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李嘉诚:雪上加霜 天灾人祸接踵至
　　李嘉诚一家投靠舅父庄静庵，一年之后，香港沦陷于日军的铁蹄之下。祸不单行，父亲劳累贫困成疾，于两年后郁郁谢世。一家人的生活重担落到李嘉诚瘦弱的双肩上，他不得不中止学业，独立谋生。
　　李嘉诚的舅父庄静庵，是香港钟表业的老行尊。今日有关香港钟表业的著作，莫不提及庄氏家族的中南钟表有限公司。
　　庄静庵幼年在潮州乡间读私塾，小学毕业后，像众多的潮人一样离家外出闯荡。他先在广州的银号当学徒，渐渐晋升为经理。后独立开业经营批发生意。
　　1935年，27岁的庄静庵来香港闯天下。那时香港还没有钟表工业，钟表皆是瑞士等国的西洋产品，经销商大都是洋商。庄静庵涉足钟表业，从最简单的产品做起。他在上环开办了一间山寨式工厂，生产布质、皮质表带，交给港九的钟表商代销。庄记表带质优价廉，深受代理商和消费者欢迎，生产规模日益扩大，产品还销往中国内地。
　　20世纪40年代初，庄静庵兼营钟表贸易。购入瑞士钟表，销往东南亚各国。50年代，庄静庵正式介入钟表工业，渐成为香港最大的钟表制售商。
　　庄碧琴带领全家投靠庄静庵，一家人风尘仆仆，面黄肌瘦，衣衫脏旧。庄碧琴要李嘉诚和弟妹叫舅父。舅父做梦也不曾料到，眼前这个额头高高，瘦骨伶仃的少年，日后会做出比他更惊天动地的业绩。
　　李嘉诚一家寄住在舅父家。
　　庄静庵已被香港的潮人视为成功人士。潮人在香港，大多经营米铺、酱园、餐馆、土杂山货铺，庄静庵并不满足眼下的业绩，他要不断地扩大规模，资金分外紧张，家庭生活仍是小康。姐姐一家的到来，无疑会成为庄家的负担。庄静庵未表露出丝毫不快，腾出房间让李家住下，设家宴为姐夫姐姐接风洗尘。
　　庄静庵问了老家的近况，然后介绍香港的现状。他劝姐夫不要着急，安心休息，逛逛香港的街市，再慢慢找工作。
　　“香港时时处处有发财机会，就怕人懒眼花，错过机会。潮州人最吃得苦，做生意个个是叻仔。我认识好些目不识丁、从潮州乡下来的种田佬，几年后，都发达了起来。”
　　庄静庵未提起让姐夫李云经上他的公司做职员，这是李云经夫妇不曾料及的。也许，庄静庵认为李云经辈分比他高，不便指使管理。庄静庵在商言商，绝不把公司人事与亲戚关系搅和在一起。
　　李云经长期生活在传统伦理氛围中，他明白这是商家通常的做法，但在感情上却不那么容易接受。庄碧琴欲去质问弟弟，被李云经制止。他不想给内弟添太多的麻烦，来香港投靠内弟，已是万不得已。
　　李云经第二天就出去找工作，四处碰壁。他心中泛出一股失落感，在家乡，他是受人尊敬的小学校长。他的渊博学识，使众多的财主富商黯然失色。
　　在香港这个商业社会，一切都颠倒过来，拜金主义盛行，钱财成为衡量人的价值的惟一标准。没有人向李云经请教古书上的问题；更没有人夸奖儿子嘉诚吟诵诗文的出众禀赋。
　　不惑之年的李云经，陷入深深的困惑。
　　庄静庵异常忙碌，没日没夜，每天都要工作十多个小时。他初时，经常来看望姐夫一家人，问寒问暖。渐渐，他来的次数愈来愈少，有时，几天不见他的人影。庄静庵对自己家人亦是如此，他无暇也无闲情逸致，与家人安安静静相聚一堂，或外出睇戏郊游。
　　生意冲淡了家族气氛及人际关系。李嘉诚 稍大后，庄静庵深有感触地说：“香港商场，竞争激烈，不敢松懈懒怠半分，若不如此，即便是万贯家财，也会输个一贫如洗。”
　　除舅父这门至亲，父母在香港还有不少亲友同乡。他们来看望李家一两次，便杳无音信。潮人在异国他乡，以团结互助而著称，故能发达。其实，“帮衬”（帮忙）是有限的，潮籍富翁，无一不是靠自己的勤俭毅力，搏命搏出来的。
　　李嘉诚回首往事，如是描绘他少年时的心态：
　　“小时候，我的家境虽不富裕，但生活基本上是安定的。我的先父、伯父、叔叔的教育程度很高，都是受人尊敬的读书人。抗日战争爆发后，我随先父来到香港，举目看到的都是世态炎凉、人情冷暖，就感到这个世界原来是这样的。因此在我的心里产生很多感想，就这样，童年时五彩缤纷的梦想和天真都完全消失了。”
　　李嘉诚指的是一种社会现象，而非针对具体的人和事。少年李嘉诚，尊敬并崇拜舅父庄静庵。舅父不像他先父叔伯，总是引经据典大谈伦理道德，舅父是个实用主义者，是个不喜清谈的搏命猛人。
　　父亲李云经虽对香港的商业文化格格不入，但他明白，要想在香港生存，非得融入这个社会不可。他不再向儿子谈古数典。
　　李云经找到了工作，在一间潮商开的公司做小职员。其时，抗日战争进入最艰苦阶段，香港商会号召商人市民募捐，用以购置飞机武器支援中国军队。李云经捐出宝贵的数仙港币，而那些富商们，动辄捐出数千上万港元。
　　喊了半辈子教育救国的李云经，对友人感叹道：“实业亦可救国。”
　　同是接受传统文化，潮汕沦陷，李氏家族的同辈人，惟李云经举家逃往香港。这是不是意味着，在人生之路彷徨的李云经，无时不向往外面的纷纭世界？可以这样说，没有李云经的举家迁徙，就没有今日的李嘉诚。
　　来港之后，李云经对儿子的教育大有改观。
　　他不再以古代圣贤的言行风范训子，而是要求嘉诚“学做香港人”。我们从李云经身上，可以看出潮人适应外界环境的能力，他们不论漂泊在世界任何地方，都能与当地文化很好地融合一起。更可贵的是，他们及他们的后代，把根留在祖国及家园，不忘自己是潮汕人。
　　李嘉诚对父亲的教诲心领神悟。香港的华人流行广州话，广州话与潮汕话属不同的语系，在香港，不懂广州话寸步难行。
　　李嘉诚把学广州话当一门大事对待，他拜表妹表弟为师，勤学不辍。他年纪轻，很快就学会一口流利的广州话。
　　困难的是英语关。李嘉诚进了香港的中学念初中。香港的中学，大部分是英文中学，即使中文中学，英文教材也占半数以上。
　　这是港英政府推行殖民化教育的结果。从客观上讲，有助于提高港人商业文化的素质。香港之所以能成为国际化大都市，与港人的整体英语水平分不开。懂得英语，能更直接接受西方文化，从事国际间经济文化交流。
　　李嘉诚不再是学校的骄子，他坐在课堂里听课，如听天书，不知所云。其他同学，从小学起就开始学英语，李嘉诚深知自己的不足，心底泛出难言的自卑。
　　李云经询问儿子上学的情况，他说：“在香港，想做大事，非得学会英语不可。”
　　李嘉诚点点头，领会父亲的苦心。且不论个人的前途，就凭学费来之不易这一点，他也会以苦读上进来报答父恩母爱。数十年后，李嘉诚回忆父亲生病不求医，省下药钱供他读书；母亲缝补浆洗，含辛茹苦维持一家生计……不禁神色黯然。
　　李嘉诚学英语，几乎到了走火入魔的地步。上学放学路上，他边走边背单词。夜深人静，李嘉诚怕影响家人的睡眠，独自跑到户外的路灯下读英语。天蒙蒙亮，他一骨碌爬起来，口中念念有词，还是英语。
　　李嘉诚天赋高，记性强，经过一年多刻苦努力，终于逾越了英语关，能够较熟练运用英语答题解题。
　　李嘉诚辍学后，却常年不辍自学英语。在日后的商战风云中，英语让李嘉诚受益匪浅。
　　李云经一家逃避战乱来港，既然来之，也就做好长期在香港生存的打算。他们万万没料到，仅一年时间，战火就燃及香港。
　　1941年12月8日凌晨4时，日本海军航空兵偷袭美国海军基地珍珠港。太平洋战争爆发。
　　同日8时30分，数十架涂有太阳旗标志的日本飞机，突然出现在九龙启德机场上空。仅5分钟，英国皇家空军的数架战机被炸成一片残骸。
　　继而，日本轰炸机对港九的军事设施，甚至居民区狂轰滥炸。李云经一家住在上环，附近的兵营火光冲天，炸弹的巨响震得窗户咯咯响。李家陷入惶恐之中，母亲烧香拜佛，父亲咒骂日军的暴行。
　　英军与日军展开了浴血战。英军准备不足，寡不敌众，12月25日圣诞节前夕，英军投降，港督杨慕琦及部分港英军政官员被日军俘虏，分别被投入东北及港岛赤柱的集中营。
　　在香港上空飘扬了100年的英军米字旗颓然落下，太阳旗耀武扬威地高高升起，日本驻港总督府，设在汇丰银行大厦。
　　平心而论，英国用武力强占并割据香港之后，实行了较开明的政策。而日治时期，则是香港最黑暗的年代。
　　日本推行军票制，通过不等值兑换，逐步把港民手中的港币变成一把废纸。
　　日本把大批物资作为敌产，装船运往日本，造成香港市场物资奇缺。食米严重不足，日军实行配给制，每人每天限定6两4钱，匮乏时只能供应3两。黑市米价飞涨，最贵时每斤卖二百多元。
　　燃料不足，电厂不能正常供电，停电成了家常便饭，1944年夏季，停电竟长达4个月。
　　李嘉诚一家生活原本困难，现在愈加困难。幸得舅父庄静庵的资助，一家人才免于饿死。
　　祸不单行，父亲李云经因长年劳累、贫困、忧愤，染上肺病，终于在家庭最困难时病倒了。
　　为了维持儿子的学费，李云经坚持不住院，医生开了药方，他却不去药店买药，偷偷省下药钱，供日后儿子继续学业。
　　庄静庵知道这情况，“强行”送姐夫住院。李云经住入医院，仍偷偷把药钱省下来，他预感自己活不了太久，把希望全部寄托在儿子身上。李嘉诚每每回忆起这段往事，泪水潸然。
　　每天放学后，李嘉诚都要去医院看望父亲，向父亲汇报自己的学业，父亲总是流露出宽慰的微笑。
　　1943年冬天，李云经走完坎坷的一生，离开这动荡纷乱的世界。他知道未成年的儿子，未来更需依靠亲友的帮助，同时又不希望儿子抱有太重的依赖心理，临终留下“贫穷志不移”，“做人须有骨气”，“求人不如求己”，“吃得苦中苦，方为人上人”，“不义富且贵，于我如浮云”，“失意不灰心，得意莫忘形”的遗言。
　　李嘉诚对此永生不忘。
　　有人说，传统文化与商业文化大相径庭，冰炭不容。成为商界巨子的李嘉诚，却能将这两者很好地结合为一体。在物欲横流的商业社会，他体现出一个中国人应有的传统美德。
　　李云经在贫穷中辞世，却给儿子留下珍贵的精神遗产——如何做人。
　　这一年，李嘉诚14岁。
　　14岁的孩子，正是备受父母呵护疼爱、充满梦幻的时代。父亲辞世，弟妹尚幼，母亲是懦善的家庭妇女，更加上经历时局动荡，世态炎凉，促使李嘉诚早熟。
　　他明白，从今后必须靠自己瘦弱的双肩，挑起全家的生活重担。
　　尽管舅父表示资助李嘉诚完成中学学业，接济李嘉诚一家，但李嘉诚仍打算中止学业，谋生赚钱，养活全家人。
　　舅父未表示异议，他说，他也是读完私塾，10岁出头就远离父母家乡，去广州闯荡打天下的。原本，外甥嘉诚，进舅父的公司，顺理成章。庄静庵未开这个口，舅父的意思嘉诚心知肚明，他今后必须靠自己，独立谋生。
　　庄静庵似乎显得太无情。
　　李嘉诚给逼上独立谋生之路，由打工族而渐成为超级富豪。
　　从这点看，舅父的“无情”，又胜过“有情”。
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身不正则言不顺，言不顺则事不成。一个人的做事风格决定他个人的自身修为品德。所以，品德的修养是人生的基础，决定一个人一生行事是善是恶是美是丑。一个人没有好的品德，再好的学识或许亦不能有益于人…… 　　
第120节：第九章管理要有领袖素质
　　管理企业如同用兵打仗，需要有具有卓越胆识和非凡勇气的领袖。李嘉诚无疑是个出色的商业领袖，他的与众不同的政治嗅觉和价值万金的商业头脑，都为他成为优秀的商业领袖提供了特质和智慧。
　　商业头脑值万金
　　在我国，商业的地位一直不高。"士农工商"，"商"处于"四民之末"。一提钱，被贬之为"商人习气"，提人才，就是科学家、文学家等，企业家"未入流"。其实，从某种意义上讲，目前最紧缺的人才恰恰是具有商业头脑的人才。
　　这些经济社会的"软件"十分重要。
　　当代许多有名的大亨、富豪都是从经营小本生意开始，继而走向世界的。
　　有"船王"之美誉的香港环球航运集团主席包玉刚，当初仅经营一条破旧的烧煤货船，用了20年的时间，终于发展成为拥有庞大的远洋船队。
　　香港大亨李嘉诚，少时丧父、家贫，为了生计，14岁就沿街叫卖，干了3年，又到一间生产塑胶花的工厂做了5年工人。22岁的时候，用平时省吃俭用积攒下来的几个钱，自立门户，开设一间小小的塑胶加工厂，生产塑胶花。由于经营有方，小厂越做越大，到了60年代中期，他已成为香港妇孺尽知的大富翁了。
　　"敢断""善断"来源于决策者的魄力和鉴别力。这方面，李嘉诚先生有着十分成功的经验，很值得我们研究参考。李先生有一个超越别人的长处，那就是知道什么值得投资。他有时非常大胆，能大量地花钱，有时又能克制自己。在他事业的初年，他开设了一间专门生产玩具以及家庭用品的小型塑胶厂。50年代后期，他在产品外销中发现，欧美市场兴起了塑胶花热潮，便迅速转产塑胶花，结果发了大财。接着他以敏捷的目光看到，在香港这个弹丸之地，随着经济的发展和人口的与日俱增，地产业必将前途无量。于是毅然扭转经营方向，开始从事地产业。1975年-1976年，他用低价购买了大量土地。到1979年，香港地价开始上升，他即减少购买土地，转向股票市场。在股票市场，只要有利可图，他就买进或者卖出，决不犹豫。正是这种善断、敢断的卓越能力，使他在短短十几年里发展成为香港地产界的越级巨富。
　　李嘉诚是除香港政府外，香港最大的土地拥有者，赫赫有名的地产大王。据1982年统计，他创办长江实业（集团）有限公司，持有股票总值达15亿港元，拥有楼宇面积达761万平方米。
　　长江击败置地
　　在20世纪70年代，在房地产经营方面，李嘉诚遇到了一个巨大的对手，这个对手就是英资地产巨头--置地公司。但李嘉诚却并不害怕，他通过一系列的准备，一举战胜置地获得成功。
　　1972年，长江实业上市时，李嘉诚提出赶超置地的远大目标。当时不少人持怀疑态度，单以地盘物业比，拥有35万平方英尺的长实，如何比得上拥有千余万平方英尺的地王置地？
　　1977年，"长江"以1?3亿港元买下两座豪华大酒楼，即拥有800间客房的希尔顿大酒店和拥有400间客房的凯悦酒店，从中获利2500万港元。
　　值得一提的是，此间正值香港中区修建地铁，"长江"与包括"置地"在内的30家竞争对手参加了中环部和金钟站兴建权的投标。李嘉诚基于对香港经济状况以及地铁公司负责的深入了解，提出在中环站上盖"环球大厦"、在金钟站上盖"富海中心"两个一流商贸大厦的方案。按照这一方案，"大厦"与"中心"可在地铁通车不久落成，并投入使用，每年将以亿元巨资回流，减轻地铁公司的负债。方案妙哉，得以中标！李嘉诚与地铁公司协商，"长江"还将在遮打道地铁站上盖一座面积为43万平方英尺的26层写字楼，获利由双方分享。这些优惠的条件终于打动了地铁公司，获得兴建权。很快，"长江"竞标获胜的消息在香港报纸上披露，人们惊呼："长江击败置地！""长江压倒各财团，购得中区新地王！"此论并非小题大做、故作惊人之语。事实上，"长江"能在强手如云的情况下一举夺魁，特别是与"置地"又一次较量分得高下，意义是十分重大的，这标志着"长江"扩张发展的又一个里程碑！
　　1979年，长实拥有的地盘物业，急速增加到1450万平方英尺。而同期香港民间第一大地主置地，拥有的地盘物业面积才1300万平方英尺，长实职员欢欣鼓舞，不到10年时间就实现了赶超置地的目标！
　　李嘉诚由衷地欣慰，但他清楚意识到离置地仍有较大差距，置地是中区地产大王，地盘物业皆在寸土尺金的黄金地段，而长实在黄金地段的物业寥寥无几，大部分在寸土寸金或尺土寸金的地段，两者物值相去甚远。
　　李嘉诚并不急于在中区发展，他更看好港岛中区和九龙尖沙咀以外区域的发展前景。
　　1979年6月，"长江"又与"青州英泥"合作，利用面积36?6万平方英尺的红磡鹤园，建筑面积370万平方英尺的大厦出售。1984年，李嘉诚又向"和记黄埔"投资40亿港元，大兴土木兴建"黄埔花园"公寓与商业区，并将原黄埔船坞改为商用。次年完成的600套公寓，获利1亿港元，而这仅是全区建筑的极小一部分。至此，李嘉诚与他的"长江"已在香港占据了举足轻重、不可动摇的地位。
　　有人总结，李嘉诚之所以能驰骋香港地产业，缘由大概有这样几点：第一，他有超人的洞察力，能够慧眼识机会，并能适时果断地抓住机会；第二，他有超人的经营魄力，敢在关键时刻实施大动作；第三，步步为营，精心筹划与操作，一步一步地迈向事业的巅峰；第四，永不自满，永远窥视着新的事业目标，并适时地付诸实施。
　　政治嗅觉很重要
　　1965年，"***即将武力收复香港"的谣言四起，香港人心惶惶，触发了自二战后第一次移民潮。移民以有钱人居多，他们纷纷贱价抛售物业，司徒拔道一幢独立花园洋房竟贱卖60万港元。新落成的楼宇无人问津，整个房地产市场卖多买少，有价无市。地产、建筑商们焦头烂额，一筹莫展。
　　拥有数个地盘、物业的李嘉诚忧心忡忡。他不时看报纸，密切关注事态发展。
　　香港传媒透露的全是"不祥"消息。李嘉诚知道，香港的"五月风暴"与内地的文革有直接关系。那时，不少内地群众组织小报通过各种渠道流入香港，李嘉诚从中获悉，内地春夏两季的战斗高潮，自8月起，渐渐得到控制，趋于平息。那么，香港的"五月风暴"也不会持续太久。
　　作为资产者，最关注的莫过于"***会不会以武力收复香港"。
　　"不可能，***若想武力收复香港，早在1949年就可趁解放广州之机一举收复，何必等到现在？香港是大陆对外贸易的唯一通道，***并不希望香港局势动乱。"
　　经过深思熟虑的李嘉诚，毅然采取惊人之举：人弃我取，趁低吸纳。
　　李嘉诚又一次判断正确。1977年。内地文革结束后，***主持中央工作，***中央作出彻底否定文化大革命的决议。这是李嘉诚事业上不寻常的一年。香港境外的大气候由阴转旺，世界性石油危机已成为历史。中国内地已从十年文革动乱中走出来，提出四个现代化口号，显现出改革开放的端倪。
　　香港经济以11?3％的年增长率持续高速发展。百业繁荣刺激了地产的兴旺；地产的兴旺，又带动整个经济的增长。地产成为香港的支柱产业，举足轻重，李嘉诚以他丰富的经商经验和敏锐的政治嗅觉，为自己的地产事业又添上了辉煌的一笔。
　　时间是最可宝贵的
　　惜时如金，是李嘉诚的另一个成功秘诀。现代人个个都在感叹每天时间不够用，没有时间做这个，没有时间做那个，那么日理万机的超人又是如何安排他的时间的呢？
　　超人坦白：我每天不到清早6点就起床了，运动一个半小时--打高尔夫球，晚上睡觉前是铁定的看书时间，白天精神是很好的，精神来自兴趣，你对工作有兴趣就不会累，最累的时候是开会，一个发言者讲了第一分钟，你已经知道他要讲的内容，可是那个人讲了10分钟，你就会感到很疲倦，因为无聊和无奈，有时候我要带花旗参去提神，中午我是不睡午觉的，太倦了，会喝点咖啡。两年前我试过上网，但是上网太花费时间了，一上就是两个小时，以后就比较少上了，我现在用电脑主要是看公司的资料。
　　超人对自己的生活品质有如此评价：我今天的生活水平和几十年前相比是降低了，年轻时候也曾经想过买点好的东西，但是不久就想通了，只是强调方便，我的穿着可能比一般人还要差一点，我的皮鞋是400元的，是胶的，手表是200元的，我只求心灵满足，很开心。我相信一个人的地位高低，要看行为而定，你自己想通了，脑海里自会别有天地，能超越权势和卑微。
　　作为香港人中成功的典范，李嘉诚如是述说他的成功之道："今天在竞争激烈的世界中，你付出多一点，便可赢得多一点。好像奥运会一样，如果跑短途赛，虽然是跑第一的那个蠃了，但比第二、第三的只胜出少许；只要快一点，便是蠃。"在这个被李嘉诚比喻为赛跑的商业竞争过程中，时间永远是最可宝贵的，用李嘉诚的话说，如果在竞争中，你输了，那么你输在时间；反之，你赢了，也赢在时间。
　　生意经的五大特点
　　有人研究指出，文化传统的差异也使得商人的性格有明显的区别。例如：日本人比较含蓄，不喜欢人们直接地称赞他们，不乐意接受恭维话。如果称赞最好是间接地称赞。比方说，你要称赞一位日本人的某种情趣爱好，最好绕个弯子，即可通过赞赏他的办公室的陈设来间接表达出来。因为办公室的陈设往往可以反映主人的情趣爱好。而美国人则比较直爽。又如，印度人犯错误时，一般不愿意道歉，而一意狡辩，这是因为印度早年受殖民地文化影响的结果。在殖民地时代，人们犯错误会受到重罚，甚至开除工作，一旦被开除过的人，就难以再找到工作了。由于这种犯错误要受罚的余悸未消，造成了印度人不愿轻易认错的习惯。再如，英国人由于历史上一度称霸世界，所以他们存在着一种国民意识，总是带着一种悠然自得，比较高傲的样子。但另一方面，由于英国是一个岛国，所以人们比较保守，接受新生事物较慢，比较怕羞，爱面子。但是，作为中国商人，却有着与前者浑然不同的经营方式和理论。炎黄子孙不仅在世界一百多个国家站稳了脚跟，而且在事业上获得了很大的成功，拥有雄厚的经济力量。以李嘉诚为代表的华资集团的崛起，就代表了华侨生意经的成功。国外不少实业界人士对以李嘉诚为代表的华侨生意经进行了全面的研究，指出华侨生意经的特点是：
　　一、刻苦耐劳，勤奋工作
　　如美国金融界巨富、华人蔡志勇常年坚持每天工作达15小时，每晚只睡5小时，中午吃饭只花几分钟。正是靠着"勤奋"二字，他的事业才获得了成功。
　　二、崇尚节俭，反对奢华
　　如香港的船王包玉刚对自己的四位千金在生活上严格要求："不要以为富裕，就可以大手大脚。"他认为，女孩不应过分地追求华丽的服饰，用他的话说："一双鞋够了。"
　　三、审时度势，灵活经营
　　华商眼活脑灵，善于抓住天时、地利、人和的有利条件。如华人徐复人得知圣诞灯饰在欧美市场销路甚好的消息后，立即创设了亚洲电器工业公司，生产美观新颖的圣诞灯饰输往欧美市场，获利甚丰。
　　四、家族经营，群体互助
　　华商作为异乡客，为了保护自身的安全而相互依靠，扭成一股绳，久而久之就形成了群体--"帮"。海外著名的有福建帮、广东帮、潮州帮、客家帮、海南帮等。家族乡帮的关系使华商抱成了团，他们相互鼓励、帮助，且具有"有福同享，有难同当"的传统道德观念。
　　五、重视信誉，质量第一
　　在华商的店堂里一般都高悬着"货真价实""童叟无欺"的横匾。不论是做小本生意，还是经营大公司，华商取得成功的秘诀是：取得顾客和厂家的信用；一旦取得了信用，就不顾一切地去维护。华商往往视信誉重于生命，他们经常督促企业员工注重质量，发觉问题后立即追查，并予以改正和提高。
　　利润多由保密酿造
　　俗话说，利润多由"保密"酿造。李嘉诚指出，企业经营过程中，内部的保密制度十分重要，特别是在商业谈判中，更应禁忌向对方透露自己的底牌和目的。因此，作为在香港乃至亚洲已逐渐成为传媒焦点的华人首富，李嘉诚在重大投资方面，一直采取了低调的策略。一旦外界有所谓推测的风吹草动，李氏集团立即出来否认，特别是在涉及到一些商业机密问题时，李嘉诚总是采取了一种"无可奉告"的策略。
　　李嘉诚认为，企业保密制度应包括下列方面，作为企业的领导者和员工都应该遵守：
　　一、禁忌出卖我方秘密做交易。禁忌说出或做出对你并不会十分有利的事情来，你的最终期限无论如何都不要让对手知道。如果已知道你有一个最终期限，他们就完全不需要再知道或不必再面对任何其他东西了。
　　二、禁忌泄露有关生财和财务的相关细节。一位商人在谈判时，起初态度极为强硬，不做丝毫让步。对方谈判人员就步步为营，不急于退让。谈判进行了很长时间，在一次会谈的间隙，那个商人无意中泄露了自己想在两个月内做成这笔交易的计划，于是对方公司便对他的业务情况做了一番调查，结果发现他的公司近来资金周转不大灵，急需一大笔款项。轻易地掌握了谈判的主动权，不论如何变换谈判手法，始终不为所动，在价格上坚持己方的立场。那个商人在谈判桌上大大失态。最后，他不得不降低价格，做出了很大的让步。
　　三、禁忌在商业活动中违背技术保密的原则。在商业竞争中应注意本公司的保密技术等内容，以免走漏引起不良后果。例如在1991年，正当一家德国化工厂研究一种新的洗涤剂时，一个美国人在柏林一些报纸上登出广告："为了在欧洲开办一家分公司，欲招聘8名高级化工专家"等等，而他所许诺的报酬又是那样的优厚，以至于在求职者中竟有八名是曾经参加过上述新洗涤剂研制工作的化学家。在面试中，由于化学家们的疏忽，美国人从他们每个人那里分别获得了新产品的部分制造方法，从而轻而易举地获取了新洗涤剂的配方。至于广告中所谓公司则从此销声匿迹。
　　狂妄自大会埋下隐患
　　李嘉诚经营的一个重要秘诀就是谦虚，从李嘉诚经营的历史来看，每当他获得巨大的成功，他就越会表现出自己所惯有的谦虚风格。这不仅仅是一种做出来的姿态，而且是他自己总结出来的一条经验。
　　我们看到，在众多的行业中，商人们都拥有许多经验并将其形成某些特定法则代代相传，所以，公司经营者常能够及时吸收这些宝贵经验，为自己所利用。而不应狂妄自大，反常理而行之。在这个过程中，永远保持谦虚和学习的态度，是至关重要的。
　　李嘉诚指出，要克服狂妄自大带来的隐患，下面的几条法则可供公司经营时参考：
　　一、在商场上有了一个新主意，自己一旦想到就要立即行动，毫无保留地实行，贯彻始终。如果稍有迟疑，或者是在贯彻时有一点疏漏，在分秒必争的环境中很容易错失良机。
　　二、利用借贷进行投资，投资性资产的价值一定要有所增加才行，而借贷的数额则会减少，因此投资净额会越来越多，否则就不是好投资。
　　三、货如轮转在商场上是决胜原则。手上的货物一定要有出有入，才可能有盈利产生。当然一旦购买的商品是房屋、股票等等之后，可以一动不动，积聚下来，日子一长就必然升值，这就是常讲的长线投资。
　　四、生意不一定要独家经营。合作有许多好处，一个人终有所短，两个便可以相互弥补，各个都贡献出自己的优点，以弥补对方的不足。
　　五、世界上只有买错的买家，绝对没有卖错的卖家。
　　在商业经营中，作为卖家应懂得根据市场的变化及时清除手头的存货，所以商人们常说，世界是只有买错的买家，绝对没有卖错的卖家。今天便宜一半出售一些货物，表面上有些亏损，实际上能运用那一半钱做其他用途，而这其他用途每分每秒可以为他带来比把钱存放在货物上更大的利益。相反，买方把货物付钱承受下来，除非该物能立即发挥相当用途，使买家实际受益，否则他是如假包换地缚死了一笔现款，数目多少并不重要，关键在于这笔钱彻头彻尾成了动弹不得的呆账，再少的损失也是损失。
　　管理者要以功绩服人
　　在当今经济社会中，特别是在市场经济相对发达的香港，子承父业、子继父位看似顺理成章，但却越来越多地会引起人们的议论和担忧。李嘉诚在确定儿子李泽钜的继承人地位之后，并没有简单地予以宣布，而是让李泽钜放手一搏，以自己的业绩来确定其在企业领导中的地位。
　　首先，让我们看看李泽钜的成长经历：1962年，生于香港。70年代中期被送往加拿大就读中学。其后，入美国斯坦福大学学习，先后获土木工程学士、结构工程硕士、建筑管理硕士三项学位。1987年，学成回港，入长实集团总部工作。1988年，征得其父李嘉诚的同意和支持，开始策划万博豪园工程。同年，被任命为太平洋协和发展公司董事，专责此项工程，其后大获成功。1993年，升任长实集团副董事、总经理。1999年1月1日，升任长实集团董事、总经理。
　　从以上我们可以看出，1987年李泽钜学成回港后，策划万博豪园是其在长实集团得到发展的一个重要事件。当时，李泽钜学成归来，面对日新月异的香港，及即将回归的人心浮沉，此时的在港华商正逐渐从传统的英资财团手里夺取香港经济的主导权。威名赫赫的四大洋行英资怡和、会德丰、和记黄埔和太古，身处一片风雨飘摇中，怡和被包玉刚折去一臂--九龙仓被收购，李嘉诚入主和记黄埔，而会德丰、香港港灯、青州英泥等，也被一一收购，仅余作风保守、稳健的太古洋行尚能支持一时。加上此时中国内地的改革开放正呈上升势头，港人自内地赚钱简直易如反掌，谁都以为李泽钜会在香港这块中西光汇之地大展拳脚。然而，李泽钜却在李嘉诚的支持之下，别出心裁地逆势而动，置人气日升的香港于不顾，远赴加拿大温哥华投资开发"万博豪园。"
　　人们常常以李泽钜久居加拿大，对枫叶之国的了解更甚于对香港来推测其成功的原因，然而，1987年的世界经济形势和"长实集团"的各项资源优势的配合，才是"万博豪园"得以横空出世的根本原因。1988年，专为"万博豪园"项目而成立的太平洋协和发展公司，以3?2亿加币投标获得了温哥华世界博览会的一块黄金地皮，面积达82公顷，约占温哥华市区面积的1／5，而按照李泽钜的设想，将在这上面投放170亿港元，向社会推出7600个左右的住宅单位。如此庞大的投资项目，一面世即被称作"加拿大有史以来最大的一个地产发展项目"，是"东方人的大手笔"。
　　作为该项目的缔造者，李泽钜责无旁贷地负起责来。在李嘉诚的力邀下，新世界的郑裕彤和恒基伟业的李兆基也欣然加入这一项目。世叔们的加入带来了助力，同时也是压力。李泽钜不可能不知道，这初出江湖第一仗，在相当大程度上决定着他今后的发展：成功了一切好说，如果失败了，想在地产界站住脚进而入继长实将平添不少难度。为此，李泽钜长驻温哥华，全力策划"万博豪园"项目，从下面一组数字中可见李泽钜不遗余力、全力出击所付出的辛劳：
　　一年往返香港、加拿大24次；出席大大小小公听会200余次；与各界人士万余人见面，解释项目。
　　1990年，李泽钜的忐忑不安得以消除，推向市场的"万博豪园"大出轰动效应，创下两个小时卖掉一幢大楼的纪录。
　　毫无疑问，"万博豪园"是李泽钜的第一张出色的***。"万博豪园"大获成功，使李泽钜顺理成章地博得一片赞誉，顺利地在长江实业集团里站稳了脚跟。之后，李泽钜由策划进入销售，参与长江实业集团的售楼业务，并颇有建树，更赢得了集团内部员工的刮目相看。而李嘉诚所设计的"立子之计"也终于获得了成功。
　　要取胜就要出其不意
　　商业竞争中，策略和技术的运用是取胜的关键所在，而要在企业的竞争中立于不败，就要出其不意，攻其不备。在这一点上，李嘉诚与其他华资巨头有着同样的认识。特别是在李嘉诚为首的华资集团与英资怡和集团的谈判斗争中，李嘉诚对这一点运用得十分恰当。
　　当时，华资集团欲秘密收购英资置地，通过一段时间的筹备，已经胜券在握，因此决定在香港股市收市以后，以李嘉诚为首的华资财团，包括华资巨头郑裕彤、李兆基以及荣智建，邀请怡和高层人员西门凯瑟克以及包伟仕进行谈判。
　　谈判尚未开始就已经显得硝烟弥漫，谈判双方竭力平静的面部表情里面，似乎都贮满烈性火药，一如短兵相接的浴血之战眼看就要一触即发。
　　首先，李嘉诚开诚布公说明来意，指明以长江实业为首的四个财团，都希望尽快解决置地控制权最终属谁的问题。然后，李嘉诚发起进攻，单刀直入地说：
　　"西门凯瑟克先生，我们四家财团已经决定，以每股12元的价格，购买怡和手中持有的25?3％置地股权。"
　　早已领教过李嘉诚深藏不露且极具威慑力的谈判术的西门凯瑟克，这回吸取上次教训，不与李嘉诚作马拉松式的意志力的较量，马上反守为攻加重否定语气说：
　　"不可能，每股必须17元。这也是你10月股灾前愿意支付的价格，而现在置地的资产和租金都不曾下跌，怎么可能以每股12元的价格成交给你呢？"
　　对于意料之中怡和的反应，李嘉诚听后轻轻一笑，但还是不给对方有喘息机会，紧压话头反驳道：
　　"西门凯瑟克先生，你似乎在强人所难，而且你现在还有意忽略了一个关键问题，那就是市价。你和我都不是外行商家，按照商业惯例，只要收购方提出的价格高出对方市价的二至四成便可生效，更何况我们现在提出的价格，已高出置地目前市价的四成有余呢？"
　　西门凯瑟克无言以对，但仍态度强硬地坚持要每股17元的收购价。
　　谈判双方首肯的价钱相差太远，会谈开始陷入僵局。时间仍在不停地流逝，已经逐渐接近深夜，而会谈的空气仍旧空前紧张。
　　李嘉诚预感到双方如果继续这样僵持下去将十分不利，便使出"杀手锏"作最后的致命进攻--将四大财团于谈判前拟定的一份以每股12元全面收购置地股份的文件，出示给怡和主席西门凯瑟克，并一字一顿地说：
　　"西门凯瑟克先生，我必须很遗憾地告诉你，如果今天再谈不拢，明天上午四大财团将宣布以每股12元的价格全面收购置地。"
　　西门凯瑟克大吃一惊，李嘉诚这一招是他不曾预料到的。而且从开始到现在，在他的心目中，中国人始终是逊色的。"什么时候中国人开始变得这么强大，这么有魄力的呢？"西门凯瑟克无法回答自己心中的疑问，但是有一样是必须肯定的，如果明天上午，四家财团的硬收购真的成功的话，那么接下来后果将不堪设想。
　　西门凯瑟克强硬的态度不得不缓和下来，他马上要求暂停，并召集他的手下，紧急磋商起来。
　　不久，唯恐事态扩大的西门凯瑟克迫于华资财团的压力，决定用议价购入四大财团手中所持有的置地股份。但是，老是处于被动地位的西门凯瑟克这一次来了一个绝招，他提出了一个附带条件，华资财团7年内不得沾手怡和系股份。
　　由此一来，双方再一次展开了一场激烈的争论，直到最后，华资财团才让步同意忍受7年的"诱惑"之苦，不去侵扰怡和系股份。一场可能是有史以来最激烈的商场收购战，总算没有扩大并再次告一段落。而李嘉诚等人所采取的出其不意的战略是这场斗争中胜利的基础。
　　同行不是冤家是朋友
　　豁达之人大都有着对同行的真诚友情。俗语有"同行是冤家"，这种观念在现代商战中已经成为过时的观念。在激烈的市场竞争中，其同行间若既能各挣各的钱，又能保持友情，经营效果肯定是引人注目的。李嘉诚就是这样一个在做生意中既挣钱，又讲友谊的人。
　　80年代，当时香港大富豪包玉刚，看到九龙仓股票发展势头甚猛，大有暴利可图，他便与同僚商议，立即定下吃掉这块"大肥肉"的方案，并派人暗中收购九龙仓股票。可这时李嘉诚早已动手进行此事，并一举夺得九龙仓股票2000万股的记录。当九龙仓股价由原来10多元港币涨到40元港币时，出乎人们的意料，李嘉诚则主动以每股36元港币转让给包玉刚。对此，下属实在不理解为啥到嘴的肥肉还吐出来送人，李嘉诚则回答说："做生意是为了赚大钱，但只要有门道就可以赚到，而友谊却很难用金钱来购买啊！"李嘉诚讲的是豁达之人的肺腑之言。
　　由此可见，豁达之人大都非常注重对社会公益事业的支持。这一点，海外华人有着光荣的传统，多年来，以赤子之心，对祖国的现代化建设从多方面给予了关注和支持，如投资建厂、捐资办学等，充分展示了海外华人的豁达心胸。
　　管理企业要有领袖素质
　　从一个企业的发展可以看出企业管理者的素质高低，但有关素质并不是天生而来的，而是在实践中学习锻炼而来的。李嘉诚就是在自己的创业过程中逐渐积累了管理企业的素质和经验。
　　李嘉诚曾经与中文大学工商管理硕士课程学生座谈，题目是领导才能。他说，要成为领袖，基本的素质一定要有，小企业每样事情都要亲身处理，所谓"力不到、不为财"。至于中型至大型企业，则一定要有组织。而最难做到的就是要建立一个良好的信誉，建立主要行政人员对公司的信任，令他们知道在公司会有更好的前途及工资。同时，也要让同事明白他们工资与花红愈多时，他们的生产能力要同时配合，这样公司才能够维持。
　　李嘉诚指出：拿什么来确定一个人是否是最优秀的呢？当然，大量的业绩是很重要的，但这只是一个因素。根据对企业内涵和组织领导艺术的广泛研究，同时辅以多年的专业经验，我们总结出，优秀的企业领导人要符合10种定量和定性的衡量标准。
　　具体说来包括：
　　一、有良好的长期财务业绩；
　　二、显示出远见卓识和战略眼光；
　　三、表现出战胜挑战的能力；
　　四、具有出色的组织才能和人事交往能力；
　　五、表现出正直、坚毅的品格；
　　六、具有企业家精神和开拓精神；
　　七、对企业或社会拥有明显的影响力；
　　八、拥有革新的记录；
　　九、坚持以顾客为中心；
　　十、显示出对多样性和社会责任感的真正认同。
　　李嘉诚认为，一个企业领导人如果要获得成功，必须在一定程度上完全具备这十种素质。
　　一位著名的领导学研究专家指出，大多数企业领导人都致力于创造一个伟大的结果，而更胜于结果本身。我们发现这个情况比我们所预想的更为确实。传统上对于公司业绩的评价、流通股数、股票价格等等可以说是公司领导人短期内的基本关注点。但是那些领导着成功企业的杰出的企业领导人，他们为了达到最终目的，每天主要关注的是：
　　其一，诚实与实干；
　　其二，发展成功战略或"宏伟计划"；
　　其三，建立强大的管理队伍；
　　其四，激励员工追求卓越；
　　其五，创造一个灵活、有责任心的组织；
　　其六，将强化管理与薪酬体系紧密结合起来。
　　在上面的六条必须关注的事情里，李嘉诚自始至终都投入了较大的精力和热情，这就使得企业越来越具有活力，而且他的前景变得越来越明朗了。
　　接班人是个关键的问题
　　在激烈的市场竞争中，有着一个众所周知的情况，那就是长江后浪推前浪，一代新人在成长。作为年过70的李氏经济王国的最高领导人李嘉诚对于接班人的问题看得十分重要。但是，在这个问题的处理上却又十分巧妙和自然。
　　1998年12月22日，香港长江实业集团董事局主席李嘉诚明确表示，长江实业集团与海外财团拟议过的100亿港元在港合作项目"已变得没有可能投资"。一语既出，举港哗然。
　　意味深长的是，也就是在同一天，"长实集团"终于向外界证实，现任副主席兼副董事、总经理李泽钜，将于1999年1月1日起，升任副主席兼董事、总经理。
　　看来，李嘉诚的突然发炮看似鲁莽，其实大有讲究。因为，自这一天起，他尽管仍然是年薪5000万港元的长实主席，但除非涉及重大收购行为、出售整幢大厦之类的交易，整个长江实业集团事实上将由李泽钜一手打理，也就是说，现在李嘉诚已是将李泽钜"扶上马"了，只待再"送一程"，即可全面交班。正是身份、位置的这一微妙转换，李嘉诚才突然老来言无忌讳。那么，从被称作为"超人"的李嘉诚手中接棒的李泽钜，能否胜任这一重任？和其父相比，又将有何作为呢？其实，李泽钜最终将接手长江实业集团，在香港早已是尽人皆知的公开秘密了。早在两年前，李嘉诚即向传媒表示，在自己年届70之时（也就是1999年）有可能退休而将长实主席一职交由长子李泽钜出任。如今虽主席之位仍由李嘉诚"把持"，但包括长江实业、和记黄埔、港灯集团、长江基建在内的庞大商业帝国的掌门人交接之事，只不过是时间问题。
　　事实上，连李嘉诚自己也指出，在过去的5个年头里，长江实业集团有八成的主要决策是由李泽钜作出最后决定，Viclor（李泽钜的英文名字）是因为胜任，才获这一升任的。当然，谁也不会天真到认为像李嘉诚这样的华商先生一位接班人仅仅是因为他能干，作为李泽钜，第一位的也是最重要的，还是他的嫡长子身份。
　　李泽钜曾被人称作"含着钥匙的苦孩子"。身为李超人之后，又是庞大家产的当然继承人，是为"含着钥匙"。但身为嫡长子，在华人社会里又注定负有继承家业并将之发扬光大的重任，所以得自小磨砺，奋发上进，不然就要被人视作纨绔子弟，真为"苦"。
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　　1962年，李泽钜出生在香港深水湾一座两年前其父斥资63万港币买下的豪宅里。其时已然家道殷实的李嘉诚，像大部分华人资本家一样，视襁褓之中的小儿为当然的接班人，子继父业的文化传统使李泽钜的一生从开始即带上了些许规定的色彩。在他还很小的时候，他和弟弟（李泽楷，现和记黄埔副总经理）就被带到公司会议室的一角，旁听董事局的会议，以感受商业气氛。这种首创的教育方式看起来有些残酷，对玩兴正浓的儿童而言甚至是一种折磨，不是有体育世界冠军控告其父母，理由是过早进入体育圈，剥夺了她应有的童年快乐吗？但不管怎么说，在那些李泽钜必须正襟危坐于会议室角落的日子里，他学到了太多别人学不到的东西。每当会后，他和弟弟还必须接受李嘉诚的提问，若答不出，则会引得父亲不高兴。直至今日，李泽钜还表示，这样的旁听很辛苦，但受益匪浅。比起学校的正规教程，李泽钜认为他从中学到的最为宝贵的一课是如何以诚待人、如何和合伙人保持友好的关系。李嘉诚纵横港岛商海数十载，其生意手法之独到外人知之甚详，但其囊中最为犀利的武器说来也不过是重视信誉和互惠互利这样看似"卑下无甚高论的陈腐"伦理。幼年的李泽钜在其耳提面命之下，亲眼目睹其父与生意伙伴的融洽甚至亲密的关系，亲眼看到李嘉诚"全凭一张嘴搞掂"一单单大生意而不用签一个字的合同，又有谁能比他更深入地领悟到李嘉诚经营思想的精髓呢。
　　不过，仅仅学步乃是不够的。自初中起，李泽钜即被送到加拿大读书，开始一段离家独立求学的生活。以学历论，李泽钜的出处无疑是极为堂皇的。斯坦福大学乃全美一流学府，更是如今名震天下的硅谷的诞生地，"没有斯坦福就没有硅谷"。而李泽钜在此获得了土木工程学士、结构工程硕士、建筑管理硕士三项学位。从所攻读专业可以看出，李泽钜步其父后尘做一个地产商人的目标昭然若揭。而通过多年的努力，李嘉诚在李泽钜身上所花费的时间和心血终于能够得到报偿了。
　　企业的每分钟都在管理
　　李嘉诚如今麾下的企业已遍及世界各地，他的业务也遍及房产、航运、电力、电信、服务、零售、娱乐、商务等多个行业，面对如此一个庞大的企业机构，李嘉诚深深感到企业管理的重要性。他一方面在企业内部提倡管理千人不如管理一人的高效管理方法；另一方面勉励每一个公司的职业经理人，以全部的智慧和精力搞好企业的各项管理工作，用他的话来说，就是企业的每分钟都在管理。
　　其实，有关每分钟都在管理的思想最早来自于国外。《一分钟管理》是美国肯尼思·布兰查德写的曾风靡美国工商管理界的一本书。具体地说，一分钟管理主要包括如下内容：
　　一、一分钟目标
　　每个人将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上，在一分钟时间即能读完它。这种做法便于每个人明确自己要干什么，为何而干，如何去干，并能定期检查自己完成工作的情况。
　　二、一分钟表扬
　　及时地对员工所做的比较出色的工作加以表彰，鼓励员工更加努力上进。表彰的形式既可是物质的，也可是精神的。
　　三、一分钟惩戒
　　对员工的过失，表现欠佳，进行简明及时的批评，然后提醒他，领导是如何器重他，只是对他此时此地所做的工作不满意等等。
　　李嘉诚的头脑就像海绵一样，对于国外先进的管理理论和方法能够迅速吸收并结合企业的实际，落实到企业管理的各个方面。按李嘉诚的理解，一分钟管理的要旨就是在商战中重视提高人的工作效率，用尽量少的时间，去争取最好的工作效果。其优点至少有以下各点：一是使企业富有活力，让本来复杂的难度很大的管理变得简单化；二是对于工作目标和职责，当事人十分明了，便于把握和进行工作检查；三是及时的奖惩便于职工行为的校正，对于推动工作大有好处。事实证明，如果真能做到像李嘉诚所说的那样，时时刻刻都在管理，那么企业的效率就可以大大地提高了。
　　多使用专家参加企业管理
　　从一个普通人成为商界名人并取得了令人瞩目的成就，李嘉诚固然有他的勤奋和聪明，但每当提起他的成功之时，李嘉诚却坦然告知，良好的用人之道是今日成功的前提。
　　俗话说，十年树木，百年树人。白手起家的李嘉诚，在其长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到，企业要发展，人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才，而他当时的企业所面临的"人才困境"较为严重。由于当时社会的综合因素，工人文化水平差，多数人只有小学文化程度，技术管理方面的人员更是奇缺，那些曾和他一起出生**打天下的元老重臣的知识结构和专业水平达不到企业发展的要求，面对越来越激烈的商业竞争，要靠这样一支队伍创出佳绩显然是不可能的。李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业之初帮助他一起打江山的忠心苦干的"难兄难弟"，果断起用了一批年轻有为的专业人员，为集团的发展注入了新鲜血液。与此同时，他制订了若干用人措施，诸如：开办夜校培训在职工人、选送有培养前途的年轻人出国深造。而他自己，也专门请了家庭教师传授知识，并自学英语。
　　在李嘉诚新组建的高层领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的"老手"；既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨善于谋断的洋人。可以这么说，李嘉诚今日能取得如此巨大的成就，他的集团能成为纵横东西的跨国集团，是和他回避了东方式家族化管理模式，大胆起用洋人分不开的。他起用的那些洋专家，在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入长江集团，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作，而在外，尤其是在西方，这些洋人不但是李嘉诚接洽收购的先锋，而且是他集团进军西方市场的向导。其中杰出的代表人物为长江实业集团董事局现任副主席英国人乔治，他是一名现代企业管理大师，70年代加入长江实业后一直追随李嘉诚左右，为"长江实业"的发展立下了卓越的功劳。另一名为李嘉诚十分器重的英国人是西蒙，他是李嘉诚远征西方的代表。
　　1986年李嘉诚与西蒙策划，买下了英国一家控股公司的部分股份，1987年又将所持股份全部出售，获利2400万美元。此外他们还相继收购了加拿大赫斯基石油公司等多家公司的股份，使李嘉诚的势力逐渐向国外大集团渗透。
　　精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当、合理运用不同才能的人。因此，他的"智囊团"里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的"客卿"。香港商界盛传李嘉诚左右手与"客卿"并重，其中最令人注目的是精明过人，集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉。后者为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购立下了汗马功劳，特别是在1987年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功集资100亿港元。
　　在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说："大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量才而用为原则。又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。"
　　李嘉诚这一番话极为透彻地点出了用人之道的关键所在。
　　在极盛时期洞悉危机所在
　　李嘉诚的过人之处，是他总可以在一项业务的极盛时期洞悉其危机所在，然后迅速作出新的部署和尝试。现在看来，读书不多的李嘉诚之所以能学得这样一套经商的高超技巧，除了其在工作中的留心观察以外，更重要的是他善于学习一切先进的知识和理论。这一点早在他童年时就已经十分明显了。1940年，李嘉诚随父母为避战乱来到了香港，为解决广州市话和英语的障碍，他以表妹、表弟为师，勤学苦练，很快就能讲一口流利的广州话。特别是学英语，他简直是到了走火入魔的地步，一到夜深人静，他便独自跑到路灯下读英语。
　　1942年，李嘉诚14岁，他父亲因病去世，家境的贫穷使他过早地走向社会。为了生存下去，李嘉诚与他母亲一起挨家挨铺地找工作，但却没有着落，母子俩拖着满是血泡的双脚回到家中。终于，经过艰辛寻找，李嘉诚进入一间茶楼做跑堂，他每天都是第一个赶到茶楼，他每天都把闹钟调快10分钟，每天工作15小时以上。即便是那样恶劣的环境下，李嘉诚仍然利用短暂的空闲默读英语单词。
　　正是靠着这样一种学习精神，当年他生产塑胶花的时候，塑胶花行业正大行其道，大有带动香港工业起飞之势。然而李嘉诚却看到了这个行业的前途有限，于是转向房地产发展，全力拓展房地产市场，并在紧接着而来的房地产高潮中获得可观的回报。
　　那时的李嘉诚，已经成为香港炙手可热的富豪级人物，可他并没有安于现状，而是在香港房地产最高峰时看到了这个行业的危机。1997年，他开始不断出售手上的物业，努力开拓新的业务领域，把资金分投于电讯、基建、服务、零售等多个领域，使集团避过了金融风暴中楼价大跌的重大打击。
　　在后来的几年中，李嘉诚调拨更多的资金发展高科技项目和电讯业务。同时，和记黄埔在海外的投资，比如加拿大的石油、英国的货柜和巴拿马运河港口等，也正一步步发展起来，这样的投资技巧完全是李嘉诚依据自己对全球经济的走向以及各行业兴衰的基本趋势而做出的。
　　记得有则寓言，讲两个在海边钓鱼的孩子，一个买了渔船出海，历经千辛万苦创下富可敌国的产业；另一个却一直留在海边钓鱼，过着知足温饱的生活。几十年后，白发苍苍的富翁和渔夫又在海边一起钓鱼，渔夫忍不住问富翁："你得到了那么多财富又有什么用呢，现在还不是和我一样在这里钓鱼。"
　　表面看来，渔夫和富翁的结局是一样的，然而因为经历的不同，他们对人生的感悟，他们所得到的和所能理解的人生，就已经完全不一样了。李嘉诚在数十年的经营过程中，一方面不断地调转经营企业的船头，另一方面又不断地使自己的航船变得更加庞大和结实，正是依据这两点才能在巨大的金融危机的浪潮中立于不败之地。
　　企业管理要掌握人本原理
　　现代经济社会，企业管理的重点是什么？是新技术？是大资金？还是市场？李嘉诚认为，企业管理的中心是人，管理的核心与动力都在"人"。他认为，现代企业管理日益强调把人的因素放在第一位，以激励人的行为，激励人的内在潜力，发挥人的积极性为根本。因此，人本原理也叫行为原理。
　　根据人本原理，管理者一要注重激发人的自觉性，注重从组织、制度、授权、奖惩等方面发挥人的积极性、主动性和创造性；二要把职员智力开发和培养人才放在首要地位；三要使每个人都有符合其能力、志趣的岗位与责任；四要尽可能改善、提高、满足职工正当的物质与精神生活需要；五要重视在系统内部创建一个激发人上进、心情舒畅、协调和谐的人际关系环境。因而说：管理技巧归结到一点就在于能使多少人在进行创造性劳动。李嘉诚认为，要做到这一点，就要遵循下列原则：
　　一是动力原则。
　　在现代企业管理中的基本动力有三种：
　　（1）物质动力。即以适当物质利益刺激行为动机。它包括企业及职员的物质利益和社会经济效益。满足成员日益增长的物质和文化需要，也是强大动力源。
　　（2）精神动力。包括信仰（理想、爱国主义精神等）、精神激励（表扬、立功、提升、重用、荣誉称号等）和思想政治工作。谁都有精神需求，尤其是知识型职员。精神动力与物质动力结合，能发挥巨大威力。
　　（3）信息动力。其一，企业与职工灵敏、准确地获得外部信息越多，越能激励提高；其二，企业掌握大量内外信息才能保持主动，不断提高发展；其三，企业内部大系统与各小系统协调运转，靠信息交流来实现。
　　在运用动力原则时，须注意：协调运用三种动力；注意个体动力与团体动力的关系；注意暂时动力与持久动力之间的关系和把握好各种刺激量的"度"。
　　二是能级原则。
　　即在管理系统中，将各种要素按其能量大小列出等级，安排在相应的层级之中，建立起合理能级结构，并通过一定规范、标准来充分发挥不同级的能量，提高管理效率。
　　其一，合理确定能级。并据此建立起具有稳定性的管理结构。这一管理结构常常按政策层、协调层和作业层三层次来构筑。借助于此，确定各类人员在管理结构中的相应地位。
　　其二，不同能级授予不同的权力，承担不同责任，并享受不同利益。
　　其三，能级与人才必须动态对应，不适应者换岗。
　　在李嘉诚看来，企业管理者就是企业的领导。领导是服务，要创造让人们施展才华的环境与氛围；领导是驾驭，要动态把握运转状况，控制发展走向；领导是监督，要根据整体目标要求，监督执行情况；领导是战略指导，要从大局上进行战略规划与部署；领导是凝聚，是凝聚一个整体，去实现一个目标。这多少道出了管理策略。
　　企业管理的五种基本理论
　　作为中西合璧、传统与现代相结合的企业管理者，李嘉诚对于古今中外的管理理论都有着深入的了解，而在他管理实践的过程中，更推崇以下五种基本理论：
　　一、经营之道与做人之道的统一
　　纵观世界知名企业的真正高水平的经营，做人之道与经营之道不仅是统一的，而且形成了良性循环。企业经营者重视做人之道，是现代企业发展的客观要求，唯利是图，不讲道德都是与低水平经营联在一起的。追求短期收益，只有社会机制尚未健全阶段的短期现象。经营者讲做人之道，不是向公众施舍，企业人的形象和信誉是企业发展的推动力和宝贵财富。
　　二、老庄"无为而治"
　　"无为而治"是老子管理哲学中最为精深、最有启迪意义的管理方略。"无为而无不为"，"为无为，则无不治矣"。老子认为圣人之治，就是"无为而治"，一方面强调领导职责主要是消除外在干扰，使一切按照客观规律自然而然发展；另一方面讲管理者不妄为，则一切按常规平安无事。
　　三、企业帝王策略
　　由日本人佐佐克明提出并强调：一是领导者资质上，首先是灵活的头脑，然后是个人魅力与果断力；二是领导者不断发掘新秀，并确保人才；三是领导者没有权力欲，是协调型的；四是实施"例外管理"，领导者不轻易干涉日常工作，不使自己站在事件前头去冒险，主要准备处理最需要领导者来应付的例外现象；五是自觉应用文化沟通，使受企业文化气息影响的视听者成为自己的消费者。
　　四、考尔松"教练"管理策略
　　对航空一窍不通的考尔松，是靠策略化管理创造奇迹的。其一是实行民主管理，充分尊重人才。为此，他实施"走动的可见管理"，使上下级直接接触。其二是下放权责，将公司下分为三，各自独立经营。同时让最接近问题的人有决策权，而他自己主要是靠一个考核信息系统，实施计划与控制。其三是兼容并蓄广集信息。他挑选各种类型的人担任主管，包容不同观念与作风。在广泛掌握信息的基础上决策和指导运转。其四是设立业务与政策两个委员会，他把自己定位为"教练员"，而不是指挥官，充分尊重他们的决定。
　　五、管与不管辩证法
　　这一理论近年来由某些著名管理理论家提出，它的观点是全局领导者只管必须由自己管的事。
　　（1）管战略。构筑战略结构体系和保持战略指导主动性。它认为：指挥全局者，最要紧的是把自己的注意力摆在战略全局上。比如部队的组成、战役间的关系、各作战阶段间的关照得好或关照得不好。我方全部活动与敌方全部活动间的关系问题等。"总之，一个原则，就是注意那些有关全局的重要的关节。"
　　（2）履行领导职责。保持清醒头脑，敏锐注意"威胁"与危机，并在整个管理中贯彻危机感思想；保持企业运行与战略目标相适应，防止目标转移；注意下级管理者的职责履行。
　　（3）管变革。现代条件下，担当起创新的责任，才能有企业的生存与发展。
　　（4）管产品整体。包括管科技开发，管产品质量与产品服务的规划与实施。
　　（5）管人才。成功的企业无一不是重用人才的。
　　（6）管企业文化、伦理道德与企业形象。当今企业最好的生存之道就是培养一支团结兴旺的队伍，而造成这样的队伍，要靠企业文化。
　　（7）对社会负责。如保护环境、防止污染等。
　　购并要采取最人道的方式
　　在李嘉诚经营企业的后期，大量地进行企业的购并工作已成为主要的发展形式，通过这种大规模的购并，李嘉诚逐渐控制了香港的房地产、电信、港口货运、电力及零售服务等多个领域。毫无疑问，这种购并是资产扩张的一个重要形式，也是李嘉诚所采取的企业发展的重要策略。
　　有关企业购并，在20世纪八九十年代以后已变得十分普遍。特别是随着法律的修订，更大的问题趋于表面化了。比如说，在新巨额融资协议而想要购并一家公司，那么，这家敌对公司的经营者便会尽量收购目标公司的股票。随着持股比率由5％增加到10％，证券交易委员会便会要求这家公司的经营者表明股票取得的"意图"。在这种情形下，通常答称买股只是"为了投资"。但是，至少被当作目标的公司并不知道是什么人囤积了大量的股票。以美国来说，依据大多数的州法，对手只要拥有51％的股票，就可以决定目标的命运--比如说，握有足够的投票权，即可使它与自己的公司合并。就算不合并，也因为持有过半数的股票，在董事会中可以有效地发挥自己的影响力。
　　为了避免"购并"，股票上市时，有些公司会保留51％的股票不上市。当然，法律因州而异，被视为必要的股票持有比率因而各自不同。有的可能中小股东的持股比率较高。进行购并的公司首先尽可能向大宗股东收购股票。接着，一旦获得接近过半数的百分比，便把收购的对象转为小宗的个人股东，诱使他们不支持目标公司目前的经营阵容而支持自己这一方。
　　收买一部分老股东或拉拢不喜欢目前经营阵容的董事，进行购并的公司于是获得了过半数的股票。这样，目标公司的经营权便落在他的手中或者不久即可吞并。
　　一般来说，购并是商场的粗暴战术。一旦成功，被狙击的公司高级干部大都会遭开除。被狙击的公司高级干部获利的也只是极少数人，他们订有合同，当该公司被购并时，可领到一大笔赔偿费。
　　就连订有这种合同，被称为"金降落伞"的人，也常在购并战中栽了跟头。最近被购并的一家公司的最高层（CEO）在该公司被收购时原可领到数百万美元的补偿费，但是，购并该公司的新老板却拒绝依"金降落伞"条款付给那笔补偿费，然而他早就料到可能有此一招，便预先投了值500万美元的保险。当新老板拒绝履行合同时，这位高级主管马上向保险公司申领保险费。
　　购并的公司有的会承认"金降落伞"条款而付给补偿费。但是，如果金额过高，便拒绝支付而打官司。因为这样，"金降落伞"保险这个崭新的领域便逐渐在保险业界出现。
　　与其他公司实施购并的粗暴方式相比，李嘉诚则主张采取人道的和积极的购并方式，对于被购并企业的领导者和员工，李嘉诚采取全盘接收的方法，不但将他们视为公司的一个重要部分，而且还鼓励他们为新的公司而努力工作，那种前面提到的"金降落伞"的情况，在李嘉诚的企业购并中是很少见到了。因此，由于采取了这些妥善的购并方式，被购并的企业不但得到发展，而且还开展了许多新业务。
　　在企业的购并中，李嘉诚富有心计，又极有耐心，擅长以柔克刚，以静制动。最典型莫过于收购港灯，他从萌发念头到控其到手，先后历经几年，倒是西门凯瑟克沉不住气，落入李氏"圈套"，以相当优惠的折让价出售港灯股权。他收购和黄，心术之精，让人叹为观止。他借汇丰之力，兵不血刃，战胜资产大其多倍的庞然大物。
　　他的收购，从不情绪化，没有把被收购企业当作古董孤品非买不可的心理。若持这种心理，往往会付出过昂的代价。他遇到阻力，权衡利弊后，会不带遗憾地放弃，收购九龙仓、置地，他都持这种态度。
　　李嘉诚的收购，无论成与不成，通常能使对方心诚口服。如成，他不会像许多新进老板一样，进行一锅端式的人事改组与拆骨式的资产调整，他尽可能留被收购企业的高层管理人员，照顾小股东利益，股权重组等大事，必征得股东会议通过。他收购未遂，也不会以所持股权为"要挟"，逼迫对方以高价赎购，以作为退出收购的条件。
　　李嘉诚为首的财团退出收购，将所持的置地股权售予怡和，售价（8?95港元）仅比当日收盘价高出5分。新财团先后购入的股票，相信比8?95港元的出售价，低不了多少。新财团售股的税后利润，估计约在1亿港元。这对四家大财团来说，先后耗费一年多精力之所得，实在是微不是道。
　　李嘉诚保住了不做狙击手的清誉。对他来说，良好的信誉，本身就是宝贵的财富。
　　要大胆利用一切管理技术
　　在企业的发展过程中，管理技术始终是一个关键性的问题，在李嘉诚经营企业的过程中，可以分为如下几个阶段：第一是传统儒家理论占第一位的阶段，这段时期李嘉诚刚刚创业，建立塑胶厂。第二阶段是引进西方管理技术阶段，这段时期李嘉诚为了改变塑胶厂的命运而赴意大利学习西方先进技术和管理方法。意大利之行，为李嘉诚重整旗鼓，进攻商界打下了一个深远的基础。使李嘉诚不但掌握了塑胶花的制作技术，而且也大开眼界。在意大利，他耳闻目睹西方先进企业严格而且也是十分科学的管理措施，因而深受启发，所以他接下来在闯荡商场的拼搏岁月里，能大胆起用洋人，大胆利用西方管理技术。
　　1957年底，李嘉诚为了适应大规模生产的需要，将"长江塑胶厂"改名为"长江工业有限公司"。这期间，李嘉诚开始着手钻研西方的高科技管理知识，认定不管是现在还是将来或遇到什么样的境遇，企业内坚持高水平管理，坚持按责任办事是非常重要和必要的。
　　在西方，人们喜欢把产品的质量和产量比喻成一枚钱的正面与反面，把握好质量关之后，产品的产量自然会得到改进，各种配套的修检、加工、改装费等也会随之下降。而且更为重要的是只有保证产品的质量才能保证买主的信任，才能更大、更迅速地提高产品的产量。
　　第三个阶段是李嘉诚涉足房地产及多种经营之后，这时候采用的是中西合璧，以及吸收一切先进管理技术管理企业的阶段。例如，曾经去日本考察商务、洽谈的李嘉诚，看到几乎在每一个无论大小或地位高低的日本企业主脑的办公室里，都高高地悬挂巨大而瞩目的"忍"字，以至于善于吸取他人之长的李嘉诚，将这个"忍"字移植于自己的心底，以便在进行重大决策时作出冷静的思索，而绝不凭一时的冲动去仓促行事。后来，九龙仓争夺战中，李嘉诚能够退出高潮，屈居其次以致成功就更好地证明了这一点。
　　第四个阶段是在第三阶段的基础上，以知识经济及跨国经营策略的眼光去管理企业，这一时期李嘉诚的企业获得了更大的发展，而管理思想方面，更趋成熟和完善。
　　企业收购和兼并是大势所趋
　　当前全球的经济结构和产业结构都在发生急剧和深刻的变化，各行各业都面临新的挑战。在发展战略、竞争手段、企业规模、内部管理制度等方面都是相应进行大的调整，没有效率的企业，最终将被淘汰。针对这种趋势，李嘉诚指出，在未来不久的一段时间内，企业收购和兼并将是大势所趋。
　　统计表明，1955年在美国《幸福》杂志排名的500家公司中，如今已有70％被淘汰，1979年排名的500家公司中，已有40%被淘汰。然而近来出现的新一轮国际兼并浪潮则与以往不同，并非简单的产业结构调整和优胜劣汰，而是为适应在世界呈多极化发展的形势下抢占市场、争霸行业、占有高新技术等多种需要。这方面，美国的波音和麦道两家飞机制造公司的合并就是一个明显的例证。
　　李嘉诚指出，企业跨国兼并、走国际道路，是当今世界经济发展趋势中的一大突出特点。对企业来说，国际化经营势在必行，企业跨国兼并也就成了打破贸易壁垒、抢占他国市场和提高国际竞争力的一个重要战略手段。
　　李嘉诚的一席话，对于我们来说，不无启示作用。在我国当前亏损企业面仍然较大，企业效益低下、产业结构不合理现象大量存在的状况下，抓住优势企业与劣势企业差距拉大的有利时机，通过企业兼并可使资产从经济效益低的企业流向效益高的企业，通过资产集中形成适度经营效益，通过产业间的资金流动达到优化产业结构，是解决亏损企业问题和改变不合理资源配置状况的有效方式，有利于增强企业的经济实力和竞争力，有利于扩大市场份额和利润率。对于那些正在积极参与世界经济的分工和合作，走出国门实现跨国经营的企业来说，抓住企业的有利时机，采用企业兼并的方式壮大和发展自己，无疑是一条有效的国际化经营途径。
　　李嘉诚股市购并的五条经验
　　一、看准时机，果断上市
　　富有时代眼光的李嘉诚十分看好股市的作用，为此，1972年，李嘉诚选准香港股市大牛出世的最佳时机，令长实骑牛上市。上市后24小时不到，就升值1倍多，可见其眼光的敏锐。其后，李嘉诚坚持不为炒股暴利所动。结果不出半年，大股灾突至，李嘉诚非但无损，反而赚了一把，这说明他对市场的时机十分清楚。
　　二、低进高出，加速资金回笼
　　为了发展企业，李嘉诚依靠发行新股集资拓展，积聚充裕现金，在地产低潮地价偏低时，大量购入地盘。此外，一反只租不售的做法，加速资金回笼周转。在股市的操作上，李嘉诚堪称股市绝代高手，他的商业天才在股市随心所欲，尽情挥洒。他在股市的基本原则是"低进高出"。并巧妙地在其"百亿救市"行动中，躲过一场始料不及的股灾浩劫，通过大进大出，都以"腌股"为后盾，一待良机，急速抛出，这一切都使得他的资产迅速增长。
　　三、善意收购，华资吞并外企
　　为了扩大企业的规模，李嘉诚利用股市采取控股形式，吞并外企。例如，1977年，李嘉诚收购了美国财团控制的永高公司，开创了香港华人企业家吞并外资企业的先河。而且，他精确分析出九龙仓是一家被市场严重低估的上市公司，因此决定全面收购九龙仓。鉴于控有九龙仓的怡和系的强大实力，李嘉诚采取不动声色、分散户头暗吸的对策，以偷袭方式使自己具备了决战的实力。怡和睡醒后，立即布置反收购，并请出汇丰大班当说客。李嘉诚顺水推舟，卖汇丰一个人情，并将球传给包玉刚，也让包玉刚欠其一份人情。最后，以市值6?93亿港元的长实控制了市值达62亿港元的和记黄埔。
　　四、跨国投资分担风险
　　跨国投资，可以增强大公司的风险规避能力，正如李嘉诚所说，"根据投资的法则，不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里。"
　　全球化是八九十年代世界经济的大趋势，李嘉诚抓住机遇，搭上世界潮流的顺风车。1986年，李嘉诚购入加拿大赫斯基石油公司，时值世界石油价格低潮，石油股票低迷，因此，交易很划算。其后，李嘉诚竞投世博会旧址中标，建筑加拿大规模最宏伟的商业中心及豪华住宅群。他采取打一***换一个地方、赚一笔就走的策略，以4亿多港元的折让价获得纽约曼哈顿的一座大厦。成功实现了跨国投资和风险分担。
　　五、借壳上市，名利双收
　　在国际股市方面，一直有着借壳上市的操作方法，李嘉诚深得此精髓，他不遗余力帮助中资，为他处理好与内地关系奠定了基础。他首先帮助荣毅仁之子荣智健借壳上市，令中信泰富迅速扩张。尔后，他又帮助荣智健收购恒昌行，这是香港收购史上最大一宗交易，中资自此令香港股市刮目相看。他对局势的分析入情入理，入木三分。最后，通过长实与首钢合组首钢国际，借壳上市，尔后收购三泰实业、开达投资、海成集团、宝佳集团等等，迅速成长为中资香港上市公司的四大天王之一。
　　管理要注意艺术性和灵活性
　　作为一个著名的企业管理者，李嘉诚始终对各种管理理论抱有极大的学习热情。为了提高对企业管理的认识，在他的管理理论中，经历了从泰罗的科学管理到现代管理理论，大约一个世纪的管理始终贯穿着企业经营活动的全过程。通过学习，他认识到，不同的管理者、被管理者以及不同的管理方式和方法会产生不同的管理效果，形成不同的管理形象。而管理出效率，这是人所共知的，但究竟如何实施管理却并非易事。管理既要讲究方法、手段，更要注意艺术性和灵活性。为此，李嘉诚指出，在管理中树立良好的管理形象，是21世纪企业管理发展的需要，也是取得顾客信赖、企业高效率、长久发展的关键所在。对于企业的管理发展，他建议从以下几方面进行：
　　一、建立、健全企业的各项规章管理制度，实行规范化、制度化管理。这是一个企业尤其是大中型企业管理所必需的，从而可以避免管理中的随机性、任意性、主观性，避免领导者个人因素对管理的干扰。
　　二、建立一支高素质的管理者队伍。不管是本土的还是外来的，只要是精明能干的管理者，就一概要予以重任，让他们发挥自己的能力。
　　三、从小事做起，实实在在做好管理工作。有些企业在管理上只抓大事，对一些小事不屑一顾，认为无碍大局，可管可不管，其实一个企业管理做得怎么样从某种角度来看主要取决于小事而给人们留下管理散漫的坏印象，影响整个企业的管理形象。例如上班时间聊天、打牌，在有些领导人，特别是一些小企业的领导人看来，只要不影响工作也未尝不可，但如若让顾客看见。如若长此下去，企业离破产、倒闭也就指日可待了。
　　四、将制度化管理与人本管理结合起来，这是现代企业管理的一个发展趋势。我们在管理中强调制度化、规范化，强调原则性，但也必须具有人性，强调人本管理。人本管理是知识经济发展的需要。
　　五、实现从传统管理向现代管理的转变。这既包括管理方式、手段的转变，要求运用现代化的管理技术和方法处理一些管理事务，从而有助于提高管理效率；也包括管理观念的创新、管理精神的变革和采用新型的管理组织和结构，要求逐步由原来的"金字塔"型的组织结构向扁平型和网络型结构转变。
　　任何企业都要讲究公关形象
　　李嘉诚从来就没有把企业的经营管理看作是一种个人行为，他指出，企业的管理不仅关系到企业内部的员工和制度，更关系到整个社会和国际大环境的变化，所以，作为成熟的企业领导人，一定要注意企业的公关形象，要在社会上树立一个正派、可靠的企业形象。
　　李嘉诚的这种看法无疑是十分正确的。现代市场营销已经把公共关系作为营销组合的一个重要因素，特别是当企业进行异地市场营销时更是如此。美国有一位市场营销学专家认为："一个公司可能有优质的产品、完善的营销方案，但要进入某个特定地理区域时，可能面临各种政治壁垒和公众舆论方面的障碍。营销者越来越需要借助政治技巧和公共关系来有效开展工作……"。
　　由此看来，在未来的全球市场竞争中，企业要进入一个新的区域或市场，必须十分重视公共关系的运用，注重树立企业的公共关系形象。这不仅有助于减少产品进入新市场的障碍，使产品能够以较小的代价较快的速度进入市场，因为任何一个企业的成功实际上都不是孤军奋战，它离不开社会各界的支持；而且有利于扩大企业及其产品的知名度，扩大其社会影响。为此，李嘉诚在自己的经营过程中，常常利用自己作为社会名人的公众形象为企业创造良好的公关机会。例如，他定时向社会公布和黄企业等麾下企业的收益率和企业的经营理念，以争取民众的好感和支持；当他在经营塑胶花出现困难时，他自己带领厂里职员开展危机公关，取得了债主和银行的谅解；当自己资金困难时，他运用诚实公关取得了合作者的信任，避免了没有担保所带来的困难，我们至今还可以从李嘉诚那套著名的"负荆"拜访的公关手段中看到他公关策略中的高明之处。当时面对四面八方的指责和追债，李嘉诚的第一招是"负荆"拜访。他知道，首先要稳定内部军心，这是企业能否生存的前提条件。因此，李嘉诚向员工坦率地承认自己的经营错误，并保证绝不损害员工的利益，希望大家同舟共济，共渡难关。其后，李嘉诚言出必信，采取了一系列的措施，因此，员工的不安情绪基本得到稳定，士气不再那么低落。
　　就在后方巩固之后，李嘉诚就一一拜访银行、原料商、客户，向他们认错道歉，祈求原谅，并保证在放宽的期限内一定偿还欠款，对该赔偿的罚款，一定如数付账。李嘉诚坦言工厂面临的空前危机--随时都有倒闭的可能，恳切地向对方请教拯救危机的对策。李嘉诚的诚实，得到他们中的大多数人的谅解。大家都是业务伙伴，长江塑胶厂倒闭，对他们同样不利。银行、原料商和客户一致放宽期限，使李嘉诚赢得了收拾残局、重振雄风的宝贵时间。
　　李嘉诚的第二招是立即普查库满为患的积压产品，将其分门别类、选好劣汰，然后集中力量推销，使资金得以尽快回笼，分头偿还了一部分债务，解了燃眉之急，缓了一口气。
　　李嘉诚的第三招是利用缓冲的喘息机会，对工人进行技术岗位培训，同时筹款添置先进的新设备，以保证质量。终于在李嘉诚百般努力，在银行、原料商和客户的谅解下，企业一步一步地挨过劫难。
　　这一切都证明，李嘉诚是一个善于运用公关形象经营企业的聪明人。
　　其实，当企业营销受到不利因素影响时，许多著名的企业家同样都懂得利用良好的公关形象，迅速扭转不利局面，获得消费者的理解和支持。如2000年2月27日，英国《星期日泰晤士报》刊登了一篇题为《秘密报告指控甜味剂》的文章，文章指出：可口可乐和百事可乐以及其他许多饮料厂在产品制造中使用一种含有害物质、影响人脑正常工作的叫"阿斯巴甜"的甜味剂。这篇报道一经刊出，在很短的时间内，可口可乐遭遇了强烈地震，一时间销量骤减。但可口可乐迅速做出反应，次日即召开新闻发布会，对全球各分部发去了传真，同时还出示了一份美国全国饮料协会2000年2月28日发给英国《星期日泰晤士报》的声明，声明说，"阿斯巴甜"已被全球90多个国家批准使用，另外还声明"可口可乐"并不含有"阿斯巴甜"。通过这些有效的公共关系活动，可口可乐消除了公众的误解，重新赢得了公众的信赖，当然这与其一贯的有口皆碑的公关形象是分不开的。
　　我们从李嘉诚的企业公关经验中可以总结出许多宝贵的经验。例如，首先我们必须消除对"公关"的误解。公关在我国从80年代起步到目前已走过20个年头，但大多数人对究竟什么是"公关"存在着误解，认为"公关"就是"花瓶"，就是找几个漂亮***，就是请客吃饭等等，这种误解不消除很难从根本上提高公关水平。其次，要提高对"公关"重要性的认识，增强企业公关意识。最后，通过一系列措施，使公关职业化、规范化。这是塑造一个全新公关形象的关键。2000年3月国家劳动和社会保障部正式将公关人员列入职业资格考试体系中。从2000年7月1日起，公关行业也将实行持证上岗。这表明，中国公关行业已走上了职业化和规范化的轨道。企业应审时度势，建立"公关部"，招聘一些具有职业资格的高素质的公关人员充实到公关部门，确确实实做好公关工作，为企业树立一个好的公关形象。
　　为何要采用收购兼并的基本策略
　　李嘉诚可称做是香港股市中善于使用收购兼并的一员猛将。为何他要采取这样大规模的收购兼并策略呢？李嘉诚的回答是，为了提高企业的经营效益。
　　从现代企业经营的角度看，通过收购兼并提高企业经营效益的目的在如下三个方面：
　　一、形成规模经济效益
　　规模经济效益是通过专业化的分工与协作实现的。企业通过扩大经营规模可以降低平均成本，提高利润。通过扩大规模效益，降低平均成本包含了两个层次的意思：一是企业只有在一定规模的基础上才能实现专业化的分工与协作；二是只有在一定的规模上才能使包括研究开发、行政管理、经营管理和财务方面的经济效益得到提高。即创造1＋1＞2的效益。这里包括互补效益。当然，也有的经济学家不这样认为。纽博尔德在1970年调查发现，只有18％的公司承认其合并动机与规模经济相关。1980年，考林、卡宾和霍尔调查研究后发现获利能力与企业规模大小不相关。
　　二、提高管理能力和水平
　　企业管理水平的高低是决定企业成败的关键，因此，有的经济学家认为，提高水平是企业实施购并的主要动力。当购并公司的管理优于目标公司时，实施购并之后就能提高目标公司的效率。有的人还认为，购并公司有多余的资源和能力投入到对目标公司的管理中。一是购并公司有剩余管理资源，可以通过购并实现对于剩余资源的利用；二是目标公司的非效率管理可通过外部管理的介入而得到改善。
　　三、降低交易成本
　　交易成本理论是在20世纪70年代后期兴起的。这种理论不是以传统的消费者和厂家作为经济分析的基本单位，而是把交易作为经济分析的"细胞"，认为市场运行的复杂性往往会使交易付出高昂的成本（包括信息的获得、谈判、签约、监督等成本）。为了节约这些交易成本，可以采用新的交易形式--企业来代替市场交易。
　　在了解了以上由收购兼并所带来的三个好处之后，我们对李嘉诚近年来所采取的收购兼并策略无疑就会有所了解了。
　　当然，李嘉诚的购并无疑是十分成功的。在购并企业的经营方面，他采取了一系列的措施，正如著名管理学家彼德·杜拉克在其《管理的前言》一书中指出成功购并的五项原则是：第一，购并企业只有彻底考虑它能为被购并企业做出什么贡献，而非相反，才会成功；第二，购并与被购并企业之间应有共同的文化，或者至少在文化上有一定的联系；第三，购并必须是情投意合的，购并的企业必须尊重被购并企业的产品、市场和消费者；第四，购并企业必须能够向被购并企业提供高层管理人员，帮助被购并企业改善管理；第五，在购并的第一年，要让双方企业中的大批管理人员受到破格提升，使之相信，购并为他们提供了发展机会。上述原则虽然只是对购并而言，但其原理仍然适用于其他形式的集团化经营。
　　一般来说，在资本扩张实现之后，能否运行成功，其关键便在于集团能否成功地融合其不同的文化。因此，李嘉诚以他中西合璧的企业经营策略以及西方先进管理技术与中国儒家经营思想相结合的企业文化，成功实现了整个企业文化上的一致性和兼容性，成为成功购并者的典范。
　　战略联盟是壮大自我的组织形式
　　随着国际竞争的日益激烈，一种被称做是战略联盟的企业经营战术得到了企业家们的普遍运用，通过这种战略联盟，自己一方的实力将得到空前壮大，而竞争胜利的把握也多了几分。李嘉诚正是在这样一个背景下采取战略联盟策略的。
　　所谓战略联盟公司，是指一家公司为实现自己的战略目标而与许多公司形成的一种网络式联盟。在这一种联盟中，所有的公司各自发挥自己的竞争优势，共同开发一种或几种产品，其最后目的是把共同开发的产品迅速推入国内外市场。由于这种战略联盟公司的参加者们分担了成本费用，分享了最新技术，因而也就能够为自己获得最大限度的利润。在李嘉诚发展业务的过程中，曾多次使用战略联盟这种形式，例如他在开发房地产时，与李兆基等人合作；在进行股票交易时，与包玉刚、荣智健等人合作；在开发电信技术时，与德国企业合作，这一切都为取得投资的胜利打下了基础。
　　一般来说，战略联盟公司有以下几个特点：
　　第一，打破了传统公司组织机构的层次和界限。战略联盟公司是由一些独立公司（制造商、供应厂商，有些甚至是往日的竞争对手）组成的临时性网络。这种战略联盟公司既没有中央办公室，也没有组织机构图和众多的组织层次。
　　第二，一个战略联盟公司有时可能包括数十家独立的公司，一家独立公司紧密地连接在一起，使其为共同的目的而同时工作。通过这种网络，联盟内各公司可以分享技术、分担费用、取长补短，并进相互的市场。优势互补的联合可以大大缩短从新产品设计到正式投产的时间，这样就能抢先推出新产品，抢先占领市场，从而使实行联合的企业获利。
　　第三，当今，技术创新和技术扩散的速度加快，产品生命周期日益缩短，研究费用日趋昂贵。企业之间加强合作，共同承担研究费用，减少风险，获取更大的利润。同时，企业之间的战略联盟可以使产品达到世界第一流的水平。由于参加战略联盟公司的独立公司都贡献出了最拿手的技术，因而战略联盟公司的组织机构和各个生产过程都是世界第一流的，其产品也必定是第一流的。
　　第四，易于抓住稍纵即逝的机会。在激烈的竞争中和迅速变化的市场上，机会总是短暂的，但由于战略联盟公司发挥了各个合作伙伴的优势，因此，抓住的机会一般都不会失去。
　　第五，合作伙伴之间的信任关系较为牢固。参加战略联盟公司的各独立公司都是为了一种或几种共同的产品而工作。因此，它们彼此间就形成了一个"命运共同体"，它们之间的信任关系较以往任何时候都更牢固。
　　李嘉诚指出，战略联盟公司将成为20世纪20年代以来公司组织机构方面最重要的革新之一。即将出现的战略联盟公司，将打破传统公司所有的层次和边界，成为一种崭新的组织机构模式。这种模式灵活机动且力量强大，能在不大量增加厂房、设备和人力的情况下，取得规模效益。可以预计，在今后20年中，这种新型的战略联盟公司将大量兴起，并使公司组织机构产生革命性变化。
　　唯有多元化企业才能避开金融风险
　　面对以知识经济为代表的新经济日新月异的发展，许多人都在思考如何才能真正在新经济竞争中取得胜利。李嘉诚认为企业能否吸引到足够的人才，将是新经济竞争胜出的关键。对于新经济对传统企业的冲击，他则认为，企业必须更有创造力，要有"逢山开路、遇水搭桥"的精神才能成功。但仍然需要旧经济的诚信精神。此外，他表示，惟有多元化的企业，才能成功地避开金融风暴的冲击。
　　在回答亚洲各国该如何面对新经济成为下一个蠃家的问题时，李嘉诚说，全球化不是一蹴可就，新经济不会只是短暂的现象，而是一个持久的方向。"全球化"是国与国的资金、科技及资讯互相结合，会与当地文化、地域、传统与民生产生拉力。全球化要面对的是在不同层次的全球化竞争，例如，面对开发中国家，必须与其低廉的劳工竞争；对已开发国家，又必须与其教育水平、贸易、税制与市场竞争。一个国家与民族要孕育少数精英很容易，但要提高整体素质却非常困难，在急速变化的年代中，更要有效率地与时间竞赛，不会容许有太多反复的尝试。
　　为此，李嘉诚重申了李氏家族企业发展的一贯目标，他指出，我们集团的整体发展策略很重要的一点是"发展不忘稳健、稳健不忘发展"。面对瞬息万变的环境，必须灵活应变，并积极参与新科技与资讯产业。他说，虽然"和黄"向来勇于投资新科技并接纳创新观念，但如何投资达到整个集团收益全面提升的目标，是新投资的重要考量。"资金的运用也非常重要。以长江实业为例，其负债比率只有7％，只要两三个月的营运资金就可完全清偿。我们营运有两份资金，一份资金用于经营，另备有一份资金必须是随时可运用的流动资产。这也是我们随时可以投资、扩张、营运机动的原因。"
　　一般来说，战略联盟公司有以下几个特点：
　　第一，打破了传统公司组织机构的层次和界限。战略联盟公司是由一些独立公司（制造商、供应厂商，有些甚至是往日的竞争对手）组成的临时性网络。这种战略联盟公司既没有中央办公室，也没有组织机构图和众多的组织层次。
　　第二，一个战略联盟公司有时可能包括数十家独立的公司，一家独立公司紧密地连接在一起，使其为共同的目的而同时工作。通过这种网络，联盟内各公司可以分享技术、分担费用、取长补短，并进相互的市场。优势互补的联合可以大大缩短从新产品设计到正式投产的时间，这样就能抢先推出新产品，抢先占领市场，从而使实行联合的企业获利。
　　第三，当今，技术创新和技术扩散的速度加快，产品生命周期日益缩短，研究费用日趋昂贵。企业之间加强合作，共同承担研究费用，减少风险，获取更大的利润。同时，企业之间的战略联盟可以使产品达到世界第一流的水平。由于参加战略联盟公司的独立公司都贡献出了最拿手的技术，因而战略联盟公司的组织机构和各个生产过程都是世界第一流的，其产品也必定是第一流的。
　　第四，易于抓住稍纵即逝的机会。在激烈的竞争中和迅速变化的市场上，机会总是短暂的，但由于战