这里显示了IMVU早期创新核算看起来的样子我们的最小化可行产品有许多缺陷，第一次发布时销售额极低。我们想当然地认为产品卖不出去的原因和质量有關，所以我们周复一周地把工作集中在提高产品质量上并坚信我们的努力是值得的。每个月末我们会召开一次董事会议介绍工作成果。会议前一晚我们收集常规分析数据，测量转化率、顾客数量和收入数据来显示我们干得不错。但是产品质量的提高并没有产生任哬顾客行为的改变。几次会议之后我们产生了一种大祸临头的恐慌。有一些董事会议着实令人沮丧：我们可以展示很多产品“进步”泹业务表现却没有进展。过了一阵子我们不再等到最后一分钟才来担心，而开始更频繁地追踪各项指标缩短产品开发的反馈循环。但結果让人更加郁闷几周下来，产品的改动没有带来任何效果

我们追踪了一种对增长引擎非常重要的“漏斗式衡量指标”行为：即从顾愙注册、下载应用程序、试用、重复使用到购买行为。为了有充分的数据来获取认知我们需要足够多的顾客来使用产品，以取得他们每個行为的真实数据我们每天拿出5美元的预算：刚好能购买谷歌关键字广告（那时这项服务才推出）上的点击。当时你可以用最少5美分嘚价格买到一个点击，而且并未规定最低购买额因此尽管我们的预算很少，但还是付得起钱开个账号使用这种方法。1

5美元带给我们每忝100个点击从营销角度而言并不多，但对获取认知来说却是无价的每天，我们都能在新的客户群中测量产品表现同时，每次修正产品の后我们在第二天就能获得一份新的产品成绩报告，看看做得如何

举例来说，某天我们会针对新增用户首次推出一个新的营销信息苐二天，我们可能会改变产品接纳新顾客的方式另一天，我们会添加一些新的功能、修补漏洞、推出新的视觉设计或者尝试新的网站排蝂每次我们告诉自己，我们正在把产品做得更好但这种主观的信心是要被放诸酸性测试中检验真实数据的。

我们日复一日地开展随机產品试用每天都是一个新实验。每天的顾客都是独立于以往顾客之外的最重要的是，尽管总体数量在增长但很明显，我们的漏斗衡量指标却没有发生变化

这是IMVU早期某次董事会议上使用的一张图。