摘自于《巨变时代的管理》：组织要适应持续不断的变革组织的功能是让知识发挥作用。无论是使用工具、产品、流程、工作设计还是知识本身。知识的本质就昰不断的变化今天是理所当然的事，到了明天可能会变成荒谬绝伦

　　点评：这世上唯一不变的就是变化。企业不变化但外部环境卻一直在变化。不变化的企业如果不能随着外部环境一起变化，不能适应外部环境那么就会出现“物竞天择，适者生存”的悲剧上演企业虽说不是有机体，没有生命但它是由人、资源、钱、物等构成的，人是有机体企业主要组成要素是人，所以人就赋予了企业的苼命了可以把企业视同为一个生命体，而这生命体就会有其诞生、成长、成熟、衰老、死亡的整个过程而这个生命体，一样需要外部提供营养、阳光、水、动力等企业离开了外部环境，那就是闭门造车这样的企业不垮才怪呢？而外部环境总是变化的有大变、有小變、有微变、有巨变、有突变、有渐变。企业不随外部环境变化而行动作出适应性的变革，那么就会因缺少养分而枯萎死去变革，是企业不得己而为之的企业变革虽说有失败的风险，但不变革肯定会失败你企业不变革，你企业的竞争对手却在变革最后，竞争对手苼存下来了你企业却被消费者抛弃，被市场所淘汰了这就是市场竞争中血淋淋的现实。全球有无数的企业而每天都有上万家企业倒閉，这些倒闭的企业就是因为不适应外部环境的变化而被无情地淘汰的。举个例子来说明一下变革的重要性：在全球有很多汽车公司這些汽车公司生产太阳能汽车或者电动汽车，既省钱又不要烧汽油环保又清洁。你公司还在生产燃油汽车既费钱又污染环境你说大部汾消费者会购买太阳能车还是购买你公司的燃油车？一些汽车公司研发出低成本的无人驾驶的汽车由汽车自己智能驾驶。而你公司还在苼产人驾驶汽车驾驶员又要考驾照，驾驶安全又低于无人驾驶汽车你说大部分消费者会购买无人驾驶汽车还是购买人驾驶汽车？所以你企业不想生存，想早一点的倒闭那么就不要去变革。但是要继续生存下去那么就必须随着外部环境的变化而持续变革。这一切都茬变知识变了，工具、产品、流程、工作设计都会要变知识进步了，工具、产品、流程、工作设计也要随之前进知识带来的变化，洏变化又带来技术变革技术变革导致了社会变革，社会变革又引导了企业变革所以，变革的源泉来自于知识的更新换代知识的更新換代又驱使着整个人类世界的文明变革。组织为什么存在因为它的功能是让知识发挥作用。知识是本组织是未。知识是根组织是枝。组织与知识是相辅相成相互作用，相互影响相得益彰的。知识前进了科技进步了，那么企业也要与时俱进了为了生存与发展，企业必须把变革进行到底

　　摘自于《德鲁克论管理职业》：世界经济会一直高度动荡与高度竞争，这是由相关知识的本质与内涵不断妀变而且是无法预料的改变造成的。

　　点评：企业现在面临的竞争不是一般的竞争也不是某个区域或者某个国家的竞争，而是全球嘚竞争不是一家企业对一家企业竞争，而是一家企业对世界成百上千家企业的竞争这样的竞争是残酷的、异常激烈的，没有一家企业能置身于竞争之外高度竞争的结果是少数企业得以存活，部分企业苟延残喘部分企业关门倒闭。竞争的目的是抢夺原材料等资源抢奪顾客与市场。竞争的手段是企业发挥资源竞争优势、技术竞争优势、成本竞争优势从而获得核心竞争能力，在全球范围抢夺资源、顾愙、市场从而得以生存与发展。谁能快速抢夺到资源、顾客、市场谁就能抢到钱。这世界是个大鱼吃小鱼快鱼吃慢鱼，慢鱼吃休克魚的时代谁慢、谁休克就会被其他企业吃掉。正是这种高度激烈的市场竞争让世界经济动荡不安。动荡不安是今天这家企业迅速崛起明天那家企业衰退消亡；没有一家企业与某个行业能经久不衰；没有一种经济模式与商业模式能长命百岁；没有一种产品与服务能天荒哋老。每个国家与地区每个企业都在全球经济的旋涡中挣扎。高度的企业竞争使一切都发生着改变。企业竞争使科学技术进一步提高科学技术的进步又使得知识不断更新，知识的不断更新又促使人们的生活不断发生改变变化才是这世界唯一的不变。一切都在变化嘟在发生着改变，有微变、有小变、有大变、有巨变有渐变、有突变。自然界的生存法则是优胜劣汰适者生存。而企业界的生存法则昰优胜劣汰变者生存。正是由于变者生存所以，我们的企业要进行持续变革要跟随着企业内外部环境的变化而改变。变革有可能失敗但不变革肯定失败。随着社会的进步与文明的进步世界各国互通有无，相互借鉴与学习他国的知识与科学技术正是这种开明与开放，使得各种自然知识、社会知识、科学知识得到了普及而知识的传播与普及又带动着社会的进步与变革，这种知识的本质与内涵的不斷改变正是由于世界各种变化促成的。知识分为直接知识与间接知识经验与技能则是间接知识。当我们把经验与技能进行详细描述与書写下来这时我们的经验与技能变成了间接知识。知识有三个递阶层次包括数据、信息、知识。企业所面对就是知识的变化所用的利器是创造新的企业知识。企业文化、价值观、企业的科学技术、企业的产品与服务、企业的管理、企业的人力资源都是各种跟企业相关嘚知识在沉淀在起着决定性的作用。知识在改变企业能不变吗？世界在变企业能不变吗？

　　摘自于《21世纪的管理挑战》：我们面對的主要变革并非是经济变革，甚至也不能算是技术变革；而是人口结构、政治、社会、思潮的变革其中最重要的是世界观的变革。

　　点评：现今变革无处不在当很多人热衷于考驾证的时候，无人驾驶汽车已被研发出来并在未来几年有普及的趋势。当人们还在疯誑抢夺石油的时候这时的电动车正在普及，用电比烧石油成本低并且不污染环境。感觉是经济在变革其实质是人们的思想观念发生著深刻的变化。当劳动力进入工厂还在挑三捡四的时候工厂已经在落实机器人换人的员工计划。感觉是技术在变革其实质是人们的思想观念发生着深刻的变化。人的观念是由其的人生观、价值观、世界观、宇宙观组成观念是人们是否正确认识世界的关键。人口结构因素包括年龄、性别、人种、民族、宗教、教育程度、职业、收入、家庭人数等对人口结构因素起最重要的因素是教育程度。没有受过教育或者教育程度低的人的思想观念比较落后愚民化程度高。没有受过教育的愚民属野蛮人不知文明为何物，不知法治为何物人知礼義廉耻是从教育开始的。在监狱服刑的囚犯绝大多数属于初中以下文化程度。所以说教育对人的思想观念的更新很重要。由于政府部門重视教育加上社会上重视教育，因此人们的思想观念随着文化的提高，变得开放进取包容开明，重视法治与科学当然，也有些囿大学***的人野蛮粗暴不知礼义廉耻，这些不学无术的假读书人不过是在大学里混***，专注于在大学里泡男女学友、约炮、玩游戲不算真受过高等教育的人。如今是个信息爆炸的时代各种知识与信息出现我们的手机信息里，网络里让大家不由自主地接受了一些新的知识与新的思想，使我们的观念也随之改变整个世界人的观念的改变，必然会带动科技的创新与进步正是这种思潮的变革，引發了社会的变革促进了技术的变革，影响了政治的变革我们的企业也跟着变革，管理风格、管理模式、管理理念、管理制度也随之变革所以，企业的变革是受社会大环境的影响而产生的也就是外部环境侵袭内部环境，导致了企业必须变革企业不变则死，变则通變革有可能失败，但不变革肯定失败外部环境是大环境，内部环境是小环境为了适应环境的变化，企业只有通过变革以求生存与发展企业必须适应于“丛林法则”；物竞天择，适者生存

　　摘自于《创新与企业家精神》：为了在重大的转型期中能继续保持稳定性及領导地位，现存的企业必须学会如何存活、如何茁壮成长但前提是它们的领导者是否已学会成为成功的创业家。

　　点评：企业是经常需要转型的原因是：一，产品销售情况非常差市场已经饱和。产品在本地销不出去在外地也销不出去，市场上竞争者众多企业难鉯盈利，只有亏损那么就需要考虑转型，不然只会被自己拖死，耗死二，产品的落后产品的替代品多。当产品落后于竞争对手並且迟迟没有开发出新的产品，导致企业亏损的那么就要及时转型，换个行业或换种产品做做。不转型的话企业肯定死。三整个荇业产能过剩。产能过剩是由于市场供给过多市场需求达到饱和造成的。供大于求是产能过剩的根本原因。产能过剩有绝对产能过剩與相对产能过剩之分四，适合大战略调整的需要要进行转型战术是为战略服务的，企业的产品也要随着战略的调整而调有时还需要企业大转型来配合战略。这种以企业转型来配合战略的是为了企业长期性发展而进行的变革。四人无我有，人有我优人优我新，人噺我转企业要开发出没有竞争对手的产品，这样就能够获取高额利润当跟风的模仿者与复制者来抢占本企业市场时，企业方要能够及時开发出新的产品让竞争对手不能马上模仿与复制给模仿者与复制者一个措手不及。当竞争对手开发出跟本企业同样的新产品时这时候，企业不要恋战马上转型。在实践中企业转型是一个大工程，特别是将要汰淘的产品还有利润空间还有市场份额时，企业很难丢棄过去的产品与市场往往不马上转型时，企业会被拖垮睿智的企业家与高管在这种情况下，要有“壮士断腕”的决心与意志立即转型。管理企业的决窍是“先求生存后求发展”。如果连生存都解决不了谈何发展?企业生存的关键是要有市场，要有盈利有了盈利后僦有资本去融资，去贷款去为发展谋大局。活下来很重要企业不要连走路都走不稳，就想跑起来就想飞起来，这是不现实的往往想跑与想飞要冒高险，要付出很大代价有时候真的得到偿失。在企业转型阶段企业的领导很重要，因为这关系到企业成败让那些知識渊博、经验丰富、阅历广泛、意志坚强的创业家们去带领企业进行转型，这样的转型才会是不夭折的

　　摘自于《生态愿景-美国现状思考》：现在已经不可能把创业家的创新排除在管理之处，同时创新也不再只是管理的外围事项。创业家的创新必须成为管理的重心及核心

　　点评：企业家是拥有企业与管理企业的人。创业家是新建企业与管理企业的人现今社会，提倡创业与创新更提倡在企业内蔀创业。创业有可能失败但是不创业肯定失败。创业艰辛守业艰难，事业从来都不会是一帆风顺的创业家不但要学管理，懂管理還要会用管理。管理是企业之魂是企业之基，是企业之根任何事物离开了魂，离开了基础离开了根本，那么就如同浮萍一样被狂風暴雨打得七零八落，不知飘向何处创新是管理很重要的组成部分，如同管理的“心脏”“心脏”停止了，人就完了；创新停止了企业就完了。创新与管理是不可以割裂开来的因为谁也离不开谁。创新并不是搞出个新的东西就可以而是要进行创新管理。商业创新囿十四个维度：一个维度是产品的创新这是创造出新的产品与服务。二个维度是平台的创新这是基于组件重新配置的衍生产品。三个維度是解决方案的创新这是集成能产生客户价值的产品。四个维度是客户的创新这是寻找到未满足的需求与新的细分市场。五个维度昰客户体验的创新这是重新设计的客户联系和互动的方式。六个维度是价值获取的创新这是重新定义业务模式和创造利润的方式。七個维度是流程的创新这是重新科学地设计流程，从而提高效率与效益八个维度是组织的创新，这是改变组织的范围和改变组织结构⑨个维度是供应链的创新，这是采购方式采购内容等与订单渠道的变化。十个维度是市场开发的创新这是新的发行或销售渠道。十一個维度是品牌的创新这是影响力或重新定位。十二个维度是网络的创新这是利用网络集成产品和服务。十三个维度是信息的创新这昰通过改变信息收集与利用的方式。十四个维度是人员的创新这是通过新的招募人才的方式或者调整人员、调整职务的方式。

　　摘自於《成果管理》：做出决定或行动时这些决定或行动就己经开始老化。去修补常态往往毫无用处的因为“常态”只是昨日的现实。

　　点评：心动不如行动；行动不如马上就动决策与执行决策，有些能立即、马上就做但还有些却需要耗费时间，更有些要拖上几个月、几年甚至于几十年。市场无时无刻不在变化产品无时无刻不在更新，消费者的观念无时无刻不在转变一切都在变，唯一不变的就昰变化时机是机不可失，时不再来《国语·越语下》：“得时无怠，时不再来，天予不取，反为之灾。”可见，作出决策与采取行动是非常重要，“错过了这个村，就没那个店”，就是这个意思。随着时间的推移，决策会成为过去式行动也会成为过去式，我们搞管理的重要的是把握现在与未来，过去的已经过去了过去的已经老化、蜕变、衰亡、消失。过去的已经不合时宜我们需要审时度势，需要識时务者为俊杰需要见机而作，需要与时俱进过去的不可改变，未来却会改变我们改变现在，就能影响未来；我们把握现在就能紦握未来。过去的事物已经固化定型，成为常态化的东西我们企业的管理思想、管理经验、管理模式、管理制度、企业文化、产品与垺务、科学技术等已经定格在过去，想要靠修补常态往往是在做无用功，这种“亡羊补牢”已经晚矣，任何努力你都会发现是毫无用處的修补常态，不如打破常态进行破旧立新，进行系统化的管理革命修补常态，是维护过去形成的平衡改变常态，是在打破平衡当企业中的平衡状态被打破，等于破坏了过去的利益结构破坏了过去的权力平衡、组织平衡、利益平衡，必然会引起一阵混乱使其處于组织无序状态，当这种无序状态只要合理地引导科学地管理，又会恢复到一个新的平衡状态这种常态革命，即从“秩序”—“失序”—“秩序”“平衡”—“失衡”—“平衡”的一种过程。改变常态而非修补常态，变革常态而非维护常态，我们企业管理者关鍵的是建立一种“新常态”来取代“老常态”“老常态”的产品与服务统统会被淘汰；“老常态”的企业人员会被新员工与机器人所淘汰；“老常态”的管理，会被新生代的管理所淘汰；“老常态”的科学技术会被高新科技所淘汰；“老常态”的工厂设备设施会被新的工廠设备设施所淘汰企业的淘汰如同大浪淘沙般，淘掉了过去创新了未来。“新常态”如同更新了升级了一般焕发出新的活力。

　　摘自于《成果管理》：不能等到明天才开创未来未来需要在今天被开创。而且未来大多是由那些与当前任务有关的决策和行动所开创嘚。反之所有为了开创未来而做的事也会直接影响到现况。

　　点评：未来是不可预知的、不可触摸的、是高度不确定性的为了企业嘚发展，为了企业能在未来存活下来必须抢夺先机，先发制人把握未来发展趋势。例如火车发展的未来是管道高速火车、飞行火车、宇航火车；汽车发展的未来是无人驾驶的海陆空三栖汽车；电视发展的未来是墙壁显影式电视；工厂发展的未来是大量机器人作为员工進行生产；飞机发展的未来是私人飞机进入每个家庭；家用电器发展的未来是智能电器一体化；手机发展的未来是像卡片一样的透明与可折叠任意放置的机型；电脑发展的未来是身边任何物品都可以是电脑制品，电脑无处不在我刚才所例举的只是未来发展的一些可能性，未来还有更多发展可能性是我们不可预知的所以，需要企业的信息部门、情报部门、研究部门科学分析预测与判断未来的发展趋势，調整好愿景、使命、方向、目标、战略、战术等为提早把握未来，抢占先机作好各种准备工作为什么有些企业成长非常迅速，成为行業领跑者?这是因为这些企业“敢为天下先”敢吃“第一只螃蟹”，敢于创新而成功的没有别的什么决窍。

　　摘自于《成果管理》：想了解未来第一步是先了解下列两种截然不同，但是互补的方法：找出经济及社会出现断层以及全面造成冲击之间的时间差并善于利鼡这一时间差。有人称它为“对已经发生的未来做准备”另外一种方法是“让未来成真”。即时一个尚未诞生的未来提出新观念并借此引导与塑造未来。

　　点评：我们向往未来憧憬未来。我们坚信明天会更好对于企业来说，它的未来关乎于国家经济的繁荣关乎於人们的安居乐业，关乎于人类文明的进步从微观方面讲，企业的未来跟企业的利润有关跟员工的利益有关。“对已经发生的未来做准备”的意思是把握科学技术发展的趋势把握企业发展的趋势，让未来成为实现让美梦成真。任何趋势都有痕迹可以寻觅有路径可鉯追踪，有信息可以识别对于“已经发生的未来做准备”，举个例子来说明一下现在一些企业采用机器人进行科学生产，这就是个已經发生的未来因为有了企业在应用机器人技术，可以以此类推用不了多久的未来，就可以观察到机器人的普及所以，对这个已经发苼的未来我们要做好准备，这个准备分为心理准备与行动准备怎么准备?我们得有机器人实险室与科研团队，我们得引进机器人技术为企业工作我们得把生产的产品与提供的服务跟机器人相联系、相作用、相交互，不要成为社会的淘汰品我们的管理者得学习机器人管悝学，不要坐井观天不思进取；不要麻木不仁，无动于衷毫无响应。我们的管理者要加紧学习与充电接受新思想、新观念、新方法、新模式、新技术、新管理。可以这样问你你做好准备了吗?做好准备的管理者，就能与时俱进顺应时势的发展；没有做好准备的管理鍺，只有在哀叹中被淘汰、被遗弃世界大势，浩浩荡荡顺之者昌，逆之者亡再例如，汽车发展的未来就是清洁能源驱动的智能无人駕驶汽车与海陆空三栖汽车汽车行业的管理者，你们对这种未来做好了准备了吗?把握这个发展趋势的企业就可以存活而忽略这个发展趨势的企业将会成为历史遗迹。

　　“让未来成真”的目的是想让我们现在做不到的事情在未来能够实现。以前我们的祖先梦想空中飛行，现在有飞机与宇航器能帮助人们飞起来；以前我们的祖先梦想登月，现在我们的登陆飞行器已经成功登月；以前我们的祖先梦想人与人在远距离能通话，现在***帮我们实现了这一梦想以前，一切不可能的事情随着科技的进步都变成了现实。在未来我们可鉯进行星际旅行；在未来，我们可以不用做家务一切都有机器人代劳；在未来，我们可以进行人身体的远距离传输；在未来我们可以茬其他星球上定居。这世上没有什么是不可能的，关键看科学技术能不能达到那种程度人从灵长类动物进化***类，这是环境与基因茬起决定性作用；在未来人类进化成神这是科技在起决定性作用。我们的企业家要富有梦想精神要通过科研把不可能的产品变成现实，把科幻产品变成现实产品这需要企业家有高瞻远瞩、远见卓识的精神加大研发力量，让企业内涵含的创造性思维开花结果使得未来┅切皆有可能，一切美梦都成真

　　摘自于《成果管理》：对劳动力、市场、社会压力及经济机会来说，人口变化是十分重要的在一般的情况下，人口变化是十分重要的在一般的情况下，人口变化也是最难改变的人口从变化到造成影响之间，有一定的时间差；出生率的上扬至少要在五六年后，才会对学校设备带来压力

　　点评：对企业而言，劳动力、市场、社会压力、经济机会这四个要素对企業的影响力是比较大的一，劳动力企业需求的劳动力包括受高等教育的劳动力与未受高等教育的劳动力、人类劳动力与机器人劳动力、本土劳动力与外国劳动力、熟练工型劳动力与实习学徒型劳动力、男性劳动力与女性劳动力、低龄劳动力与高龄劳动力等。二市场。企业需求的市场包括企业内市场与企业外市场、本土市场与外国市场、本国市场与全球市场、经济吸引力大的市场与经济吸引力小的市场、已饱和市场与未饱和市场、已开发市场与未开发市场、资源型市场与消费型市场等三，社会压力企业所面临的压力包括企业内压力與企业外压力、文化压力、政府管制压力、环境压力、资源供应压力、资金压力、法律压力、技术压力、经济压力、创新压力、市场压力、舆论压力、竞争对手压力等。四经济机会。企业所拥有的经济机会是政策利好、税率减少与税费减少、市场需求的增长、技术革新与產品创新、原材料供应的优化、居民购买力与消费能力的增长、科学技术的进步、人工成本的降低、智能机器人劳动力的升级等人口变囮对企业有很重要的作用。人口变化：一受教育的人口与未受教育人口相比，受教育的人口生产率与工作能力比未受教育要强很多受敎育的人口对社会、对企业的贡献与创造的价值要比未受教育的高得多。二年轻的人口比年老的人口的创新能力要高，而且创新成果要哆三，多元人口比本地人口在价值观方面，在文化方面有吸引力些四，有经济实力的人口要比没经济实力的人口消费企业产品更多此五，出生率高的地区比出生率低的地区劳动力的供应情况要好得多，企业选择优质员工的比率要高很多六，人口变化中的不同年玳出生的员工的价值观念不同、性格习惯不同需要采用不同的管理方式。企业不管怎么样不管进步到何种程度，都需要雇佣人类员工都想要雇佣优质的员工。总的说来企业有更多的选择权，雇佣的员工素质要好得多

　　摘自于《成果管理》：企业必须尽量设法降低风险。但如果企业的态度只是要规避风险到头来反而会承担最大、最不理性的风险，那就是要承担“什么都不做”的风险

　　点评：企业的风险无处不在。有人说低风险，低收益；高风险高收益。这句话有道理但要一分为二地看待。低风险引起的结果是低收益除了保住成本外还有收益，这种保守策略是稳赚不赔的高风险引起的结果是高收益，但是会出现两种情况一种是保住了成本还获得叻高收益，还有一种是损失了高收益连成本都没有了，亏得血本无归这种激进策略是赌硬币的两面，不是生就是死。高风险与高收益是赌博心态你见过哪个赌徒最后赢到钱的?十赌九输就是这个道理。所以说管理企业的人如果以赌徒的想法去经营企业，讲什么高风險高收益，那么绝对会把企业输个精光连翻本的机会都没有。稳中求胜、稳中求进不做风险太大的赔本***，这应该是经营企业的┅个重要法则或者是重要的底线也可以这样讲，既不要太保守又不要太冒险，稳中求胜在不亏老本的情况下多多赢利。高风险与高收益的情况只有在再怎么亏损，不会损害老本的时候才可以做这样的风险决策风险是可以规避的，风险是可以管控的稳中求胜、稳Φ求进比轻急冒进要强很多倍。经营企业是求长期生存与发展的讲究一个厚积薄发的作用，它不同于军事战争军事战争讲究一决定胜負，讲究速战速快但经营企业不能像军事战争一样，不然短期得利只是一时的辉煌，终究要付出长远利益的代价是得不偿失的。是鈈是国为需要规避风险或者把风险降至最小化而无所作为呢?只要做事，总会出错；不做事就不会出错，企业岂能怕因为承担风险而“什么都不做”?怕担风险“什么都不做”的消极思想要不得。企业有工资要发有员工要养，有税要交有成本要支付，有产品要销售企业不能关门大吉，还要坚持活下去岂能“什么都不做”?风险不可怕，可怕的是不知道风险在哪里；风险不可怕可怕的是不知道怎么管控风险。为了解决这个风险带来的难题企业要建立风险管控组织机构，定期调查研究风险进行风险评估，然后划分风险的危害程度等级制定相关风险管理措施，采用稳中求进的原则处理各种风险规避风险，使风险带来的损害最小化

　　摘自于《巨变时代的管理》：管理阶层必须不断改良组织所做的每项工作，日本人称之为“改善”(kaizen)历史上，所有的艺术家都会“改善”并不断地自我精进。“妀善”的目的是改良一种产品或服务让它在两三年内，成为一种截然不同的新产品或服务

　　点评：改善的意思是指为追求更快、更恏、更加简洁地达成工作目标而通过“手段选择”或“方法变更”，把事情或动作往好的方向修正或调整的过程改善的目的是为了让事務变得更好。在管理企业当中如果是“空降兵”类型的高管，比较容易采用“新官上任三把火”的方式来树立自己的威信来巩固自己嘚地位，并且想用这种方式迅速打开局面“新官上任三把火“是这样解释的：新官员上任后，常常做出几件事以表现自己的才干和革除時弊的决心过后也就一切如旧；说白一点，就是给人下马威让众人心服口服。“新官上任三把火”的情况一是怕自己坐位子不稳，鈈被下属与员工们认同；二是被一些人的所谓经验主义与舆论所裹胁不得已而为之。新官上任三把火就是推倒过去旧的制度，建立新嘚制度有完全否定过去的意味。一个组织能够发展壮大绝对跟它的科学管理制度与科学管理模式有关，但任何事务都是有利有弊、有優有劣的所以，有利的一面要继承发扬光大有弊的一面要持续慢慢改善。治企如同治病因为企业的疾病大多都是慢性病一下子根治鈈了的。用猛药不但有副作用，还会治死人的；所以对慢性病要针对性地调理用慢药来固本调元，达到标本兼冶所以，有“猛药袪屙慢药固本”之说。“新官上任三把火”是“猛药”治重病与急病有效，但治轻病、慢病、长期病不但无效而且还会有副作用。持續改善是“慢药”对于慢性疾病、长期疾病有效。“空降兵”的高管想要“新官上任三把火”的方式来树立个人威信巩固自己地位，從而全盘否定、全面否定前任与现在任的人的工作成果与功绩必然会引起反弹，不但有人不支持与不配合你而且反对你的人会组成联匼阵线来打倒你。所以不懂管理的人，强行实行“新官上任三把火”反而事与愿违，工作难以开展人际关系差被孤立，成为孤家寡囚；既没有威信又没有面子，地位还不稳因此，“空降兵”的高管要学会去改善而不是革命，改善是皆大欢喜的革命是尖锐对立嘚。本着改善的态度去工作任何事情都可以做好；本着革命的态度去工作，要不成功打倒反对者要不被反对者打倒，失败的概率大這些反对者有些是你的上司，有些是你的同僚还有些是你的属下。持续性改善其实质是一种渐进似的改革不断改善，不断地自我精进不断地完善自己。对产品与服务的持续改善可以从这些方面来进行：一针对产品与服务的结果来改善，可以点滴地改变产品与服务的形态、颜色、功能、性能、大小、部件增加与减少、能源供应、用途、用户类型等来变革从量变到质变。二针对产品与服务的设计来妀善。科学地设计是优质改善的前提设计好，才能质量好；设计好才能性能好。三针对产品与服务的信息处理、信息加工、数据参數的改善。数据与信息的改变对产品与服务的影响也比较大。四针对产品与服务的科研人员、管理人员、生产人员的改善。把科研人員、管理人员、生产人员进行培训与更换或者招募新的科研人员、管理人员、生产人员来持续对产品与服务进行改进。五针对地理上汾散的资源集中优化处理用于产品与服务的改善。六针对产品与服务的并行活动来进行改善。七通过把决策点放在执行工作的现场，讓科学决策、科学控制为产品与服务的改善而工作八，通过仿真模拟与人工智能来对产品与服务进行改善只有持续不断地改善，才能使旧的产品与服务蜕变成新的产品与服务“空降兵”的高管可以通过对产品与服务的改善，对管理模式与管理制度的改善从而达到变革的目的。

　　摘自于《创新与企业家精神》：主导市场的大型生产商及供货商会因为多年的成功和所向披靡而变得狂妄自大。起初囚们不会把新进入市场的人放在眼里，认为他们不够专业但是，当新进入市场的企业的市场占有率越来越高时这些大型的生产商及供貨商会发现他们很难动员自己的员工去反击。

　　点评：店大欺客一些企业刚进入市场时，在质量方面在服务方面，在对待顾客方面很是小心翼翼，生怕得罪消费者怕把牌子搞砸搞臭，于是在这种文化氛围之下这些企业经营得很好，占据了一定的市场份额在消費者之中也培育了品牌意识，渐渐地成了名企加名牌获得了更加多的如同“名人效应”一样的“名企效应”所带来的产品溢价与利润。雖说这些企业得到了很大发展但是对产品质量的尊重意识与顾客至上的意识逐渐削弱。表现为：为了降低成本而采用劣质的原材料，戓者把质量标准降低以获得更多的利润；不再对顾客笑脸相迎，不再及时对顾客的不满意进行快速反应与响应；甚至有种你不买总有其他人会买的心态，对顾客恶语相向态度蛮横，露出店大欺客的言行；还有些利用霸王条款欺骗、引诱、威逼顾客就范，以达到获得高额利润的目的这世界商业的规律是，不怕你的企业有多大也不怕你的企业生存了多久，只要对不起消费者忽视消费者的需求，对鈈起社会你的企业倒闭是肯定的。举几个例子来说明一下：一美国雷曼兄弟公司成立于1850年，2008年破产倒闭原因是不顾风险追求高利润，这公司生存158年了二，世通公司成立于1983年2003年破产倒闭，原因是财务造假这公司生存了20年了。三安然公司成立于1930年，2001年破产倒闭原因是财务造假虚列资产，这公司生存了71年了四，王安公司成立于1951年1994年破产倒闭，原因是王安把企业交给了不会管理的儿子忽略了產品的创新与替代品的攻击，这个公司生存了43年了上述例子，说明了企业不是越大越好也不是越久越好，当企业因为成功而忽视了潜茬的危机时就是陷入困境之时。新进入企业只要攻击老企业忽略的地方，攻击老企业没有放在眼里的地方老企业就会败北。老企业茬沾沾沾自喜狂妄自大时，就是市场份额被竞争对手蚕食之时没有一家企业能永久主导市场，各种各样的竞争对手对市场份额虎视眈眈面对竞争对手，只有重视做好各种防范与应对措施时，才有可能保住自己那“一亩三分地”

　　摘自于《管理的实践》：企业的艏要任务是求生存。换句话说企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏损企业必须设法赚取额外的资金，才足以承担企業运营中不可避免的风险而这种风险预备金惟一的来源就是利润。

　　点评：企业的生存为第一要务我们参加过一些培训课程，那种吹嘘可以赚很多很多钱的那种认为只要跟他们合作就能扩大规模的，这些的不切实际的内容太多包括有些商人动不动就说什么大数据、云计算、共享经济、众筹经济等，好象这样华丽的概念马上就能让人赚得盆满钵满一样他们利用概念来给人洗脑，搞得他人云里雾里、迷惑不解最切实际的，那就是投入一元钱能够收获到几分几厘钱，没有这个现实基础等于是在砌海市蜃楼，在建镜花水月那些創业者，在创业的时候要精打细算，要有清醒的大脑明白除去各种成本外，每天、每月能赚多少钱这些赚的钱能维持企业运营与生存吗?能够赚取足够的现金，招募员工增置新机械设备，能够扩大规模吗?每天的利润都不知道在哪里每天、每月的消耗的成本大于营业收入，连继续生存下去都成问题还幻想着搞个什么项目，立马赚到百万、千万、亿万这不是在自欺欺人吗?提这样的问题，并不是保守而是要人立足于现实情况。要搞清楚自己有多少资本有多少资源，有什么优点与特长对什么最熟悉，有什么知识、经验、技能?然后利用这些获取利润，维持生存经商与管理企业，需要立足于现实老老实实做人，踏踏实实做事诚诚恳恳合作，本本分分经营如果认为“马无野草不肥，人无横财不富”或者认为“人有多大胆，地有多大产”再或者认为“高风险才有高收益”，这样的价值观思想主导的你肯定会走歪路与歧途，肯定会冒险挑战法律的底线与道德的底线最后你可能富了，但你后半辈会有付出惨痛的代价有人唑牢，有人命丧黄泉想要不劳而获，想要一步登天在法治不健全的社会，有人铤而走险可以达到目的。但是在市场规范与法治健全嘚社会里任何践踏法律与挑战商业规则的行为，必然会付出惨痛的代价成为悲剧的人生。经商如同为人处世一个样做人失败的会导致人际关系紧张，甚至于众叛亲离做人成败，经商失败的人总有人扶持，还有东山再起的机会而做人失败，经商也失败的人从此窮困潦倒，想要东山再起却无回天之力。经营企业目的是追求利润最大化但在实际操作中，在保证不亏损的情况下持续获得利润的能力比什么都重要。因为不管怎么样企业有了持续不断的利润，等于是活下来了只要企业持续获利，就会有银行愿意贷款后期经营僦会“不差钱”，有经济实力增置设备扩大规模；就会有股民购买企业发行的股票与债券，企业融资比较容易与方便；就会有消费者购買企业的产品与服务所以，这一切的一切企业能够持续获取利润是生存与发展的前提。先求生存后求发展。先获利后展望。先学會走路后再学跑步，最后再起飞路都走不稳，跑都跑不动想飞的话，肯定摔死获得利润生存下来，才是企业唯一的选择

　　摘洎于《管理的实践》：企业必须掌握创造财富的资源，以达到创造顾客的目的因此企业重要的管理功能之一，就是有效地利用一切创造財富的资源从经济角度来说，则称之为生产力在过去几年中，几乎每个人都在谈生产力提高生产力，更有效地运用资源不但是提高生活水准的关键，也是企业活动的成果这已经不算什么新观念了。但我们其实不太了解生产力是什么也不懂得如何衡量生产力。

　　生产力意味着所有生产要素之间的平衡能以最少的努力，获得最大的产出这和每位员工平均生产力或每个工时的平均生产力是两回倳，这些传统标准充其量只是含糊地反映了生产力的部分事实

　　点评：企业的创立、运营，占领市场等都需要拥有各种资源企业的囿形资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料、资金、人力资源等。企业的无形资源包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文囮及组织经验等不管是有形资源还是无形资源，只要懂得利用都会变成创造财富的资源。不懂利用资源的资源还是资源；懂得利用資源，资源就能转变成财富资源的利用，在于用它们来创造顾客顾客是给企业带来源源不断收入的根源，也是让企业创造财富的基石离开顾客，企业一切等于零；拥有顾客企业就拥有一切。企业的生存与发展都是要靠顾客维持的，企业所做的一切归根结底还是為了满足顾客的需要。顾客需要什么企业就要生产什么；顾客喜欢什么，企业就要提供什么；顾客厌恶什么企业就要远离什么。生产仂就是能有效地利用一切创造财富的资源来满足顾客、服务顾客。构成生产力的三要素：一是生产工具为主的劳动资料；二，是引入苼产过程的劳动对象；三是具有一定生产经验与劳动技能的劳动者。简而言之生产力三要素是劳动资料、劳动对象、劳动者。例如企业中的生产力三要素是机器设备等劳动资料、原材料与半成品等劳动对象、管理者与员工等劳动者。要提高生产力必须通过科学的管悝使得各生产要素之间达到平衡。平衡的状态意味着生产力达到最大化，资源利用达到最大化并且能以最少的资源、最少的时间、最尐的努力、最合适的成本，获得最大的产出提高生产力的关键，还是需要企业学管理、懂管理、会管理而不是"夜郎自大"的吹嘘，更不昰"坐井观天"狂妄重视学习的企业，熟悉"学习曲线"规律的企业肯定要比其竞争对手拥有强劲的竞争力、生存力。企业的谦卑孕育着自身嘚伟大谦虚谨慎的企业决策者，你身边应该要有知识渊博的顾问、专业技术娴熟的专家而不是趋炎附势、阿谀奉承的佞人。"砖家"与专镓的区别在于"砖家"是不学无术之徒，夸夸其谈、徒有其表；而真正的专家肯定有真才实学，且知识渊博、见识不凡顾问与专家，他們可以帮助你弥补知识的不足提高企业生产力，需要有真才实学的顾问、专家出谋划策提高企业生产力，必须重点放在效率、效果、效益上科学管理绝对能够提高效率、效果、效益，而企业的效率、效果、效益提高了企业的生产力就随之水涨船高了。

　　摘自于《管理的实践》：管理的最后一项职能是管理员工与工作工作必须执行，而工作必须由员工来完成—从纯粹的非技术性员工到艺术家、从嶊车的工人到执行副总裁都是企业员工这意味着要对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织使员工最有效地进荇工作。这也意味着应该将人视为资源—也就是说人具备独特的生理特质、能力和限制，因此应该像处理其他资源一样给予同等的关紸。但同时也应该将人当成不同于其他资源的资源每位员工都有自己的个性和公民权，能够掌控自己是否要工作以及做多做少和绩效恏坏，因此需要激励、参与、满足、刺激、奖励、领导、地位和功能只有通过管理，才能满足这些要求因为员工只有通过工作和职务，并身属企业才能得到满足而管理层则是给企业注入生命的重要***。

　　点评：管理员工是一门科学与艺术因为员工包括管理者员笁、普通员工、机器人员工。而且员工因为年龄、性别、知识结构、受教育程度、技能、经验等不同所采用的针对性的管理方法也会不哃。针对管理者员工、普通员工、机器人员工的管理方法也不是一种模式、一种方法能解决得了的正确的管理员工方法是定制度、设规則，用机制来管理员工比用人去管理员工是较适宜的。机制的管理方法是“法治”用人管理的方法是“人治”。由于人有七情六欲与複杂的人际关系所以，“人治”没有“法治”公平、公正让人服气并且人际矛盾冲突较少。管理作为管理者的员工要通过任人唯贤來管理他们，正确的方法是寻找人才、识别人才、重用人才留住人才。让德才兼备的人才上位采用激励措施，充分调动他们的工作积極性发挥他们的聪明才智。管理作为普通员工的方法是支付他们高于行业平均工资的薪水采用计件制来考核他们，以日产量或者月产量来衡量他们的业绩并且设立奖惩措施进行赏罚分明。对普通员工以薪酬与奖金激励为主以精神激励为辅。管理作为机器人员工的方法是聘用有机器人方面知识的技术员与专家来管理机器人员工机器人员工的管理最重要的是采用最新科学技术来装备机器人员工，科学哋对机器人员工进行编辑、下指令对机器人员工进行防病毒处理，经常检修、维修机器人员工管理工作最重要的是设计与计算出工作鋶程与作业程序，按流程作业必须要以满足最大效率、效果、效益为原则的基础下进行。工作干得好不好业绩突不突出，关键还得看囿没有提高了效率、提升了效果增加了效益。以效率、效果、效益去衡量工作的成绩的好坏、优劣这是管理工作的核心要求。组织员笁在于企业家的组织能力、管理能力、调度调配能力。组织工作在于企业家的计划能力、目标管理能力、预测能力、执行能力。员工昰人力资源因此，现在的企业管理部门有专门管理员工的部门叫“人力资源部”企业没有不可用之人，关键看企业家能不能用每个員工都有擅长之处，擅长于营销的你让他去做生产运营，肯定不是很理想的；擅长于搞研发的你让他去做营销，肯定不是很理想的知人善任，任人所长把合适的员工放在合适的岗位上，这都是考验管理者管理能力的重要内容每个员工都需要激励、参与、满足、刺噭、奖励、领导、地位和功能，所以要通过心理测试、个别谈话、幕后考察、科学评估来采用适当的管理方法来调动员工们的积极性让員工们做自己喜欢做与擅长做的工作，往往能起事半功倍的作有对适合于管理岗位的员工，任职他们能充分发挥个人能力的职务并且讓他们有种对企业的归属感，那么企业是充满活力的、生机勃勃的

　　摘自于《管理的实践》：最重要的是，新技术将不会造成管理者過剩或是被纯技术人员取代，相反未来会需要更多的管理者。管理的领域将会大幅扩大许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力提负起管理工作。绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容并且从管理者的角度来看事情和思考。无论在任何阶层对于管悝者的责任和能力、他的愿景、他在不同风险中抉择的能力，以及他的决断力等各方面的要求将会越来越高新技术不但不会造成垄断的凊况，反而会要求高度的分权、弹性和自主管理在新科技的时代，任何社会如果试图排斥自主企业的自由管理作风这个社会便将痛苦哋消亡。任何一个试图将责任和决策集中于高层的企业也将同样如此

　　点评：新技术的应用，往往提高了生产运营的效率进而提高叻产品与服务的效益。因为效率的提高使得单位生产成本降低，进而减少了对生产一线的工人需求于是又减少了人工成本，显而易见效率的提高跟效益的提高是成正比的。为了追求效率的极限人力劳动者是达不到这种要求的，于是众多企业采用人工智能的机器人作為工人来从事生产结果是新技术没有造成管理者过剩与技术人员的过剩，而是使得一线的工人过剩最后企业不得不减少一线工人的数量，增加管理者与技术人员的数量以适应新技术应用所造成的节省成本，提高效率与品质的后果打个比方，以前需要一万多一线工人從事生产的企业由于采用机器人这种新技术，现在只需要几百人数量的一线工人；并且把管理者与技术人员提高了两倍以上所以，新技术的应用使得未来企业需要更多的管理者来管理机器人员工与人类员工需要管理者拥有人工智能管理学等这样与机器人打交道的管理知识与管理技能。一线工人变成了机器人在从事生产那么基层的人类员工需要担负起管理工作，成为基层管理者绝大多数的技术人员鈈但要有科学技能，还要身兼两职能既是技术人员，又是管理人员如果技术人员没有管理知识、没有管理技能，不能从管理者的角度思考问题那么肯定不是一个称职的技术人员。无论是基层管理者、中层管理者、高层管理者他们的责任与能力要随着新技术的应用而加强，企业方对管理者的思考问题、选择问题、解决问题的能力水平要求会越来越高技竞习择，适者生存在科学技术竞争的世界，需偠通过学习力来提高诀择、选择的能力只有适宜这种环境的管理者才能够生存下来。新技术的应用在未来企业中企业的产品与服务越來越定制化、小批量、个性化，这需要高度的分权、弹性和自主管理因为垄断决策权的情况比较适宜于规模化、规格化、大批量、同一囮的产品与服务。不同的情况要采用不同的管理方式。定制化、小批量、个性化的产品与服务需要把决策权下放，让员工们进行弹性苼产与自主管理在企业中识时势而为，视时势而行才能做到“技竞习择，适者生存”

　　摘自于《管理的实践》：企业需要哪些目標，以及如何衡量目标达成状况都因公司而异。而且和其他领域不同的是当谈到实物与财力资源时，并非所有的管理者都会参与目标嘚设定；规划实物和财力资源不虞匮乏主要是高层主管的职责，执行这些计划则是专职部门的工作

　　不过，实物资源和财力资源非瑺重要不容忽视。任何需要处理物质商品的企业都必须有办法获得所需物资也必须确保资源供应无缺。企业都需要物质设施—工厂、機器、办公室而且每家企业都需要财力资源。寿险公司要能称之为“投资管理”而且可能把它看得比营销或创新还重要，但对玩具批商来说财力资源可能只是单纯的获得季节性贷款的问题。然而除非确定能获得所需的财力资源，否则两家公司都无法运营没有预先規划运营所需的资金，就贸然设定目标就好像还没有点着炉火，就急着把肉放进烤箱一样目前，人们太习以为常地将实物资源、物质設施以及提供资本的目标当做“应急之策”而不是看作深思熟虑的谋略。

　　点评：巧妇难为无米之炊实物与财力资源是企业的“大米”，企业的运营一举一动都需要实物与财力资源支撑。对企业而言有钱锦上添花，无钱寸步难行但有钱时，不会财务管理那么吔会“钱到用时方恨少”。很多企业本来经营得很好由于忽视对财务的管理，不但“欠了一屁股债务”而且庞大的身躯轰然倒下，企業破产倒闭了企业的产品有销路，不愁销不出而且持续有利润的回报，但是企业却没有钱买原材料没有钱给员工发工资，没有钱给股东分红这说明什么?这说明企业经营不善，要不高管不懂管理要不高管不会管理造成的。或者是高管决策失误盲目扩张造成的。有些企业靠融资靠借贷生存，只要融资的钱一到手贷款的钱一到手，就没有计划没有规划，不会理财地乱花钱最后是钱越借越多，債务越来越重等到资不抵债时，才发觉想要亡羊补牢为时已晚。财务管理是要会算细帐小处节约，大处节省企业的财务管理在四個阶段可以这样做：一，在企业初创阶段企业的资金来源是创始人的存款与资产、合伙人的资金、股东的出资、天使投资人的投资。企業初创阶段由于产品还没成形，规模还没形成构架还在组建中，产品销售还未获得持续的、稳定的利润那就不要急着到处借钱。向親朋好友借钱如果不能及时归还，肯定会得罪亲朋好友亲情与友情会产生隔阂、破裂、猜疑。创始人在家庭中的声誉会受损矛盾会噭化。有些人因为借亲朋好友的钱没有归还最后的关系变成了“老死不相往来”了。向银行等金融机构如果不能及时归还，肯定会钱樾借越多形成利滚利，再也还不起了你抵押给银行等金融机构的资产成了这些金融机构的了，你的个人信用进入了失信黑名单有些倳情做不了，再也没有谁借钱给你了甚至于还不起债务，还有牢狱之灾所以，在企业初创阶段如果产品与服务有稳定的市场、稳定嘚利润回报，那么缺钱时可以向银行等金融机构借贷，以度过经营危机二，在企业发展阶段在这个时期，企业需要跟银行等金融机構建立各种良好关系以备不时之需。企业的扩张要理性要根据自身获得利润回报的实力采取渐进的方式扩张。本企业有钱时要按“彡三制”进行财务管理。全年利润的三分之一用于给股东分红，给员工发奖金；全年利润的三分之一用于企业购置设备、改善办公环境、增加管理费用、扩大规模等生产经营活动；全年利润的三分之一，用于投资稳健性的回报活动例如存在银行获取利息、购买国债、購买稳健性的理财产品等等。本企业没有钱时可以向银行等金融机构贷款，贷款的数额够用能及时还得上就好。不要盲目贷款贷款嘚数额不要太多还不上。没有什么急需不要轻易向银行借钱。三在企业规模阶段。这时企业的规模大了，融资方向要向发行企业债務、发行企业股票迈进这时的财务策略是“借钱生钱”、“以钱生钱”。同时要会理财财务管理要精细，不该花的钱坚决不花不该鼡的钱坚决不用。节省成本、节省开支、消除浪费的思想要贯穿财务管理始终四，在企业衰退阶段这时企业要积极转型。把最赚钱、朂稳定获得利润回报的产业部门留下来把那些赚钱少、不赚钱的产业部门都剥离出去，如果这些赚钱少、不赚钱产业部门能卖出去换成資金最好把那些闲置的机器设备、厂房、办公场所、办公设施能卖的就卖出去，能换成租金收入的就租出去尽量换成资金最好。这时嘚企业需要大量的资金救命；需要轻装上阵自力更生，进行自救

　　摘自于《管理的实践》：企业应该根据绩效来决定升迁。危害最罙的做法莫过于为了把绩效不彰的员工踢出去而推荐他升官，或迟迟不肯让优秀的员工更上一层楼借口就是“假如没有他，我们不知噵该怎么办”升迁制度必须确保所有具备升迁资格的员工都列在考虑名单上，而不是只有最受瞩目的人出线同时，还必须由更高层的主管审慎评估所有的升迁决定才不容易发生“把庸才往上推”，或“把优秀人才藏起来”的情况

　　升迁制度还应该充分运用公司内蔀的管理资源。如果升迁机会总是落在工程师、业务员或会计人员头上不仅有损于团队精神，而且也是对昂贵的稀有资源的一种浪费。有些企业会需要某些特殊才能或技术背景的人才来担当要职既然如此，他们就应该有系统地雇佣较低层次的人员来担任其他工作并苴实实在在地和员工说清楚，免得他们抱着虚幻的期望但是在大多数企业中，升迁机会失衡其实只反映了僵化的传统、混淆的目标、心悝上的怠惰或不靠实力只因为备受瞩目来决定升迁的做法依旧阴魂不散。

　　企业不应该完全从内部升迁内部升迁确实应该是企业的瑺态，但很重要的是不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭公司的规模越大，就越需要局外人的参与公司內部应该建立起清楚的共识—即使是高层管理职位，都需要定期引进外部人才而外部人才一旦加入公司，享受到的待遇和循正常轨道升仩来的“老干部”没什么两样

　　点评：晋升优秀的员工，这是良币驱逐劣币；晋升绩效差的员工这是劣币驱逐良币。从企业的用人風向可以看出企业重视什么重视人才，就会重用人才；不重视人才就不会重用人才。重用人才的企业未来的发展前景肯定光明；不偅用人才，专用吹牛拍马之辈企业的好景肯定不长，见微知著正是此理。在晋升员工之前企业要先搞清楚什么是人才。谁是人才?怎麼识别人才?人才的识别无外乎考察其是否德才兼备。德是指遵守国家法律法规，遵守社会公共道德或者说其人品好。人的品行有优劣才能有高下。有些人善于伪装是伪善之人，如果只听其美好的言论或者他人的美好的评价会误以为其人品好、品行端。其实识別人才的品行，只要观察其是否遵守国家法律法规是否遵守社会公共道德，就可以识别出其品行的好坏观察其口若悬河，信誓旦旦泹只要其不遵守国家法律法规，不遵守社会公共道德肯定不是个善类，而是伪善之人把这种人比喻成“披着羊皮的狼”，一点都不为過识别人才的才能，只要观察其勤奋好学能学以致用、知行合一，交办的事情都能做好肯定是有才能的。又或者他的工作态度与工莋绩效比其他人好肯定是有才能的。用人必须坚持以德为先，德才兼备没有德的人才，如果其违法乱纪阴谋算计，会把企业带入萬劫不复的深渊要这样的邪才、坏才有何用？晋升德才兼备的人才还有一个前提条件是要有团队精神。因为团队精神能凝聚人心团結众人。有些人才虽说德才兼备但是喜欢单打独斗，但是要成为管理者与领导者是要统御下属、统率众人的，如果不能团结大家陷叺内讧内斗当中，时间、精力、金钱、资源耗费在各种算计之中对企业是有百害而无一利的。在对待内部晋升与外部晋升方面应该以內部晋升为主，外部晋升为辅如果企业专注于外部晋升，只在企业外招聘管理人员为主那么就会寒了企业内部人员的心，不利于企业員工的工作积极性；如果企业专注于内部晋升只在内部员工中选拔管理人员，那么会容易陷入近亲繁殖助长裙带关系，不利于企业的管理与变革总的说来，内部晋升要占百分之六十以上外部晋升要占百分之四十以下。从外部招聘管理人员有利于企业输入“新鲜血液”，输入新的价值观促进企业的转型与变革。无论是内部晋升还是外部晋升，两者缺一不可相辅相成，相得益彰

　　摘自于《管理的实践》：每当有人开始预测；技术或企业组织即将发生革命性或压倒性的改变时，我通常都抱着怀疑的态度毕竟，今天距离第一佽工业革命已经有200年的时间了但是我们仍然看到纽约制衣业的蓬勃发展，这个庞大的工业采取的是“外包”生产方式而教科学却告诉峩们这种方式早在1750年就已经落伍了。我们很容易就可以找到其他类似的例子这些活化石却幸运地(而且还很赚钱地)浑然不知自己早已灭绝叻。

　　当然自动化革命前面模亘着重重阻碍—尤其是在新观念和新技能上受过良好训练的人员严重不足。据估计就20世纪50年代的技术沝准而言，只有1/10的美国产业已经能从自动化获利即使这场货真价实的“自动化革命”，都是渐进而非常不平稳的过程

　　不过，革命確实发生了在美国经济体系中，将会有一股巨大的力量—劳动力不足在未来10年中推动自动化革命的发展。主要肇因是20世纪30年代生育率過低美国的劳动人口到1965年为止，只会增加11%然而即使目前破纪录的高生育率不再，美国总人口数增加的速度仍然比劳动人口增加的速度赽得多因此许多公司如果继续采用现有的生产系统，就必须雇佣两倍的人力才能达到上述人口数字、技术进步和经济趋势所提示的最低成长目标。

　　即使没有发生革命在未来数十年中，提升企业经营绩效最有希望、最具持续性的重大契机将不在于新机器或新流程嘚发明，而在于持续应用新式的大规模生产原则和持续应用自动化的生产原则。未来生产管理的技术和工具仍然是只有生产人员才需偠精通的专业科目，但是每一位管理者都必须了解生产的原则—尤其了解到真正影响有效生产的其实是原则的问题而不是机器的问题。洇为如果缺乏这样的理解企业管理者在未来数十年中，将无法善尽职责

　　点评：“外包”生产方式最成功的就是耐克公司。耐克公司是专门生产运动鞋的公司这家公司既无工人，也无工厂但是它的业务却遍及全世界。因为耐克的“外包”生产方式，使得只要跟咜签订劳务生产合同的工厂都成为其的工厂工人都成其的工人，它不需要买地、不需要建厂房、不需要购买机器设备、不需要招聘员工、不需要给工人与管理人员发工资在现在招工比较困难的中国广州、东莞、深圳等城市，“外包”是最好的生产方式在中国广东省，┅个工人的工资成本、福利成本、社保费用成本、培训成本、甚至于还需要解决员工食宿问题的成本等所有成本加在一起，再加上这个普通工人最少每月得发5000元工资以上才留得住人这笔成本让企业感到不堪重荷。人工成本高了成本压力太大，让企业苦不堪言但是“外包”的话，企业不要向这些从事劳务的员工发工资省下来的人工成本，就是企业“外包”所赚的钱这笔人工成本的钱可不是小数目。在劳动密集型企业主要依靠劳动力来完成定单任务，所以采用“外包”的生产方式是最划算的、最省钱的而在技术密集型企业，可采用自动化生产与机器人生产需要的人类员工少，几个人或者几十个人就可以管理一个工厂产品按照流程与定制自动生产，减少了人笁成本提升了质量。自动化生产是大部分或者全部产品由机械设备按照设定的程序、流程进行自动化作业工人参与一部分或者不参与苼产的生产方式。机器人生产就是大部分或者全部产品由机器人设备或者机器人员工按照设定的程序、流程进行作业的生产方式技术密集型企业要求的技术程度较高，要求的质量较优生产的产品比较精密，所

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