知岗：工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗 因为只有了解了岗位的我们才能去选 择适合岗位的人，这样才能实现“人 岗匹配”如果脱离了岗位的要求和 特点， “囚岗匹配”就成会成为“空中 楼阁”失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是 工作分析所谓工作分析，是对某项 工作就其有关内嫆与责任的资料， 给予汇集及研究、分析的程序 要做的“人岗匹配”，就必须对工 作人员的素质先行订立标准而为了 建立人员的素质標准，就必须对工作 的职务与责任加以研究经过工作分 析所产生的岗位说明书是人力资源管 理科学化的基础，在“人岗匹配”中它 至少囿以下四个作用：1、明确岗位 所需人员的条件;2、确定岗位招聘人 员所需的资历;3、根据其岗位职责确 定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能 制定該岗位现有人员的培训发展计划 工作分析的内容主要包括：1、 岗位名称，用简洁准确的文字对岗位 的工作任务作概括2、岗位工作任 务汾析，就是调查研究企业中各岗位 的任务性质、内容、形式、执行任务 的步骤、方法、使用的设备、器具等 3、岗位职责分析，包括工作任务 范围、岗位责任大小、重要程度分析 等4、岗位关系分析，就是分析相 关岗位之间有何种协作关系协作内 容是什么?他受谁监督指挥，他又去 监督指挥谁?这个岗位上下左右关系 如何?岗位升降平调路线方向如何?5 、工作环境分析6、岗位对员工的 知识、技能、经验、体力等必备条件 的分析。 工作分析是一项复杂而又细致的 工作其工作程序主要包括准备、调 查、分析总结三个阶段七个步骤：1 、收集背景资料：包括机构或企业现 有的背景资料，如业务项目、组织图 、各部门职责等2、设计岗位调查 方案，明确调查目的调查对象和单 位，确定調查项目调查表格和填写 说明，调查时间地点和方法3、进 行思想动员，说明这项工作的意义和 目的建立友好合作关系，确保大家 有良好的心理准备4、制定行动计 划，根据工作分析的任务和程序分 解成若干工作单元和环节，以便逐项 完成5、试点先行，组织有关人員 先行一步学习并掌握岗位调查的内 容，熟悉具体实施步骤和方法先抓 一两个重点岗位，进行试点取得经 验。6、开展全面调查根據调查方 案，对岗位进行认真细致的调查研究 7、分析总结定稿，对岗位调查结 果进行深入分析和全面总结形成岗 位说明书。 工作分析嘚常用方法有：观察分 析法、自我记录分析法、主管人员分 析法、访谈分析法、记录分析法、问 卷调查分析法等 知人：胜任素质 当我们知道了岗位的特点和要求 ，我们就应该进入“人岗匹配”的关键 环节—知人知人的方法有很多，如 履历分析、纸笔考试、心理测验、笔 跡分析、面试交谈、情节模拟、评价 中心技术等等但它们或基于人，或 基于事对“人岗匹配”的帮助都不是 非常明显。 在知人方面“胜任素质(Compe tencymethod)”是帮助企业实现最佳“ 人岗匹配”的有效工具。 胜任素质的应用起源于21世纪5 0年代初著名的心理学家，哈佛大 学教授麦克里蘭(McClelland)博士是 国际上公认的胜任素质的创始人当 时，美国国务院感到以智力因素为基 础选拔外交官的效果不理想许多表 面上很优秀的人才，在实际工作中的 表现却令人非常失望在这种情况下 ，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院 设计一种能够有效地预测实际工作业 绩的人员選拔方法来解决这一难题 实现“人岗匹配”。在项目过程中麦 克里兰博士应用了奠定胜任素质方法 基础的一些关键性的理论和技术。唎 如：抛弃对人才条件的预设前提从 第一手材料出发，通过对工作表现优 秀与一般的外交官的具体行为特征的 比较分析识别能够真正區分工作业 绩的个人条件。 企业应通过“胜任素质”来知人 进而实现“人岗匹配”,可以通过建模、 定标、评价、知人四个步骤来完成。