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( Sun, 13 Mar 2011 23:31:42 +0800 )
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如果你想致富，你必须明白资产和负债的巨大区别，并且购买资产，这是一条规则，也是唯一一条规则。正是不知道资产和负债的根本区别，世界上才会有那么多人陷入财务问题。
富爸爸和穷爸爸的现金流向图说明了为什么富人会越来越富。富爸爸资产项目产生的收入足以我们如果用文字来定义的话：弥补支出，还可以用剩余的收入对资产项进行再投资。资产项不断增长，相应的收入也会越来越多。
其结果是：富人越来越富！
一旦你明白了资产和负债的区别，你就会竭尽全力只买入能带来收入的资产，这是你走上致富之路的最好办法。坚持下去，你的资产就会不断增加。同时还要注意降低负债和支出，这样让你有更多的钱投入资产项。
但是穷爸爸的问题在于总是买入自以为是资产的负债，从而陷入财务沼泽中不能自拔，并且得出“投资有风险”的结论。是的，投资确实有风险，如果你不知道自己干什么的话。富爸爸认为投资的风险来源于财务知识和投资技能的缺乏，只要你拥有足够的投资理财和财务知识，懂得资产配置和风险控制的道理，就可以控制风险并获得风险收益。
随着资产的增加，我们应怎样衡量自己是否成功了呢？有钱了就等同于拥有财富吗？富爸爸认为财富并非一个人拥有多少钱，财富是支撑一个人生存多长的时间的能力，或者说，如果我今天停止工作，我还能活多久？
假如你决定集中精力创建自己的事业，又该如何开始呢？
( Sun, 13 Mar 2011 23:22:45 +0800 )
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美国金融资本是如何盘剥日本产业资本的
2011年02月16日 13:41
来源：
环球财经
字号:
业资本合作突现契机
- 张云鹏 白益民
按照一般看法，日本和美国的关系一直非常密切，军事和政治领域自不待言，在经济领域，自从上世纪90年代泡沫经济后，日本由浓重的政府管制型市场经济制度向美国式的自由竞争型的市场经济制度转变，更加强了这一看法。
但是笔者认为，美国和日本的关系越来越密切的另一面，是美国对日本越来越明显的离心倾向的一种拉拢和打压。日本表现出的对美国的离心倾向，是由于日本和美国不同的产业类型这一经济基础所决定的——90年代初的泡沫经济前，日本产业资本对美国取得压倒性的胜利，日本泡沫经济破灭，美国金融资本瓦解了日本的攻势后又不断地盘剥日本的产业资本。
美日两国民族秉性不同，决定了两国在金融和产业方面各具优势，日本越往美国的制度靠拢，其产业受到美国金融资本的控制和盘剥的程度越重。
同时应该认识到，随着全球化的进展，金融资本和产业资本之间的矛盾并非一个国与国的矛盾，而已经发展为跨越国界的矛盾。面对已成“强秦”之势的金融资本，单个国家的产业资本如果分兵作战，必将一一被金融资本所吞噬。这种情况下，产业资本的连横之策就成为保全发展自己的一种最优选择。
随着中国资本市场开放程度的加深，美日式的产融矛盾，也将是中国产业资本所必然面临的课题，因此回溯和分析美国和日本产融矛盾的积累过程和发展趋势，寻找并把握与日本产业进行合并重组的机会，对于中国产业资本的发展和壮大具有重要意义。
泡沫经济：金融资本对
产业资本的不对称打击
上世纪七八十年代，面对日本产业咄咄逼人的攻势，公平竞争条件下无法获胜的美国，利用美日不平等政治军事关系上的优势地位，使用金融手段成功地实施了对日本产业的不对称打击。
二战后，曾经是美国的经济援助对象的德国和日本，迅速成长为美国全球范围内的竞争对手。尤其是日本，其钢铁、
、电子产品为代表的产业大举进攻美国，对美国的制造业形成巨大的冲击。从1965年开始，美国就在日美双边贸易中由顺差国变为逆差国，一方面日本产品大量出口美国，另一方面美国的产品却难以进入日本市场，从70年***始日美之间发生了一系列的贸易摩擦。日本在美国的压力下频频让步，相继就钢铁(1972年)、彩电(1977年)、牛肉(1978年)、柑橘(1978年)、汽车(1981年)、半导体(1986年)等达成一系列的协议，但是这并没有挽救美国的产业。
美国在贸易失衡上不断经历失败以后，放弃单个具体产业的关税、贸易壁垒的传统手段，开始运用汇率和金融手段综合地解决这一问题。
1980年，里根以“政府不能解决问题，政府才是问题”的口号当选总统后，采取了一系列“私有化，自由化”的新自由主义的经济政策。这些政策主要包括大规模减税，削减社会福利预算，扩大军事支出，放松金融管制，抑制通货膨胀，恢复强势美元地位等。这些政策的核心就是消除对金融资本的限制，恢复美国金融资本的竞争力，为金融资本在世界范围的扩张消除一切限制，为此不惜动用军事手段。
在里根政府眼中，美国的制造业已经是扶不起的阿斗，因此里根政府扶持并扩张美国金融资本的实力，以金融资本对决包括日本在内的产业资本。里根的政策不仅仅是针对日本，也不仅仅是美国的贸易逆差，但是的确为日美的贸易不平衡问题找到了美国特色的解决方案。
1983年11月，里根对日本政府正式提出金融开放的请求，并提出设立专门委员会监督市场开放的进程。其理由是日本刻意压低日元汇率以提升日本制造业的竞争力，这种不公平竞争行为严重地损害了美国的产业利益，为了实现公平竞争，日本金融市场必须提高对外开放程度。在美国的威势下，1984年2月，日元美元委员会成立。1984年5月，在日元美元委员会报告书中，反映了美国提出的市场开放的请求，其内容包括国债市场的开放，放松对日元市场监管，消除外国金融机构进入日本市场的限制等等。1985年9月，为解决美国的巨额贸易赤字问题，美国、日本、西德、英国和法国财长和中央银行行长在纽约广场大厦签署“广场协议”，约定通过国际协作，稳步有序推动日元对美元升值。1987年，美国、英国、法国、德国、日本、加拿大、意大利在巴黎达成“卢浮宫协议”，约定日本和西德等实施刺激内需计划。卢浮宫协议后，日本政府实施扩张性财政政策，利率下降，通货泛滥，日本经济一步一步滑入泡沫经济的深渊。
货币是市场经济的基础，美国利用日本缺少货币主权的劣势，通过日本并不擅长的金融手段，在80年代后期的短短时间，就彻底动摇了日本制造业赖以稳定运转的基础。美国以金融对抗日本制造业的做法，可以说“你打你的，我打我的”，“以己之长克彼之短”，是一种非常高明的不对称打击。
“异质论”下，
美国对日本的市场化改造
利用所谓“非市场国家地位”，美国向中国提出了种种超过“市场国家”的改革要求。同样，利用所谓“异质论”，美国对日本进行着系统性的“市场化改革”。
到上世纪90年代初，日本的金融泡沫破灭，美国金融资本大获其利，这仅仅是第一步。虽然日本金融业在泡沫经济中严重受创，但是日本的各个产业公司还基本完整，这就成为美国金融资本的下一个目标。
上世纪80年代中后期开始，为了要求日本市场进一步开放，美国理论界提出了“日本异质论”。这其中，1989年美国的著名政经月刊《大西洋月刊》刊登了一篇文章——《封锁日本》，堪称日本异质论的代表之作。该文提出，日本资本主义模式有别于美国的资本主义模式，日本的经济增长是单方面的、破坏性的经济增长，日本的政府是极权金钱政府，不但控制国内经济而且控制国内思想，主张要像封锁共产主义苏联一样封锁“异质”的日本。
“日本异质论”堪称当时资本主义世界内部的“冷战”理论，为美国系统改造日本的经济和社会制度，使日本市场向美国金融势力开放提供了“理论”基础和舆论基础。
当时正处冷战期间，“异质论”对日本形成很大的心理压力。为了解决美日之间所谓“异质”的“结构性”的壁垒，1989年到1990年之间，美日之间举行了5次会谈，并于1990年发布了“日本构造协议最终报告”。美国主要在6个方面向日本提出了改革结构性壁垒要求，分别是：1、储蓄和投资模式，改变日本高储蓄模式，提倡消费。2、土地，放松土地市场的管制，允许土地自由交易。3、流通，放松对大型商业企业的限制。4、价格机制：主要针对日本国际国内的价格差，5、排他性的交易惯例，6、系列化。所谓系列化是指日本以大银行和综合商社为中心的众多企业通过交叉持股所组成的企业集团，第5项、第6项直接指向该制度的核心——银行企业结合体。
“日本构造协议最终报告”是一个纲领性的文件，1994年以后，美国继续以“年度改革要望书”的形式，向日本政府提出开放市场、放松管制的种种具体要求。所谓要望，就是期待的意思。美国政府保持一贯的风度，“言语温和，手持大棒”，通过“要望书” 这种两国友好“协商”的方式，开始对日本实施系统化的市场改革。要望书中的各项改革要求被分配到日本政府各个部门分别进行讨论，日本逐步解除不利于金融资本进出的各种结构性限制，形成了跨国金融资本自由交易的开放市场。
在美国首次提出“要望书”的同年，1994年，为了促进日本市场的开放，由日本首相和相关重要部门的政府官员组成的“对日投资会议”成立。值得注意的是，该组织还包括美英证券公司、投资银行等10人左右的“外国人特别委员会”。该机构设置的第二年，发表了以放松管制、促进企业兼并，促进对日投资等等为目的的声明。在该组织的影响下，一系列美国特色的公司治理制度、税制、会计制度被等导入日本，使日本的社会和经济模式不断向美式资本主义模式靠拢。
国际准则：
日本产业把自己卖给美国
日本产业的贸易盈余的惟一出路是美国。可具有讽刺意味的是，流入美国的日本资产在变成美国国债、变成美国高高在上的股价之后，却反过头被美国用来收购日本的企业。而且，通过许多所谓国际准则的巧妙作用，收购代价极为低廉。
经过10多年的运作和发展，日本的经济和法律制度发生了重大的改变，其中标志性事件是“三角合并法”的解禁。所谓“三角合并”，就是外国企业为了兼并日本企业，首先在日本设立分公司，然后外资母公司和兼并日本对象公司进行股票交换，并购对象的日本公司持股人在持有外资母公司股票后放弃原有日本公司股权，兼并对象的日本公司融入外资公司设立的子公司，从而完成兼并过程。
“三角合并法”的解禁，不但允许外国企业对日本企业的兼并，而且允许以股票交换的方式兼并日本企业，这对日本企业的存亡形成了致命的威胁。不过，日本学者吉川元忠指出，三角合并的威力，还需要另外三个重要改革举措的配合。
第一，日本交叉持股结构系统性的解体。战后，日本的金融业和企业的实力薄弱，为了防止外国资本对日本企业的恶意并购，从60年代中后期开始，日本企业兴起了交叉持股的高潮，并一直伴随日本经济高速发展的整个过程。日本企业交叉持股，关系复杂，规模庞大，外国企业很难通过并购的方式来控制日本企业。1985年广场协议后，美国压力下的日元升值，切切实实伤害到了日本的制造业。与此同时，日本股市房市的泡沫破裂，大量持有泡沫资产的银行由于资本充足率下降，被迫出售所持的企业股份，因此日本的交叉持股制度逐渐瓦解。
根据东京证券交易所的统计，日本机构持股比例从上世纪80年代中期的50%左右，下降到现在的25%左右，其中日本银行的持股比例从80年代中期的20%左右，下降到2010年的不足5%。与此对比鲜明的是，外国投资机构和外国投资者持有的日本企业股份的比例2007年已经达到27%的惊人比例。其中很多盈利性较好的企业，外资持股比例已经达到50%左右。比如我们所熟知的佳能，外资持股比例就已经超过50%，就股权而言，已经算不上严格的“日本”企业了。可见，在日元升值和金融泡沫对日本制造业银行业的双重打击下，日本的交叉持股结构被系统地瓦解了。
第二，巴塞尔协议所起的限制作用。上世纪80年代末期，面对日元升值背景下日本资本全球范围咄咄逼人的扩张形式，1987年12月，美国联合了12个国家签署巴塞尔协议，这个协议要求全世界的银行资本率必须达到8%。这个规定明显是有利于直接融资为主的英美等国，是针对日法德的金融战舰“吨位上”的巧妙限制，因此以间接融资为主的国家比如法国、德国和日本都予以抵制。于是美国和英国先达成协议，约定与美国和英国任何银行交易，其资本充足率必须达到8%。由于美国和英国在世界金融市场的主导地位，日本在银行不得不加入此协议，前提是日本银行所持企业股票市值的45%可以做为资本金。尽管如此，美国还是通过该协议使日本的金融扩张陷于停顿。
上世纪90年代日本泡沫资产破灭后，日本银行所持企业股份严重缩水，8%的资本充足率约定严重限制了银行对企业的融资能力，造成日本信用紧缩的局面，使日本企业连续陷入不景气。按照日本传统的做法，企业和银行是相互扶持的命运共同体。可是在日本企业急需资金时，日本银行受限于巴塞尔协议只能坐视企业破产，而企业破产又加剧了日本银行的坏账规模，使日本银行陷入更深的危机。此外，由于资本充足率的限制，不但陷入困境的企业得不到银行的救助，银行间的资本互助也大大受到限制。
因为企业股票价格下跌和破产损害了银行资本的基础。银行无法达到资本充足率要求的风险加大，在市场上的筹资成本增加，从而为日本金融业连锁性的不景气和破产埋下了伏笔。虽然巴塞尔协议是为防范金融风险所设置，但是美英金融资本所主导的设计使该协议对于以间接融资为主的国家极不公平，事实上起到了加剧日本金融危机的作用。日本在金融泡沫破灭后，迟迟不能回复景气，金融危机向纵深发展，直至日本的银行和企业交叉持股结构彻底瓦解，巴塞尔协议功不可没。
第三，公允价值的国际会计准则的导入。所谓公允价值，简单讲就是一个企业的资产是由投入的历史价值的合计决定，还是由当前市场交易的价格决定。和大多数国家一样，日本对资产一直采用历史成本的计量方法。但是历史成本的资产计量方法对于企业并购非常不利，而公允价值会计准则的导入，企业的股票价格直接反映了资产价格，为金融资本通过操纵股票价格，然后通过股票置换等非货币交易手段并购企业打开了方便之门。
美国自上世纪80年代实施新自由主义的经济政策之后，利用美元的基础货币地位，使世界各国的贸易盈余源源不断的流入到美国的资本市场，美国的股价高高在上，为美国通过股票低成本购并日本企业提供了便利。因此，日本学者感叹，公允价值和三角合并的解禁，使美国一些垃圾股的企业，通过一些手段拉高股价就可以轻松地置换到日本最优质的企业。
简单地总结，日本货币主权的缺失，使日元汇率受到非市场因素的干预不断攀升，造就了庞大的泡沫。巴塞尔协议的规定限制了金融泡沫中日本银行的自救能力，破坏了日本银行和企业的融合关系。银行和企业的结合体被瓦解以后，日本银行和企业成为金融资本渔猎的目标，而公允价值的会计准则的导入，更使得金融资本对日本银行和企业的购并成本极为低廉。
作为企业并购制度的最后一个重要环节，“三角合并”的解禁终于在2006年5月准备开始实施。 在这个关键时节，发生了一件被称为“活力门”的戏剧性并购事件。活力门公司是日本的一个门户网站，借助美国雷曼公司的资金支持，强行收购了规模几倍于自身的日本放送公司。该事件引起日本政商两界对并购法案极大的反弹，“三角并购”的解禁被推迟到1年后2007年5月才正式生效。
“三角并购”解禁在日本引起很大的争论。在此之前日本企业交叉持股，你中有我，我中有你，有人曾感叹要想购买日本的企业，除非把整个日本买下来。可是经过十几年结构性的市场化改革，巴塞尔协议，新的会计准则，三角并购的先后导入，日本企业已经彻底丧失了抵御资本实力兼并的可能。这在米塔尔和日本新日铁的并购和反并购的斗争过程中得到了充分体现。
米塔尔是一家印度跨国钢铁巨头。1971年，米塔尔在印度刚刚成立时还是一家钢铁小作坊，可是通过一系列的收购和兼并，以超常规的速度进行着扩张。米塔尔不断进行收购和兼并，这带来企业规模不断的扩大，而规模的扩大带来效益的提升，又再次拉升米塔尔的股价。在“公允价值”的会计原则下，高高在上的股价为下一步的并购提供更有利的条件。在新自由主义的全球化背景下，米塔尔在钢铁行业的扩张如同19世纪末期洛克菲勒石油帝国扩张过程的一次重演。2006年，当时已经世界排名第一的米塔尔，通过股票置换的方式并购了当时世界排名第二的钢铁集团阿赛洛集团，规模更上一层楼，超过排名第二的日本新日铁2倍以上。
米塔尔在收购阿赛洛以后，迅速引起日本钢铁业排头兵新日铁的警觉。因为在此之前，新日铁曾经和阿赛洛达成技术合作协议，向阿赛洛提供高强度车用钢板技术，专门向在欧洲的日本汽车公司提供优质汽车钢板。米塔尔在收购阿赛洛集团以后向新日铁提出，要将阿赛洛所持有的新日铁高强度车用钢板技术在全球范围内使用。新日铁在此技术前后投入4000亿日元，时间长达7年，米塔尔的要求严重损害新日铁的利益，因此新日本严辞拒绝了米塔尔的要求。米塔尔则强硬回复，不排除强行收购新日铁。
新日铁的股份大量分散在个人持股者和外国资本手中，理论上讲米塔尔并购新日铁财务上、法律上将不存在任何障碍。此时正值日本三角并购法正式实施前的休眠期，为了抵御米塔尔的恶意并购，新日铁一边安抚中小股民，一边在世界各地扩建新工厂，并向排名当时世界第三的韩国浦项钢铁和排名第五的中国宝钢集团提出了交叉持股的请求。出于种种因素，米塔尔暂时放弃了收购。2007年7月，双方就汽车用钢板技术交流和合作达成一系列协议。尽管如此，协议中并没有规定“彼此不并购”的条款，新日铁依然可能成为米塔尔的购并对象。
成为外资并购对象的远远不止日本的制造业。三角并购解禁后的次年，2008年1月，美国的花旗集团以股票交换的方式兼并了日兴证券，成为日本三角并购第一案。日兴证券曾是日本的四大券商之一，当时持有的资产规模大约有43万亿日元，而花旗付出的代价只有1万亿日元。
金融资本压力下
产业资本的融合契机
美国的金融资本，依靠对日本产业资本的相互持股的规模优势的瓦解，将日本的产业资本一一击破。全球化背景下，面对已经全球范围内融合的流动性极强的金融资本，产业资本所依靠的传统壁垒已经无效，单个国家的产业资本如果分兵作战，必将一一被金融资本所吞噬。
因此，在全球化背景下，面对金融资本的压力，产业资本为了保全自己和发展自己，必须像金融资本一样实现跨国境的重组、融合或者相互持股，这是产业资本取得对抗金融资本的规模优势的惟一出路。
从米塔尔和新日铁的发展过程以及两者的竞争手法来看，可以明显地看出产业资本和金融资本不同的发展逻辑。在金融逻辑下，企业更多地借助于资本市场的兼并重组来实现规模的扩张，企业本身就是交易的对象，因此米塔尔的经营者更加关注分析家和投资者的利益，而不是钢铁本身。而日本的产业资本的代表新日铁，在100多年的发展过程中，不断地完善技术投入，逐步的积累到现在的规模。
新日铁的经营者曾评价米塔尔说，“对于一个只注重于短期利益的企业是无法持续七年，投入几千亿日元来发展技术的”。的确如此，在高强度钢板技术上，新日铁拥有专利达1038项，而米塔尔仅有可怜的38项，可是现在一个技术落后的企业，反过来却要兼并技术先进的企业，这尖锐地反映出全球化资本和产业的矛盾下，日本型技术企业的困局。
这种现象是由两国不同的经济特点决定的。日本虽然是个岛国，但是产业制度却和德国类似，具有明显的大陆国家的特征。海洋国家和大陆国家最根本的区别在于，财富是由资本产生的还是由劳动产生的。相对而言，海洋国家更为重视资本，重视商业流通，崇尚交易，重视市场的调节，崇尚自由竞争，财富的分配更倾向于资本。
大陆国家认为劳动创造财富，崇尚劳动，崇尚协作，重视政府的作用，财富的分配倾向于劳动者。因此前者可以称之为资本主义，后者可以称之为人本主义。
日本自古就是一个重视制造的民族。在古代，日本就意识到本土面积狭小，只有制造出精良的物品，才可以通过海外贸易积累财富。比如说日本刀，日本的冶铁和锻刀技术是从中国传入，但是自宋代日本刀就开始出口中国。乃至明代抗倭期间，戚继光还大量进口日本刀，并予以仿制后装备军队。虽然日本和英国一样是一个岛国，但是决定于重视制造这一民族秉性，日本在明治维新后谋求现代化的进程中，其经济制度、法律制度、金融制度更多地模仿法国和德国，在政府的作用、资本的运用、产业的组织、财富的分配等等方面，具有明显的大陆性国家的特点。
二战后，站立在废墟上的日本重新选择了产业和贸易立国的道路。通过所谓“政官财铁三角”—政府、官员和企业的紧密结合，日本政府和企业迅速组织起适合制造业发展的经济制度和发展模式。
日本奉行市场经济的原则，日本政府并不通过指令对各类市场资源直接配置，但是日本政府通过产业政策和金融政策，对市场资源的配置发挥了非常重要的影响。这在日本金融制度的设计上体现得尤为明显。
战后，日本政府面对美国的压力，设计出一套企业融资以银行间接融资为主而不是以证券股票资本市场的直接融资为主的金融体制。此外日本政府对银行提供的金融服务，也做出了有利于制造业发展的种种限制，银行被禁止提供全系列的金融产品和服务，而是被分为不同的类型，比如专门提供短期融资的城市银行，专门为产业发展提供长期融资和政策融资的“信托银行”、“长期信用银行”等等。以银行间接融资为主的金融制度限制了股票证券融资的无序、混乱、难以管制等缺点，使日本制造业能够有指导性地从银行获得产业发展所需的宝贵资金。
此外，在战前财阀的基础上，日本在战后形成了由主营银行、大型商社、大型制造业为核心，通过交叉持股构成的规模巨大的企业集团，或称财团。
在财团的核心企业之外，依附有数量众多的中小企业，这些企业集团包含从金融、原材料、制造到销售的各个环节。这种大企业控制中小企业的制度就是日本特色的“企业系列”制度。企业系列，通过交叉持股将分散的中小企业纳入高度分工高度综合的生产体系中，形成了金融和产业的完美组合，使日本跳过自由竞争的阶段，快速形成和外国企业抗衡的企业集团。
从日本的经济制度上看出，在金融和产业的结合中，金融虽然处于核心控制地位，但是其目的却是为产业的发展提供服务。在金融和产业交叉持股的环境下，日本企业获得了稳定的经营环境，可以安心地从事技术改进和生产，因此交叉持股是日本保证产业竞争力的核心制度之一。日本金融和产业的完美结合，仿佛一架的造血机，为日本的产业发展和产业资本的积累提供了源源不断的动力，严重威胁到美国金融资本的地位。
日本交叉持股，并非目前一般人所说的“一荣俱荣，一损俱损”。日本企业的关系可用战舰来比喻，并不是多艘战舰用铁索连成一个铁索船，而是多艘战舰组成一个舰队。一只军舰受到打击，并不意味着整个舰队就要全军覆灭，恰恰相反，日本金融和产业的交叉持股，企业的股份严重分散，一个企业的危机很难传导到其他企业或者主管银行。
一个企业发生危机以后，经营较好的企业和银行可以展开救助，从而保证整个集团经营的稳定性。美国面对这种制度安排，企望日本企业“一损俱损”是不可能实现的，只能让所有的日本企业陷入危机，形成“俱损”的局面，才能破解这种集群战术，消除日本产业资本增值的威胁。显然通过经济手段是无法做到这一点的，只能通过非经济手段——政治手段、军事手段和舆论手段。
如前所述，日本经济之所以陷入危机，根本原因是日元升值造成的金融泡沫所导致的日本制造业和金融业共生关系的解体。可是日本升值并非完全市场的作用，是美国政府向日本政府提出的赤裸裸的政治请求。二战结束后，由于日美安保条约的存在，军事上美国还是日本的保护国，日本面对美国的要求根本无从拒绝。因此可以说，军事手段是日本不得不吞下金融泡沫的保证。此外，美国强加给日本的不但包括日元升值，还通过强大的舆论工具为日本输入诸如“竞争提升效率”、“国际接轨的会计准则”等等经济理论和制度。
国家不同的民族秉性造成了日本重视产业、美国重视资本这样不同的经济制度，可是在扭曲的军事和经济关系下，日本制造业不断地创造财富却以美元债券等形式回流到美国，催生了美国证券市场的繁荣，美国利用高企的股价，利用所谓公允价值、三角合并等等所谓“国际准则”，反过头来购买日本的企业。相当于日本企业辛辛苦苦生产财富，最终却把企业自身卖给了美国，这是一种军事霸权和强盗金融逻辑下对经济成果的掠夺，也是对劳动创造财富的信念的愚弄。
白银、军舰和牧师，是英国17、18世纪进行殖民扩张的三大武器。同样，金融资本，军事力量和理论工具三位一体，也是支持美国新自由主义进行金融全球化扩张的基本组合。
奉行市场原教旨主义的自由竞争资本主义，虽然在形式上发生了重大变化，但是本质是一样的。这在日本市场开放的过程中，得到了充分的体现。虽然跨国资本对日本产业资本的并购刚刚开始，这些矛盾还没有表面化，但是随着并购的发展，日本产业资本和以美国为代表的跨国金融资本的矛盾也必将越来越深刻，越来越尖锐。
中国、日本、韩国和亚洲诸国家，同属东方精耕细作的农耕民族，“劳动创造财富”是根植于一般大众心底的信仰。欧洲的德国和法国，战后实现历史和解，建立起构筑于诚实货币的基础之上的共同体。东南亚各国在1997年亚洲金融危机发生后，饱受跨国金融资本蹂躏，充分认识到建立在虚幻的美元基础上的全球化是如何不可靠。
尤其是2008金融危机以后，亚洲各国尤其是中国对美国的金融霸权的本质认识更为深刻，建立亚洲共同体的信念更为坚定。亚洲共同体的出现，必将会是美国金融霸权的重大打击，因此美国必将不遗余力地予以阻挠，这也是最近美国强调亚洲战略，严厉打压日本“脱欧入亚”的政治派别，培植并控制日本亲美派别，挑起东北亚一系列军事争端背景所在。
从美国系统性地打开日本资本市场的过程中，我们应当庆幸我国独立自主的军事力量和国家主权对经济发展的保障作用，更重要的是我们应该认识到，全球化背景下金融资本的扩张所带来的不仅仅是国与国之间的矛盾，更多地反映为超越国家的金融资本和产业资本之间的矛盾。
随着中国资本市场开放程度的提高，中国产业资本和美国为首的金融资本的面对面的竞争不可避免。在这种情况下，如何快速壮大中国产业资本的实力以面对美国为首的金融资本的竞争，日本产业资本的发展经验对中国具有重大的借鉴意义。
此外，从美国和日本的金融资本和产业资本竞争过程中，我们应该认识到，单靠一个国家的产业资本是无法和军事霸权支持下的金融资本抗衡的。过去，美国成功消除了日本国内的产业资本融合，从而瓦解了日本产业资本的攻势。
但是从另外一个角度上讲，这也为日本寻求世界范围内产业资本的重组，发起以保全自己为目的的进攻性防守提供了“物质基础”。这种情况下，实施“走出去”战略的中国产业资本，对于美国金融资本和日本产业资本的矛盾所蕴含的中日产业资本合作的契机，必须予以充分的重视。 ( Sun, 13 Mar 2011 23:13:47 +0800 )
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我看金融资本和产业资本的区别 这几天股市大跌，半年来的账面浮盈蒸发大半，不禁有所感慨，写了点东西。有朋友写信交流看法，认为知行合一的交易系统，不是一日之功。我的看法完全和他一致。
这里说这个问题，就在于证券投资确实和实业投资不一样。
不少价值投资者，总是拿巴菲特做说头，表示股票投资和一门实业生意没有什么不同。有些半吊子财经写手，更是信誓旦旦的说：那些资本巨鳄最后翻船的根由，就在于他们认为金融资本和实业投资不一样！
坦率的说，我看不出这些价值投资者高明在哪里，既然证券投资和实业投资一样，为何你不去搞实业，却跑来炒股作甚？
资本市场必然要有法律作保障，它后面的支柱，它后面就是信用。。。。。
必须确信一点，证券投资——这是炒股的学术名词，确实和实业资本差别很大。明白这一点，才能从根本上明白炒股有多难。同时，也从根本上明白，炒股有可能多么容易赚钱。
为什么这么说呢？因为产业资本和金融资本性质不一样。譬如你开个公司，老老实实做生意，突然你发现自己生意规模要想做大，银行贷款和自己本钱都不够，必须增添本钱，只有扩股一条路。当然，你可以呼朋引类，拉来一亿元，同时给其他股东40%的股份。这个道理很容易明白。这个时候，你的行为还是产业资本路数，因为这些股东都是熟人入股，这个三千万，那个一千万的，数目都不小，你股份给少了，人家不愿意，你也不好意思。
中国老式钱庄全军覆没的根本原因，就在于现代银行制度是建立在资本市场上的，这是洋***和弓箭的区别
但是在股市上筹资就不是这样了，你想发行一亿股，让出40%的股份，结果，你会发现你让出的40%公司股权不变，但市场投资者愿意给你10亿！为什么？因为你不是在熟人朋友小圈子里面筹资，而是在全国甚至全球市场上大资本圈子里面筹资，由于每股拆细为1元，从财大气粗的银行，到菜市场的卖菜大妈，都可以买，这样，每股出价就自然上去了。
股票是一个权利***，证明你可以从公司那里分红，分享实业经营的收益，问题是，这样的好事，谁不想？
这样的好事，当然每个公司老板都愿意干了。但资本市场的魔力或者成本就在这里，你公司想上市，有投资银行、券商为你估值，路演，有会计事务所出具材料，有律师来给你做法律文件，有股票交易所为你搭配销售股份的渠道，换句话说，你资产被司法鉴定过一回了，没有问题了，大家不是信你，而是相信证券交易所，相信会计事务所，相信券商，然后才看你做的是什么生意。因此，公司一旦上市，就意味着公众化，就变成全民参与的经营活动了。
作为普通人，他是没有机会从事银行、房地产或者汽车等实业经营的，但他搭伙你从事的生意，从中分成。不流汗，不出力，就能享受实业经营的好处。这种好事，哪个不想？所有人都来参与这个经营活动的时候，这些实业资本经营股份价格自然就上去了。假如你考察一个没有上市的公司的话，一般都是从实业投资收益率为参照点，我给他这笔钱搞实业，怎么保证老板不欺瞒我？万一我想退出的话，老板会退给我钱？这笔钱给他，似乎不如给隔壁的二麻子搞早点摊子放心。而一旦上市，那么参照系，就不是实业投资，而是债券利率和银行存款利率，这两个参照坐标，差距大得不是一点半点的。
所以说价值投资，谁是真正的价值投资者？是上市公司大股东。假如上市公司股价跌到实业资本参照坐标以下，那么大股东会增持或者回购股票，甚至干脆将其私有化。反过来，如果市场价格远远高过上市公司实际价值，上市公司就会扩股，大家都排队等候上市，新股开盘价格高得离谱——这往往意味着市场过热了。
上市公司大举增持股份，我所知的，只有两次：一次是2004年底和2005年初，一次是2008年底，这说明上市公司股价之低，已经让大股东忍无可忍了。大股东是搞实业的，自然知道自己公司的价值到底多少，只要算算，将上市公司股份全买下来的价钱，居然比开个同样规模的新公司价钱还少，那为什么不买？说实话，每次大股东增持潮出现之后，我很奇怪，平时那些高举价值投资旗帜的家伙不知道哪里去了。
每次当上市公司拼命增发圈钱，新股开盘便打出连发行方都瞠目结舌的高价，差不多，顶部就来了
至于上市公司拼命增发股票，我觉得A股市场是常态，因为这里面上市公司本身就是稀缺资源，不能完全视作市场顶部指标。倒是像香港市场这样的完全开放的市场，如果上市公司，不管猫猫狗狗都增发股票圈钱，就可以肯定市场已经过热了。
上证3500点的时候，上市公司有多少？新股开盘疯狂吗？有没有2007年中石油上市时候，那么炙手可热？
后面的事情，就大家仔细想想了，我就不多说了。
( Tue, 12 Oct 2010 15:49:11 +0800 )
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思考：
　　1、通路精耕，精耕细作，深度分销……在当前已经是很多的企业营销系统的代名词了。但是，“精耕"了就能“细作"吗？　　　2、精耕，到永远吗？渠道，要继续弱化吗？定单，必须是企业来全部拿吗？　　　3、执行力是企业管理的基本保障系统，但是，什么是真正的执行力呢？
　　4、客情是人际关系的一种，对于企业管理而言是软指标。在企业营销系统考核中，销量，费用，铺货率，生动化陈列等指标都可以具体量化考核。但是对于客情这样的“软"指标，企业往往是手足无措。如何对“客情管理"进行系统的解决呢？
　　当前，越来越多的快销品企业开始导入深度分销，在实施通路精耕的快销品企业，面对几万，几十万的终端 ，成百上千的业代，企业背负着高昂的“精耕"成本。线路拜访是通路精耕的基础，但是线路拜访中“耕而不精"的现象却经常出现，很多人会认为是企业考核系统出了问题，也就是说执行力上有麻烦。虽然，加强执行力对于解决线路拜访中的“耕而不精"是个不错的选择，但是，执行力必须是建立在明确“行军路线"基础上的，路线不明的执行力会出现“一将无能，累死全军"的惨剧，执行力打造的前提是“知道怎么执行"。此外，单纯的从加强考核入手过分的强调执行力，就象地主“皮鞭"下的执行力，结果会是消极怠工，甚至会是“武装起义"，或者“打土豪，分田地"。
　　本篇就破解“耕而不精"问题做系统描述：
　　在实际市场运作中，以开发市场为例，企业在进入市场时，大多采用以下方式：
　　1：强势品牌一般采用配合公司的空中支持（广告），利用通路力量集中铺货。在迅速提高铺货率后，派驻线路人员进行巩固拜访。
　　2：弱势品牌在没有广告支持的情况下，一般采用派驻线路人员，依靠通路支持的基础上，做渗透式拜访。
　　于是，终端拜访就成了业代的每天必修的功课。但是在实际终端拜访中，虽然有早会，表单作业，指标检核，业绩考核等管理手段，一些业代面对每天线路手册上的几十家店，往往在出发之前就处于茫然状态。不知道今天拜访的主题与目的，很多业代为了完成本日的拜访，例行执行，甚至应付，造假，如同失去动力传送的驱动轴，在不产生任何功能的进行“滑轮"运转----“耕而不精"！“
　　尤其是在“渗透市场中"，面对一个新开发的市场，“耕而不精"的现象更容易发生，主要表现在：
　　1：效率不高。一个区域中上百家的空白终端，业代在拜访中会不断受到“闭门羹"打击，四处碰壁，几乎是无处下手，业代虽然知道自己的考核压力越来越重，但是面对辖区内市场，茫然不知所措的现象也会时有发生。
　　2：腻烦心理。由于在拜访中，一般是一周为一个拜访周期，业代要长时间重复面对固定的终端客户，拜访动作要长期重复的枯燥执行，理货，陈列，张贴，谈判…….日复一日,年复一年,很多业代在没有激情的应付工作,例行执行.时间长了，不仅自己的业绩不能得到快速提升，拜访积极性和自信心也会受到打击。
　　3:猫捉老鼠.在日常工作中,业代为应付检查,完成工作,对于主管的检查，一般都具有一定的“捉迷藏"“反侦探"本领，甚至造假表，假单，虚报数字等。
　　4：虚假繁荣。在一些分支机构，早会严格，口号响亮，表单整齐，数据漂亮……从表面上看,好象是管理严格,执行力到位.主管对于上级指示信誓旦旦,应付总部稽核胸有成竹。但是深入一线后,会发现竟品猖獗,造假成风,甚至连铺货率都是假的.“政绩工程"倾向明显。
　　5:费用失控.对于实现通路精耕的企业,一般都采用“促销分离"的手段，终端促销一般来说都有企业执行。在一些分支机构费用年年投入，市场却年年不见效益，始终不能占据当区领导品牌的位置，受制与对手。
　　6：孤军深入。分支机构与经销商配合不力，执行促销活动时得不到经销商的全力支持。促销过后，客诉成堆，不是促销不能及时兑付，就是配送不到位。企业与经销商互相指责，矛盾逐步升级，时间久了，企业不得不去面对新的对手—经销商！
　　7:主劳臣逸。厂家对于渠道精耕细作的过程中，逐步削弱了经销商的功能，经销商逐步转为“配送商"，对定单过分依赖，厂家开始陷入“定单"泥潭而无法自拔。
　　“耕而不精"的时间长了，随着业绩的滑落，不仅业代会厌烦拜访，逐步跳槽流失，企业也可能“归罪"与业代自身素质，于是，基层人员开始“走马灯"，企业只能“拆东墙补西墙"，烦恼不已！
　　近期，在实际中接触到一个案例，一个导入了深度分销系统近两年的酒类企业，在局部市场成长中遇到了上述“麻烦":
　　1在渗透拜访中，企业的一些成长市场上存在的“耕而不精，只开花不结果"（企业老总语）的问题。
　　2企业在强化检核，提高执行力等方面下了很大工夫，加大了奖罚力度，但是整体效果不明显。
　　3出现了大量的人员调槽流失，包括企业重点培训的一些业务骨干。
　　4 个别区域经销商开始减少自己的业务员数量，仅仅保留送货人员，几乎完全依赖企业定单。
　　虽然，在日常管理中，该公司驻地机构就铺货率等数据做了细致***和考核，但是，很多是在于数据上的奖罚，对于业务指导或终端政策跟进上却做的很少，“精耕"却不能“细作"。很多业代在经过多个周期的拜访后，出现了一些“客情错位或缺失"问题，主要表现在：　　　1　与业代协同拜访时，发现业代与个别空白店人员的关系相处很好，能互相开玩笑，甚至用“别名"打招呼
　　2　通过检核会发现：在一些终端，虽然吧台等人员认识线路业代，但是酒店老板却叫不出业代的名字，甚至连特征都描述不上来，更有很多空白店的老板不知道本品的价格，促销，要货渠道等。
　　3　业代在拜访空白店时，在进店之前就不知道拜访的目的，大多是为了完成拜访而拜访。甚至出现在门口停留一下，或转一圈就走的“一分钟拜访"。
　　4 业代对终端客诉程序和经销商配送标准不熟悉，出现“客诉"和“配送"不到位情况时，不知如何处理。
　　5 线路表单并未明确单店重点拜访对象。
　　同时在分支机构日常市场管理中，也出现了几个问题：
　　1 没有基本的渠道规划概念，仅仅强调“开店数"或“铺货率"，致使新品推广时，大多集中在一些中小餐饮或微超，铺货目标的掌握全靠业代个人能力和素质。
　　2 促销上采用全通路平行推进，餐饮和流通政策基本相同。
　　在这些业代的线路中，铺货率有的长时间不能得到有效提升。有的一些“碉堡"店已经经过数十次拜访，依然不能攻克。有的线路数据明显好于其他区域。整体表现不平均，“能人现象"很明显。
　　通过多个市场线路的协同拜访，以及与一线人员的反复沟通，并详细查看线路拜访手册后，指出如下几个问题：
　　一 终端管理上没有细化，铺货率作为开发市场的重要考核手段，但不是唯一手段。
　　二 终端客情未列入考核，使业代拜访处于“能人"状态（基础素质好的，业绩就好，反之，则弱）。主要表现在：
　　1 终端客情形成处于自由发挥状态，没有准确的管理标准。
　　2 客情形成之后，没有详细的推进标准，造成铺货率达成之后，不能形成单店最大产出。虽然跟进了一些基本的生动化陈列，但是一些终端店有铺货而不走货。
　　3 企业线路管理模块里面虽然有客情描述，但是基本是作为技能培训部分，未列入基本考核。
　　线路拜访作为深度分销的基本模块，线路人员承载着客户管理，定（引）单传递，理货，陈列，POP，库存管理，促销执行等基本功能。他们是企业与市场最接近的的一个环节，每天与终端打交道，如果没有“客情"做保障，线路拜访的功效就会逐步失去功效。
　　但是，客情作为一种人际关系，是“软指标"，不能进行正常衡量与考核。企业方就此提出“疑问"。
　　针对这个疑问，就企业线路拜访管理模块从“客情推进"的角度切入，依托原有的线路拜访管理基础，做如下模块改进：　　　　一 终端分级管理：
　　企业虽然有自己的分类标准，但是没有真正领会分类的目的，执行上是按照公司统一标准，只是在线路手册上做了标注，仅此而已。
　　1 终端分类。
　　以酒店为例，一般按照A、B、C分类标准为根据，进行终端的档次划分，在县级市场中，A店是区域中具有重大影响的终端，除去A店，有五个包间或五个包间以上的终端为B店，其余的为C店，总体上区域AB店占区域所有终端的40%以上。
　　只有对终端进行准确的分类管理后，才能根据终端类别采取适当的促销方式，量体裁衣，看米下锅，设计出合理的终端“促销菜单"，促销菜单包括：
　　A　小坎级引单铺货政策　　　B　二次引单铺货政策　　　C　混场协议销量促销政策　　　D　专场促销政策　　　　E　样板店促销政策
　　同时，为防止促销上无节制投入，结合终端分类，阶段性的将“促销菜单"按比例细分到每个店，如：在某段时间内，局部市场中B店的“专场"比例目标为20%，达不到比例的要处罚，超过比例要向大区经理申请。通过对促销菜单的细化，逼迫当区主管自动对辖区市场做细致规划。解决促销年复一年的投入，只开花不结果的问题。
　　针对促销设计上的全通路“水满金山"“战线过长"的弊病，在市场合理规划的基础上，做如下改进：
　　A 单店突破，个性化推进，放弃平行推进打法，聚焦市场资源。
　　B 集中促销，重点突破市场制高点，制定重点终端基础资料及开发计划，并明确到具体完成时间，列入考核，督促完成，争取在局部市场形成自上而下的打压态势。
　　2 终端分级。
　　将终端分成5个级别进行管理。　　　目标店：计划开发的空白店。　　　铺货店：初次进货的终端店。
　　活跃店：产品正常流转的混场终端店。
　　协议店 ：根据“促销菜单"签定的定量混场或专场店。
　　样板店： 区域内在一定比例内形成的有局部带动影响的专场店。
　　根据上述标准，在线路手册上做详细分类标注，并进行阶段性目标推进考核管理。明确推进目标和时间，让业代在被考核中自觉的对所辖区域进行“渠道规划"。
　　二　关键人物识别与客情推进：
　　关键人员：在C类店，一般是以夫妻店居多，习惯上是老板负责厨房，老板娘负责吧台。 在AB店，分工会细一些，尤其是A店。可能会细化到吧台，库管，采购，财务等。
　　而这部分人员，有的对于产品的进入有选择权和决定权，有的对于产品进入后的流转速度有决定权和影响权。
　　根据终端分级管理标准，对应线路手册，做出业代终端客情推进标准，并做单店分级标注和早会标准客情推进描述，同时跟进指导与考核，根据“关键人员"在不同类别终端和“五级管理"中的阶段性作用，制定相应的考核标准，如：在“铺货"C店中，不仅考核老板（娘）是否知晓业代的姓名，配送商经销权，拜访周期等，以及对于产品促销告之的理解，引导业代与终端的客情沟通。让业代明白在单店开发管理中如何阶段性的与终端形成“标准"客情。
　　 三 制订有效拜访标准。
　　在详细细化终端分级管理客情推进管理的同时，追加有效拜访标准与阶段性目标考核，强调拜访的“有效性"，推行每日（周）拜访计划管理，每日早会陈述本日有效拜访计划，以及昨日有效拜访落实情况，每周制订有效拜访计划，周末总结。对于拜访中的“空转"现象做有效的剔除，尽量发挥线路拜访的“有效"成分。规定每日“有效拜访"最低家数不低于20家（具体市场可适当调整）。
　　针对业代每天近60家的超额拜访量，尝试“跳店申报"制度，即：不再实行每店必访制度，阶段性制定有效拜访达成目标，业代在完成目标时，可以有比例的进行计划内“跳店"，但是需要早会预先书面提报。
　　四 为实现业代终端客情的稳固性，从“客诉"和“配送"两个角度出发，解决业代线路拜访的后顾之忧。细化“客诉"处理程序，并利用“返利"考核经销商的配送服务标准，并制定经销商配送服务标准，根据经销商的车辆人员，确定配送区域及终端数量，做到看菜下锅。避免终端因为“客诉"得不到及时处理，以及因为经销商配送不及时造成的“矛盾"。
　　五 改变经销商对于定单的长期“依赖"，明确“引单"概念。酒水行业不同于饮料行业，不是所有的销量都要来自定单，在成熟市场中，线路拜访的作用主要为：
　　A 向目标渠道进行新品推进 。　
　　B 终端理货 陈列 生动化 促销执行。　
　　C　阻击竟品 市场价格 促销管理 数据监控等。
　　在成长市场中，线路拜访的主要功能在承担上述功能的同时，重点在于：本文首发于博锐|boraid|
　　A 引单，利用通路力量，引导经销商进行产品覆盖。　　　　B　二八布局。不是所有终端都必须拜访，否则企业的人力成本无法分摊。　　　C 适可而止。线路拜访的目的是夺取市场制高点，夺取“规则制定权"，目标是成为当区领导品牌。全区域或全通路拜访的风险很大！
　　 D企业要防止“主劳臣逸"。如果企业过分的强调定单，过分弱化渠道，将会造成企业的“包袱"越来越重。　　
　　通过一系列的模块修改和微调，以客情管理为切入点，目的在于打造“明明白白"的执行力。
　　终端客情，作为业代线路拜访的基础，从表面现象来看，“客情"管理是“做的到"，却不能“说的到"，更不能“考核的到"。但是，没有“客情"的拜访是无效拜访，企业在市场精耕中，人力成本投入较大，如果不能让业代尽快与终端形成“有效的客情"，企业在这方面的投入将会大打折扣，反映到市场上，竞争力也不能得到强化。围绕“客情管理"这条主线，通过一系列的模块改进，让“软指标"有了具体体现`，并形成了具体的考核体系，如：在目标店中，业代经过3个周期以上拜访后，如果“关键人员"仍然不知道本品的进店价格 促销政策等，则列入相应的扣分项。
　　于是，一个清晰市场“沙盘"摆在了面前，主旨在于从“客情管理"作为突破口，让业代拜访不仅仅停留在技能提高的基础上，而是，清晰的为他们划定了一条“行军路线"，让他们明白了在拜访中是“向左走或是向右走"。同时，明确了拜访的目的是“引导"经销商更细的参与市场，而非企业过多的接管经销商的功能。“耕而不精"问题迎刃而解！
　　线路拜访在企业营销系统中就是一条流水线，个别“金牌"业代或“能人"业代，甚至个别大实力的经销商都不能解决整个流水线的效率。企业要发挥这条“流水线"的效率，要从整体入手，保证系统优化的同时，尽量明确系统中各个环节的同步发展。对于业代管理不能靠“单兵作战"，要让业代明白自己的工作方向的同时，跟进培训考核，用培训作为行动大旗，用考核作为行动标尺。同时，这条流水线是需要不断维修改进，并适时升级换代，只有这样，线路拜访才能发挥出最大的效益。
　　在市场管理中，只有深入一线，从市场的最末梢入手，才能得到有效的东西。宏观管理，微观入手，一点一滴，脚踏实地的做市场，才能形成企业自己真正的执行力和竞争力！ (方刚 在行业中打造自己的个人品牌。曾在多个大型饮料，食品企业任职，10余年来从业代到区域经理，市场部总监。从实战入手，对快销品营销管理有独到见解，曾参加可乐、华龙、青岛啤酒等大型企业内训，是国内专业研究啤酒行业营销发展的专家。)
( Tue, 12 Oct 2010 15:44:56 +0800 )
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城市经理是一个不知道什么时候流行起来的词，城市经理已经越来越多的出现在各企业的人力架构中，从日化企业到 饮料企业，从快消行业到IT行业。顾名思义，城市经理就是城市的经理，负责企业在所负责城市的各项事务。一般来说，城市经理设在地级市以上的城市，负责一 个城市或者几个城市的业务发展。其相对应的职位大体有：营业所所长，销售课课长，区域销售经理等，但又不严格等同于这些职位。
　　城市经理根据各企业赋予的职责，一般主要负责销售等事务，但又不严格只是销售经理，城市经理是一个多面手。　　
　　按照职业的发展，城市经理是一个承上启下的位置，上面对着区域销售经理或区域销售总监，下面带着一帮基层的职能人员。即：销售(市场)代表-销售(市场)主任—城市经理—区域经理—总监. 也有的企业中城市经理掌管几个城市或一个省，是实际上的区域经理。
　　城市经理要先看清楚自己的定位，公司给这个职位的定位和对自己的定位，还有个人对自己的定位（职业发展）。　　
　　城市经理职能一般为：销售任务的完成（目标完成，渠道发展），组织的发展完善（招聘，培训，薪资、管理），市场推广，财务（回款，预算开支）；　　
　　其权限一般为：目标制订、所属员工管理权、业务及纪律。渠道客户开发建议权、所属员工的奖惩权、代表企业在当地公关权、一定额度的客户信用度，一定额度的员工报销权。　　
　　城市经理作为公司在前线的一线指挥，封疆大吏，责任重大。一个优秀的城市经理应该具有十项全能的能力：　　
　　1、 良好的沟通能力。在这样一个中间的位置，如何更好的和上级及下属做好沟通是充分考验一个城市经理的问题；城市经理是下级、上级、客户的接口，而沟通能力无 疑是这个接口的润滑剂。好口才和较高的情商可以做到更顺畅的上情下达，多种的沟通技巧可以起到事半功倍的作用，最后还应有英语等外语能力。虽然按照其级别 很多城市经理的顶头上司是中国人，但很多内部邮件是英文的，这要求城市经理的外语能力也要更高。良好的沟通能力才能做到能上能下。　　
　　2、良好的抗压能力。作为一线指挥，城市经理面对着短期和长期的压力。短期内的销售指标，各项不同部门交待的事务，员工情绪，赢利率等 问题很容易让一个没有准备经验不足的城市经理手忙脚乱，甚至折戟职场。而长期的压力则是自己的职业发展，随着年龄的增加和经验的增长，无论是企业还是个人 都不会愿看到城市经理干一辈子的情景。而究竟是往更高一层的职位进发还是自主创业，无疑给了城市经理更多的思考和压力，如何学会用耐心和乐观去面对压力， 进而将其转换为自己和团队公司前进的动力是优秀的城市经理要修炼的。　　
　　3、勤奋。天道酬勤，相信有了良好的沟通能力再加上抗压能力后，城市经理慢慢的有了一定的资历，将在外，总部老板看不到，自己就是老 板，想偷懒是很容易的。但一日不练，自己知道，两日不练，员工知道，三日不练，老板和客户都知道了。想要有良好的职业发展和将自己的位子坐的更稳，一定需 要勤奋。　　
　　4、主动性。能做到城市经理层面的基本都是从基层做起来的佼佼者，没有主动性是没有办法说服客户和老板的。但做到城市经理层面，接触 的是更大的视野，领导的是更多的人群，面对的是更大的老板。这个时候一定要主动。不管是在了解区域的情况、和客户、员工及领导沟通、执行计划等方面一定要 积极主动，有决断力。用你的热情和自信去在完成工作的同时塑造自己积极主动的形象。会哭的孩子有奶吃，不管是对于客户还是对于公司总部争取资源都无疑是没 错的。
5、计划性。城市经理作为前线指挥面临的是复杂的市场情况，而作为内部的接口，面临的是繁杂的内外事务。 每天光收邮件几十封，还有开不完的会，怎么办？良好的计划性可以把事情分轻重缓急一一做好。城市经理可以把事情按照重要和紧急分四个象限，再按照重要性自 己亲自或者授权分工逐一完成。优秀的城市经理不仅能很好的计划区域事务，更能很好的给自己的未来做一个规划。　　
　　6、认真细致。不管是做销售谈单子还是做市场计划或是处理公司内部事务都需要认真考虑各方面的情况并具有敏锐的洞察力。现在的销售比 的是细节和服务，一点想不到就可能导致丢单。而市场的瞬息万变的竞争更是要求作为前线指挥的城市经理认真细致分析市场，做出敏锐的判断。而办公室号称是企 业的晴雨表，整天闷头做在办公室里的城市经理一定不是一个合格的城市经理。员工事情无小事。了解员工的各种情况包括心理，考勤，各项细微变化无一不需要认 真二字。　　
　　7、亲和力。优秀的城市经理一般都是非常有个人魅力的，比如有个性，直爽，稳重，江湖气等。这其实都是很强的亲和力。 作为城市经理要利用自己的亲和力赢得客户好感和认同，进而做成生意；对待员工更要用亲和力将整个团队凝聚在一起，发挥更大的合力。提高亲和力不仅可以提高 自身修养，锻炼领导力，更可以让职业的良好发展做到润物细无声。　　
　　8、讲政治。职位越高，就越要讲政治。政治是代表着不同派系的利益，而职位的提升是金字塔型的；最底下的一层承担着最大的压力，所以 一定要筋骨强。越往高走压力越小，但要求平衡能力一定要强。城市经理的职业发展要好好想想该如何平衡各方面的需求，及时准确的做出反应，需要讲点政治。不 管是想做好眼前的事情还是有更远大的发展计划，不讲点政治，在这个没有硝烟的职业战场上最先倒下的，往往是最能低头干活的人。　　
　　9、谦虚好学。 很多人做到城市经理层面就开始刀***入库，开始在功劳簿上休息了。对以前的客户和员工都开始牛起来，背着手看看市场，开会训训员工……这样的城市经理一定做 不长。 中国有句古话叫夹着尾巴做人，城市经理也应如此。君不见多少人是因为客户员工不断的投诉信而黯然下马的。你的荣誉是建立在大家对你以前成绩的认可上的，所 以更要不断的进取。另外，由于城市经理接触的职能较多，接触的也是三教九流的人物，这要求合格的城市经理是一个多面手，除了销售与市场之外，还要懂财务， 法律，IT，心理学等。　　
　　10、勇气。作为封疆大吏，率领一群下属，遇到事情大家都在看着你，如何在此时显示你的勇气带领大家力挽狂澜，走出困境，迎来成功相信必然是你赢得人心的关键点，而在此时你自己也赢得了更高的能力提升。　　
　　体育运动中的十项全能考察的是人的爆发力、平衡力、耐力和速度等各方面能力，合格的城市经理应满足的十项全能更是考核从内到外的各项条 件。有些东西是内在的，如个性风格等，但更多的东西是后天可以修正学习强化的。 没有职业人一开始就是最优秀的，这要靠自己对自己的定位而得出的目标以及不断的努力，优秀是一种长久的习惯；而合理而全面持续的培训是塑造优秀城市经理的 必经之路。优秀的城市经理不是通过一次两次的培训就可以打造的，优秀的城市经理本身就是一项稀缺资源，不是可以量产的。这需要企业和经理人自身双方长期的 努力。　　
( Tue, 12 Oct 2010 15:43:55 +0800 )
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一个职业经理人价值，归根结底取决于他创造利润和创造新商业模式的能力！自觉、自尊、自信与自强的职业经理人是中国经济的脊梁。 一 市场规划力
　　得天下者必先谋其势后谋其子（大布局决定大结局）
　　城市经理要在业绩上突破，市场规划力首当其冲地要做好以下八方面的规划！
　　市场布局：确认城市内的核心市场，样板市场，重点市场，次重点市场，潜力市场，钉子市场，空白市场
　　客户布局：根据城市业态的现状，实施一城多客，专业互补的客户布局策略
　　渠道布局：根据不同城市的渠道特征，巩固强势渠道，完善弱势渠道，开拓空白渠道，进一步夯实渠道根基
　　品类布局：紧抓公司战略品类，打造单城市特有品类
　　品项布局：因地制宜，做好品项管理
　　终端布局：城市终端门店的合理布局，务必做到“全城开花”
　　人员布局：根据季节及渠道拓展进度优化人力资源的配备
　　资源布局：按总业绩在各地区，各渠道，各门店的不同占比，合理分配城市费用比例
二 产品覆盖率：
　　2006年双汇销售额240个亿，可口可乐150个亿，箭牌销售额24个亿，蒙牛，康师傅。。。。。。。。。。。。。。
　　当我们看到数字的时候，我们会觉得很惊讶，为什么他们的销售量会有那么多？他们是如何做出来的？
　　其实他们只是做好了以下四个方面的工作：
　　一 全渠道网点的拓展
　　二 SKU的有效分销
　　三 县份市场的分销
　　四 新品的成功上市
　　三 渠道建设：
　　在市场竞争中，渠道资源是共享的但也是有限的，谁占有的渠道资源越多那就意味着谁的市场份额最大，销售量也就最大。
　　在渠道的建设的过程中，我们首先要清晰的知道渠道金子塔的构成既塔尖是现代终端渠道，塔腰是传统的终端渠道，塔基是批市及流通渠道，其次是分析目标城市的渠道资源状况，最后是优化强势渠道，完善弱势渠道，启动空白渠道。
四 终端表现：
　　消费者对快消企业品牌的认知，大多是开始于终端，所以，快消企业企业为了提升品牌知名度和展现良好的品牌形象，必须在终端表现力上多下工夫。终端表现力包括：终端能见度、终端陈列规范、终端人员的素质等，终端表现力的好坏，对品牌塑造将会产生直接的影响。许多新兴品牌，虽然在报纸、电视等没见到广告，却依然在市场上畅销，就是很好的利用了终端表现力来打造品牌知名度从而带动销售的。
　　终端媒体化，终端生动化是众多企业在终端成功的秘密。
五 竞品终端信息分析：
　　知己知彼，百战百胜。
　　当你不了解竞争对手的信息时（销售政策，费用力度，费用方向，费用力度，人力资源配备），你会“无从下手”
　　竞争信息情报信息的传播媒介，日趋多样化，益让市场人员扑迷离，竞品的推广方向会分阶段在终端信息发布渠道上体现出来的如：DM单、宣传单页、X支架、条幅等传播媒介都承载着企业的品牌、文化、产品、理念、技术、促销等方面的信息，通过汇总、分析、总结竞品所发布的各种信息，形成终端竞争信息情报系统，是一种用来提醒市场人员早期潜在威胁的工具，为市场决策相关人员提供可能出现的机遇和危险情报信息，使企业市场相关人员在制定政策的的时候有的放矣，知已知彼，百战不殆。
六 经销商服务与管理：
　　在谈起经销商服务与管理这个话题时，我们首先要确立一个观点，我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。
　　“以客为尊,共赢未来”是我们厂家既定的客户文化。
管理客户：
　　1销售区域的管理2进销存的管理，3产品组合的管理，4渠道宽，深度的管理，5网点覆盖率的管理6价格体系的管理，7销售数据库管理，8费用投入的管理9 重点门店的管理及维护10促销活动的管理
服务客户：
　　1团队培训协助，2落实，跟进资源配置，3客户每月利润分析，4规划市场5门店的检查督促，6库存管理，7重点单店规划，8促销活动评估，9 KA门店货款对帐，10收集竞品信息11大客户谈判12下游客户开拓
七 团队执行力：
　　企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上取决于执行能力的高低。随着企业发展步伐的加快，企业必将面临着机构增多、业务扩张的局面，如何有效的确保企业的整体运行效率，推进企业制度化、规范化和精细化管理便日显重要。因此，形成步调一致、行动迅速的企业执行链，使各项决策得到真正执行和有效落实已刻不容缓，这既是企业实现既定战略目标的需要，也是企业沿着正确方向快速发展的需要
　　执行力：有良好结果的过程，就叫执行力！
　　《把信送给加西亚》以及美国西点军校“没有任何借口”，其实强调的都是执行力。但这是理想中的执行力。作为营销团队要想真正地提升执行力，还必须从实际出发，一点一滴抓执行，从而让执行力不至于落空。执行力关系到企业的成败，要想打造营销团队的执行力，就要牢记二度法则（态度+速度=成功）及坚持做好四定，所谓四定法则，就是在执行时要定目标，定责任人，定标准，定考核。　　　　　　　　　　　　　
八 职业规划：
　　要把个人的发展规划和团队的整体发展利益统一，把现实的发展利益和未来的发展利益统一。做为职业经理人，要不断的调整和修正自己的目标，一定要以自身的努力推动企业的发展从而获得自我成长与自我实现，而不是只关注自身利益而不顾组织的前途。作为职业经理人，还需要把现实和未来连贯起来，不能过多的注重现实利益，而忽视未来的发展，也不能只注重未来而丢掉现实。
　　你现在的职位是你三年前所决定的！你要有更好的发展，就必需从现在起做好你的职业规划，因为这决定了你三年后的职位！！！
九 再学习力：
　　学历不代表能力，学习力才是竞争力
　　我们一向提倡“创建学习型企业团队”的口号，就是希望大家能够通过不断的有计划、有目的学习，不断提升自我素质，来适应企业发展的需要。做为职业经理人，不但需要注重学习内容，更要知道学习的关键目的。
　　向成功和失败学习的时候，关键是研究他的过程和方式
　　从书本学习的时候，关键是要悟出道理
　　向竞争环境和竞争对手学习的时候，关键是要快速反应
　　懂得学习的三个关键目的之后，才能提高学习的速度和效率，并且快速的把学习转化为行动，把学习转化成为生产力。
总结： 三精：终端市场精耕,行业知识精通,费用规划精明
四通：通市场特性,通产品卖点,通渠道特性,通竞品信息
五组：组织有为、组成有规、组合有力、组建有责、组工有爱
六懂：懂规划，懂经营，懂管理，懂陈列，懂谈判，懂整合
七高：高稳定性团队，高团队执行力，高客户质量，高增长率,高业绩量，高市场占有率，高工资额
　　职业经理人强，则企业强；企业强，则国家强。无论是在国企、民企还是外企，经理人将决定企业的未来，决定一个行业或者一个国家的未来。
( Tue, 12 Oct 2010 15:4您的同一ip请求过于频繁，如果希望继续访问，请输入验证码：
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