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发表于 2008-1-14 19:03:25
网通LB 用户，PSP线路调整后，FTP的地址变了，我的流量没有了
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=.=我的也没了..从新买过了
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我得也没了，2G多呢··
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发表于 2008-1-14 19:48:19
速度还比以前慢了!~~
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2007-12-14
发表于 2008-1-14 20:59:35
一样。我的7G左右呢。速度没觉得。好像差不多。
赚点钱不容易啊。
不想当裁缝的司机，不是好厨子。
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GMT+8, 2011-8-7 06:53
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网通LB求购移动墨漆笠
除白色均可。自带价格。
2011-1-18 12:44
月落浣城
要移动阴阳甲么？
2011-1-18 12:45
裁缝后的要不
2011-1-18 12:45
月落浣城
回复：3楼
替LZ回 不要 巨难看
2011-1-18 12:46
2L，不要。搭起来难看。
3L，蓝的？
2011-1-18 12:48
…………
2011-1-18 12:48
我有个蓝的 五星五特风
2011-1-18 12:49
黑蓝都好，属性没啥用，没丹药。
2011-1-18 12:52
18万卖了~
2011-1-18 13:00
昆仑.我有一顶黑色原版的.喜欢的话联系我.16W可以拿走.加Qq.278996895.刘备势力.
2011-1-18 13:06
嗯。下午上M你。上课呢…
2011-1-18 13:16
晚上六点回家上.到时候加个好友.你来了就用Qq密我.
2011-1-18 13:34
2011-1-18 14:06
回复：10楼
2011-1-18 17:57
我把我哥那个送给你得了...他说不喜欢- -~~~！
2011-1-18 17:59
回复：15楼
我严重郁闷..
2011-1-18 18:00
反正不是绿色的不是蓝的，不是黑的...要不然你自己收原版的吧，我找人给你染色...
2011-1-18 18:02
我最想要黑的.. - -#
不是绿的干脆转手卖我得了.
2011-1-18 18:03
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2005-10-22
发表于 2005-12-7 06:34:10
2.1.3 傳統的製衣方式
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一百多年以前, 傳統的製衣方式是由一個人負責製成整件衣服, 裁縫師傅只需佔用家中或店鋪內的一個小房間工作。
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那個時代, 衣服都是訂製的, 因應顧客不同的要求而縫製。顧客主要是富有人家, 例如地主、商人和貴族。較窮困的人家如農民和工人等多穿富有人家所丟棄的舊衣, 他們有時也許湊集一些物料自己縫衣, 甚至自己織布, 因此我們可以明白為甚麼那時勞工階級的衣著大多是簡單粗糙的。
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富有人家僱用裁縫師傅為他們自己及傭人縫製衣服, 管家和車夫等人的制服款式一般都是按照主人的喜好而設計的。這些衣服全都是由裁縫一個人手做的。
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十九世紀初期, 衣車問世, 並主要在歐美等地不斷改良, 令傳統的製衣方式改變過來, 製衣的過程開始出現分工的情況。舉例說, 操作衣車的工人需要特別的技術, 所以僱用專職操作衣車的工人以及負責手工的工人, 這樣分工較為有效率及有助減低成本。
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早期的製衣廠就是從那個時代逐漸發展起來的。當時一般製衣廠採用現稱MAKE THROUGH SYSTEM 全件起的做法, 運作的方式是一件衣服的大部份工序都由一人來完成, 剩下一些不需要很多技巧的工序由另一個人(如學徒)來負責。每件衣服都是根據顧客個別的要求來縫製的。工作的地方通常有一個120cm乘60cm的車台, 零亂地放置了所有的縫紉工具, 但沒有特別用途的衣車附件。作手工的工人盤腿坐在地上或卓上, 以膝蓋作為工作檯。小型製衣工場一般的條件較差, 燈光照明不足。
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1830年之後, 法國和英國相繼率先開設了有機器設備的製衣工場, 機器由專門的技工來操作, 而需要人手來做的工序也在廠內完成, 或是外發給別人在家中完成。
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上述工廠的東主, 不久就瞭解到可以將生產過程分工為機縫、手縫和壓熨、打鈕門和做手工等特別的工序。每個特別的工序完成後, 衣服都會再交回前述的主要縫製者。
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這種方式適用於縫製訂製的衣服和衣服樣辦。這類衣服都是按照個別要求裁製的。
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上述的方式至今仍是製衣的基本方式, 從衣車未發明以前的做法, 演變而來, 而發展至今天, 較基本的是分科方式, 將車縫工序再細分成精細的工序, 經過較嚴謹的生產安排, 適當地分配給每名車縫工人, 而每名車縫工人一般只負責單一的專門工序, 從而再將生產效率提高。
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2.2 製衣(成衣)廠的工作
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不同的製衣廠有不同的組織結構和目標, 但是我們可以將製衣廠的工作分為兩大類 : o" g/ o/ b' }# F, y" k$ M8 A
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i) 生產工作 - 是將原料製成顧客所需的衣服;
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ii) 行政和後勤工作 - 是提供一切所需原料和服務, 以確保能夠順利生產衣服。
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2.2.1 生產工作
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製衣廠的生產工作包括以下 : -
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1) 設計
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一般來說, 大部份中型和大型的製衣廠都會僱用設計師來創作服裝系列, 以滿足顧客的需求。設計工作可分為兩個不同的範疇 : -
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i) 創作設計 - 就是設計師參考時裝潮流和市場走勢來設計並草繪各款衣服。
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ii) 技術設計 - 設計師嘗試製成自己設計的服裝, 他們要知道該選用甚麼衣料, 以及製衣廠的設備和員工技術。
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在設計工作方面, 電腦的應用日益廣泛。
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2) 頭樣製作
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當有了初步的設計之後, 下一步就是按照設計的圖樣繪畫所需的紙樣。第一個由原設計繪出的紙樣, 在成衣行業中, 一般稱為頭樣或原樣, 而頭樣通常是標準尺碼或中間的尺碼。而繪製頭樣所需的技術要求較高, 在行內一般被尊稱為師傅。
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3) 樣辦製作
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當完成初步的頭樣後, 下一步的工序就是根據頭樣裁製樣辦。這個程序一般都是安排在廠內的辦房完成的, 可分為裁辦及車縫樣辦等工序。樣辦製作通常只做一件或數件, 所以成衣廠內的辦房員工一般都是挑選較熟練的技術工人, 例如辦
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房的車縫工人一般都能將整件樣辦的車縫工序完成。
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當樣辦完成後, 如果某些地方不能滿足顧客的要求, 或顧客有某些地方或款式需要更改, 通常的過程都需從初步的頭樣開始在紙樣改動再從新做樣辦, 可能需反覆數次, 直至顧客完全滿意為止, 樣辦製作才算完成。
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4) 紙樣放碼
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當服裝的樣辦為顧客接納之後, 下一步是按照顧客的要求來繪製不同尺碼的紙樣。在紙樣放碼的工作方面, 電腦的應用在成衣生產的過程中最為廣泛及最早發展之電腦生產輔助設計之一。
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5) 訂購所需布料及輔料
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顧客接納了樣辦之後, 製衣廠就需要根據所需用量訂購布料及輔料, 以供生產之用。很多製衣廠在這個環節出現的問題最多, (例如:估計用量不準確, 供應商所供應的布料及輔料的質量和數量出現問題, 延遲交貨)這些最終導致阻礙生產, 延誤交貨給客人, 質量問題在成品時才出現, 嚴重者可能導致客人退貨。
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6) 裁剪布料
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這項工作可以再細分為以下各項工序 : -
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i) 計劃衣服裁片的尺碼和數量及裁剪的布料層數等通常是根據客人所訂購(訂購合同)的指示的尺碼及件數的配搭(ASSORTMENT)來計劃拉布的層數及所需裁剪的床數。
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ii) 排嘜架製作(MARKER PLANNING)
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一般而言, 製衣廠將布匹裁成衫片形狀, 然後組合為可穿著的成衣。為了準確剪裁大量成衣, 需採用特別的裁剪儀器及安排嘜架。
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檢查了紙樣的準確性之後, 把紙樣片鋪在紙上排列, 造成一個組合, 這個組合在行內叫嘜架。嘜架的作用是以最省料的原則下安排, 使直接成本減至最低, 最準確的用量是從嘜架計算出來。嘜架的編排是一項技巧工作, 必須考慮多項技術需求, 例如: 布紋的方向、布料的闊度、布料的性質、尺碼的組合及預備拉布的長度等等, 電腦輔助嘜架設計亦是最早及最廣泛為製衣業所應用之技術之一。
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2005-10-22
发表于 2005-12-7 06:34:41
iii) 拉布及裁剪
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拉布時, 工作人員以人手或機器將一層一層長度均等的衣料根據(i)的計劃及(ii)的嘜架長度疊置在裁床上。整理好之後, 將嘜架放在整疊衣料上面。然後, 裁剪技工會按照嘜架的形狀來裁剪衣料。裁剪好的裁片會根據車縫部的要求分類和捆扎起來。為控制生產, 每一扎裁片都會繫上標籤, 然後再送到車縫生產線縫成整件衣服。如果款式需用裡布或朴布, 所需的過程也大同小異。
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7) 黏朴
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部份裁片如需黏朴的話, 一般都被安排到黏朴機放置的地方進行。因為這是一部特別的機器, 一般是利用適當熱力及壓力將布料與朴黏合在一起。
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8) 車縫
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在這個過程中, 各塊裁片會縫合成為整件衣服。一般來說, 車縫工序都是按照一定的次序來進行, 由不同的工人來車縫衣服的不同部份。但分配的方法是需預先製定生產工序表(表2.1.8),並利用技術管理人員加上生產管理安排合適的工序予合適的工人, 令裁片能在最短的時間流通各既定的工人, 將整件衣服車縫完成。至於裁片和輔料, 則可以用人手、運輸帶或架空的運送裝置從一個車縫崗位送往另一個車縫崗位去。製衣廠內, 車縫生產線所佔的地方及人數是各項程序之冠, 所以製衣廠的管理完善與否, 車縫生產線所佔的比例也最大。部份質量要求較高的產品, 在車縫生產線上亦需加上中熨設備, 將車縫完成部份工序的半成品加以中熨, 然後才繼續車縫, 原因是部份位置在完成車縫後才整熨是較困難或不可能。
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車縫生產線的安排也因不同的要求及不同的需要而有所不同, 在成衣生產管理上是一重要的課題。
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9) 整熨
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衣服製成之後, 就會經過整熨處理, 以達至理想的外型。整熨後的衣服特別美觀。整熨時主要是需用熱力, 蒸氣和壓力。熱力和蒸氣使物料軟化, 而壓力則有助將布料塑造成所需的形狀。不同的布料所需的蒸氣和壓力份量都有所不同。
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整熨所需用的設備亦因應不同產品而有所差異。最基本的是電熨斗, 當然在工業上所用的熨斗一般有別於家庭式的, 所需的蒸氣可分為中央式設計及獨立式。因需用蒸氣的關係, 一般都需要同時設有抽濕的裝置, 把多餘的蒸氣抽去及抽乾衣服, 令其長期保持良好的外觀。抽濕裝置亦可分為中央式設計及獨立式裝置。壓力方面, 除手用電熨斗可用人手加上壓力外, 一般外衣生產都會利用夾機來增加衣服外觀的美觀及耐看。其次的整熨設備有運輸帶型式的設計, 半自動化的
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設備及人像機等等。
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10) 包裝
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包裝的方法可分為平裝(摺裝)或掛裝, 因應不同的產品及不同顧客的需求而定。平裝或摺裝的過程中, 工人將每一件製成的衣服根據客人的要求摺好, 放進膠袋裡面。當然, 如有需要掛牌或其他的吊牌也應在這個程序時處理, 然後再將包裝好的衣服放進紙箱內。如顧客需要掛裝式的, 成衣也會吊在衣架上, 然後掛上膠袋口, 封上膠袋。這個工序才算完成。掛裝的運費成本較昂貴, 其優點是能保持衣服的外觀, 不至壓縐衣服。
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11) 存倉
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一箱一箱的成衣或一件一件的掛架成衣送到貨倉存放, 直至裝箱(貨櫃集裝箱)和發送出去離開工廠為止, 生產的工作才算全部完成。
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生產平裝成衣與時常生產掛裝成衣的成品倉的設備有所不同, 掛裝成衣生產工廠的成品倉需安裝適當的設備供吊掛完成的成衣, 亦需有很多可推動的車架供內部運輸用途。\
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2.2.2 行政和後勤工作
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製衣廠的行政和後勤工作包括以下 : -
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1) 市場推廣
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市場推廣就是推廣工廠的產品。一般來說, 廠商為了令產品為外人所熟悉, 都會做一些廣告宣傳。工廠也許聘請營業代表到各家公司向顧客展視產品的樣辦, 也可以舉辦展覽和時裝表演, 在雜誌刊登產品的照片, 或是透過電台或電視台作宣傳。但一般生產客人指定的訂單的生產工廠(原件加工), 一般都較少市場推廣的工作, 而著重產品的質量及價錢, 所以一般利潤較低。現時越來越多廠家重視推廣自己的牌子, 亦有不少廠家成功地主力生產自己牌子的產品。
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2) 採購
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採購部負責購買所需物品供應工廠生產的應用, 所購買的資源包括機器、衣料、甚至辦公室的文儀用品。採購部的職員必須確保購入的物品物有所值, 而且準時無誤地交付到工廠來。
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採購部可直接歸屬生產部門, 亦可設在行政部門下。一般設在國內的製衣廠, 都將採購部設在香港, 因為香港在支援性的行業較全面。而此類製衣廠, 在統籌購買到所需物料後, 再安排送到工廠。但工廠仍需設置跟催及覆查所需布料、輔
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料及其他物品的部門而這項工作直接對生產構成嚴重影響。
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3) 會計
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會計人員主要有以下五項職責 : -
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i) 管理公司營運時的開支, 包括員工薪金、租金、稅項、機器的費用和電費等;
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ii) 將顧客的付款和其他收入來源如投資所得的利潤收入帳項;
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iii)確保工廠一切的會計程序均符合現行的法例;
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iv) 定期整理帳目並為管理階層提供有關的資料, 令工廠的財政狀況得到監控; ^; O: k! a9 g% m
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v) 核對工人的工資。一般的製衣廠大多以件工計酬的方法計算工資, 件工計酬的方法一般以工票點算控制, 會計人員須核實工票的真偽。
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4) 人事
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人事部的職責主要是就僱用員工和勞資關係等事宜為管理層提供意見和實用的指導。由於員工是生產過程中不可或缺少的元素, 所以人事管理是否得宜, 對於工廠能否順利運作有很大的影響。\
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5) 品質控制
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這是控制工廠產品的質量, 而且不單是要維持產品的品質, 還需要將之提高, 滿足顧客的要求。一般來說, 工廠的品質控制工作包括訂立品質標準, 監察生產過程, 檢驗產品, 分析錯誤, 並向管理階層匯報有關資料。
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6) 生產控制
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工廠生產各類貨品, 生產控制就是要統籌生產這些貨品時所涉及的各種工作, 其主要目的是令生產資源(人手、機器、物料和生產方法)能夠配合顧客的要求。
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在將布料製成衣服的過程中, 生產控制部負責安排物料的流動。這個部門的員工收到顧客的訂單後, 就編訂生產通知單, 以最低的成本達致最高的效率, 目的就是在指定的時間內製成所需數量符合品質和款式要求的成衣。生產控制部還需要控制存貨和在製品的數量, 這樣就可以盡量提高存貨周轉率和增加可用的流動資本。生產控制工作令營業部門和生產部門互相配合。
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7) 維修
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任何一個生產系統要有效地運作, 它的每一個部份, 例如機器、廠房和設施, 均要維持正常。由於這些資產使用日久就會破損, 如果不定期檢查和保養, 用之製造出來的成衣品質及員工的操作速度亦會受到一定的影響, 這樣會打擊員工的士氣。
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在小型的工廠裡, 例行的機器保養工作, 例如清潔、加油和調校, 部份是由操作機器的工人來負責的, 如果出現較嚴重的故障或進行大規模的檢修, 就會請外來的維修技師或供應商來做。
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至於大型的工廠, 則通常會有獨立的維修部門, 聘有修理技工。維修部的員工負責保養和維修一切的機器和設備, 以及廠房和車輛。至於其他專門的檢修工作, 例如冷氣機系統的保養, 就可能需交由其他的專門公司來辨理。
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一般來說, 大型製衣廠的維修部都會有自己的貨倉, 儲存較常需要用的備用零件, 以供日常更換之用。除零件外亦儲存不同種類的車縫輔件(蝴蝶), 以備不同的需要。
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生產管理
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3.基本生產管理概念
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% P" \; Y5 O) E+ B- O6 K
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4.生產前策劃 - 工序分析
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5.生產期間管理 - 生產線負荷與平衡
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6.廠房佈置
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7.生產系統
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8.控制表格
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3. 基本生產管概念
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3.1 現代生產管理的意義
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現代生產管理是指由各種資源包括人力、材料、資金、設備等的組合, 製作有形的產品(成品)或提供無形的勞務(服務), 以直接滿足客人要求, 或作為交換之手段。這種轉換過程包括開採、種植、養殖、移動、變形(質)、分割、結合、修護、建造等形式, 這些形式將改變物質的形狀、性質和使用的地點及時間, 以增加物質的效用及價值。
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一般而言, 企業家都希望以一定的投入達成最大的產出或以最少的投入, 完成一定的產出, 這就是生產管理的基本要義。對於從投入到產出的過程中所作的分析、規劃、組織、資源組合、領導及控制, 即稱為生產管理或稱作業管理。 P& E6 Y, n8 |
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3.2 生產管理的目的
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(i) 以最經濟的方式, 取得所需要的生產資源。
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(ii) 分析及設計裝配過程、建造過程或轉換過程, 使投入資源轉換成產品與勞務。
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(iii) 操作、協調與控制生產過程, 使生產更具效率, 降低生產成本, 不僅能準時交運貨品, 而且在物質、數量及價格方面能使消費者滿意。
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(iv) 減少生產量的波動, 以穩定基本人事。
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(v) 以最低的資本投入獲取最大的報酬。
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(vi) 提高生產力
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產出 所生產的數量或價值
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, X) N$ j/ g, A1 b2 l e0 y# t' _0 H6 B& r# ~7 N 生產力 = 投入 = 每單位投入
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3.3 生產控制(Production Control)
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3.3.1 控制的定義
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控制的定義為透過不同的量度, 評估和調整實際的工作表現, 以求達到預定之目標。任何一種控制系統在可操作之前, 必須要對被控制的工作厘定一套標準, 同時實際的測量方法亦需要事先知道。
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3.3.2 控制行動
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/ ?4 N$ i# d$ [: a6 K, \ 控制行動可分為五部份, 如圖3.3.2所示 : -
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i) 量度 :
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量度是對實際的生產工作而言, 透過量度的程序, 我們可以決定生產的表現和進度。
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ii) 比較 :
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在進行控制之前, 理想的標準表現或進度必須確定, 加上實際工作的表現, 可以比較理想與實際之間的差別。
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iii) 分析 :
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差異可能隨機的, 亦可能是由一些生產的延誤或脫節而形成。在決定控制方案之前, 對差異的分析不可缺少。
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iv) 決策 :
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不同的差異因由, 其相對的改善方法亦有差別, 故決定採取何種改善方法之時, 應根據差異的因由而作出。
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v) 調整 : x" S" g/ K; b2 ?+ v, J
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糾正行動可能影響整個生產系統, 故進行任何糾正行動時, 生產系統必須要作出相應的調整。
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3.4 組織與工作分配
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3.4.1 組織的定義
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組織的定義是一組為達成某個目標而聚在一起的人或為使一組人員互相合作而存在的安排, 或將工作分為多個職務, 而每個職務都可由一人獨力負責, 並提供統籌各個職務的途徑。 L( l e; p/ l2 J6 e4 L) g
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從上述組織的定義來看, 雖然我們可對甚麼是組織有多種理解, 但是各個定義都有一些共通點。細心理解這些共通點, 我們可以將組織視作一組人, 這組人一起合作以達致一些財政、社會或法律方面的目標。
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在成立一個組織來達致一些目標之前, 必須先確立這些主要的目標。舉個例說, 一個經營成衣貿易的組織的目標會是生產的成衣種類(如男裝、女裝、童裝或所有服裝)、業務的運作方式(即是按定單的要求生產服裝還是生產及控制一些自己設計的款式)、投資金額和每年利潤、以及組織規模和增長目標。一個非牟利的組織, 例如社會福利機構, 他們的目標會包括提供的社會服務類別、服務對象(如青少年、老人或傷殘人士)、服務的增長目標等。組織的目標要明確, 讓組織的每一個成員都明瞭。
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如果組織涉及勞力密集的工作, 例如製衣業員工就尤其重要。有些因素是要慎重考慮的, 包括組織附近是否有足夠的工源, 以及員工的特性、一般的技能、理解力、工作態度和普遍的生活水平。顯而易見, 勤力且理解力高的員工最為可取。員工的素質對於組織能發揮的效率至為重要。
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3.4.2 工作分配
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組織每一個部門的名稱都應該列明在組織結構表內。各個部門的職責和各個職責之間的關係也應該清楚地界定, 以免工作有重複。組織的每一位員工都要知道自己的工作、職權和職責。組織內的各個部門應該恰當地互相協調, 以達到組織所訂下的目標。組織要增進各部門之間的協調, 常用方法包括設立一些委員會和委任一些專責的統籌員。組織可以為某件工作或某個目標而成立委員會, 邀請有關部門的代表參與。委員會可以開會商討組織訂下的目標, 如有決議, 就通知組織內的各個有關部門。至於專責的統籌員則負責各部門之間溝通工作, 並監察既定目標是否已經達到。
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3.4.2 工作說明
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組織內的每一個職位都應該有明確界定的職權和職責。要訂定職權和職責, 最佳的方法是採用工作說明書, 舉例來說, 製衣廠的生產控制部經理有權支配裁床部、縫紉車間、熨部及包裝部的人手。至於縫紉車間的指道員, 則有權分派工人到不同的車縫崗位, 且可以使用車間內的設備。
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3.4.3 指令傳達
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組織內的每一名成員應該只同一位上司負責, 例如車衣工人應該只向縫紉車間指導員負責。如果生產部經理需要傳達一些指令給各車衣工人, 他應該透過縫紉車間指導員去傳達這些指示, 而不是親自給這名工人指示。
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3.4.4 指令鏈
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組織的指令鏈(Chain of Command)越短越好。指令鏈越短, 就越能保證指令可以正確地傳達。指令鏈如果涉及多個與事情有關的管理階層, 可能會導致指令被誤解和不能順利地傳達。
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3.4.5 控制範圍
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控制範圍是指一人直接督導的人數, 在組織中擔任管理工作的人能夠有效地督導的人數, 是有一定限制的, 不宜過寬, 亦不宜過窄, 一般而言, 在上層者人數較少, 而下層者可以較多, 視多種因素而定, 一般經驗, 在上層者能有效地督導的下屬人數, 以不超過六個人為宜, 較低層次的管理, 例如車間指導員能管理多至三十名車縫員工。
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3.5 組織結構圖
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組織結構圖顯示機構內各個職位之間的報告或責任路線。報告路線是職責和管理路線。簡單地說, 報告路線是上級向下級傳達工作指示和下級向上級報告工作執行結果的路線或渠道。除了報告路線外, 機構內還有其他溝通渠道。例如 : 需要解決某個問題時, 有關人員需要與所有與問題有關的員工進行溝通, 而非僅僅與自己的直屬上級或下層溝通。組織結構的工作量的分配需要平均, 避免某一位置過份集中。
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圖表3.4(a)是一家大型製衣廠並管理深圳市三間製衣廠的組織架構圖。
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圖表3.4(b) 是一家中型製衣廠的組織架構圖。
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3.6 組織架構欠佳的表徵
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企業處於動態的社會裡, 若組織架構不完善, 自然發生不夠效率的情形。
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組織架構的建立, 最初是屬於理想的形態, 但經過若干時間後, 由於環境改變, 或本身企業擴充, 業務多元化等。部份企業因擴展得太過龐大, 管理層難於控制, 導致效率緩慢, 便有需要分區管理, 亦有部份企業因資源不能盡用, 便有需要集中管理, 總之, 如發現企業現有的組織架構不能最有效地配合目前活動的需要, 那我們便應考慮重整組織架構(Organisation Re-engineering)或企業程序重整(Busine Proce Re-engineering), 以提高企業效率了。
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怎樣才知道現存組織架構不完善或已不能最有效地應付目前活動要求﹖我們可以從觀察一些現象而知道。以下是一些在組織架構欠佳時出現的表徵 :
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1. 組織內之決策人員無法預知企業問題的發生, 要事後才能作出補救。
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2. 決策人員無信心對環境趨勢作出正確的估計, 可能是組織本身對外界環境變化缺乏觸覺, 麻木不知。
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3. 對外界環境變化雖事前已經知曉, 但組織仍不能及時採取應變, 避免損失。
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4. 組織內的決策人員在從事決策時, 未能及時獲得有關的參考資料。
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5. 組織內的人員感覺自已的工作常常與別人產生磨擦, 以致工作受阻。
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6. 個人感覺在組織內所扮演的角色, 越來越含糊, 職責不明確。
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7. 管理人員感覺工作繁多, 往往超時工作仍未能把工作做完。
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8. 各部門間的人員互相埋怨或投訴。
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9. 管理人員弄不清誰是自己下屬, 或知道某人是自己下屬, 但不知他應該負責做些什麼工作。
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10. 事故發生時, 不知應由誰人來負責。
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11. 在企業內某一功能部門組織特別龐大, 主管或所屬人員態度高傲, 不將別的部門的人看在眼內, 以致引起各部門間的紛爭。
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凡遇有上述的情形常常在企業內出現時, 主管人員便應重新檢討組織架構, 看看是否需要修改。
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4. 生產前策劃 - 工序分析
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工序分析就是按照加工順序分析材料, 碎料或作業流程的分析方法, 以了解全部工作的流程為目的。 / [ m7 q9 k* S
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仔細分析生產工序中某一個特定的操作之前, 必須先行全面研究整個生產流程及生產系統。這種綜覽式研究, 通常包括分析生產過程每一個步驟。圖表4.1 是一般外褸生產流程圖, 由此圖可得知工序分析只是整個生產流程的其中一個部份。圖表4.2 是生產催查的步驟, 圖表4.3 是裁床部操作流程表, 個別工廠可根據不同的部門編寫個別部門工作的操作流程圖表。
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生產工序分析是基本的分析方法, 讓你了解生產活動每一實際階段。由輸入材料直至最後製成產品的工序, 可劃分為四個階段 :生產、檢驗、傳送及儲存。然後根據工序次序表示出來。此外, 亦需檢查生產工序每一步驟的條件。這種分析是改進每個工序的有效辦法。
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工序是由一系列施工單位組成。一個工序以一組施工單位來代表(上領工序、裁剪工序、運領工序、車縫工序等等)。
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1 工序分析的目的及用途
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i) 清楚界定工序的次序
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ii) 清楚確定生產方法
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. _; A! T/ V3 o (產品規格及產品質量特點要清楚易明)
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iii) 進一步改善每項工序
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iv) 提供基本資料, 改進生產表現
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v) 提供有關生產編排的基本資料
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vi) 提供有關工作進度控制的基本資料
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vii) 為操作工及外加工商提供培訓及指導材料
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4.2 工序工程
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工序工程是對生產工序進行設計, 目的在保証產品是以最具成本效益的方法生產及能滿足顧客的要求。
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工序工程的工作應從產品設計或訂立合約階段時開始, 同時需考慮以下各項因素 :
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* 品質方面的要求
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必須滿足顧客對品質的要求, 但要避免過猶不及, 因為這對廠商和顧客都沒有好處, 例如, 可以用鎖縺線的時候, 郤用了平車線。
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* 生產量
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使用特別或自動機器是否恰當, 要看生產量或交貨時間而定。在某些情況下, 為了要減低成本和保証品質符合標準, 需添置一些特別機器, 例如自動上袋機, 可算是一項恰當的決定。
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* 現有的機器、設備和輔助工具
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如果不能添置一些特別機器, 有時可能要改用一種效率較低的生產方法, 例如, 雙針間線的操作可能要分兩次進行。
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* 操作工的技能
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很多時侯, 如果操作工缺少某些必要的技能, 廠方便不能採用某些生產方法, 例如, 包骨操作可能要改用鈒骨和間線兩個工序進行。
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4.3 工序圖
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繪製工序圖的目的是要說明從輸入物料到輸出製成品之間的各個工序的相互關係。工序圖有助對工序進行分析, 以便生產部門考慮是否可以改變工序的次序或將不同的操作併合。(表格4.3是用來作工序分析用的)
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* 將一件成衣劃分成不同的組件或部份
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應該怎樣劃分要看所用生產系統而定。例如, 恤衫領和袖口通常在工序圖上會被列為兩個不同的部份, 但是, 如果這兩個部份是一起縫在另一個組件上或同一操作員負責, 工序圖就可以將這兩部份作為一個組件列出來。
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* 每一個部份都有一個獨立的工序
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各個工序應該根據工序工程的階段定出成衣構造的次序用表列的方法清楚列出。一個工序可以是縫一個線口或是一項獨立的輔助操作, 例如熨壓、剪邊或畫紙口。一些通常會一起進行的工序, 例如上側袋和間側袋口線, 在工序圖上也要分別列出來, 只有決定連在一起操作的不同工序才寫在同一工序上, 例如運反領面, 如不能決定是否同一個人操作, 或在同一工作站, 還是把它分成兩個工序。一般不同工種的工序, 通常我們都把它分開。
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* 記錄每個工序所用的機器或設備類型
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3 v& K; k4 W1 t( D1 n: P 這方面的資料需包括以下細節 :
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不同的車種包括線步的種類、車牙的種類和輔助蝴蝶裝置, 例如平車線、裝有切邊裝置的針牙推送器等。
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* 記錄不同組件或部份的相互關係
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這是指一個部份附連於另一個部份之點, 特別是兩個部份何時需連在一起。
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* 製作工序圖的基本步驟
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(i) 預備產品樣本及工序流程表表格。
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(ii) 填寫產品名稱、款號、繪製流程表日期及製表人姓名。
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(iii) 檢查成衣裁片數目及車縫組合的次序, 分捆扎的方法, 然後決定衫片進入主生產流程的位置。
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(iv) 由成衣碎料部件開始分析, 然後將結果填入表內, 切勿遺漏任 何一個必要部件。
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(v) 最後分析成衣主身工序, 然後依照工序次序填入表內。
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(vi) 根據工序次序, 在工序符號填入機器備, 後進行時間分析, 量度加工時間, 將結果輸入表內, 亦可透過車縫數據系統或估 計出來的結果。
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(vii) 在每部件欄底, 填寫所有部件加工所需的總時間。
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(viii)在總工時一欄內填寫處理部件的總工時。
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附錄後頁例子4.3是繪製工序圖的例子。
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4.6 處理標準工序資料法 : -
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在少品種大批量生產的工廠, 接訂單後才開始工序分析, 把改善好的付以實施, 或者成品上線後才來改善也有充分效果, 可是一般來說, 還是在作業以前決定其加工方法, 預先估計其標準時間比較好。
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縫製品的工序雖然是多種多樣, 但每一品種方法及次序, 在形狀或部件上都有類似或共同的地方, 各新款製品也不過其不同的組合而已。
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因此把一年所製造的各種成品, 預先按其式樣, 半成品或部件加以分析, 再依類似共通的工序予以分類合計, 需要時即予以配合組成而編製成整套的工序分析表, 乃是管理上的良策。
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附錄4.7 工序時間分析總表的例子, 可提供一個例子。
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5. 生產期間管理 - 生產線負荷與平衡
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5.1 生產線平衡的問題
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分工合作可提高產量, 因此將整個作業分成幾個基本作業, 編成裝配生產線。但由於每一個人的作業時間無法一致, 因而產生裝配線平衡問題。裝配線平衡包括 :
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i) 決定裝配線的總人數及各作業的作業人數;
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ii) 如何分派工作到每一個工作站;
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iii) 如何蒐集每個工作站及每個工序的生產據。
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iv) 如何控制裝配線內的半成品數量。
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5.2 平衡生產線問題的特性
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i) 每一件產品需要從事多個不同工序;
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ii) 生產線上有一些工序需預先完成的關係, 其生產工序的次序 受到了很多限制;
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iii) 有些工序需要分區完成, 或因需用不同的機器原因, 此種分區限制, 使得若干生產工序不能同在一個工作站完成;
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iv) 有些生產工序必須在某一工作站完成, 或某生產工序須由外發加工。
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5.3 平衡生產線的條件
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平衡生產線是控制生產線和生產批量式訂單的作業進度控制的一種有效工具。在採用平衡線控制法時, 必須符合下列條件: -
2 P# x" P- B4 K2 R; q/ Y6 X* V
( a2 r$ m6 _. M
+ M& B' X* A# O( s8 l$ T
8 M; j( F- D1 c+ @% a
i) 透過應用不同數量的物料, 設備和工人的組合, 生產管理人可以控制生產之速率。
( ^0 D, x* s( p9 z1 t
/ y" R" H5 J1 M7 ~6 l+ L0 U6 Z
2 J9 o6 E0 N; w. P
ii) 整個生產程序可以被分為若干個生產階段, 管理人在需要時可以對任何一個階段施行控制行動, 以改善生產進度。
# Z3 c; W6 @/ V, f$ w% I9 T0 c$ S
& |' @2 t' ^ Y
+ C5 g3 T, p8 z6 @" r! p( `
iii)每個生產階段的正常操作時間需預先知道。
& D( d& W) t9 m/ z' Z
7 i2 e2 m3 z c; Y4 x9 h
0 q4 z- O% x# N0 n8 J1 D) w
iv) 生產的需求總量和單位時間的需求率需預先知道。
8 C$ @3 G+ s: h* ]* b/ x2 [& }
( j- a g. G9 E: B1 ~ i" K/ ^
. |$ C' r6 W# t/ n
5.4 平衡生產線的方法
* m2 M1 _' t' ` w% y
# A' {5 q' G3 x' e, i Z6 q$ ~" a
7 w! L% D2 V9 o9 l% K# @' z" s$ {
i) 第一個步驟是制訂工作計劃, 預先做好工序流程表, 每個工序 需包括個別的標準時間, 每個員工亦需預先編配每日的工作。
& I/ X3 j! l% j
* p0 `! o3 s9 v" l
& W+ G5 q( u0 F4 D0 m
ii) 第二個步驟是需要清楚知道個別工序的累積產量及產量與時間的關係, 而代表各生產階段的累積進度, 稱為進度表。
3 ^1 A5 ~" Z6 h! p- A1 H: }- _( h
' ^! }$ d( `# c& `# D) z7 h; E
" h1 d9 n0 X2 Y
iii)第三個步驟是需繪製週期性的進度調查表, 分別利用目標圖和工作計劃圖所提供的資料, 去調節生產各階段的平衡。
9 W6 y0 p. @) a5 |5 |5 P
# z9 W- t3 d' w: F
# h1 |6 ~' {. J1 ?& E
5.5 生產線負荷
! ~; s. \& O! z( s- M
$ i9 Q2 d- n' z( ]0 w- ]3 X 9 }. V6 ~$ Y- T; p) H# K& h. @% ~
7 H# V* K7 J; B5 | N2 s
. ]+ f& K! f: T! c0 {5 C
* I) w7 r& k: y, n6 s1 Q
2 q! y. _; w* _& |* E6 u* ?% Y
; O- k7 g, \8 R0 y% l! q$ a
生產線平衡第一個階段的工作是要計算出所需的工人總數。下面的例子可說明這個數字是如何算出 :
. e* |! @; S; B) J8 ~4 K5 P R; l- C* C* @$ z8 ^- ~" j
1 X6 ~9 |7 h4 d+ |- D+ P
" [+ G% L. o/ [+ F
現假定有下列各項基礎數據 :
- _1 |9 }6 \' Q0 A
/ {+ U* y/ [' f% Y; S
8 W0 W4 k5 H2 g
1 O# h+ F. ~ ~- n" n# a( [0 R2 Y
* 每日所需產量 = 1000 條男裝長褲
% @6 B$ W/ F+ Q' L
1 @* \2 S t% h; m* q4 s
- S, U7 Z) N+ Q# }
/ J8 r6 ?$ S% }
* 工作量 = 25 標準分
& q e3 t+ ]& ^1 l# g( }
2 \2 R0 T6 Z1 U( q C5 M
( ]2 ?7 t+ ]; V- _2 @& I# i
4 {, \% R" C5 s3 {9 |
* 每日工作時間 = 480 分
6 P3 ^$ L: K: i# H
# V+ I/ \" _6 c: Y, R/ B4 b1 _3 {
% J, N3 q& A4 A) I
# ]' J0 ~2 E: D! {" D' j
* 預測效率 = 85%
: V4 K) n5 X. _6 N- v# T
) F& W% g# y7 m# q: S
* C, a/ @& K$ i [
! M& ^+ n8 O0 u) ?1 P1 F9 b) y
* 缺勤率 = 10%
4 R2 _* p4 F" ]5 o# O3 _
6 H9 t4 p: _6 z3 l8 r+ a
9 P. p5 d) [% m+ ?! |# i9 S/ n2 y
/ M7 a1 Z+ e' |' o0 F7 {+ S ? A" {
利用以上數據可以算出所需工人總數如下 :
4 e3 Z/ t0 i& ]8 g
& g: I5 L/ e1 P. b$ U6 L* w4 y
8 s/ Y5 S- K# E# m) S$ x
' P6 [2 M$ X0 _3 `- W' R! D
1000 x 25 ÷ 480 (÷85%) = 61 人
! [$ w, w9 y' h$ l; R
/ V3 D9 B; U% W
4 b. L& [, C8 x8 B: s
2 k* w5 `$ D k1 D+ a. T6 y! X
下一步算出因補缺勤工人所需的備用工人人數。 |! P9 s0 ~) S" [2 [4 \+ t
/ b* ]/ ?0 v1 b, F5 Y" s3 i
- l. N- \( b9 C, a' U5 W
) l; G/ h" I' S) h; b
計算方法如下 :
. T# q+ E, g2 ~7 G
, p6 r4 z2 M/ g/ t; X1 P
# q6 O. Z& F4 ^7 ~% R
& z( V P& K* f* k/ L
(假定備用工人的效率是60%) :
2 a2 r# B$ C- P: U6 {
5 U# p4 j& H9 J6 C- ?, ^
$ ~: x. a+ |% j* G
8 J3 W! w& A- m( {9 j( `; u' p
61 X (10%) ÷ (60%) = 10 人
+ l' C# O9 v$ `: N2 \1 Q
1 u; x7 o' x' H" Z6 e8 s5 C$ ]) r
. X3 q( d r! k% ~
. U3 A A) C/ k- n) |
再下一步是計算平均週程時間。
. ^ Z: T) k; A A; `" v9 f
. g3 I! W7 p6 t O! {
7 x- y2 W; z2 Z9 d! i! f( Z& e
$ }9 r5 G8 H9 L: N
計算方法如下 :
7 \6 s! W6 y/ P
8 ?5 U/ z- F4 T7 |: F! R( d
* x( b. P7 s, W c+ A ^
/ e5 x) C% O& D5 K6 d+ y, u
25 ÷ 61 = 0.41 標準分。
0 h; b. T8 s2 r. U" V- q
7 B! ~! k- v4 G7 F6 `7 S! O" T
2 W8 C9 |9 r% X9 F2 Y! D2 a
* t# C W9 `4 f( m+ n9 |
接著利用這個平均週程時間、工序圖和操作手刪去策劃各項操作,使每名操作工的工作量大約相等於上述平均週程時間或其倍數。這是初步或理論上的平衡。做這項計算工作時要應用以下原則 :
7 G+ V; f: ]2 k
( |2 O3 u0 {* Y9 N K; A: `
- [- i3 {& @4 U' E1 K
$ [: [) j! |' r) a, Y- u& a- s
* 一項操作可以分配兩名或更多的操作工去做。
( O( g% W3 C# V2 P
' k; Z2 R) b* [' e
# f9 l+ g) z( g- K
! a0 i6 F- m8 e3 ]0 n/ X- e
* 使用同類型的機器時可以將幾個工序併合起來。
8 `+ g% D1 {5 }* r: v/ V6 \, i
9 @& Z$ V. Z& c3 f8 G
, }3 X3 q. e" B- G: D \) ~0 S
! Z9 Y3 G5 b6 y. Q' s, `. U: X
* 一名操作工可獲分配兩部或更多的機器或兩個或更多的工作站。
4 A% r8 F0 e& q# Q/ |
2 r/ m6 u$ Y7 E+ E0 P0 x& E
4 ?. P$ ^5 Q1 ]3 X V
+ E1 w% t7 @2 D: g2 o8 l/ W
* 可以利用較精良的機器或輔助工具, 例如捲摺蝴蝶來減省工作量。為 達到平衡的目的, 這樣做是合算的, 就算所能節省的人力不足以支持這樣做。
5 E/ l5 _7 {4 |! p, X
& t( ~. W: a( j7 x* N5 g3 p* q
, d3 ~9 _" E1 r# d
- f1 R# [. } ^ v) G
工作量的平衡不必過於精確, 因為在實際生產工作環境中, 某一操作工可能兼顧另一操作工的部份操作。即個別操作工的表現不同,在這種情況下也可以達到生產線平衡的目的。這是說, 可以通過利用效率高或效率低的操作工來達到平衡一項操作的目的。
' R( N8 X/ q% U; T
. l- w/ V1 r; X
8 q U* _: i! p: K+ ^
0 g: G6 B! Z/ Z/ E
完成生產線負荷工程後, 應該根據所作的變更修訂工序圖和操作手冊。
1 r1 V+ X2 O; [# h4 F) _4 T
. G- y; ?. D" ?7 m$ Q5 m u: B5 t- d: w. d: }- f( i
9 V, ~* a$ g# W" W1 Q" T$ G
5.6 人力分配
当前离线
小学一年级, 积分 93, 距离下一级还需 57 积分
注册时间
2005-10-22
发表于 2005-12-7 06:38:35
5.7 生產線平衡
: d- }6 |) J3 N9 Y
% u* }! W1 H6 L. ~) u* [: J+ p+ W9 O
/ b1 s3 L* A" }! f7 d
理論上是可以達致一個完全的平衡的, 但如果缺少監察和控制, 這個平衡也不能維持下去。有很多因素能夠影響這個平衡, 例如 :
2 C) h" P ~9 H2 J; X( |
# ?0 t& U$ @5 z$ B A% e. v4 F J
8 F: B1 R. V) U
/ r. D+ p. H. M% x' W
* 操作工的表現高於或低於預測。
, Q5 u5 a! z3 j& W& c+ C
% K1 a2 g) b) E6 V
3 }( t H: w1 X/ t
" `/ ~; K7 w8 b- a0 U
* 缺勤率高。
( W9 O& j' _, `
& R$ B" ~8 k1 d, A
. R. `: H0 F ?+ B# e! f: u
; ^4 c% s2 p1 H8 f R1 [
* 機器故障。
& ~6 B" W- x6 s5 X
9 N, C8 X4 w0 H5 m
' l& I* L. ?8 L7 ~
) |) _2 S$ j/ h5 C
* 品質方面的問題。
- e! i$ O4 e0 ~4 X' ?
* g4 a/ @; ]- z9 M2 s+ j
0 ?- o' X `# r0 J
1 ?& Y$ L4 `' j }8 J
* 生產前準備不足
6 h6 A6 M8 v, Z$ \: x5 L+ N% m
$ P J9 x: o% p/ b$ |) H7 }
7 [; J$ p( j: a2 C( U
: k+ O8 o8 v% [( g! b
* 欠缺某些生產物料
8 d2 o0 x; g; ^9 N. q+ {
# i+ b, ]6 P7 l, U9 e
+ u5 z, h2 w/ e5 V
$ Q% U0 c- y5 V7 n, |
我們可以利用儲存在製品來克服上述各項問題, 但是, 在製品存量過高, 會耗費成本, 而且對生產流程時間也有不良影響。另一方面,上述問題如果不加處理和控制, 產量和成本都會受到不良影響。因此必須經常檢查產量和在製品水平。
$ T/ v& C& e& z, ~/ S, I
2 I. }2 o. D/ V$ y. B/ z f
% i& Q, X: A" ^: @6 ~
2 J, f+ J8 L4 u% e( Y T. o
通常, 產量的檢查可以每兩小時進行一次, 但這個頻率可以根據實際情況加減, 例如 :在開始生產一種新款成衣的頭幾天, 產量檢查可以每小時進行一次。反過來說, 如因同一個生產單位幾個月來都生產同一款式, 而工作人員變動小, 缺勤率也低, 這時產量的檢查工作每天進行二次就已足夠了。附錄表5.5(a)是產量檢查表的樣本。生產方面的短期問題和長期問題同樣需要處理和解決。短期問題是指一些由於普通的缺勤情況、機器故障或見***工人工作進度比預期慢等因素所造成。這些問題可以通過調動操作工或備用工人來解決。長期問題是由於工人流失, 個別操作工工作表現優於預期或個別工人長期請病假等因素所造成。要解決這些問題, 通常要為生產單位或操作的平衡進行重新計算工作, 同時要重新調動現有操作工或增聘人手。 S: U9 v8 o8 V) G' m r9 S
4 `, V* [& y/ j. e. [
9 M+ y2 S9 v1 F& W, G: r
" ^% K, i5 `; l" G7 h
在製品水平的檢查頻率一般與產量檢查相同。兩類檢查的頻率只要能達到控制的目的便已足夠, 不必太高, 否則管理員可能覺得檢查工作太煩, 而不去執行。
7 O" ]1 H" B# F+ d4 S; w, p
' V2 i; |* t; v* A
4 a* H9 u, g# K8 |# y# E
: r# ^1 E; H/ v& w9 ?6 m% R
5.8 進度控制
9 T, }3 i" d1 N. a2 }4 `* m% @
7 v( Y6 Y: J, L' j( u* R
4 r2 b. w, g9 T) c6 [
進度控制的目標, 是將進度計劃對照實際生產進度, 若發現生產進度延誤, 即時採取行動。
6 @3 M" {( V6 _- v% F* W
- @$ V- v( j6 I0 t8 u
* ]2 {0 \. \5 ~( z0 T0 \2 y1 B
! N* P' z( Y$ }3 ^- b, J, o# G
進度控制的最終目標是要求準時交貨, 另外亦有助達成計劃的產量, 並透過定期的進度檢查, 提高生產力。換言之, 進度控制可在換款時, 通過有效的作業管制, 充足地供給生產多種衣服款式所需的材料, 達到提高生產力的目標。
$ v: v1 l6 H5 q' n" P) M. S7 x. O1 @
# M+ k, T, Z: Q$ o5 A; ^
1 e- U5 ?1 P: w
5 Y1 M. o C. Z8 h* o* T
i) 各級的控制方法
' f# J& }, _* I9 }3 Y
1 l6 s# ?0 x1 q4 c7 k& J7 W
/ S2 m6 T' c% m6 V
a) 全工廠的進度控制
/ G* ?7 N) H' y/ U3 q
/ U% a- o" x t" j& t
- W; y* M& U$ m% ~; G
0 Q3 w% {! F6 @6 D 依照生產計劃檢查生產控制, 然後每日或每星期根據餘額進行比較。
* C& Y. o( F4 Z
% f3 ?7 A# |& N' D. \& ]: R
; K1 b4 \, Z0 X. Z9 A( B# f- F
5 r1 u- n( X. }5 ~. f$ r
b) 工序的進度控制
% i0 g$ _% n6 I& P+ g" G& G
8 i4 O% w% S8 F$ S, F% f
) l4 B7 u& d, i4 \
1 r* }+ J; d1 c- L, K 依照每一工序的進度計劃, 比較實際進度, 需每日跟進。
9 H2 O6 G4 j# y9 Z- Z
, I% A0 r" u) u
& Q* M+ R% U3 i$ K8 O: `
! X# X1 w a% n7 \
c) 比較每位工人的進度
( e& e! u0 U, Z- Q; i m+ t
3 g6 o1 S; E$ R G% e! T O: A- w* w! l
3 V: f+ E0 l# [7 ~ ?. t 流水式作業生產, 最好能每兩小時進行檢查, 比較進度。
' n% `# i+ X' C4 p( A& ]
8 ? v3 }" q5 O; y. f
* h' e; j! ^4 h. \( C z: P
$ W \9 |3 p( b
ii) 控制半製成品(存貨控制)
! N' V1 k( S' i1 s( P
3 T2 f4 p2 P* `
& z) J' s: Z+ W: g, P" R
除了進度控制外, 還需要檢查半製成品及製成品的數量、位置及情況。由每一工序提交的報告, 可得知已完成車縫的半製成品的數量, 至於仍在裁剪及車縫工段的半成品則可利用個別部門生產數量報告表來控制(表5.6a+b)。
& C2 X l/ A. b
6 O$ i: f4 N7 o: \) D
9 D$ o: P0 v8 \: R) ]) S& U
: y+ K: u5 |( [7 T% Z' `/ A- G! p
3 f z" `' q* S" H
2 X! w9 D 9 @" I: G$ Z
3 I& N( H) ]: z% a1 z4 U1 i
; `% }5 c& B( Z+ D
* \7 _6 f! @! ? I( |2 e1 m' ]
下列因素可能令不同工序或部門的在製品數量波動不定,令管理人員難於控制 :
: t& c9 p/ D+ d2 M: l
* \0 Q# ]" W& R. _. U+ B
! m2 r4 B& l8 I/ p/ m- I& P
9 M m! _8 T4 Q. h
a) 進度安排不足;
. M/ `/ v3 y: A" K' w
/ o/ I: L+ ~8 Q, A8 K; t7 A
. `, ?0 `6 }0 b6 o8 G8 [% N1 @
9 a. A; D7 |8 f1 b2 V. Y& S9 g) [
b) 要外發加工的部門拖延引致生產進度延誤;
( [ H# A4 j' g
! h8 y/ q6 ^- m& e+ e% B+ o$ M* x
: Q4 \9 s. [5 b
, J9 G1 \$ j0 X& d9 _
c) 各部門的工人數目比例不平衡;
; @) y4 j5 V: m. h' |
$ i" l/ I8 z. h
( U9 C3 F- L- Z: h
4 A+ b# ?7 J* \1 H& b! P- ~" n* r# h
d) 轉變批量大小, 例如由生產大批量轉為生產小批量;
, x) @7 h, C: I" @1 J$ @1 C/ I. s
* K2 I+ X4 c7 E
% z* M: }! H) f8 B
! v8 V8 z. Z+ p/ y
e) 翻工或退貨的產品項目;
+ B# j9 r5 ^. i
& a5 \+ s4 D8 a. @& M/ {
5 l4 f1 S6 V- H; l8 X9 u! S/ F
( m, C# I1 H& d* G; U
f) 組員的到勤率差;
6 g; e; F0 d6 W- O1 r- D
2 T2 q. R% O' r3 Y& w+ B( ~
: B0 E! ?; j- b: r% q ' K& ?
9 s1 T: m4 _$ L
g) 組員不願意轉換生產工序;
+ }4 S- Q+ H. I W3 z
5 [3 @ y) ?0 `% ^5 ?/ o* ~' e4 [
0 D5 S! o/ H( X& I" ~% Y2 I1 }
( |1 c+ ~$ R7 X0 F' ]' U
h) 組員欠缺主動性。
. |; f4 Q/ h4 j! A+ \
* _: H# M$ k2 s3 b
# p/ H+ p5 _ \4 ]4 ^
+ d9 m( F6 ?! j/ U
iii) 採取行動, 應付生產進度落後的問題
% t `* j) @* |( Q
5 k9 _8 `# F8 W% ~8 }
( t; x1 a+ _& p/ y6 ~9 ~- d/ S
在流水式生產下, 不同工序或許需要採取不同的行動, 以應付生產延誤的問題。
. ?0 y/ X/ s! Z& H2 J, E2 u
) t- `: x. N$ l( o
# N, A |- y- x; i2 g, z0 B8 D
! \+ n% x% ]1 H e. `
生產進度落後的問題, 下面是可採取的部份行動 :
' r. G3 U) b. M8 F/ w. }1 J& l8 Z
/ x! s# K" U* R& q
0 T9 S7 m: J
' a- V; y) W" t7 R) o
a) 組長要協助生產, 因為在完善生產管理下, 組長不需要長時間花在雜務工作上。
$ Y4 c& p) B9 k$ o7 ^5 `
/ a$ T' O5 m) t* w" v
: o8 Y' V5 Y( u. T! \
7 Q r/ M) R o1 e) j& T. v% P( h6 q
b) 盡可能培養團體精神, 發揮互相合作的意識, 由工人自我解決延誤的問題。
; z: h' y5 j# I, L* S$ @; t* A
! M; Y9 P- j4 ?# ^* x7 [ v* Y
2 g# h+ D0 S* {9 |' F$ k
0 ?, j M; w" e8 q0 `
c) 略為修改工序組織。
# r# z' k+ T. \0 h1 u2 H/ O6 ?
& f. ]$ q! N- j
( z% \9 K5 F) Y
' n' c+ a, w" m, x$ u
d) 評核計劃的準確性以及計劃本身是否合理, 可利用工業工程的技巧找出生產延誤的原因, 清除這些不合理的地方。
: R$ f: L' M& T" {
9 J& o% j, Q& x/ l7 Y
/ L0 P1 b% b8 y
0 \2 I4 M, |( i
iv) 儲藏貨品
( X3 t. D$ d& J+ K
- j* i* I( R, H* S6 b# g
: V& G4 W1 E; @5 P$ @8 L9 X2 e+ @
若需要儲藏存貨, 必須事先劃一儲藏地點、儲藏設備、儲藏記錄及處理貨品方法。
% A, \# W" _' T+ f" q5 X8 j1 H
1 w% y# F, z9 B& i1 {8 ^5 b
! W8 s* o3 T# ]
* {6 t; A6 S. [# J4 c% H7 e
標準化步驟 : -
& F* q3 b9 E, R# o) ^0 b9 l6 ^9 E
; y4 c+ M/ M% e* o& T
, @4 |1 [$ c9 y% b5 Z* l8 I
& ]- b: _/ I& O( B$ l+ J$ a
0 `+ {1 {7 w, K: s# Z
6 L4 a- v% _/ B) A6 y$ \. z5 B
% W& @- e. ]+ t2 u m- k+ k% J; Y' R, l) f7 ]
% f- Q5 R( H( U( f3 D
a) 了解那些產品項目在加工流程內; ?( G0 ]6 I. L1 _* c* @$ ]- J
. {# q8 i; M9 F
" j1 j* N2 Y5 [4 S% X
. J! L3 t, F, s2 M T
b) 決定儲藏設施的尺碼和容量;
5 l& h& i! ~' l/ K7 M) W
; n# I7 {& _6 Y) x+ S
+ u2 c- o3 ]/ ]: j$ j( d# s
% v: | ~5 w8 p. o2 [7 T
c) 選擇儲藏地方;
/ `# y/ Q( n8 V
/ S7 R2 [( N2 Z& P) Q" l4 a
% n9 \8 H$ v) E& Z" o9 \9 m$ v. D7 q7 g
- H; A9 ]$ F# y; M! ?7 _# }
d) 編排儲藏設施;
5 D4 ~! O; ~0 J
4 H5 U* _4 z& T+ b! `" I
5 \5 F* f5 F# u2 L" W5 L! g
" M7 D" m% U' y5 q" d
e) 標明預定的儲藏地方;
$ R! {0 H/ l% n2 X! l) a9 ]$ F
/ I+ h6 D/ w4 b6 G* c' D
: {/ Z+ J) X% q5 g$ P0 `* l
3 S( \* u3 t- j% G- {! l
f) 如何放置或移去製造中的產品項目;
/ j9 \; f. o8 d% I# j
, _! J: S( W9 x; t5 K
. A+ C& y, y# x; X
7 P }1 G$ \" x. m6 x
g) 交收在製中的產品項目;
5 H6 j; n: e3 F9 }" G5 |
1 [$ @: o4 J% w1 u
% b8 C$ c+ b1 h7 Y8 G
* z, g& {! \) [6 ?* X
h) 儲藏附屬材料。
5 c0 B+ [. D/ y8 ~! C/ c
5 t: H% Q0 M) ^
5 s2 F7 o9 q1 ^0 M0 U! p
) i2 y( Q m- P1 p3 t" S! o J2 |
5.9 生產數據
- i9 u* i1 L- i5 D2 o- J0 j
6 b$ @% q. Z; Y7 k7 i6 k! Z8 Y$ `/ s
8 D! D* m) ]: {- k6 N5 e. }
5.9.1 定義
& H" H# N+ N X F" t5 [$ v4 X& }
6 c9 ~9 @/ A7 f3 B* v4 z- V: Y
/ ^: a8 g( R" j
廣義而言, 生產數據是泛指所有有關生產的數字, 生產數據都是實際生產數字, 因為是已經過去的事實, 所以不含估計的成份,管理人員絕對不能憑自己以往的經驗或已製訂的方法作出估計,正確的方法是有系統地紀錄實際的生產數字, 提供有參考價值的數據, 幫助管理人員更有效率的管治, 瞭解生產的進行情況, 作出必要的修訂。
3 n$ l0 H* C j
4 s* _4 ^ z4 Z& I& \
& n$ v, n( n( n/ y+ Y. y8 b. s
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5.9.2 重要的生產數據, 蒐集的方法及用途
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生產數據含義廣泛, 現介紹其中一些重要及實用價值較高的數據:-
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i) 每人每天所完成的數據(表5.9.2(a))
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我們需要每天知道每位工人當天所能完成的工作量, 一方面可方便一些製造廠以件工計酬方式計算工資, 另一方面可利用這些數據計算出個別工人的效率, 及早作出準備, 盡可能令生產線暢順。這方面的數據不難搜集, 但要注意的是部份製造廠或工人, 他們為求方便, 三幾天才統計一次這些數字, 雖然仍可滿足件工計酬目的, 表面上好像並沒有錯漏, 但郤忘記了這些數據的其他作用, 如生產效率及生產管理方面。
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例如: 某一工人的標準產量是1,000 件, 如果當天她完成了1,200 件, 她當天的生產效率便是120%。
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利用這些數據, 管理人員可準確評核員工的表現及個別員工的長處, 更可挑選表現出色的員工來培訓或改善其他員工的作業方法。但其中較困難的是如何厘定標準產量, 這方面應是工業工程方面的專門課題。如果工資計算的部門或職員, 能利用相同於表格5.9.2(a)的個別員工生產數量報告表來計算工資, 更可減輕報告表帶來的額外工作量。
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ii) 每天個別工序所完成的數據(參考表格5.9.2(b))
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工廠每天需知道個別工序每天所完成的數量, 目的是要瞭解生產進度, 調節生產線的平衡, 減少半成品的累積, 以便及早作出準備, 所以這個數據是管理人員管理生產線的工具, 沒有這個數據, 管理人員基本上沒有辦法安排生產, 更談何能使生產線平衡。
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管理人員搜集這個數據的方法, 可利用上述i)(表格5.9.2(a))個別員工生產量報告表為基礎, 再把個別工序累積的數量加起來表列於(表格5.9.2(b)) 個別工序生產累數報告表上即成。例如: 某廠的產品共分開二十個不同的工序, 而每個工序用一至二十個工人生產, 他只需每天將個別工序,所有工人所生產的數字加起來, 製成表格便可。
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報告表上的數字除可以幫助管理人員瞭解生產進度外,更可幫助管理人員解決生產上的樽頸問題, 及早作出解決。
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iii) 每天所完成的數量
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0 {6 l5 m. l5 R 這個數據, 其實就是當天所完成的實際數字。如果能集齊上述i)及ii) 的生產數據, 每天所完成的數量就不難得到,只要清楚識別那一個是最後工序, 每天這個工序所完成的數量其實就是當天的生產數量, 但這個數字應與包裝部記錄的數字相同。將這個數字與預期(或預算目標)的數字比較, 就可得知當天的目標達成率。
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iv) 出勤人數
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每天出席的人數必須紀錄下來, 因為生產數量的升降,部份主要影響是來自員工的出勤問題, 如要準確計算出個人的效率, 個別生產人員的出勤問題, 必須準確紀錄。
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2005-10-22
发表于 2005-12-7 06:39:10
5.9.3 排期表(表格5.9.3(c))
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排期表是管理人員利用自己的經驗及以前的生產數據預先編訂,所以排期表上的生產數字是由管理人員估計出來的, 即是說是預計的數字, 並不是實際數據。如要準確製訂排期表, 管理人員必須每天仔細瞭解個別的生產數據, 並不時比較既定的排期表及實際的生產數字來累積經驗, 經驗越多, 他所製訂的排期表便會更加準確。
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6. 廠房佈置
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6.1佈置定義
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佈置之目的是最有效地編排廠房, 機器及設備, 以盡量降低生產成本, 輸入材料及裁片, 在由接收材料至付運成品的整個生產過程內,令裁片於工序間的傳送盡量減少, 整個過程中將人員、機器、物料所需之空間作最適當之分配, 並使其作最有效之組合, 以期獲得最高之經濟效益。要達到這些目標, 必須從多個角度考慮廠房的佈置,其中包括 :-
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i) 工廠地點、建築物內部設計
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ii) 廠外運輸路線
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iii) 機器安排
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iv) 廠內物料搬運程序\
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v) 生產流程
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vi) 支援勞務及輔助作業
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vii) 動力和照明系統之安排
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viii) 品質管制及其生產系統
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ix) 包裝及倉儲作業
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x) 交貨及輸送區域
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vi) 安全保安問題
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圖6.1是基本廠房佈置
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6.2 廠房佈置的目的
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在形式上是美化廠房, 使有秩序的安排, 提高工作者愉快的心情, 改善工作環境。
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在實質上 :
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i) 使生產過程便捷, 改良輸送物料之機具及路線。 ) N5 ?7 v& ^; o
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ii) 物料搬運力求短捷、快速, 並盡量避免倒退交叉現象。
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iii) 製品維持高度周轉率, 減少生產流程時間。
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iv) 空間力求有效利用, 及空間機具之使用上力求彈性。
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6.3 廠房佈置之適當時間
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i) 設立新廠時
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ii) 產品改變設計
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iii) 增加新產品時
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iv) 擴充或縮減工作單位
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v) 改變生產方式
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vi) 增加新工作項目
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vii) 為了配合作業順序時而遷移工作單位
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viii) 原佈置不合於新的生產方式
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ix) 建築物陳舊 [5 v6 r: U- R
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x) 新增加防污、防震、防噪等設備時
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xi) 工廠需改善安全措施時
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xii) 搬運物料有停滯、壅塞現象時
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xiii) 工作環境要改良時。
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xiv) 無效率的生產(如高成本、生產瓶頸)
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6.4 設計準則
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在設計廠房佈置前, 應先訂定以下設計準則 :
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* 可用空間
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增加空間無疑可以改進效率, 但空間太大, 搬運距離可能過長。另一方面, 廠房空間就是金錢, 就算是公司自已的物業, 也要計算成本。
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* 所需生產能力 B. E+ B1 Y. M, M" n
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! I. S: @, K2 ?5 Q 所需生產能力對所用生產系統和所需空間有影響。
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