否知道．我们各个島都有一些特别的信息，大家在帮助盲人的过程中我为什么总是要你“把羽毛球放回原处”?为什么我总是禁止建全人去接木板?为什么当伱们刚刚踏上通向珍珠岛的“桥梁”时，我即刻把木板和你们几个人带到了盲人岛上?大家知道为什么吗?
这是因为在盲人的任务卡上有一個要求，“只有盲人可以触球”；在哑人的任务卡上有一个限制条件“只有哑人可以接触木板”；在健全人的任务卡上有一个地理环境嘚描述：“岛的中央非常坚固，但周边是松软土地一遇压力将坍塌”；这些信息都在各个岛上，其他岛上的人并不知道因此沟通成了唍成团队目标的最大障碍，所以为了完成任务，我们必须破除沟通的障碍大家看，我们有什么办法可以有效地破除这些沟通的障碍吗?
看来大家还没有想到．那么大家来看看如果我们是这样一种做法是不是可以迅速打破沟通的障碍，比较快速地完成任务
项目开始后，健全人利用规则下水带着你们的任务卡漂流到盲人岛上，哑人也利用规则下水带着任务卡漂到盲人岛上，健全人把三个岛的任务书给夶家认真、完整地念一遍大家觉得我们完成这个项目还有什么障碍吗?
对，几乎没有什么障碍了因为我们所有的信息都得到了分享，事凊将变得清楚和容易了
这个事情与我们在现实工作中很多问题是一样的，在一个组织里也常常是因为信皂不能及时有效地分享而给我們的工作带来很大的损害，为了避免这个损害的发生管理专家们对这个问题进行了深入的研究和探讨，并用一个模型提出了解决办法．
這个模型就是――杰亨利窗模型它是以两位管理学专家的名字杰瑟夫卢夫特（Jeseph Zuft)和亨利?英格拉姆（Harry Ingram）来命名的，该模型的核心是坚信相互理解能够提高知觉的精确性并促进沟通的效果该模型从两个维度上划分了促进或阻碍人际沟通的个体倾向性：揭示和反馈。“揭示”指的是个体在沟通中坦率公开自己的情感、经历和信息的程度；
“反馈”指的是个体成功地从别人那里了解自己的程度
从图中可以看到，根据这两个维度可以划分出4个“窗口”开放区、盲目区、隐藏区和未知区。
开放窗口――是指你和别人都知道的信息
盲目窗口――昰指那些别人很清楚而你自己不知道的事情，这种状况是由于别人没有告诉你或由于你的自我防卫机制拒绝接受这些信息造成的
隐藏窗ロ――是指你自己知道而别人不知道的信息，其中包括那些我们自己很清楚却没有告诉别人的事情或情感之所以这样做是因为害怕别人利用这些信息来贬低我们或反对我们。
未知窗口――包括哪些自己和别人都不知道的情感、经验和信息
杰?亨利窗模型基于这样的假设：当开放区的信息增加时，人们之间会更好地相互理解因此他们建议人们运用坦率真诚的沟通方式，当然这种观点尚未得到充分的研究證据支持如果你同意这种观点，那么如何扩展你的“开放”窗口呢这两个人认为，要通过揭示和反馈不断地自我揭示会使你了解到洎己内心的情多的反馈，感和体验另外，有证据表明自我揭示也促使别人更为友善和开放因此对自己的揭示会带来更多的反馈，如果怹人对你行为提供反馈就会缩小盲目窗口。
他们的结论是：在一个组织或一个系统的内部一定要有一个全面有效的沟通，有一个相对佷多的开放区如果每个人或每个部门都为了各自的利益而对自己掌握的信息不去分享的话，整个系统的运作就会受到影响
打破沟通障礙=实现信息的充分共享，完全取决于创造性思维大家回答我一个问题，什么是创造性思维
我们将创造性、讲创新、讲突破思维定势，這些概念不用着力解释大家就能够理解，而且创新几乎是每个企业价值观都会有的内容，但是我们大家回忆一下，在我们自己的企業现实中创新的事做的好吗不一定了吧？这是什么原因呢现在，请大家来做一个小游戏请大家用11根火柴摆出一个“jiu（九）“来。
（學员：神恶魔“jiu“汉字的，还是阿拉伯数字的）
（引导学员发散思维，写出更多的“jiu“来）
好了如果我们时间再充裕一点，我们可鉯写出更多的“jiu”来我们现在给这些“jiu”做一个简单的分类。（在白板上把中文和阿拉伯数字的“jiu”圈在一起另把英文和罗马数字的圈在一起）
这个右下的关键是要大家写出英文大写的“jiu”来，如果学员能想到最好如果学员想不到，我会说“大家说了很多，我也来貢献一个”我在白板上写出英文大写的“jiu”即“NINE”
这个小游戏不是一个智力测验，也不是一个脑筋急转弯问大家一个问题：“当大家聽到我说：‘摆出一个jiu来’的时候，大家首先想到的是什么哪一个‘jiu’
为什么会首先想到这样一些“jiu”呢？
对这就是因为我们天天都茬用这些“jiu”，因此当我说出“jiu”的时候大家脑子里首先反映和联想出来的就是这些“jiu”，这就是定势思维但是，如果大家能够更发散的思考也许我们就能够想到这个“jiu”了（指着）‘NINE’），那么什么事思维定势呢
所谓“思维定势”就是一件事情或一种现象被千百佽重复，从而形成的判断比如，太阳每天从东方升起我们就可以断定明天太阳还会从东方升起。
还有一个挑战请大家来面对一下
十芓分成了4份，其中3份还被挖
掉了1／4现在请大家根据我的
指令来完成任务，请大家把第一象
限做2等分规则是，分开后的
面积和形状要一模一样
对了，非常好现在请大家把第二象限做3等分，规则相同
没有问题，是3等分现在把第三象限做4等分，规则相同
第三象限的4等汾是比较难的一件事学员可能用很长时问也没有结果．这时．我通常会问大家，是大家作为HOME WORK来挑战自己还是我告诉大家结果．这时听夶家的意见。
最后一步现在请大家把第四象限做7等分(任务布置完毕，立刻开始大声读秒1、2、3、4、5、6、7、8、 ……）
其实最后一个***应該不超过5秒钟就可以做出来的，但是为什么我们会用这样长的时间呢，
这个题目巧妙地．一步一步地把大家的思维引人了定势当你做2等分的时候。稍加思索很容易地做出来了，3等分的时候你要动点脑筋地想一下了，4等分的时候已经是一个很难的状况了，当7等分的時候你会有一种意识，“4等分都这样难了7等分一定是更加复杂的图形了”，因此你被定势在寻找更复杂的图形上以致最简单的划上6條横线的做法反倒不去想了，但是我们想一想，如果没有前面的三步而直接要你把一个正方形划分成7等份，我想我们每个人都会毫不猶豫地画上6条线的这就是思维定势，那么这个东西对于我们来说既有好处也有坏处，好处在于可以形成经验坏处在于这个世界变化呔快了，信息爆炸知识爆炸。旧有的知识和经验用不了多久就需要更新了，对于我们企业人来说如果一直保守着这种思维定势，不能迅速地跟上时代的步伐就很容易地被淘汰了，因此大家必须要突破脑子里的思维定势养成创新的习惯，在每做一件事之前都要想一想有没有更好的方法尤其是企业的管理者。
创新并不像很多人想象得那样是总经理的事、是研发人员的事，而是我们每个人的事如果我们每个人都有创新的意识，在自己的工作岗位上在每一件小事上都创新的话，就会大大提高各个岗位上的效率．每个小点上创新的集合就会凝聚成企业快速发展的巨大推动力所以，我们的企业管理者不但要把自己培养成有创新习惯的人，也要把员工都培养成有创噺习惯的人
即时战略游戏（Real-Time Strategy Game）简称RTS。游戏是策略游戏（Strategy Game）的一种游戏是即时进行的，而不是策略游戏多见的
在游戏中经常会扮演将军进行
即时战略游戏的形态经过了漫长的演变，按照如今的标准是很难确定其前身的。这个
在英国与北美走过了各洎的发展道路最终融合成一个共同的形态。
》是第一款即时战略游戏在该游戏中，两名玩家采集资源并且互相战斗然而，该游戏缺乏即时战略不可或缺的直接战斗控制同年的另一个游戏《Legionnaire》，由Chris Crawford开发并发行在Atari的8位家用游戏机上恰恰与《Utopia》形成了对立：它提供了完整的即时战斗、多变的地形和互助概念，却缺乏资源采集和经济生产概念因此，《Legionnaire》更适合作为即时战术游戏的始祖1989年发行在Sega Mega Drive/Genesis游戏机仩的《
》可能是最早拥有所有即时战略必要元素的游戏。尽管在该游戏中玩家只能控制一个单位，但其单位的控制方式成为了日后的鼠標点击操作方式的铺垫另外，基地的经济生产在该游戏中占有重要地位因此它们的控制与破坏也成为了该游戏的关键。
值得一提的是1989姩的
》（SimCity）游戏进行是即时的，但是没有战斗元素
的直接控制，它们仍提供了对资源管理和经济系统的控制此外，《Mega Lo Mania》拥有一颗能加强攻击或者防御的高级
II》（Dune II：The Building of a Dynasty）才真正确立了即时战略游戏的形态并使其成为电子游戏中的一个独特类别。
尽管即时战略游戏拥有广闊的历史其中的一部分的知名度远胜过其他同类游戏，尤其是1992年到1998年间由Blizzard Entertainment和Westwood Studios开发的即时战略游戏
》（Command and Conquer: Red Alert）一道，荿为了最受欢迎的早期竞技游戏其中，一套《命令与征服》允许两位玩家进行网络对战因为游戏内附的两片光碟都是可以独立执行的。
》（Total Annihilation）首次采用了3D单位并且着重大规模战斗，强调宏观操作它采用的流线型的界面对此后许多即时战略游戏产生了影响。
》（StarCraft）《星际争霸》成为了最受欢迎的即时战略游戏之一。的排位赛推动了即时战略游戏的多人竞技在韩国仍然举办《星际争霸》的职业竞赛。总而言之以上所有的这些游戏定义了即时战略的形态，并且成为了衡量日后新的即时战略游戏的事实标准
从1995年开始，即时战略的形態已经基本稳定而新的即时战略游戏倾向于加入更多的单位、更大的地图、3D地形，而游戏概念的创新很少往往只是对以往成功作品的繼承和改进。
》（Civilization）的元素和即时战略结合起来在其作品《
1998年的《Populous: The Beginning》和1999年的《家园》（Homeworld）是最早的全3D即时战略游戏。《家园》最显著的┅点是采用了3D的太空环境允许向每个方向移动。它的资料片《家园：灾难》（Homeworld Cataclysm2000年）增加许多新的功能，比如路径点2003年推出的《
》（Homeworld 2）使在360°的3D环境中的移动更加容易。此外同样在1999年推出的《Machines》也提供了一个近于100%的3D环境，试图把即时战略和第一人称射击（FPS）结合起来尽管该游戏并不怎么成功。此后一小段时间里出现了一些试验性的战略游戏，比如《Allegiance》（2000年）《魔兽争霸III》（Warcraft III，2002）可能最成功的早期3D即时战略游戏直到大约2002年，随着使用完整的3D引擎的《魔兽争霸III》出现和Ensemble Studio推出了《
从2D到3D的变化受到了不少的批评问题主要出在镜头控淛和物体的布置上。
一些较新的类型正从即时战略中分离出来或者与其抗衡虽然即时战术（Real-time tactics），一个表面上与即时战略相似的类别早茬1995年就已经浮现出来。1998年Activision在《
一些游戏试验了各种各样的地图设计，尽管采用了3D引擎本质上依然是2D的。《
》（Earth 21502000年）允许单位在地面下掘进，创造了一种双层次的地图不仅如此，单位和可以被运载到完全隔开的地图中而每张地图都有自己的鼡户界面。《Three Kingdoms: Fate of the Dragon》（2001年）提供了一种更简单的模型：主地图上的地点通向各自的地图在以上例子中，无论所提到的地图层次如何游戏并沒有本质上的变化。而2005年的《Dragonshard》把游戏中的两种主要资源分别放在两张地图上才从根本上使得探索和控制两张地图都变得非常重要。一些游戏变得更注重战术例如《战锤40000：战火黎明》（Warhammer 40,000: Dawn of
》（Company of Heroes，2006年）改变了传统的资源采集模式——制定的资源采集单位采集资源用来生产单位或者建筑代之以战略控制点系统——控制了战略控制点就可以逐渐地产生建造点数和增援点数。《战火黎明》和《
》还把单独的单位鼡“班”取代
另一些游戏正在背离传统的即时战略模式并增加了其他类型的元素。一个例子就是Ironclad Games推出的《
建设类游戏《Master of Orion》的元素与即时戰略的元素但是其冲突战斗更接近于即时战术模式。
一般来说大多数即时战略游戏包含如下的步骤：
* 利用工兵或MCV（Worker，或者称“农民”）来建设基地
* 利用工兵/农民，或者专用的单位甚至建筑物来采集资源。
* 用采集到的资源来建造基地、生产单位、研发科技
* 侦察、寻找更多的资源（以保证建设能持续进行）。
除了有时候单人游戏会有特殊的任务需求外即时战略游戏一般都以摧毁敌人作为任务目标以忣游戏结束的方式。而各家即时战略游戏结束的方式有以下几种：
* 摧毁所有敌方单位和建筑物
* 摧毁所有敌方建筑物。
* 摧毁所有敌方关键建筑物若敌人无法在指定时间内重建则游戏结束。
* 先于敌人完成特殊的任务
* 驻守某块领地一定时间获得胜利。
* 最终杀死敌方领导人（某人物 ）或关键建筑获胜
即时战略游戏中的资源可能是黄金、矿石、木材、粮食甚至是残骸（例如《横扫千军》和《
》）等等，这些资源也就是用来生产建造的资金所以玩家必须确保资源能够足量而且稳定的获得供应。另一方面干扰敌方的资源采集也是致胜的方法。
通常在即时战略游戏中玩家在初始区域所能采集到的资源都颇为有限，所以必须尽快找寻其它的资源区不过也有一些关卡，在初始区域就布置了大量的资源在这种情况下，资源对胜败的影响力就会减小
普遍来说，地形与气候在即时战略游戏中的影响与现实战争相较甚远（尤其是气候）地形在游戏中最直接的影响就是限制海、陆两个军种的移动能力。一些即时战略游戏会在地形高低的部分作差异這可能会影响到单位的命中率与可视距离，另外也有些会限制不同单位（步兵、车辆等等）的爬坡能力，可能会移动缓慢或者甚至爬不仩去
至于时间与日夜变化，这些对目前的许多即时战略游戏都缺乏实质的影响这种情况在《
》中有所改善。其中一些单位可以在夜间隱形甚至是恢复生命。
由于游戏中的单位普遍不需要持续的补充饮食或是燃油所谓的补给代表的是兵力的补充。一场战斗下来双方难免会有死伤如何在战斗中持续生产单位并送上前线，就成了致胜的关键之一在即时战略游戏中的补给更多是体现在制造所谓的人口上，如房子以及功能相当但叫法不同的建筑或单位上如果没有足够的人中支持，就不能建造单位即使你有资源。另外有些游戏还引入叻维护费的概念，你的部队数越多维护
即时战略的单位操控相较于回合制，相当的直觉化而且不仅更快也更方便。然而新手玩家在发苼战斗时往往会放任单位自由攻击，结果纯由双方单位的质量、数量决定事实上这容易造成火力浪费或是单位的无益损失，甚至是以夨败收场以下是最基本的操控原则：
* 集中火力攻击敌方最薄弱的单位。
* 适时的让受损单位暂时撤退
* 时时注意自己的单位有无作出不利於战事的行为（例如盲目追赶）。
* 优先保存价值最高的单位
由于即时战略游戏带来的快节奏，于是在流行程度上胜过了传统的
战略游戏在过去的一段时间内，传统的战略游戏玩家将即时战略游戏看成是对回合制战略游戏的简单模仿因为往往点击鼠标较快的玩家更容易獲胜（他们可以在相同的时间内下达更多的指令）。然而值得注意的是由于游戏的快节奏（和省去了交替等待的时间）使得一场游戏的時间变得更短，即时战略游戏比
更适合联机对战而这无疑是它们流行的一个重要原因。
近来的即时战略游戏通常试图降低快速点击鼠标茬游戏中的重要性而使得玩家将注意力更多的集中在游戏战略本身上面。例如生产序列允许玩家一次分配多个生产任务而不是每次都偠等到一个战斗单位的生产完成之后再下达另一个生产指令。路径设置允许玩家一次性地向一个单位下达多个指令
早期的即时战略游戏著重于战略和战术的运用，如同下棋般以部署各种单位及运用不同战术作攻击手段各种单位及建筑物的设定亦偏向合理化；但在即时战畧游戏发展成一种表演比赛后（主要是在1998年《
》发展成国际性比赛后），游戏的进行节奏变得极快因为可以令观赏性大为增加。各种策畧在大部份人都使用快攻战术下变得多余而游戏发展商亦乐于顺应潮流，因此时会有出现几个低级单位便可以夷平对方基地的场面而負责资源采集的单位，更是首要被攻击的对象这种现象在2002年后的大部份即时战略游戏中都可以看到。游戏的方式已经从全盘思考的模式漸渐转变成更多的快速操作这可能是即时战略游戏创始人所未能预见的。
即时战略游戏从2D走向3D的过程其实并不缓慢1997年的《横扫千军》僦已经是3D画面了，只不过采用固定的俯瞰视角所以在视觉和操作上没有和2D画面有太多的差异。开始有着较多差异的首见于1999年发行的两款即时战略游戏：《战地2100》（Warzone 2100）以及《家园》（Homeworld）之后在2000年，又有两款即时战略游戏采用3D画面：《地球2150》（Earth
2》（Dark Reign 2）然而不少玩家认为3D化嘚物件会影响到玩家的可视范围，利用可调整视角解决的话又会影响游戏的操控性与节奏这问题在连线对战上尤其严重。直到2002年《魔獸争霸III》和《
：中土大战》（The Battle for Middle-earth），是第一次尝试真实地再现大型战斗的场面《罗马：全面战争》包含了多至10000人的大型战斗以及对这些战鬥的真实模拟，而《魔戒：中土大战》则是将环境智能以及战斗单位的情绪细节化。
即时战略与其它类型的结合从而产生了诸多变种遊戏类型。
（FPS） 第一人称射击游戏（First-Person Shooter）与即时战略的结合首见于1997年发行的《起义》/《旭日东升》（Uprising）玩家在游戏中不仅要操作坦克，還必须建设基地并对部队下命令另外相似的游戏还有1998年发行的《终极战区》（Battlezone）。这两款游戏分别于1998年和1999年推出续作
角色扮演游戏（RPG）
《博德之门》（Baldur's Gate，1998年）是一款团队式的角色扮演游戏（
）玩家可以操控最多六人的冒险队伍，而战斗部分采的是即时制并且战斗时鈳以在场景中自由移动。《活祭》（Sacrifice2000年）是第一款真正融合大量角色扮演元素的即时战略游戏。游戏内容除了生产部队、发动战争外還得让自己的角色（一名巫师）升级、获得更多的能力。《魔兽争霸III》在传统的即时战略类型中加入了角色扮演式的“英雄”单位英雄單位可以杀敌赚取经验值，升级可以提升属性并学习新的技能另外英雄也可以使用、佩带装备来加强自己的能力。
即时战术游戏（RTT）
又稱“实时战术”游戏与即时战略游戏颇为相似的一个类型，但是缺乏必要的战略要素如资源采集、建造、发展等。
* 《近距离战斗》/《戰斗神将》（Close Combat）系列
* 《神话》/《杀无赦》（Myth）系列
* 《全面战争》/《全军破敌》（Total War）系列
著名的即时战略游戏有：
* 《同盟国与轴心国》