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【原创翻译】泡学体悟——魅力是通过性格获得的权力【本 ...
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4728 发表于 2011-2-18 02:06
本帖最后由 blackboyerking 于 2011-3-4 14:04 编辑 前言
：读了孟菲斯的
，有些感触，特别是该文中说的“长期吸引和什么有关？ 人格魅力，你信不信，人格魅力不止能让吸引女人，还有金钱，职位。”此观点和我的不谋而合，当然也和《社交技能建构权威手册》一书的作者Andrew kaplan的观点一致。我想，只要在泡学达到一定修为的人都可以发现这是一个真理——即泡学是可以延伸到生活其他领域的学问。 但是
（a）为什么泡学可以延伸到其他生活领域？（b）泡学主要在那些方面可以延伸到其他生活领域？
这两个问题却很少有人研究
我个人认为
泡学是“吸引”的科学。泡学可以延伸到其他生活领域，主要是因为泡学可以提高人的吸引力，从而提高人的人际思维力，决断力和控制力，进而让我们的总体交际能力提高
。对于这个问题“The definitive handbook for building your social skill”（《社交技能建构权威手册》）一书超越了泡学的范畴，（虽然我们可以从书中看到作者应该对泡学深有研究，该书开篇的第一个例子就用的是泡学的实例），将视野放在了提高整个交际能力之上。 我翻译的
一文中指出，“
一个女人只有在某种程度上相信她可能会因为做某些事情而失去你的时候，才能体验到真正的激情！……要理解，在你生活的任何领域，当你展现离开的意愿时，这就传达了一个信息，即你是被追逐的奖品，你是有价值的那个人，他们最好是利用这个机会。这个态度会让你在任何有挑战性的领域取得进步
。”就是从泡学延伸到整个生活领域的经典的范例。 最近我一直在思考如何跳出泡学，走向生活。”《社交技能建构权威手册》（英文版）就部分满足了我的需要。该书的“介绍”一章（12——13页），对上面两个问题，即泡学（a）为什么可以延伸到生活其他领域？（b）主要在那些方面可以延伸到生活其他领域做了最精辟的回答——这个问题实际上是一个回答的两个方面，归根于一个总的规律，即——“
魅力是通过性格获得的权力
”！我将其翻译出来，供大家参考……
———————— k 魅力是通过性格获得的权力 在深入研究之前，我想花一点时间阐述一下为什么拥有
（charisma）对一个人的生活质量如此必不可少。有魅力的人（Charismatic people）总是似乎可以更加容易地获得东西，而且在很多情况下他们都是如此。而且你研究魅力的真正含义，就不难发现为何如此了。大部分字典会告诉你魅力就是拥有吸引力的品质（charisma is simply the quality of having
charm.）。那什么是吸引力（charm）呢？它是一种能力，通过性格来体现，来吸引人和让人感到愉悦。 它表明一个人是迷人的。它表明一个人是有魅力的。达到一个让人激动的程度时，它表明一个人是使人喜悦的。所有这些品质对于一个个体来说，都是他要过一个完整和满足的生活所必须的东西：
。 这就是它所有的意义。它就是
关于权力
。它不是说你要“
”他人。这也不一定说要凌驾于他人之上。这是一种
通过你控制你自己来控制局势的权力
。人们听到“
”这个词，很自然就给予其消极的含义。我们终其一生都被教育视权力为低劣的品质，归因于坏人的东西。 通常星期六早上看的卡通片，你首先意识到坏蛋的东西是什么呢？是他渴望权力。他渴望统治世界。渴望统治他的敌人。渴望统治任何东西和他身边的一切。所以你看到一个坏蛋，你发现他渴望权力，你就错误地将这两者合二为一（put 2 and 2 together.） 权力本身并不是让一个人变好或变化的原因。权力不是自动决定一个人性格或者思想的东西，如果你仅仅定义其要件的话，它其实真正的含义是“
”。关键在于一个人“
如何选择运用
”权力来让差生所有差别。你听到这个词，然后认为它“坏”，只是因为很多人滥用了权力。这当然是你应该防止的。 你可以通过本书获得“
”权力。采取我的建议并与人为善地运用它。不要运用这些信息去伤害他人或者利用他人。相信我这样的行为到头来会让你自食其果。我已经看到这种事情发生太多次了。 那么，现在我们明白了，
从本质上是“
通过性格获得的权力（charisma is basically power through personality）
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神贴，需要龚琳娜的智慧才能理解
谢谢、一个新的理论支持。
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0 发表于 2011-2-18 04:38
本帖最后由 墨菲斯 于 2011-2-18 05:10 编辑
blackboyerking 发表于 2011-2-18 02:06
前言：读了孟菲斯的泡妞，如泡茶，男人泡的是妞，悟的是做人的道理！，有些感触，特别是该文中说的“ ...
古代，有两位剑客学剑，拜宗师门下学习绝世剑法，处了学习剑术招式外，还要学习心法，为了不让绝世剑法落入恶人之手，宗师会将剑的心法，和剑术，分开讲给两个徒弟，或分开两本剑谱。待看清其学剑者的本性后，方才指引心法。最终弟子完全领会掌握剑法绝学，成为武林一代剑侠。如果，心不正的人会偷走剑术，只练剑术不练心法，最终迷失方向走火入魔。
很多兄弟，包括AFC时的我，学泡学首先看到各种技巧，学习模仿后品尝到技巧的甜头，而这个时候没有心法的指引，令你迷失在纷繁复杂各门各派泡学招式诡计中，用的再好，推到的妞再多，在长期关系中就傻了。搭讪时心总是不定，气总是不能随时而发，与女人沟通时，感受到的是，不能随心所遇。导致，纠结，迷惑，混沌，不知道为什么学泡，学泡学来做什么，是泡妞？是泡高分？是泡有钱妞？等等，心乱如麻，直至心智狂风大作。 这是“心”出了问题。因为鼠目寸光所以，心胸就狭窄，眼界就渺小，行动就拘谨，行为就猥琐，这几种形态，我在1年多的实践当中都经历过，现在走出来了，可以心随意动意随心生，因为，泡学，最牛逼的地方，就是，改变你的人生境界。
点评 我有一段时间，也是功力尽失。 发表于 2011-2-18 10:35
我最多只能评3泡币了
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0 发表于 2011-2-18 08:34
本帖最后由 晚熟青年 于 2011-2-18 08:46 编辑
blackboyerking 发表于 2011-2-18 02:06
前言：读了孟菲斯的泡妞，如泡茶，男人泡的是妞，悟的是做人的道理！，有些感触，特别是该文中说的“ ...
魅力从本质上是“通过性格获得的权力”？
我不是太懂，算了，说实话吧，我可能很不明白这里面的意思。 那么什么是“性格”？每个人都有独特的个性，有魅力的人的性格也不尽相同（谜男、型男、杂耍人和泰勒德登等的性格不会都一样吧？）。 难道这里的性格指的是那些共同的部分性格特征？
以我个人的理解，我觉得魅力从本质上说是“
通过提供价值而获得的权力
”。 开朗外向，随和随性，给别人带来快乐等等这些都是在给别人提供价值，这样才会赢得积极的社交反馈，根据社交力学的奖惩机制和诸如互惠等心理学原理，别人才会乐意把主导互动的权力交给你，而且这种权力还会在此基础上因为社会认同而像滚雪球似的放大，这个时候，就可以说你是具有魅力的人了。
我发现我最近巡视的状态出奇地好，我想了一下，其中很大的原因就是我有了“提供价值”的这一框架，结果别人很开心很投入，愿意让我来主导互动，我自己居然也真正投入和开心起来（以前很多时候，我跟别人的互动都不是真正地快乐）。在这样的基础上，我发现自己忽然成了那里的社交达人，能够跟任何人友好地互动起来，我基本上没有了接近焦虑，能够很快跟女人进行深层次的对话，我得到的积极的社交反馈比以往要多得很多很多。所以，我觉得，做一个对别人提供价值的人，让别人快乐起来和投入进来，获得积极的社交反馈，在现场随时随地积累社会认同，这才是魅力的源泉。
点评 说的好，在和他人交往的领域中，无论是你的同事，上级，朋友，一个核心就是提供价值。能被人用，才能有人给自己用。看清各个交往圈子中的价值所在，在交际中是最基本也是最重要的要求 发表于 2011-6-19 00:37 提供价值是魅力的基础，但是随着这个东西的逐步演化和运用，提供价值与获得权力开始不对等，你懂的 发表于 2011-5-31 20:09 高度决定视野，境界真高啊 发表于 2011-5-3 10:45
境界好高啊
解决了我的一些疑问
嗯 做一个对别人提供价值的人
好的性格能提升自己的魅力
还是你的讲解比较靠谱
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38 发表于 2011-2-18 08:45
魅力其实是控制自己的权力的控制力，其实大卫.D讲的就是这个。
点评 说到点子上了 发表于 2011-2-18 11:29
运用自己的权力的控制力？
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本帖最后由 blackboyerking 于 2011-2-18 12:56 编辑
晚熟青年 发表于 2011-2-18 08:34
魅力从本质上是“通过性格获得的权力”？
我不是太懂，算了，说实话吧，我可能很不明白这里面的意思 ... “魅力从本质上说是“通过提供价值而获得的权力”。 我发现我最近巡视的状态出奇地好，我想了一下，其中很大的原因就是我有了“提供价值”的这一框架。” 这个概括有了细分的意义，十分的有价值。但是仍然有几个问题： （1）价值（某些价值，不是全部，比如不是石油）是魅力的基础，但是到底是什么价值？
你提供“酒水”给女人也是提供价值，但是无疑提供酒水、金钱之类的价值，必定不会让你巡视状态“相当的好”。
你提到你通过保持“提供价值”的框架取得了好效果，但同时你没有意识到，你还内化地使用了很多限制价值和其他性格表现的技巧和心态，才能取得这样好的效果,提供价值不是灵丹妙药，只是工具之一而已
。那么是提供“交际资源”的价值吗？能够给目标介绍各种高层次的朋友？这当然也是能够吸引女人，但是离搞定她，还是两码事。
那么是让“别人很开心很投入”，做一个笑话大王，或者幽默大王——也就是作为提供“幽默”的价值源？这也不是的，因为你可能是个很好的相声演员，但仍然不是PUA
。所以“
提供价值
”固然重要，但是
“提供价值的方式”
提供什么类型的价值
”也是关键。单单说“魅力的本质是提供价值”未免片面。 在我翻译的文章
中指出，一个pua要做的一件事就是自己做“联系者”，然后让自己核心朋友圈也都是联系者。联系者有两种，一种是社交联系者，一种是价值联系者， “社交联系者”（social co ector）是指一些拥有特别的和优秀的社交技能的人。他们属于多个社交圈子（belong in multiple social circles ），并不停地将一些人介绍给另外一些人。“价值联系者”（value co ector），是指可以帮助获取一些稀缺资源的人。他可以是善于社交的，也可以是个隐者。而社交联系者只是可以帮助你进入不同的社交圈子。价值联系者也可以是看门人或者活动赞助方，帮助你进入某个很棒的场所。这两者都可以说是“提供价值”。我的这篇译文实际上证明“提供价值”是塑造性格和赢得吸引很重要的一个方面，但这不是全部。 （2）“
展示价值
”又是另一方面。
不会有人将“展示价值”和“提供价值”混为一谈
。实际上“
展示但不提供价值
”是pua的基本特质！（例如，我对一个女孩子说，我有钱给你买酒，但是我不是因为一个女孩子漂亮就给她买酒，而是给那些值得这样做的女孩子。这就是一个“展示但不提供价值”的典型例子）比如利用“枢纽”和“嫉妒情节”或者“社会认证”，其本身没有提供价值，但是展示了你自己的价值。如果硬是要将“展示价值”也当作“提供价值”的一种特别样式的话，可以将“展示价值”当成“未来提供潜在价值的可能性”。 （3）假性时间限制，假性离开，假性失格等泡学技巧，可以让一个人增加很多魅力。但是“假性”技巧并不是提供价值。反而是“
截断价值提供的可能性
”，通过离开的愿望来“展示价值”。 所以说，如果说魅力本质是提供价值，那么要补充几个概念进入，才能让这个命题基本科学（a）展示价值（b）提供价值（c）提供价值的方式（d）提供什么类型的价值（c）截断价值提供的可能性。 但是价值不是魅力的全部。 （4）“
性格的某些方面不能用价值的概念来描述
”。你时髦的着装，干净得体的仪容，你温和热情的作风，体现的是你的素质，是你的个人品质，这个如果说成是“提供价值”，过于勉强。如果你体现出你和很多富豪，艺术节，很多有趣的人都是好朋友。你是在提供使用价值还是交换价值？
有时候，你不是因为有什么价值，而是因为你的性格而拥有了这些朋友。 举个简单的例子，四川大地震中，有很多感人的例子，其中一个就是一个老师在教室要倒塌前用身体护住几个学生，她死后还保持保护学生的姿势。这个情境让人听到了充满了感动，被这个女老师的超凡的人格魅力所吸引。这里是一种人格特质产生了魅力，而不是所谓的“提供价值”。当然，你可以用价值概念做出七弯八拐的分析，将这个人格特质最后归结为“价值的提供”，不过有点勉强吧。 （5）什么是价值？价值根据马克思主义的定义是“体现在商品里的社会必要劳动”，分为“使用价值”和“交换价值”，价值在国内外有几十种定义，比如用马克思说“凝结在商品中无差别的人类劳动”还有人认为“事物所具有、所释放的广义有序化能量就是价值”。这个问题还需要进一步研究。 容易误解的地方 “魅力是通过性格获得的权力”“charisma is basically power through personality”.这里让大家容易产生误解的东西，我个人原本以为晚熟应该不会弄不懂。如果真的不太明白，就要对“性格（personality）”一词做出解释。所谓“性格”（personality）这个词语，意思不是单指脾气，意志力等，而是“The combination of characteristics or qualities that form an individual's distinctive character”，翻译成中文“是个人身上特质或品质的综合体”。这些个人特质或品质也是价值的一种。但是“价值”一词过于宽泛，凡是稀缺性可交换的都可以算是价值。说“提供价值”也不尽全面。该文章说 “魅力是通过性格获得的权力”，“权力”其实就是动用资源，分配和控制价值的“能力”。之所以用“性格”来界定，就是为了区别于其他权力，比如“官职”“军权”“财富”等等。因为
魅力是通过控制自身品质（
）来获得权力的样式
。 提供酒水、介绍朋友都没问题，提供价值也好，展示价值也罢，体现好的脾气也好，
这些高价值的体现最后只有“归返”到行为发起者“pua自身”，通过“放射——返回——放射——返回”的过程，将这些价值和价值承载者本人“结合起来”——形成性格——才是所谓的“魅力”！单纯的价值是死的东西，只有用符合社交力学的方式归结于人本身才是灵动的、具备魅力的！ 总之，《魅力是通过性格获得的权力》一文的写作宗旨不是为了研究什么“性格才能获得权力”，而是为了解决“为何泡学可以延伸到其他生活领域”。
该文主要目的是用“性格”（个体性）和“权力”两个“关键词”界定，将“魅力”要素扩展到生活所有领域里去。至于“性格才能获得权力”的这个问题，应该是下一篇文章的主题，主要涉及到“价值”（其中一个子问题就是“提供价值”）相关的问题
。 泡币
说得好啊。
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73 发表于 2011-2-18 16:08
墨大说的话比较通俗易懂。。。是我的菜。。。哈哈。。。
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0 发表于 2011-2-18 21:17
顶顶。。。努力学习，天天冲上
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本帖最后由 晚熟青年 于 2011-2-19 04:45 编辑
blackboyerking 发表于 2011-2-18 10:53
“魅力从本质上说是“通过提供价值而获得的权力”。 我发现我最近巡视的状态出奇地好，我想了一下， ...
我这里说的“
”不是通常我们所说的宽泛意义的价值，而是特指社交力学中的价值，是社交价值（social value）。Tyler Durden在《正宗社交力学蓝本》中给出了“价值”的定义：
“‘价值’或‘社交价值’或‘地位’可以有很多形式。有很多形式是通用的，在各种社会群体或总都能找到。其它的形式则是特定的，只在特定的文化中甚或在特定的场合下才能找到。
价值可以是某人提供给他人的可以提高生存或繁衍机会的任何东西。
除此以外，
价值可以包含能给他人的带来良好情绪的任何东西
，因为一般来说，能够激发良好情绪的东西跟能提高生存或繁衍价值的东西是一致的。
与此同时，我们的情绪能够促使我们产生不理智且无助于我们的行为，因此
是不完美的，因为它可以
包含任何能激发良好情绪的东西，而不去管它们是不是有助于提高我们的生存或繁衍机会。
你所举的提供酒水或金钱等给女人的例子，其实并不一定是在提供价值
。因为对于一个好男人（nice guy），
他所提供给女人的这些恩惠不是社会价值
，因为从根本上说这些不能增加她的生存或繁衍机会，更不能激发她的良好情绪——恰恰相反，很多时候这反而会激起女人的坏情绪，因为这个好男人展示了顺从性（submi ive）和需求感（needy）的低价值框架。由于互惠原理的作用，大多数女人会直接拒绝好男人提供的这些恩惠。也有些女人可能会接受好男人所提供的恩惠，但接受之后就会扬长而去，因为那些恩惠毕竟不是社交中的真正价值，是不会对女人产生真正的吸引力。
提供价值
展示价值
当然不是同一个概念，但是
提供价值的行为本身就是展示价值的一种方式
，而且是非常有效的方式。
因为一个能够向他人提供社交价值的人，在他人眼里其本身就是拥有价值资源的人
我不同意你的“‘展示但不提供价值’是pua的基本特质！”这一观点
。如果你只展示价值，却从不提供价值，那么你就不会真正地向他人提供可以提高其生存或繁衍机会的任何东西，或者可以激发其良好情绪的东西，那么按照Tyler的说法，这就不是真正的社交价值。
在上面Tyler给出的“价值”的定义中，
给别人带来良好情绪是高于提高生存或繁殖机会的，因此是第一性的价值
。现在你大概就能理解为什么在前面的帖子中我说 “
开朗外向，随和随性，给别人带来快乐等等这些都是在给别人提供价值
”。在把妹过程中，我所说的
提供价值从根本上说就是提供良好情绪
好了，现在回到“魅力”上来。首先，我得说，我对你翻译的“性格”一词有理解偏差，所以我当时不能理解“魅力是通过性格获得的权力”这句话究竟是什么意思。在后来的回帖中你说了原词是“personality”——我一般把它译成“个性特质”或“人性”，不过，我想我现在总算多少理解了其中的意思。但是，我还是倾向于认为“
魅力从本质上说是‘通过
提供价值
而获得的权力’
”，要优先于“
魅力从本质上说是‘通过
而获得的权力’
”。 因为我觉得personality还是属于展示价值的一部分，还是属于“提供价值”的范畴之内的：因为你通过展示personality而激发他人的良好情绪，因此实际上就是在提供价值；而另一方面，
提供价值的方式有很多
，并不一定都非要是通过展示personality。前面我想我已经给出了你质问的“
（d）提供什么类型的价值
”的***，至于你问的“
（c）提供价值的方式
”，换句话说其实就是“
激发他人良好情绪
”的方式。这是个很大的问题，不是吗？很多把妹方法和模型都是在为这个问题提供***。你后来提到的“假性时间限制，假性离开，假性失格等泡学技巧（也还包括杂耍人等人提出的“拿走”（take away）和“交易”（trade）等等技巧）”实际上也都从属于“提供价值的方式”的范畴内的。
当你提供价值给他人，激发起他人的良好情绪，他人就有可能将主导互动的控制权交给你（不管是理性的还是非理性的）。一旦你成为社交互动的主导者，处于支配地位，这就是所谓的“魅力”所在。
那些恩惠毕竟不是社交中的真正价值
也精彩！
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4728 发表于 2011-2-18 23:08
本帖最后由 blackboyerking 于 2011-2-18 23:20 编辑
回复 既然你说价值是指“社交价值”，那你可以把魅力定义为“通过提供社交价值”产生的权力。我想你解释一下，什么叫“提供”？和“展示”有何区别？你引用Tyler Durden的定义，说价值是”某人提供给他人的可以提高生存或繁衍机会的任何东西”也就是说社交价值是提供他人“生存价值”或者“繁衍价值”。你又说价值是包含能给他人的带来良好情绪的任何东西。我不知道嫉妒是不是良好的情绪，让她等待煎熬是不是良好的情绪。我又不清楚“能给他人的带来良好情绪的任何东西”和“社交价值”可以画等号吗？在必要的时候，一个pua要制造女人不良的情绪。而且一个女人在你给她一百万的时候不能给她带来良好情绪吗？总之，我糊涂了。 我个人觉得，不能用“良好”来定义情绪从而去定义什么是提供社交价值。什么是良好呢？情绪对于把妹来说，可以引导和控制对方行为的情绪的行为就是良好的情绪。 一个男人提供酒水不能给她根本上提高生存或者繁衍机会，那送几百万美金可不可以提高她的生存价值和繁衍机会呢。 在lovesystems的《精通社交圈游戏》体系里，价值实际上分两种，一种是社交价值，一种是非社交价值。社交价值是指一个人拥有特别的和优秀的社交技能，有丰富的人际圈。另外是非社交价值，比如财富，比如智力和艺术才能，等等，这些也能产生魅力。将价值仅仅限制为社交价值太过于局限了。 “展示价值但是不提供价值是pua 的基本特质”，这个话我说得不严谨。应该是说“在某些情况下，展示价值但是不提供价值是pua 的基本特质”（主要针对物质价值），在此承认错误了。
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本帖最后由 晚熟青年 于 2011-2-19 04:41 编辑
blackboyerking 发表于 2011-2-18 23:08
回复 晚熟青年 的帖子 既然你说价值是指“社交价值”，那你可以把魅力定义为“通过提供社交价值”产生的权力。我想你解释一下，什么叫“提供”？和“展示”有何区别？你引用Tyler Durden的定义，说价值是”某人提供给他人的可以提高生存或繁衍机会的任何东西”也就是说社交价值是提供他人“生存价值”或者“繁衍价值”。你又说价值是包含能给他人的带来良好情绪的任何东西。我不知道嫉妒是不是良好的情绪，让她等待煎熬是不是良好的情绪。我又不清楚“能给他人的带来良好情绪的任何东西”和“社交价值”可以画等号吗？在必要的时候，一个pua要制造女人不良的情绪。而且一个女人在你给她一百万的时候不能给她带来良好情绪吗？总之，我糊涂了。
一个pua要制造女人不良的情绪并不是真正要让她产生坏的情绪，这些都是暂时的，其终极目的都是让她被你吸引。妒嫉、neg、反撇、猫绳、带走等等这些都是提供价值过程中的手段，其目的都是最终更好更有效地提供价值。
你给她一百万的时候当然能给她带来良好情绪，在某种程度上就是增加了她生存和繁衍的机会。如果你有一百万，你不用学习泡学理论照样能把到正妹。但是，这些金钱或权势或外貌所带来的价值最终比不上来自于你内心的“核心价值”（具体定义还是参看Tyler Durden的《正宗社交力学蓝本》）。
blackboyerking 发表于 2011-2-18 23:08
回复 晚熟青年 的帖子 我个人觉得，不能用“良好”来定义情绪从而去定义什么是提供社交价值。什么是良好呢？情绪对于把妹来说，可以引导和控制对方行为的情绪的行为就是良好的情绪。
女人是受情绪控制的（很多男人也是），你是通过激发起她的良好的情绪（trigger her good emotio ）来引导和控制她的行为的，而不是反过来（the other way around）。
blackboyerking 发表于 2011-2-18 23:08
回复 晚熟青年 的帖子 一个男人提供酒水不能给她根本上提高生存或者繁衍机会，那送几百万美金可不可以提高她的生存价值和繁衍机会呢。 在lovesystems的《精通社交圈游戏》体系里，价值实际上分两种，一种是社交价值，一种是非社交价值。社交价值是指一个人拥有特别的和优秀的社交技能，有丰富的人际圈。另外是非社交价值，比如财富，比如智力和艺术才能，等等，这些也能产生魅力。将价值仅仅限制为社交价值太过于局限了。
我说了，送几百万美金当然可以提高她的生存价值和繁衍机会，你拥有高大英俊的外貌也能提高她的生存价值和繁衍机会，这是生物学控制的。我在这里只是对我前面的帖子中我给出的观点进行补充说明，因此我说那句话的时候，“价值”的概念是在Tyler Durden在RSD的框架中的（很抱歉当时没说明这一点）。其实你所说的“是非社交价值”，比如财富、智力和艺术才能等等，这些当然也算是RSD定义的“社交价值”（尽管lovesystems把它定义为“非社交价值”），因为它们满足“提高他人生存和繁衍的机会”这一条件。但毕竟，如何去定义术语并不是最重要的，真正重要的是这背后的原理（principle）和道理。
blackboyerking 发表于 2011-2-18 23:08
回复 晚熟青年 的帖子 “展示价值但是不提供价值是pua 的基本特质”，这个话我说得不严谨。应该是说“在某些情况下，展示价值但是不提供价值是pua 的基本特质”（主要针对物质价值），在此承认错误了。
既然是“在某些情况下”，那又为何声称是“基本”的呢？
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4728 发表于 2011-2-19 00:29
本帖最后由 blackboyerking 于 2011-2-19 00:29 编辑
回复 《灵丹妙药》一文描述的八个主要吸引力开关如下： 健康 社交直觉 幽默 地位 财富 自信 预选 挑战性 其中地位，财富，也是占有一席之地
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0 发表于 2011-2-19 04:39
本帖最后由 晚熟青年 于 2011-2-19 04:46 编辑
blackboyerking 发表于 2011-2-19 00:29
回复 晚熟青年 的帖子 《灵丹妙药》一文描述的八个主要吸引力开关如下： 健康 社交直觉 幽默 地位 财富 自信 预选 挑战性 其中地位，财富，也是占有一席之地
我已经说过，《Magic Bullets》所说的并不矛盾。
地位和财富的确可以提高她的生存和繁衍的机会，当然属于“价值”
。但是，那些好男人提供的酒水之类的小恩小惠则不是，因为
其背后的行为一般来说会被女人解读为“负价值”的输出
，这个负价值会远远超过酒水之类的小恩小惠所带来的微薄价值，因此这样的好男人的
“净价值输出”是负值
，所以也就不会产生魅力和制造吸引了。同样的道理，如果某男人送百万美金给某个女人，那么虽然其背后的行为也会被女人解读为“负价值”的输出，但
在很多女人的价值系统中，这个负价值则远远不及百万美金所带来的巨大价值
，因此她们当然会做出对金钱的选择。但也有些女人会选择放弃金钱，因为在她们的价值系统中，那个富翁行为的负价值输出还是要超过百万美金对于她们的价值。
但有一种价值，是不同于财富、地位、权势、相貌、特定的情境和特定的社会角色所带来的价值的，而是最终极的、真正强有力的价值，这就是Tyler Durden所说的“
核心价值
”。他在《正宗社交力学蓝本》中对此进行了非常详细地分析，我不可能在这里写出来。你最好还是能看一下他的原文吧。
好男人的“净价值输出”是负值
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38 发表于 2011-2-19 07:51
晚熟青年和blackboyerking 之争是两个问题，所谓的社交价值和社交地位其实是外在社会的权力显示，而楼主的魅力是内在自我的权力显示。前者是迷男派走的社交价值流，后者是大卫走的个性魅力流。
前者凸显通过社会地位来来影响别人，后者凸显通过实现控制自己内在的权力来影响别人。
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38 发表于 2011-2-19 07:56
还有一个问题，就是所谓的价值和权力，这是两个核心，价值是阴性的，权力是阳性的，价值和权力的关系就像宇宙中的物质和引力，一个是现实存在产生引力，一个是引力聚集物质。
敢问：权力是不是也是价值？
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1 发表于 2011-2-19 08:32
个人所理解之间的碰撞，方能绽放出真理的火花！！
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0 发表于 2011-2-19 21:21
魅力其实是控制自己的权力的控制力，其实大卫.D讲的就是这个
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0 发表于 2011-2-20 09:48
这篇应该是原创帖子,不是翻译的,楼主的翻译让很多人受益
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0 发表于 2011-2-20 16:54
顶，支持楼主发帖
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0 发表于 2011-2-20 23:36
分析的不错 ,你们真有时间啊
没有这些重要的朋友，哪有今天的泡学！
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2811 发表于 2011-2-21 03:51
我非常喜欢这个帖子，为的不是主楼，为的是后面的大量有实际内容的回复。我很喜欢这种讨论的气氛，请大家继续！！！
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6211 发表于 2011-2-21 03:54
已给精彩回复加经验。
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7574 发表于 2011-2-21 05:31
本帖最后由 ranyu 于 2011-2-21 05:39 编辑
blackboyerking 发表于 2011-2-18 02:06
前言：读了孟菲斯的泡妞，如泡茶，男人泡的是妞，悟的是做人的道理！，有些感触，特别是该文中说的“ ...
通过性格获得的权力。
————我认为这是让我迷惑的地方，还恳请指出是否错误（只是理论讨论）————————
是否过于局限？
就如你开始讲的国人本能的将权力与负面情绪相结合。（至于为什么这里不讲）
假定一个人很有魅力，但是他获得权力，是否比以前更有魅力？
这里面应该还包括良好的价值观的展示或提供吧？
一个能提供良好情绪的性格，但是不能提供或展示良好的价值观，我想这是说不过去的，就如同我们潜意识认为有魅力的人，做的事都是对的（这里是否存在价值观的影响？）。如同周恩L，我们大众认为他是一个很有魅力的人，但是深入了解和研究，就会得知他是一个从事间谍活动的人员，从而降低在人们心中的地位。
这里因为价值观的影响是否有联系？
也可以从一个反面来证明：一个可爱的小狗（至于为什么可爱，我也不知道。），能提供良好的情绪，但是没有提供良好的价值观，它就没有所谓的魅力，只是可爱。
不知此论，是否正确，还恳请讲解.
一个人本没价值，但是他说他要离开了，就产生了价值。
————————————————————————
点评 “国人本能的将权力与负面情绪相结合”这是国外作者说的，不是国人。 发表于 2011-2-22 11:18
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7574 发表于 2011-2-21 05:44
晚熟青年 发表于 2011-2-18 22:31
我这里说的“价值”不是通常我们所说的宽泛意义的价值，而是特指社交力学中的价值，是社交价值（social ...
但是，我还是倾向于认为“魅力从本质上说是‘通过提供价值而获得的权力’”，要优先于“魅力从本质上说是‘通过性格而获得的权力’”。
————————————
举个例子：提供良好情绪（如：幽默、等等一切良好的情绪），与幽默的性格（或者一切能提供良好情绪的性格）。
我认为：你们讨论的是不是伪命题？在向女人（或男人）提供良好的情绪或良好的性格，这些东西的时候是等同的吧。（受体认为是等同的。）
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7574 发表于 2011-2-21 05:47
前者凸显通过社会地位是怎么样影响别人？难道不通过控制自己内在的权力？
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60 发表于 2011-2-21 07:54
既然是神帖，怎么能缺少我呢。
我一直都认为是“权利通过剥夺能力而获得的”
这在法律是的术语是“合法伤害权”。其实我们的个人魅力不过是高价值的一种，而高价值也只是一种给予的手段。
我们把我们的高价值传递出去，为的是让女人拥有这些高价值，而女人一旦拥有了高价值，就不想失去属于自己的东西。所以，你传递价值的同时，你也就控制了随时可以剥夺她这份价值的权力。人们害怕失去远比去努力获得用心的多。所以，你通过高价值展示传递给她有趣和快乐，你就有权利去剥夺这份快乐。这也就是嫉妒情节，和冷冻起作用的根本原因。这就是剥夺。
剥夺是获得权利的核心根源。高价值只是手段，而性格魅力只是载体。
点评 这个回复是我看到最精彩的回复之一 发表于 2011-2-21 12:35
确实不错，
好好好！！
独到的角度！
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110 发表于 2011-2-21 08:05
很高兴看到这样的讨论，我发表下我的看法：
我在《根本吸引力》一帖中我认为吸引是：你有一样（或多样）东西是对方没有或很缺少的东西，而且她（他）很想要这就是吸引。这样东西我当初概括为价值。
所以楼主认为价值比较难界定，我个人认为是否可以界定为：你拥有，对方没有或者缺少，并且很想要，当然这里价值不只指“利益”也指“避害”即“趋利避害”希望予以讨论谢谢…
给对方没有或很缺少的东西.
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0 发表于 2011-2-21 10:20
让平时多研究少评论少发帖的我说一下我之前总结PUA关于价值的有四个特征：a自己会展示价值。b自己会秒杀别人展示的价值。c自己会让对方展示价值出来d自己会让对方没有一点机会展示其的价值。如果你学会将四个特征进行组合使用，就是无敌。展示价值但不提供价值是PUA的基本特质。这句话其实也是上面四个特征组合得出来的一个产物。你们所说的提供价值，就是如何让对方展示价值的过程。我就举个例子：假如你是我的朋友，而你在我和我的朋友面前请我去吃饭，玩等等(我的朋友你是不认识的)，总体上你好听我的话是的。而我的朋友就会说，你朋友对你真好。这时，我的价值就出来啦，也是你帮我展示出来的价值。晚熟青年说的，良好情绪不就是这样嘛！
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0 发表于 2011-2-21 11:01
精彩，pua是展示价值而非提供价值。泡可炮，非常炮
喜欢这两句。
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本帖最后由 blackboyerking 于 2011-2-21 12:39 编辑
晚熟青年 发表于 2011-2-18 23:45
一个pua要制造女人不良的情绪并不是真正要让她产生坏的情绪，这些都是暂时的，其终极目的都是让她被你吸 ...
blackboyerking 发表于 2011-2-18 23:08
回复 晚熟青年 的帖子 “展示价值但是不提供价值是pua 的基本特质”，这个话我说得不严谨。应该是说“在某些情况下，展示价值但是不提供价值是pua 的基本特质”（主要针对物质价值），在此承认错误了。
晚熟:既然是“在某些情况下”，那又为何声称是“基本”的呢？
对于晚熟的这个质疑，我只要给一个很简单的例子就够了。
比如：“谈笑风生”对于“荧幕英雄”的意义的例子。
这个命题“在极端危险的情况下能够谈笑风生，对于一个荧幕英雄来说，是一种基本的特质。”
“极端危险的情况”也是在“某种情况”，“特定情况下”的“特定反应”体现了某个主体“普遍的基本特质”。这是完全不矛盾的。
“要说在任何情况下，能够谈笑风生，对于一个荧幕英雄来说，才是一种基本的特质。”的话，那么”在看到别人承受痛苦和不幸的情况下，一个荧幕英雄也要谈笑风生？“这样就不是一个荧幕英雄，而是一个神经病。
而对于”在某些情况下，展示价值但是不提供价值是pua 的基本特质”（主要针对物质价值）“我这个命题就是如此。你可以显示自己富有，有地位，但是不对目标提供金钱和权力的给予。这难道对于pua不算一个基本特质吗？
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4728 发表于 2011-2-21 12:37
本帖最后由 blackboyerking 于 2011-2-21 12:38 编辑
我现在也开始阅读《正宗社交力学蓝本》了，谢谢你的推荐！
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联想之鉴：如何通过海外并购获得价值
2007年11月17日 09:08 【转载】 作者:《中国企业家》杂志 编辑:王世祥
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杨元庆：向世界证明联想 在联想并购初战告捷之际，《中国企业家》杂志独家专访杨元庆、柳传志，披露联想整合内幕。那么是什么让联想三年下来交出了一份还令投资人满意的答卷？ 杨元庆：向世界证明联想 你或许可以从IBM对联想收购的一系列支持(从品牌到资金)、联想中国区不辱使命的惊人增长等事实中找到部分***，但从根本上，作为一家收购前并未踏出国门的中国本土公司，联想甫一跳入中国与世界、东方与西方激荡与碰撞的洪流中，便能立稳脚跟、阵形不乱— #8212;虽然，这样的冲击可能已逼近联想内力所能承受的极限— #8212;得归功于联想前20年千锤百炼打造出的扎实的管理水平和正直进取的企业文化。 在这个基础上，联想董事会与管理层小心翼翼地通过一系列的妥协与斗争掌控了整合的方向与节奏— #8212;尽管远非完美，达到了其他绝大数并购猎手们都解决不好的平衡。既不是对陈旧与落后置之不理、心慈手软，又没有去激化与放大矛盾。联想能做到这一点有点令人吃惊，要知道这家公司作风向来硬朗，甚至一度被人称为强势、霸道。 然而，请暂时忘掉那份靠削减成本而使得盈利大幅增长的财报吧。对杨元庆来说，目前的联想，还不是一台运作严密高效、已然被他驯服的商业机器。这家靠并购达到150亿-160亿美元销售规模(2007财年，联想方面预计)、并站在国际舞台上的公司，就自成一体的运营而言，才刚刚起步。新联想在整合过程中体现出的复杂性，常常令杨困惑，以至于他曾表示，有时一个很小的问题便能令他半夜醒来、彻夜难眠。如果说联想并购IBM
业务是中国商业进阶的一大步，那么杨元庆本人也是这个进化进程中的一部分，他无法超脱于这个阶段而先验性地知道很多问题的***。由东方较弱品牌并购消化西方较强品牌业务，这其中蕴含着诸多矛盾冲突，它们不断地拷问着杨元庆们的商业理性与智慧；与此同时，他们的身体极限、情感回忆也在一趟趟的环球商业旅行、一个个跨越时区的
、一次次的文化差异冲突中被挑战、被煎熬，后者是更真实的个人体验。 联想能够真正吸纳并调和如今凝聚在它体内、相互激荡甚至冲突的几股真气，令其合而为一吗？联想虽靠资本收购了IBM的
业务，但最终，它能否靠战略能力、管理与文化的强大向被购方证明自己？在新与旧、中与外的管理团队搭配上，在效率、能力和业绩的导向背后有没有文化与感情的平衡？从中国这块商业土壤上收获的商业经验、模式与智慧，会在多大程度上跟西方那一套冲撞或者共鸣？ 一个并购的故事有多种讲法。分析师们倾向于以业务分析的视角去审视一起并购案的进展— #8212;减员增效、供应链整合、向旧习气宣战、寻找新的盈利点… #8230;而《中国企业家》接下来要讲述的，是一个关于并购中的人物命运、关系与感受的故事。和任何一家企业或组织的情形一样，联想每个阶段的历史都是由不同个体的历史、情感与回忆拼凑出来的。而如你所知，它尚未被讲完。 收购成功了吗？ 联想终于松了一口气。
联想终于松了一口气 联想终于松了一口气 在度过两年多相对低调的时光后，联想于五月下旬高调发布了2006/07财年年报。 这是联想集团(0992.HK)自2004年12月宣布收购IBM
业务、2005年5月两家正式宣布合并以来，联想拿出的最好成绩。据财报，2006年财年联想综合营业额达146亿美元，同比增长10%，计入重组费用后，联想2006/07财年全年盈利1.61亿美元，较上年增长626%。接下来的8月初，联想2007财年第一季度财报显示，形势继续朝着令人乐观的方向发展，该季度联想净利润达6684万美元，比去年同期的521万美元增长11.8倍。 投资者们对此喜出望外。仅在半年之前，业界对这起“蛇吞象”并购的走向仍持以普遍的悲观态度，联想股价始终徘徊低迷，甚至今年3月份以来，跌至3块港币以下。现在联想接连拿出的业绩，无疑是对市场与投资者的一剂强心针，一把将联想形象从数家收购国际级品牌却濒临失败的中国公司堆里拉了出来。在年报发布的
上，联想董事长杨元庆兴奋得脱口而出，“可以把这次并购看成是一次成功的并购”。 这一刻对联想而言确实是一个可以举杯相庆的小高潮。在八九月份，联想的几位领导人陆续在不同的公众平台上抛头露面，发布他们对于并购整合、对于运营一家源自中国、现在资源又分布在全球的
公司的思考。 九月初，这两三年一直在海外“飘流”的杨元庆鲜见地出现在国内举办的论坛上。在9月初的大连达沃斯夏季年会上，杨作为联想集团— #8212;一家从新兴市场崛起的区域冠军公司的董事局主席，坐在论坛舞台中央数位跨国公司领导人中谈“全球性成长公司”的经验，顾盼自若。在大连停留的某个晚上，当身形高大的他走进富丽华酒店高层的会议室、参加中国企业家俱乐部在这儿举办的一个小型聚会时，在场的十来位企业家纷纷向他投以热烈的关注与询问，一定要让他讲讲他的美国生活与并购心得。人们迫切地想知道联想团队到底为并购与整合配出了什么神秘配方，使它逃脱了其他同期做了类似收购却很快身陷泥沼的中国公司的厄运。当晚，侃侃而谈“管理洋人的规律”的杨元庆成为聚会的一大焦点。 在先于达沃斯年会几天前召开的用友集团用户大会上，柳传志面对国内上千位商界人士说，并购“应该讲按照预定的轨道前进”(在10月底接受《中国企业家》专访时，柳的定义是“首仗告捷”)，但直到现在联想与IBM
业务的并购还有大量艰难工作有待完成，其中“最难做的，就是文化磨合问题”。柳传志，在相当一部分国内企业界人士眼中，仍是联想最顶端的掌控者，虽然柳退出联想日常运营管理已好几年了，但由他总结表述的联想并购心得，仍是最有说服力的。 还有另外一位，联想集团CEO比尔·阿梅里奥。他也在发言。比尔是联想面向西方的主要代言人，无论是语言表达还是心理情感，他都比柳传志和杨元庆更知道如何去与英语世界沟通，更知道联想需要在西方主流媒体上呈现出什么样的形象。8月出版的《福布斯》杂志发表阿梅里奥的署名文章。阿梅里奥在文章中请他的读者们不要将Lenovo和正在国际上“灰头土脸”的“中国制造”联系在一起。“也许你可以说我们的产品外面仍然打着‘中国制造’的标识，但是产品核心部件是由来自六大洲的创新分子设计并制造的… #8230;在今天的世界，还以公司的母国来源来评价一家公司的做法是错误的。每个全球化国家的真正旗帜，是它的品牌。” 联想，处在创始人与二代、东方与西方视线的交汇点里，并呈现出不同的特质与色彩。创始人深味文化磨合的艰难，二代掌门人被“管理洋人”的课题挑战，美国经理人则大声向西方推销“这不是一家传统概念中的中国公司”；此外，联想董事会的席位上还坐着IBM与另两家PE— #8212;如今的联想，是这所有种种人意志、梦想、利益的承载物，而不再是家单纯洋溢着浓厚创业家色彩的中国本土企业。 这家正处在融汇与变革进程中的企业，正透出某种朦胧、复杂的光晕。尽管财务报表已合并两年，但从业务模式到供应链到文化气质，联想全球在若干方面还未上下左右联成一体、构架气质清楚明晰。联想中国与联想海外，有着相当明显的分野，颇有点“一司两制”、“两张皮”的意思。 看市场表现，海外业务虽有所增长，但中国区对联想销售额的贡献份额在2006财年自前一年的36%继续上升，至38%；看业务模式，联想总结出来的关系型模式(面向大客户)与交易型模式(面向中小企业及消费市场)并行的“
式”在中国是令对手感到可怕的战车，但联想海外现在还不具备大规模推广和运用它的条件；与此同时，最最关键的、支撑企业市场表现与业务模式的全球供应链整合，受到既有生产系统、物流、IT系统、产品结构等诸多因素局限，推进得相对缓慢，这其中还有一个重要原因是：联想此前缺乏有全球供应链运营经验的人才储备；说到人才，事实证明，原联想管理团队目前难以成为联想在全球运营层面的主导力量，以至于联想不得不从国际同行那里大举挖角，但几种文化的冲撞随之而来… #8230;凡此种种，意味着联想虽然在并购后站稳了脚跟，但联想为这起收购全面覆盘、封之为胜局的时刻远未到来，现在与其说联想全球的整合胜利，不如说是联想中国区的成功— #8212;联想在中国区的市场份额在两年间从25.1%做到了令人惊叹的36.7%，而其创造的3亿多美元的年利润保证了联想在美洲、亚太等地区亏损的前提下，还能向投资者提交一份盈利的报表。 对现状最明白、也是最大的不满足者是杨元庆— #8212;这个当初坚持策动这起并购的43岁男人。他一如既往地表面温和、内心倔强。一方面，他对联想的并购整合能力从来没有像今天这样抱有这么高的信心，但他亦很清楚，联想在2006财年盈利的猛增，极大程度上是削减成本带来的，并不意味着联想全球盈利能力的增长。他表示，标志整合真正成功将有两个标准：一是联想海外各区持续盈利— #8212;以美洲地区为例，目前它只是取得一个季度盈利；其二是联想全球的净利润率水平是否达到了某个水平，目前联想只是中国区的净利润率达到了4%，全球的净利润率仍然不超过2%。 进一步，他说，“要全面评判一起并购是否成功，可能还得看这个公司是不是靠一个头脑一个身子来运营，而且是否能够开始新的战略。” “现在联想的文化是四不像，”一位在一年前离开联想的前高管层说，“老联想文化改变了很多，但IBM文化也不能全拿来适合于联想，同时戴尔的文化也学了点。”但他相信，“如果杨元庆能一直做董事长的话，在三到五年之内联想会形成一种比较独特的、中国式的国际化文化。” 杨元庆自己认为，“坦率地说，文化的整合要更长的时间，毕竟东方与西方的差距和差异需要慢慢的磨合。但是我自己感觉，现在在联想，比较好的一点就是大家能够通过冲突明确什么是正确的方向。” 三年过去，杨元庆不再讳言“冲突”，他甚至呼吁新联想要在内部的冲突与对抗中寻找建立自己的新文化。他说，由于联想甚至整个中国商界确实缺乏国际化运营的经验与人才，“我们只能看一点，学一点，跟一点”，慢慢摸索怎么去当一家经营不善可是是强势品牌的“老板”。
守与攻的节奏 守与攻的节奏 2005年12月新联想突然宣布首任CEO史蒂夫·沃德离职以及比尔·阿梅里奥的上任，在外界看来，是新“老板”第一次明显地露出它的“牙齿”。外界认为，此举透露出联想董事会对沃德领导下的整合工作的不满，比如是否应该大力压缩成本，柳传志、杨元庆等人和沃德存在相当的分歧。 沃德的离开势所必然。但行事向来缜密慎重的柳传志对于这个决策可能产生的不良后果不无担心。他担心联想让沃德离开这件事到最后成为点燃联想与IBM、中方与美方分歧的一个导火索、或者被演绎成一种文化之争、派系之争。令他庆幸的是，联想2005年3月份引进董事会的两家PE在此过程中起到了积极并软化对立气氛的作用。在联想与IBM关于是否压缩成本的分歧中，PE们站到了联想这一边。事实证明，引进PE作为董事会的第三方，对于联想这样的无论是品牌还是战略与管理能力皆处弱势的收购方来说，是富有建设性的一招。每每在决策有分歧时，联想得以避免与IBM形成直接对抗。“这些PE都是美国人，他们看过很多先进的企业，所以这个矛盾不再是中国人跟美国人之间的矛盾或成见，或者说联想不懂得国际管理才提出‘压缩成本’这样的问题。”柳传志承认，沃德的下台之所以尚算平稳，是因为他和杨元庆周旋于董事会内各股利益力量之间，在这其中花了不少策划功夫。 这起并购“蛇吞象”的性质固然是联想刻意在并购初期放低姿态的原因之一，但并非惟一原因。联想大中华区总裁陈绍鹏认为，“如果没有做多元化探索那几年，元庆恐怕不会提出面对IBM‘尊重、坦诚、妥协’的六字方针，即使提出来了，团队可能也做不到。自收购以来，他一直对我们团队强调妥协，这很不像他的风格。我对我们这个团队非常赞赏的一点就是我们学会了这种妥协。” #8220;经过那一段磨炼，我觉得我们对好多事情比以前能想得透一些，心态调整得更到位。” 杨元庆在接受《中国企业家》专访时强调，头18个月很重要，“并购成功可能要很长的时间，但是失败很可能在头18个月就完成了，一下子就溃不成军— #8212;很多搞收购的企业都是这样。”联想高层多次说过，联想收购初期最大的风险是员工与客户流失的风险。“所以对于我们来说，收购后的头等大事就是如何能够在头18个月里面把业务稳定住。” 联想在合并初期几乎是无为的。从两家合并的2005年5月份到2005年底之前，联想对IBM
业务基本上什么东西都没动，买来的公司还相当于以一家独立的公司在运行。杨元庆认为，“这样等于是给我们的客户和给我们的员工吃了定心丸— #8212;这家公司过去给大家提供什么产品还是什么产品，过去以什么样的方式对客户提供服务，收购后依然提供什么样的服务。这个确实帮助我们稳定业务、稳定队伍起到了非常好的作用。” 联想
营销总经理仪晓辉从IBM中国合并到联想来时，比较担心的是这两个生意会被老联想人硬性地融合、整合到一起。“那时外面都在说元庆是很强势的人，所以我在想到这边之后他们会不会立马把IBM渠道拆散、把联想和IBM所有的渠道整合，把产品、客户、渠道在黑板上画画图就分完了，如果是那样的话，很可能出现人员、渠道和客户的流失。但实际上我们合在一起后的第一件事，只是先合处办公，让双方的销售与销售、财务与财务在一起工作，了解彼此的生意理念和做事方法，然后再逐渐调整到统一的、长远的规划上去。”2005年10月份，原IBM人马从IBM办公的盈科大厦搬到上地的联想中国总部，但是IBM
中国业务仍然维持了原先的渠道、管理架构，直到2006年7月，原IBM部分撤掉原来的三个大区，将原七个小区衍变成18个分区，跟联想中国的18个分区平台对接。“元庆和绍鹏，是否有一个由硬到软的变化？我无法对比，感觉不出来。我只能说，其实他们都是看重生意本身的人。”仪晓辉说。 原IBM中国业务享受到的“待遇”不是偶然和孤立的。2005年下半年，一份名为《保护资产》的战略决策白皮书自联想领导委员会向联想全球管理层发出。(这个领导委员会由18名联想高管组成，每个月进行一次为期两三天的例会，18名高管从全球飞往同一个城市— #8212;或者北京，或者罗利— #8212;面对面交流当前整合过程中每条战线上的最新进展并做出决策。) 在这份白皮书里，联想领导委员会指示，“保护资产”是当前整合工作的一个基本工作指引，其含义一个是要保护中国业务，即，将中国业务与新联想海外业务建立一个
，因为联想全球的领导人未必了解中国市场情况，如果总部硬性要求联想中国跟随全球采取一致的策略，很可能会打压中国的增长势头；第二，要保护IBM
业务的大客户资源，大客户资源是IBM
业务中最宝贵的东西，
新产品的设计、客户关系的维护，均要从此前提出发，如果有所冲突，统统让路。 比如，联想大中华区品牌沟通部总经理李岚是联想全球分区中惟一只用向美国CMO(负责联想品牌与市场)迪帕克进行“虚线汇报”的区域品牌负责人。每周她也会参加全球各区域品牌经理的
，但迪帕克并不会要求她一定要跟随全球的步伐行事，“而是会征询我意见，比如中国有没有可能加入到全球的一个促销活动里，如果我跟他说这个活动最好推迟半年再在中国落地的话，也没有问题，他们都会信任我们对中国市场的判断。”李岚说，“ #8216;保护资产’这个决策精神对公司执行层面有非常大的影响力。” 这段时期，合并对联想的最大意义仅是，联想通过规模采购的协同效应快速实现了部分并购效益，联想和IBM，在不同的部件上谁的采购价格低，便向谁看齐。令杨元庆惊奇的是，尽管IBM
业务的规模是原联想的3倍，但很多原料零部件的采购成本竟然比联想高，仅合并采购一项，即在合并后的头一年给联想省下上亿美元。“这对于一年亏损两亿多美元的IBM
业务来说，是一笔不小的节省。 但“老稳定也不行，不变不行。否则就失去了收购的意义。”杨元庆说，由于初期将IBM原有业务稳定得较好，所以不到18个月，从2005年年底开始，联想便开始酝酿变革。 但联想高层看得很明白，不能指望“老人”来完成变革。 阿梅里奥替换沃德成为CEO是打破合并初期静寂沉闷的一个转折点。杨元庆期望，新CEO无论是谁，一上来就得发起变化，“否则等到环境和人都熟悉了，也下不了刀子了。” 阿梅里奥，正是一个刀子样的人物。西方媒体曾如此预见阿梅里奥的职业风格：锋利、敏捷、效率。这个从戴尔阵营里转投过来的
分子不无偏执地自称，“我的吃、喝、睡，全是
，在我的世界，除了
，没有别的。”他的执行力与果断风格，是给包括柳传志在内的联想董事会最深刻的印象。 阿梅里奥上台后，连续在两个财年进行裁员，每次裁掉全球员工5%(共约两千人，主要集中在人力成本较高的欧美地区)。据联想公告披露，不含重组费用，这两次裁员完成后分别能为联想节省成本费用2.5亿美元和1亿美元。联想还接连进行了组织的结构性调整，先是宣布将总部由纽约郊区迁至北卡罗纳州的罗利(联想为当地创造的就业机会换来了当地政府提供至少1100万美元优惠的承诺)，后来又决定将IBM的台式机业务从生产制造到研发的整个链条从美国“整建制”地搬到全球台式机供应链成本最低的中国，与联想中国的台式机团队合并。其他一些供应链环节也持续地从美国等高成本国家向低成本国家迁移，比如在欧洲，联想就决定将服务于欧洲、中东、非洲客户的支持中心由苏格兰移到人力成本较低的斯洛伐克。 杨元庆表示，阿梅里奥动的这几把刀子，再加上前期规模采购的协同效应，直接促成了联想2006财年利润猛升。以原IBM台式机业务为例，2006年财年即已降低到只有五六千万美元的亏损(事实上，以前IBM
的亏损就是台式机带来的，只要台式机能止亏，IBM
就能立即赚钱)，杨预测，IBM台式
在2007年财年应该能扭亏为盈。 阿梅里奥也曾是个IBM人，但他此番从戴尔带来的进攻型的狼性文化、强调执行与速度直接挑战着IBM既有文化，后者早与时下的
行业格格不入。他上台后不久重组了联想的组织机构，把全球销售与市场系统重新梳理，划分为四个区域进行管理与考核，18位区域经理以及总部各职能经理向他直接汇报，以确保“更快的执行、更快的决策”。2006年8月，在短短半个月时间内，联想宣布全球有5名戴尔高级经理人进入联想担当要职。可以想见，曾任戴尔亚太区总裁的阿梅里奥在这场“挖角潮”中扮演的角色。其中的三名均被阿梅里奥安插在联想全球的供应链与服务系统中，表明阿梅里奥对于整合联想供应链的重视与决心— #8212;众所周知，供应链整合的成败，将直接决定联想整合的成功与否。 在阿梅里奥寻找一切可能性削减成本、优化供应链之时，从2006财年开始，杨元庆开始摸索，能否将联想在中国总结出的那套交易型业务模式推广到海外。这意味着对原IBM
业务模式中国式改造的开始。这件事，他决定亲自领军来做。
“执行董事长” “执行董事长” 在联想，如果有谁比CEO阿梅里奥更强调“执行”、更善于“执行”的话，那联想人脱口而出的***一定是：董事长杨元庆。 “元庆是在联想全球推广交易型模式的倡导者，”联想集团CMO迪帕克对《中国企业家》说，“他给我们指出的方向很明确，而且很坚定。过去三年以来，他的变化是越发看重全球层面的执行。” 在收购消息宣布后，杨元庆作出的第一个个人决定就是：把家搬到美国，先是纽约，接着是北卡罗莱纳州的罗利。这两三年来，他绕着地球— #8212;纽约、东京、北京、新加坡、印度、德国… #8230;一圈圈地跑，“只能这么来描述我现在出差的频率— #8212;不出差的周数很少。每个月一定会有一到两次跨洋飞行。”他说。当他飞往全球各地时，他每天总会尽其所能地通过Skype跟他在美国的孩子们交流十分钟— #8212;尽管杨元庆很少向公众介绍他的家庭，但他每每毫不掩饰他对孩子们成长的关注与爱护。 联想大中华区总裁陈绍鹏说，“无论是搬家还是学英语，虽然这些只是一些小的方面，但是你能够看到元庆学习的心态和学习的能力非常强。” “你看其他中国企业收购外国企业，有哪个最高指挥者把自己的家都搬过去、长期驻在海外？”易观国际分析师杨彬说，如果说联想整合IBM
的态势至今还算不错，并不是联想有什么聪明的做法，甚至可以说联想和杨元庆为了长治久安，不惜采用了很辛苦的做法，仅是从他克服语言障碍这一点便能看出，“从一开始开董事会需要翻译到后来能够用英语公开演讲，杨元庆的努力与决心还是挺让人佩服的。” “他在工作中是一个非常严谨的‘工程师’，一个很简单的事情他都要把它做得特别到位。”一位离职的联想高管说，“杨元庆最重要的特点是‘很有志向，眼高手不低，认真负责，说到做到，一丝不苟’。”在这位离职高管看来，任何事情，只要杨元庆一关注，一卷袖子，几乎就没有做不成的。“去年他亲自去欧洲做交易型模式，他做了半年，欧洲业务马上就起来了。你说他厉害在哪儿？战略很强？其实没有特别突出的地方。执行力很强？是很强，但是也没有看到他在哪个地方做得很巧妙，他就只是实打实地去做。” 中国宽带产业基金董事长、现在身兼联想集团独立董事的田溯宁记得，早年间他和杨元庆跟外国人在一起时，杨不怎么说话，但“前一段时间我们在百人会的时候，我见他坐在美国国防部一个官员旁边，主动用英语推销联想
有多好，极力游说他们… #8230;他确实为这起收购付出了很大的心血。” 当杨元庆听到这些话，哈哈一笑— #8212;他开怀一笑时笑容的灿烂总是能迅速地打破经常挂在他脸上那认真严肃专注以至近于紧张的表情。他指指自己头上这两年增了很多的白头发说：“心得都写在头发上了。辛苦。” 并购整合的复杂与艰难使他没有条件去当一个只坐在董事长办公室里开
、看财务报表的董事长。那不是联想大股东赋予杨元庆的角色定位(角色定位是什么？正是“执行董事长”！关于它的具体含义稍后有请柳传志来介绍)，也从来不是杨的风格。 在作收购前分析时，联想认为IBM
业务虽然是全球规模，但其实主要是专注在大客户用户上，在中小企业所占份额很低，消费类市场更是没有涉足，而联想中国在后两者市场上有一套自己的打法，可以和IBM
业务形成价值互补。 联想的这套“打法”到底是什么？联想自我总结为业务模式上的“
式”。当年多元化尝试失败后，联想重新加强了对
主业的投入，于2003年年底启动了业务模式再造的改革。这次改革的后果就是使联想形成了— #8212;从研发到供应链体系的每个环节到销售和服务— #8212;两种为不同客户服务的体系，即针对大客户资源的关系型模式和针对中小企业及消费业务的交易型模式。其中，交易型模式下业务占联想中国营业的七成，是联想中国最强大的地方。 在中国被证明成功的“交易型模式”能不能帮助原IBM
业务在全球的中小企业和消费类市场打出一片天地？联想里很多外国人对此怀疑(阿梅里奥说，当交易型模式第一步在印度、香港取得成效后，不少人仍然认为这只是一种适合亚洲市场的打法)，而联想老人包括杨元庆在内其实也没有太大把握。这正是为何杨元庆决定自己亲自挂帅在海外搞试点的原因。 从2005年年底开始搞的印度试点在短时期内收效明显。但由于印度市场和中国地理上的接近性、性质上的相似性，印度市场的成功其实不足为凭。于2006年5月开始的德国试点能否成功对交易型模式的海外推广意味更加重大。当时被联想从中国派往德国推动试点项目的负责人叫刘旦。他带领另三个中国同事一头扎进德国市场，看这一套端到端的整合营销工作中有哪些关键经验可以被移植到德国联想的做法中。 在头三个月，刘旦等人每次只能拿着单次往返、最长期限15天的商务签证前往德国，这意味着他们必须在“中国—德国”的路上来回奔波。这还不是刘旦们感受到的最大辛苦，而是— #8212 #8220;一具体工作起来，面临的阻力太多了，”刘旦说，“因为交易型模式不是一件只在局部运行的事，我要说服所有的人，跟所有的人沟通，去改变所有的环节。可能今天说服了张三，明天找李四说时，李四会指出一些问题，我也会发现原来昨天我跟张三说的不一定对，因为你对全面情况不够了解，于是又回去找张三，人家就觉得你很奇怪：怎么又改了？再加上德国人没见过我们这一套东西，他承认你这套在中国行，但是在德国，行吗？他怀疑。他们职业素养很好，从头到尾都很绅士，可是他不相信时他就会微笑着对你说No。 “所以最后这事得靠元庆，元庆不去这个事儿就做不成。”刘旦说，杨元庆的到场在精神与权威上保障变革举措能被引入实战中。在刘旦进驻德国期间，杨元庆和吴亦兵(联想并购后，吴从麦肯锡加入联想，据说是杨元庆的“大军师”，是联想首席业务转型官)每月一次准时飞往德国，一线督战。每次杨元庆来之前，刘旦和德国本地负责人都会根据试点进展情况，挑出一些焦点、难点主题组织workshop(工作研讨会)，通过这样的方式让杨元庆和德国联想人面对面。 “这样，工作中有些不太合理的东西就暴露出来了。” #8220;元庆自己是在中国做起来的，懂业务，有些事情他大概看一眼就明白怎么回事儿，立即就能讲出一些东西来。有些话通过元庆的口来说跟我们说就不太一样了。他是董事长，董事长说这事儿能成、没有问题，你还怀疑吗？就做吧!做完之后真的成了，接下来就好办了。所以第一仗是最难办的。元庆是给我们帮忙来了。”刘旦说。 在杨元庆的推动与指导下，交易型模式在全球的推广渐入轨道，试点从亚洲的香港、印度向欧洲的德国、法国扩展，接着是中东、非洲甚至北美。据联想称，2006年全球交易型模式的整体销量上升达16.9%，其中德国在试点之后的3个季度中，每个季度的营业额同比平均增长都达到了40%，2007财年第一季度的营业增长竟高达90%。同样，阿梅里奥认为北美联想进入2007财年后能有两位数的增长，也跟交易型模式在北美的推进密不可分。 可以说，交易型模式是联想海外第一次感受到来自中国的价值。而在把交易型模式的领导权交给吴亦兵后，杨元庆紧接着又把自己的关注投向今年4月份联想新成立的“消费板块”，他再次成为这一项目的倡导者和第一推动人。 杨曾在内部作分析，“我们的竞争对手中，在消费市场已经拥有较好的销售模式和卡位的公司，近期都取得了更好的业绩，市场份额增长明显；反观像戴尔这样过去把精力主要投诸于关系型客户的厂商，业绩则出现了明显的下滑。”其实在这方面联想比戴尔还弱，如前所述，由于IBM
长期专注于大客户，除了中国区，联想在海外其他区域就几乎没有涉足消费市场。据预计，2007年消费
将占到整个
市场的4成，而联想全球相应的比例只有10%-20%。杨表示，“毫无疑问，一家企业如果要成为全球
业领导厂商，一定要占住
业消费业务这半壁江山。联想起码要把这个数字提高到市场平均水平。” “消费业务是我们下一步的发展战略。”杨元庆对《中国企业家》说。 这就是为何联想会与宏在2007年的夏天苦争欧洲第四大
生产商Packard Bell的背景。如果拿下PB，联想就可以获得进入欧洲消费电子市场的一个通道；从这个意义上说，已经在欧洲做得不错的宏继收购美国Gateway后欲再下PB一城，可以说是从战略意义上阻止至少放缓联想挺进欧洲。如今，PB落入宏手中几成定局，但杨元庆表示，并购不过是锦上添花或者一条捷径，即便拿不到PB，联想也会在2008年初在欧美上市新的消费产品。 有分析者认为，联想失意于PB未见得是坏事，联想整合IBM业务还难言成功，再花七八亿重金买进PB这样一家二流欧洲厂商整合，其精力与能力绝对会捉襟见肘。“《商业周刊》曾引用分析认为联想与宏争购PB已演化为一场意气之争。这件事体现了杨元庆的盲目自信与冒进。”这个分析者说。 陈绍鹏为自己的老板辩护：“元庆做的这两件事— #8212;交易型业务模式的复制、消费业务的建立，都不是为了简单地、狭隘地想证明自己，而是想证明中国有强的地方，想怎么能整合联想全球的资源面向未来。他是在扶上马送一程。” 而那位离职的联想前高管则对《中国企业家》如此评价杨元庆现在的表现，“我觉得杨元庆是现在联想实际意义上的CEO。” 从整合至今，联想在施行很多项目时都采取了“Two in One Box”的策略，即将一中一外两个领导人配置为联席项目领导人，以此来保证沟通和整合的有效性。从某种意义上，杨元庆与阿梅里奥也像“Two in One Box”的搭配，甚至在某些时候，这位“操盘手”董事长体现出比真正的CEO更迫切的指挥战役的愿望。比如在2007年的誓师大会上，杨元庆在报告里从联想的业务战略、业务模式谈到联想的产品品牌策略，条分缕析、详尽具体，而随后阿梅里奥谈的是什么呢？— #8212;战略和文化!看，这两人是不是有点角色互换？ 柳传志在接受《中国企业家》专访时谈到阿梅里奥，“他上进心极强，责任感极强，对业务熟悉、执行能力很强，把话放在桌面上说，但是没有在底下有什么动作— #8212;属于这样一个有很突出优点但是也是一个性格非常强势的人。” “因此，像这样的人，怎么样更好的调动他的积极性和怎么样让他更好的配合，肯定得有很高的智慧。” 随着联想海外业务改造的深入，杨元庆的手会伸得越来越长吗？站位会越来越靠前吗？中国董事长如此这般的积极表现会不会影响到目前来看还算稳定的“杨-阿”配？ 柳传志承认，同样强势、进取、看重执行的杨元庆和阿梅里奥，一个是董事长，一个是CEO，两者之间的强弱关系如何平衡，确实是一个难题。2005年底，当联想换下沃德时，曾有记者问柳传志，IBM原来的CEO现在被拿下了，杨元庆会不会“往下”沉一沉呢？柳传志的回答是：“毕竟我们买了国外的业务以后，有很多地方还是不熟悉，在这种情况下，我们还是应该充分地尊重国际公司经理人的能力。”柳的这种观点一直保持到今天。他认为，“中国所有的品牌要想走进国际市场、用国际管理方式形成国际品牌，中国的哪家公司都不能抢CEO的位置，抢到的都没好处。但是不抢CEO位置以后，又有可能变成中国人不能在关键岗位起到作用。”所以，柳传志透露— #8212;收购后给杨元庆的定位是“执行董事长”：他作为中国大股东代表出任董事长，带有一定的执行任务，要管战略、技术和重要人事任命，要考虑“中国管理人才的培养”，但是又不能像一般中国公司的董事长拥有那么大权力，特别是当强势CEO有自己运作的一套方法之时。 “这其实给杨元庆的工作带来了极大的难度，如何进退自如，如何坚持与妥协？这是一个重要的探索。”柳传志说。 当《中国企业家》向柳传志寻问他对于一个跨国企业领导人领导力的看法时，他边沉思边总结道，“第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。” 如果按照柳志传给出的这三条标准来看，毫无疑问，杨元庆是业务的高手，而第二、第三条呢？ 收购伊始，深深了解爱将的柳传志便让杨元庆在收购后要注意妥协，直到现在，“学会目的性极强的妥协”、“要刚柔并济”仍是柳传志想着重告诫杨元庆的东西。但是整合初步成功带来的自信似乎正在不可避免地逐渐擦亮杨元庆的强硬本色。 继吴亦兵从杨元庆手中接过交易型模式负责人的职责后，联想10月底宣布，去年暂时离职学习一年的刘军成为“消费板块”的领导人，直接向阿梅里奥汇报。让刘军重返联想全球舞台，并且委以重任，这是杨元庆不甘一年前的妥协而“斗争”得到的结果吗？ “在联想并购前，杨元庆从来不会妥协。直到现在，他骨子里也不会妥协。他有些时候(妥协)是没有办法，因为我们的人真的掌握不了全球的业务，所以他为了更高的利益，只能向美国人妥协，但是当有一天杨元庆手下那批人已经成长并有足够的能力去管辖全球业务的时候… #8230 #8221;前联想高管如此分析杨元庆“决不妥协”的个性。 在杨熟悉的领域，他不甘妥协、热衷一竿子插到底去关注与干预业务的特点越来越明显。他希望以此不仅孵化新兴业务与增长点，而且孵化出中国出身的管理团队— #8212;上一个是吴亦兵，这一个是刘军。杨率先推动一块业务的成长后，即将领导权放手交给他们。和阿梅里奥直接领导的十多个外国高管相比，杨亲手栽培的这个团队正在成长中。 杨坦承，“为什么一开始我自己来领着消费业务的队伍？就是希望能带动我们的团队更积极地参与到国际化的事务中来接受锻炼。联想在现阶段只能这么做，因为我们没有更多的国际化的公司，也没有更多的国际化人才，我们只能在自己的发展中去摸索和培养自己的人才。这是一个痛苦的经历。”
联想“子弟兵”：理智与情感 联想“子弟兵”：理智与情感 收购初期的兴奋之后，从2005年10月两家公司的业务开始正式整合开始，联想大中华区总裁陈绍鹏很快就会发现他将跌入一个不可名状的漩涡。首先，大量的沟通需要使得他在相当长一段时期内不得不在太平洋两岸的两个时空下工作，既有的工作与生活规律被完全打乱。“晚上
搞到十二点、一点— #8212;甚至曾经开过好几个整夜的
— #8212;早上刚刚起来洗漱完毕，新一轮
就又开始了，经常是
从家坐车打到公司，然后到了公司跨进会议室，继续开会。一天十六七个小时的工作，对身体是个挑战。”而且大量的沟通与
会都是用英语进行，对长期只在本土环境下工作的联想人来说，语言的压力是直接的。 更令陈感到痛苦的是，他发现和外国同事建立起深度的相互信任还是“挺难，非常难。”最初他以为是业务差异的问题，后来发现这其实是深层次的文化差异问题。 “你着急地想多做出一些贡献，但又没有办法按照自己的想法走，得做出很多妥协，我既没有被真正说服，也没有真正说服别人。”陈绍鹏说，“无时无地都在作沟通，讲一些基本情况，好多决策我不能自己做，要请示、要沟通、等结果，而另一边中国业务还火急火燎，每天竞争情况瞬息万变，这时候你就会强烈地感到心力交瘁，特别的累，特别的辛苦。” 接受《中国企业家》采访的那位联想前高管就是在整合开始后不久选择离开联想的。他坦承，“我是惧怕国际化的人之一。因为我当时是做职能的，这意味着要大量地跟美国方面对接，早上很早或者晚上很晚开
，等等。在工作方式、思路上受到的冲击很大，语言还是一个问题，交流很费劲，我的美国老板到中国来，我都无法跟他交流。而且我那时候比较有骨气，觉得没有必要听美国人的，其实现在看来是不对的。” 但陈绍鹏说他没有想过退缩。“只是怎么解决沟通问题？十分困惑。”他为此甚至去找一些欧洲、美国的历史书和哲学书来看，试着去理解西方人的文化与思维方式，试着跳出来去看联想这么一家从中国脱胎出来的公司。“你会发现你很难去区分中国社会、中国文化加在你身上的积极一面和消极一面，很多本土的东西混在一起，就形成了和国际化文化的差异。”陈绍鹏说，比如中国人会倾向于自我控制而不讲究沟通与主动表达，比如不像西方人那样从根本上注重流程、标准与逻辑。他得出的结论是，毕竟西方文化、西方语言在国际化公司是主流而标准的一套东西，所以“中国团队必须要去改变自己、适应西方那一套，这是你将来有可能拿中国优秀的思想与理念去影响外国同事的必经之路。这有个先与后的问题。” 在联想高管“子弟兵”里，陈绍鹏是为数不多的经历过国际化潮水的痛苦与眩晕后还能站稳脚跟的人之一。 2006年8月前，在决定高级副总裁、联想中国首席运营官刘军的去留问题上，柳传志曾经在董事会上“发表过非常重要的意见”。“我讲到刘军在联想前后担任过什么工作，应该讲我是亲眼看着他成长起来的。” “但是，人家信不信是另一回事。人家一方面对我有尊重，另一方面也会有自己这样那样的看法。” 2006年8月，联想发布消息，刘军将暂停工作，学习一年，他所负责的全球供应链工作被来自戴尔的杰瑞·P·史密斯取代。 刘军是90年代初即进入联想、一步步成长起来的联想“子弟兵”，可以说是杨元庆之下、原联想高管团队的标志性人物之一，他的离去无疑会极大影响外界甚至老联想人本身对联想中国团队的判断与信心。除了对刘军个人能力的认定和爱护，这可能也是柳传志努力在董事会上试图更妥善安排刘军的原因。 但阿梅里奥正如柳传志所说，是一个强势的CEO。“很多人应该是有卓越战功的，但是如果CEO认为某些人全球运营的能力不够后，必然会跟董事长有讨论。如果他坚持自己的判断，双方对这个问题怎么处理？在某些时候可能需要妥协，有时需要坚持，但是分寸度把握到什么程度？”柳传志承认，“这是一个难题。” 在2006年刘军的职务去留上，柳、杨等人应该是作了妥协。尽管联想方面，从柳传志到杨元庆到陈绍鹏，对外界传说的阿梅里奥和刘军之间的矛盾从来不置一词，但是外界的一个猜测是，挖戴尔的杰瑞过来取代刘军的动议最有可能直接来自阿梅里奥。 当谈到这个话题时，柳传志从采访中起身到密码箱里拿出一张纸— #8212;阿梅里奥前不久就任命刘军为全球消费业务负责人写给联想员工的公开信。其实信的内容之前在网上就有流传，但是柳传志还是指着信特意强调，“这里面给刘军以极高的评价。阿梅里奥说联想要做全球消费业务怎么难，‘幸运的是我们有一位成功的领导人，他将担任高级副总裁向我汇报。在联想工作期间，刘军已经证明了自己的实力和能力，我觉得再也没有比他更适合作这项领导工作的人选。’ #8221; 不久前的8月份，《金融时报》曾向阿梅里奥提了一个问题：“你是否曾担忧过联想的老人、特别是来自中国的联想老人也许会抱怨你这个美国人来统管一切？” 阿梅里奥：“我发现有意思的是，哪儿的人都一样。你花时间跟他们交谈、开圆桌会议，一旦他们了解了你，你就能打破所有的障碍。当然，也许有一两个人对比尔·阿梅里奥要做的事不会太乐意，但是就总体而言、平衡地来看，we’ve won them over。” We’ve won them over。在英语里，这句话能理解为“我们把他们争取过来了”，也可以理解为“我们战胜了他们”。 那位并购后离开联想的高管认为，阿梅里奥的到来其实从一定程度上改善了中方团队与外方团队之间的隔膜、互不理解与争斗的现象。他透露道，“整合最开始难度最大，互相不服，近一年来好多了，特别是阿梅里奥来了之后，他很强势，谁要不服就干掉谁。再加上杨元庆一妥协，(下面的人)自然而然就老实了。近一年高管融合成功才是联想整合至今不错的根本。刚开始那段时间，中国高管跟美国高管之间的政治斗争极其恶劣。无论在邮件还是
会里，说的话都言不由衷，互相揣摩、不信任，原因很简单，中国人不服美国人，美