我相信无论什么事情都有两面,不要轻意对事情进行评价。 “爱”是人间最大的力量！
( Sun, 10 Jul 2011 16:33:10 +0800 )
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这不是危言耸听。盛极而衰似乎已成了今天商业史上无法摆脱的“宿命”。翻开商业编年史,满目皆是行业霸主由兴盛走向衰败的故事。
　　尽管人们对这一现象的归因无外乎以下几种:过分依赖现有客户,只关注短期财务业绩,无法让商业模式满足颠覆式创新的需求,等等。但在哈佛商学院工商管理首席教授加里?皮萨诺看来,这一切并不能充***释那些曾将公司带向辉煌的领导者何以会失败。
　　“人们习惯在失败后反省,却很少去分析成功的真正原因,许多伟大的公司正是因此走向衰落。”皮萨诺教授如是说。
　　他认为,一旦成功阻碍了个人及组织层面的学习,成功就可能导致失败。大家都知道,从失败中学习是个人与企业必须培养的关键能力之一,“殊不知从成功中学习更是一个艰巨的挑战。”为了阐明这些挑战,找到战胜它们的方法,皮萨诺教授归纳了自己及行为决策领域其他学者的研究成果,并重点剖析了三个相互关联的学习障碍。
　　学习障碍一:归因错误
　　心理学家所说的“基本归因错误”。“就是我们总喜欢将成功归因为自己的天赋才能以及当前的商业模式或战略,却对客观环境因素及偶然事件等所起的作用视而不见。”皮萨诺教授说。
　　虽然有时很多与产品质量或管理决策不搭界的因素也会令公司成功。但在现实中,高管们总是忽视或低估偶然事件或不可控的外部因素,习惯于将组织的成绩归功于自己的远见及管理才能。这一点很好理解:如果你带领的团队取得了顶呱呱的业绩,你当然也想将这一成就归功于自己或团队,但实际上可能正好是你们撞上了好运,或者是你们的对手出了差池。
　　往往有的高管在领导位子上坐久了,就不再能发现当前战略的问题了。以制药公司为例,皮萨诺教授观察到在决定封杀或推进某种药物研发时,制药公司也一再犯这种归因错误。制药公司总是选择那些初试成功的药品作为潜在的赢利产品,拨更多的钱做进一步测试与开发。管理者总认为某项药品的成功取决于公司内部科学家的独有能力,而不会想到成功也可能是源自该领域的学科知识比较完备,其实他们掌握的知识,他们的对手同样也掌握。通常一项新药从研发到面市平均要花12年的时间,因此公司的当前业绩与其近期的举措和决策其实关系并不大。然而经理人也好,
人也好,都会将今天的优异业绩归功于公司当前的战略、管理和科研人员。
　　而另一项研究则发现人们在评判成功时,很少会考虑到评判对象的处境。在商业世界中,这种偏见可能影响到许多关键决策,包括聘用谁或提升谁、发布哪个产品,以及在整个组织中推广哪种做法。例如,那些在某个高赢利行业做得风生水起的人物,往往要比在一片哀鸿的行业中挣扎的企业领军人物更惹人注目,虽然后者的管理技能并不逊于前者,甚至超过前者。
　　学习障碍二:过度自信
　　成功会让一个人更加自信。自信固然是好事,但自信爆棚则会让我们误以为万事大吉,一切都勿需改变。这就是中国人所常说的乐极生悲。
　　“谁都知道,没有自信,我们就无法做决策,也不敢去做任何冒险的事;没有自信,我们就会一直怀疑自己。但反过来,过度自信也有害处,而最能让人自信心膨胀的莫过于成功。”皮萨诺教授说。
　　他以艾伦?格林斯潘为例,2008年金融危机爆发前,他还被认为是美国历史上最好的美联储主席之一。之后随着事态发展,大家才看清以格林斯潘为首的美联储政策制定者对他们的金融模型显然过于自信了。2008年10月,在美国国会的听证会上,格林斯潘承认他自己也感到震惊,美联储的模型竟然不起作用了。当然,格林斯潘不是唯一栽在过度自信上的人,在美国房产市场的黄金期,众多大小银行的领导者与按揭贷款经理、投资经理,以及交易操作经理,都没有检视他们所使用模型背后的关键假设。
　　同时,成功会让我们高估自己的决策水平。在新近对不同行业经理人所做的一项简单分组调研中,皮萨诺教授请其中一组回忆他们职业生涯中一段成功的经历,同时请另一组回忆一段失败的经历。然后再让两组成员完成一系列决策练习,这些练习含有一些测量标准,可以评估成员的自信度、乐观度及冒险行为偏好。结果皮萨诺教授发现,与那些回忆失败经历的高管相比,回忆成功经历的管理者对自身能力更自信,对自己的未来也更乐观,并且更有可能去承担更大的风险。这些发现与皮萨诺教授在其他情境下的研究结果是一致的,即成功会培育过度自信。因昔日成功经历导致的过度自信会蔓延至整个组织,组织会因此不再追求创新,整日沉醉于客户的满意中,听凭质量问题日益增多,最后不得不铤而走险。
　　这方面的例子不胜枚举:那些通过收购迅猛发展的公司,贪多嚼不烂,最终变得步履艰难;不计其数的银行在过去十多年批准了很多笔巨大风险的贷款,就是因为它们对自己辨别优质借款人及劣质借款人的能力过于自信;还有那些商业媒体的宠儿,他们手握无数成功秘诀,却不思战略更新或转变,等到惊觉时已为时晚矣。
　　学习障碍三:不问所以
　　“不问所以综合征”是中国俗语称之为“一叶障目”的典型。即如果业绩良好,便不再做系统性剖析,这时那片业绩良好的“叶子”会遮挡住更多的隐含风险。“一旦高管及其团队患上这种综合征,他们就不再给自己提尖锐的问题了,而这些尖锐的问题本可以帮他们扩展知识面,或修正他们对企业现状的假设。”皮萨诺教授表示。
　　“我们习惯于在失败后寻找祸患,却懈于在成功后做这种深层探索。成功往往被当做一种证明,不仅证明公司当前的战略及实施有效,同时还证明我们拥有所有必备的信息与知识。”皮萨诺教授说。
　　事实上,大多数人的思维模式皆是如此,现实世界也是如此。人们拼命剖析此次金融危机的成因,却甚少去了解为什么危机之前一切看起来那么美好;在医院里,大夫们也只是在病例恶化后才“检视死亡率及发病率”,却甚少对病人痊愈的原因做系统性的研究。即便是在丰田这样的公司,虽然它那引以为豪的生产体系充满了学习活力,但这种学习也是更擅长从自身的问题中找原因,而非从成功中汲取经验,这点在其近年来的召回事件中已得到充分反映,丰田的领导者承认:由于公司在提高销量及扩大市场份额方面一路凯歌,致使他们忽视了运营中的一个大问题——为了赢得增长牺牲了质量。
　　或许,这就是一种难以打破的商业“轮回”,不过,在这一轮回面前我们也不要有更多的心灰意冷,因为皮萨诺教授已从上述三种学习障碍给我们提前拉响了警报——成也反思。
( Sun, 10 Jul 2011 16:00:41 +0800 )
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【牛津管理评论-讯】薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。
　　薪酬基赐标准设定
　　员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求;第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
　　人力资源部门首先需要***公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基矗
　　同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基矗
　　薪酬结构和薪酬设计
　　基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
　　固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
　　内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1)岗位对知识技能的要求2)岗位对解决问题能力的要求3)岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
　　其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
　　但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
　　除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
　　福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
　　员工发展和薪酬提升
　　合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
　　我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。
　　同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
　　另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。
　　薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”
　　建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
　　不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
　　要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
　　第一步：职位分析
　　正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
　　第二步：职位评价
　　职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
　　职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的
公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
　　科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
　　大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
　　第三步：薪酬调查
　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
　　薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
　　只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
　　第四步：薪酬定位
　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
　　影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
　　同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，
者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
　　在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。
　　第五步：薪酬结构设计
　　报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。
　　许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基矗
　　职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。
　　相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
　　绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
　　综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
　　不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
　　第六步：薪酬体系的实施和修正
　　在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
　　在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS
等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。
　　为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。
　　依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。
( Sun, 10 Jul 2011 15:37:41 +0800 )
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【牛津管理评论-讯】有这样一个管理小例子：身为一家医药连锁公司的副总，在这个竞争激烈的年代，当老板越来越将公司里任何的大事小情都交付给你去执行的时候，自身却越发感觉到在执行老板的某些决策上面的吃力，原因何在?那就是，老板其实你错了，但是，我却要去执行。
　　在我的字典中，在我的职场生涯里，有一句我所奉为真理的名言：老板，永远是对的。 姑且不提其他，就凭一点，在公司里老板所持有公司的股份是你的几倍，那么，即使，是人家的决策有失误，我们这些做下属的也不会当面提出，有道是：股份决定态度，资金决定对错。
　　举一实例，验证我上面的论调吧，因为事实到什么时候都是胜于雄辩的。进入了十二月 ，到了年终我们连锁下面的各家门店，开始彻底的盘点货物，财务也开始支付购货款和回收销售货款，
　　年关，就这样来临了，按照惯例，我在电脑的程序中将这一年每个月的销售情况和货款收支情况统计和打印了出来，连同各个门店盘点的数据，做了一个详细的年末报告交到了老板手中，
　　就在仅仅几分的时间后，我就听到了老板的咆哮：“你看看这些数据，一个门店的货物就占用了将近四十万的资金，二十来个门店得占我多少资金啊，我们还得进货，流动资金那里搞，难不成用我个人存款么，我拿什么养活老婆孩子”
　　说实话，这份数据我仔细研究过，并详细计算过每个门店每笔资金的流向和每个店的货物周转情况，虽然，比上一年度各店的总和多占用了几百万的流动资金，但是，今年的销售情况也是上一年度的两倍多，销售和库存总值是保持相对平衡的一个数据，
　　“让每个店立刻将多余库存返回总部，把资金给我回收回来，压几个月的货款不给供应商结款，马上办，”老板继续咆哮着，
　　我拿着报告书回到办公室，重新将各店的盘点情况的数据，仔细的阅读和推敲，按照库存周转率的公式反复的测算，所得出的数据都显示，各连锁门店现有的库存和货物和金额都在一个相对稳定的状态中，供应商也因为我们的结款及时，积极给我们供货，如果贸然的改变了这种平衡的局面，那么，正常的销售进货和库存量就会发生变化，会产生货物短缺，销售额下滑的情况。
　　但是，老板的决策还得要去执行，他只是要一个结果，他要资金回笼的数据，他要看到财务账面上的数字，怎么办，此刻我的脑海中不断的考虑着这个问题，商场多年，脑袋还是有一些灵光闪现的，在和几个分店的经理***会议以后，我脑海中就初步有了资金回笼的决定，
　　首先，在此次盘点的基础上，将一部分销售不理想或者就是滞销的商品，和供应商联络，将结款的期限放到这些商品销售完以后，否则，我们将全部退货，以新的商品代替，这样，这个月我们就减少了将近50万的货款支出，
　　其次，各店之间的销售情况各不相同，将每个店的商品结构进行调整，保证各店都有本店充足的畅销商品，保证货源的充足，这样就可以节约各店单独进货的资金积压问题，按照每天进货10万计算，可以保证十几天不进货，那么就可以节省开支100多万左右，
　　公司经过此次调整，共为财务的帐本上多增添了近2百万的数字，老板那里，我就可以交差，同时保证了各个分店的正常营业秩序。
　　所以，我们怎样去执行老板的指示去做他所谓的正确，而实际是错误的决策呢?
　　首先我们需要确定，老板的决策是否真的是错误的，如果执行了这个决策会有那些不好的后果，
　　第二、怎样正确执行这个错误的决策，在执行过程中将这个决策执行逐步正确化;
　　第三、在将执行这个决策的结果报给老板的时候，让时间的推移来证明他的错误，让他自己领会到自己的决策的不妥之处;
　　第四、也是最重要的一点，就是千万不要沾沾自喜，也不要和任何同事炫耀自己纠正老板的错误，因为，你要时刻记得，即使是老板错了，他也永远不会对任何人承认这个事实的，所以，保持你的缄默是最明智的选择。
　　最后，记住一句话，老板的决策永远是正确的，只是我们在具体执行这个决策的过程中，要坚持将错误的决策扭转，让决策按照正确的方向进行。
　　那么，执行力不强，该从哪抓起?
　　一、执行力不强，老板脱不了干系
　　客户是一家改制企业，从2001年改制以来，公司发展还是比较快的，从不足1000万，发展至今已经达到近8亿的销售规模，今年甚至可能突破10亿，从企业自身来说，发展可以说很快了，但从行业看来，却不能算发展迅速的企业。
　　通过我们对企业的调研发现，老板总在抱怨企业的执行力不强，员工的责任心不足，而中层人员却说，感觉老板不愿意放权，什么事情都是老板做主，自己根本没什么权利，做什么事情都是束手束脚。
　　这个企业有一个特殊之处，由于是改制企业，另外也有一些历史原因，该企业的老板可以说有两位，分别是董事长兼总经理及副董事长兼副总经理兼党委书记，而矛盾最为集中之处更在于，这两位老板还经常意见相反，因此，常常在进行一些决策时，都会出现两位老板意见不一致的情况，造成决策过程较为缓慢，公司效率不足。
　　同时，这两位老板又都有一个毛裁管事，大事、小事，统统不愿放过，因此，他们自己还身兼数职，大老板分管销售，兼任销售副总，二老板分管生产与行政，兼任生产与行政副总，因此，很多具体事务，都由两位老板主抓，一直管到细节。
　　其下中层则常常抱怨，自己根本没权利，很多事情都是由老板自己决定，甚至有时非常具体的工作，自己都没什么权利做决定，因此感觉工作很压抑，很难有积极性。另外，该公司高层薪酬较高，中层与高层薪酬水平差距较大，这更加导致中层人员积极性受到影响，因此，管理人员则常常得过且过，不愿意主动承担起责任，执行力自然不行。
　　很多企业老板总是抱怨，员工没有责任心，执行力差，但很少去思考，为什么会有这些问题，实际上，该企业也是一样，之所以存在这些问题，究竟原因，还在于老板不愿意放权，中层感觉到自己做不了主，有没有推动自己努力地动力即足够的激励，自然是没有积极性。因此，如果老板不愿意改变，适当放权，这些问题必然难以解决。
　　二、如何提高执行力责权利对等
　　要改变企业执行力不足的问题，其实很简单，就是要做到责权利对等。
　　首先，界定责任。老板们常说，下面的人不愿意承担责任，那么，必须明确一点，是否对他应担负什么责任进行了界定，如果职责不清，重叠、交叉，那必然没有会主动承担责任。而该企业则有这个问题，有些员工，虽然给他的岗位是生产部科长，但是却对其具体职责不详细界定，总是笼统的告诉他，你主管生产，那自然是很难让他开着工作。
　　其次，责任与权力相匹配。对责任界定清楚了，则必须给予相应的权力，如果是生产部科长，则应该给予其生产管理相关的权力，其直接上级，可以对其工作进行监督，但该是他做决定的，绝不干预，否则他很难有发挥的空间，更会感到束手束脚。
　　再次，责权利对等。责权匹配的基础上，还应该有明确的激励机制，干得好，给予奖励，干得不好，给予惩罚，并且，奖惩都应该有足够力度，而不是蜻蜓点水，奖的时候，员工感觉到确实有益，罚的时候，员工也能够切实感到痛，那么，对他便能有激励和约束性，员工才会积极，发挥主观能动性。
　　因此，如果企业存在责权利不对等的情况，员工自然难有责任心，更难有很强的执行力，而要提高员工执行力，则必须从责权利对等入手，而基础，便要从老板的执行力抓起。
　　三、做一个有执行力的老板
　　一般我们理解的老板，需要具有战略力，能够站得高、看得远，但是，我认为，要提高的执行力，老板首先也需要有执行力，如何理解呢，我认为应该从以下几方面：
　　1、老板首先必须懂得放权。老板是干什么的，是“掌舵人”，就是知道企业要去哪里，所以，老板更多时候，应该去思考企业的战略以及如何实现企业的战略，所以，老板大多时间都应该从宏观的角度来看问题，并且在干部培养上努力。在此基础上，放权，给干部以权力，让他们去发挥其才能，为战略而努力，老板则重点在于监督与管理。
　　2、老板要懂得用人。用人的关键，是找到合适的人，用合适的方式让员工更努力，所以，老板首先应该是伯乐，具有犀利的眼光;其次要有领导力、影响力，掌握良好的激励员工、影响员工的技巧。
　　3、老板要舍得。只有舍，才能得，不舍，则不得。所以，老板在激励员工上，不能太抠门，该给的就得给，该奖的就要奖，否则，员工迟早对老板失去信心，一旦员工变成老油条，执行力便很难提高了，所以，舍得很重要。
　　因此，很多老板说企业的执行力不行，其实，我认为，第一要检讨的，是老板自己，如果老板能做到了以上三点，对于提高员工执行力应该是很好的促进。
( Sun, 10 Jul 2011 14:56:48 +0800 )
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【牛津管理评论-讯】最优秀的员工都是从企业内部涌现的，通过企业的培训成长起来的。不要一味地求新人，一个新人进入一家新企业，能力再强，也要有个适应期才行，尤其对电子商务企业而言，在新人成长培训方面要花费更多的人力财力。
　　相比之下，留人的成本要远远低于招人的成本!
　　如何留住人才?
　　一、企业环境尤为重要
　　这里说的只指软环境方面，拍鞋网给出的榜样就是宽松和谐。电子商务企业的员工大多呈年轻化，80后90后居多，其心理情绪波动会比较大。一个好的工作氛围会直接影响到工作心情，进而转化为工作效率。相对应，压迫式的工作环境，让年青人容易产生抵触心理，滋生叛逆想法。
　　拍鞋网人力资源总监说：“企业环境其实是个细节工作，看不见摸不着，但其产生的影响力不可低估。企业从CEO到管理层如果整天绷着个脸上班，拒人千里之外，高高在上的话，就直接破坏了良好的企业环境，给人一种喘不过气来的感觉，试想这样一种压抑的工作氛围，能收到好的工作效果吗?所以，我们拍鞋网提倡，从上到下学习点头微笑礼章。微笑示人，点头处事等工作礼节，努力营造一个宽松融洽的工作环境。”
　　二、注重团队建设
　　进入信息化的电子时代，团队作用是愈显重要。团队让人有归属感，是留住人才的一大法宝。企业是由不同的团队构成的，而团队又是由一个个个体组建的。所以一家企业的员工流失率，从侧面是可以看出这家企业的团队建设的好坏。涣散的团队，工作效率低不说，人才也是很难留住的。记者获悉，拥有300多名不同类型人才的拍鞋网在团队方面建设是颇有心得。
　　三、团队要细化
　　拍鞋网300多人，按部门分为6个大部，每个部又按工种细化到近10个不同类型的功能小团队。团队细化，能突显团队的重要性，增强个体的责任感。
　　四、团队拓展拉练要常态化
　　团队是要通过学习才能成长的，定期的拓展训练对团队的成长及稳定性绝对是有帮助的。拍鞋网每年都有春秋两季的团队野外拓展拉练，通过活动让团队的每一位成员都能清晰地意识自己对团队的重要性，增强集体荣誉感，强化个人的主人翁精神。
　　五、鲜明的团队文化
　　每个团队都要有自己的团队口号规章，制定共同的团队目标和信念。通过团队文化的浸淫，让团队成员产生共鸣，增强凝聚性。
　　六、分享个体价值
　　认可个体贡献，让员工感受到你的关注，这点比任何物质上的奖励都要有成效。
　　人才嘛，最看重的是他的个体价值是否能得到企业的认同。长时间地忽视或抹杀他的功劳，他肯定是待不住的。很多企业只重视团队而忽略个体，这种做法是欠妥的。
　　功劳是大家创造的。据悉，拍鞋网在这块就做得特别细。大成功也好，小收获也罢，公司都会在第一时间慰问在岗第一线的员工，总裁答谢，部门表彰等各种形式活动，让他们每个人都能体会到公司是时刻需要他们的，公司的成功是每位员工辛勤努力工作换来的。而且每年年底，公司都会向每位员工的家庭寄送有公司汪建聪总裁签名的答谢贺卡及感谢信等，以示企业的诚意和尊重，让每位员工都能充分享受自己在公司所创造的劳动成果及所展现的个人价值。
　　七、以尊重员工为始发点
　　尊重员工是人力资源管理政策的立足之本。美国IBM公司提出的口号是“尊重个人”，如果员工不能在企业受到尊重，就谈不上员工能够尊重和认同企业的管理理念和企业文化。作为HR经理，更应该身体力行，把尊重员工落到实处，而不只是停留在口头。
　　尊重员工首先是尊重员工的言行，HR经理应该更大限度的与员工进行平等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够在HR经理面前自由的表达自己的意见和看法，这一点非常重要。尊重员工还表现在尊重员工的价值观，公司的员工来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入企业人的管理理念和企业文化中。
　　八、对每位员工充满兴趣
　　HR经理必须对企业每位员工充满足够的兴趣，不能根据个人的好恶来亲近或疏远员工。对于部门经理而言，他需要对自己的下属能够公平对待;但对于人事经理而言，他需要对企业所有的员工公平对待，因为人事经理肩负着企业整体员工管理的职责。
　　对每位员工充满兴趣，并不是一定要让人事经理整天与企业每位员工打成一片。但人事经理应该让员工感觉到自己在企业中的重要性和地位。每个人都有被他人重视的需要，人事经理要了解并满足这种需要，这样做可以更好的推进企业人力资源管理工作的进展。
　　九、不要随意评价员工
　　HR经理由于对企业的每位员工都比较了解，所以会有意无意地进行一些比较和评价。这种比较和评价并非绝对不可以，但它必须是公正的，并且是有意义的。对于一些随意的评价，最好能尽量的减少。
　　由于HR经理的职位关系，HR经理的评价往往代表着企业的评价，有一定的权威性。有些无意识的评价由于缺乏严密的调查和思考，有时会失真，这种不正确的评价如果被当事人了解到，会产生抱怨的心理，并对企业及HR经理产生不信任。如果人事经理对几位员工做了不正确的比较，可能还会引起员工之间的矛盾和冲突。
　　十、以期望员工对待你的方式对待员工
　　人是一面镜子，你用什么态度对待他，他就会用什么态度对待你。HR经理与员工相处时也是如此，管理者对待员工的态度也就是员工对待管理者的态度。不要认为自己有一定的权利和地位就可以让员工更加尊重你，虽然员工不会当面对你进行评价，但员工私下里对每位管理者都会有自己的评价，而这种评价取决于你对员工的态度和你的工作能力。
　　谈到以人为本，尊严至上，是否这样的方式更为人性化呢?“如果有谁的业绩一时不太如意，那我们就会分析：是不是他没有得到足够的帮助?是不是他的岗位不太适合他?是不是专业不对口?然后再与他沟通，给他适当的培训，或者换岗。
　　总之，对事不对人，他业绩不好，我们仍要尊重他，培养他。”这便可以看出在摩托罗拉，“以人为本，尊严至上”不是口头上说说而已，而已成为整个企业经营管理的出发点和行动基石。【
( Fri, 8 Jul 2011 16:54:50 +0800 )
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《论语》为政第十八篇：子张学干禄，子曰：“多闻阙疑，慎言其余，则寡尤；多见阙殆，慎行其余，则寡悔。言寡尤，行寡悔，禄在其中矣。”
　　子张是孔子的学生，姓颛孙，名师，比孔子小48岁，如果用现在的区域划分，是河南登封籍的年轻学生。他虽然出身贫寒之家，还犯过罪，但在孔子的教育之下却成为名显于天下的著名教授。孔子死后，他开始独立招收子弟进行教育活动，取得了卓有成效的成绩，在后世的儒家派别区分中，“子张之儒”被列在最前面，可见他这一派在后儒中影响力是相当之大，甚至与颜回、仲由、端木赐并称为孔子的“四友”之一，即亦徒亦友的关系。
　　子张性格外向，为人豪爽，被人称为“小子路”。一般性格爽快的人，总是有大包大揽喜欢吹牛的性格特征，而且总是嘴比脑子快，挂在嘴边的口头禅往往是“没问题，包在我身上”，然后喝酒的时候，还要拍着胸脯做保证，可最后却没有下文了。这样的人，公关交际应该很不错，进入企业倒是个做市场的合适人眩
　　可这个年轻人却不想向子贡那样做生意，他很率真地问了孔子一个很实际的问题：“老师，我怎样才能当上官，拿旱涝保收的工资？”
　　很多人认为，孔子办学的目的，是希望弟子们学仁学义，学习古人的管理理论与方法。甚至后世的儒生进一步把孔子神化，让孔子成了不食人间烟火的圣人。但实际上，孔子终其一生，就是在教他的学生们如何做官！
　　实际上，古人的“学习”也有其现实的目的，如果孔子不是教给大家当官的方法，是没有人愿意过来向孔子学习的。只不过孔子告诉大家，做官与做人的本质是一样的，先做人后做官。他告诉学员的是做官的道理和方法，而不是做官的技巧。
　　所以，当面对子张的问题，孔子选择了因材施教。在孔子看来，子张的性格不适合官场，所以告诉他要慎言慎行，多看多听，少动少说，说话干事都要留有余地。这是针对子张的性格，叫他别冒冒失失。
　　我们试想一下，如果这样的人进了官场，会怎么样？——很可能成为“三拍干部”。
　　前些年国内出现了一批三拍干部，就给国家造成了极大的经济损失和政府信誉损失——做决策时，没有经过详细论证，靠拍脑袋决定，此为一拍；在酒桌上，把胸脯拍的震天响，说着豪言壮语“没问题”,“保证完成任务”，此为第二拍；等到出了大问题，捅了大篓子，赶快托人找关系，拍拍屁股走人，此为第三拍。
　　口舌之过
　　“多闻阙疑，慎言其余，则寡尤”，“阙疑”是留下疑问，“尤”是过失。
　　这句话的意思是：多听各种意见，把你觉得怀疑和不懂的问题暂时保留，等下来向别人请教。对其余有把握的事情，谨慎地说出自己的看法，那么就可以少犯错误。把这句话再精炼一下，就是：祸从口出。
　　西周的第一任周天子周武王去世后，年幼的太子姬诵继位，史称周成王，因为周成王年幼，天下大事都交给了叔叔周公姬旦去打理，自己快乐的过童年生活。而童年时代最快乐的就是做游戏了，古今中外没有什么大的区别，不过不同身份的儿童，做游戏的对象也不太可能相同，很难想象流浪汉的孩子能够跟亿万富翁的孩子经常在一起做游戏。同样，能够跟周天子做游戏的，也不是普通人，只能是自己的兄弟姬虞，别人配不上。
　　一天，在跟姬虞做游戏的时候，周成王捡了一块梧桐叶，整巴整巴，愣是整成了玉圭的形状，随手就交给了弟弟，同时声明：就把这个封给你了。这时候，紧随周成王左右的史官赶紧上前请示，啥时候正式册封姬虞埃一听史官这么问，成王傻眼了，明明只是兄弟之间的过家家，史官大人怎么能够这么认真呢，赶紧声明：我是在跟他闹着玩儿呢。史官一脸严肃，显然他并不认为这是在闹着玩儿，直接指出：天子无戏言，说出的话都将被史官记录下来，作为历史文献，然后再按照礼乐程序照办。
　　史官不管周成王是不是成年，他只看周成王的地位，只要你在那个位置上就不要信口开河。在史官的坚持下，周成王把姬虞封到了汾河以东的唐，也就是以后的晋国。这就是有名的桐叶封弟。
　　一说到“天子无戏言”，很多人都会痛骂专制，如果换个角度，可能会有不同的感受，这五个字也是对身在高位的人的约束，你的一句话可能会给很多人带来祸福，做决定的时候要谨慎埃如果一些官员懂得“无戏言”的深意，那将要少多少“拍脑袋工程”啊！
　　坚持原则的史官给年幼的周成王上了很好的一课，身为管理者，以后要慎言慎行。
　　慎思笃行
　　“多见阙殆，慎行其余，则寡悔”，“阙殆”是留下困惑，“悔”是后悔。
　　这句话的意思是：多看别人如何做事情，有疑惑不清的暂时保留，留待以后向别人请教。对其余有把握的事情谨慎地去实践和实行，那么就能减少后悔。
　　“言寡尤，行寡悔，禄在其中矣。”
　　说话少犯错误，做事很少后悔，你就自然能找到好工作拿牢靠的俸禄了。
　　如果用现在的标准来衡量，孔子其实就是一个管理顾问，不仅如此，他还以自己的方式开办了中国最早的商学院，只不过这个商学院谈论的不是企业的管理之道，而是国家的治理之道，他从管理的理论和管理的框架提出了很多有益的学说。他游学于各个国家之间，同时又是一个优秀的职业经理人，虽然在鲁国任大司寇这一职务仅三年时间，但是效果显著，印证了其管理方法的合理性和可行性。
　　在这里，孔子提出了“慎言”和“慎行”，作为管理者的自我要求。美国总统尼克松在其《领导人》一书中说：“夸夸其谈的人往往最后显出本色是思想最浅薄的人。对于希望成为领导者的人来说，一条有益的规则是，只要能由他自己选择，就要少动口，多动脑。”
　　看看我们身边优秀的企业家，无一不是慎言和慎行的人，所以当2006年4月，30多位内地著名企业家去香港集体拜会“香港超人”李嘉诚时，李嘉诚向大家作了如下开场白：“当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该怎样自我反省吗？”
　　做到如此程度，如此地位，李嘉诚依然不断反省自己，而且他认为自己的成功还在于慎行——讲究四个字：“步步为营”，一定不冒进。正如同样成功的美国
大师巴菲特，自言看不懂的东西就不做，哪怕诱惑再大，所以他所打理的资本增值也最快。
　　当中国的著名企业家在四处寻找世界顶尖成功企业家的制胜秘籍时，慎言、慎行这些最普通的道理才是成功的基石。正如中粮集团董事长宁高宁希望从来华的前GE首席执行官韦尔奇获得一些成功诀窍而不可得时，说：“我想你们应该有一个秘密的配方，但是你提供的只是常识。”韦尔奇笑了，
　　“这是最基本的常识，最重要的是你要身体力行。”慎言，可以让自己不做话语的奴隶，可以让自己获得尊重和威仪；慎行，可以让自己少犯错误，比竞争者更从容获得机会。如果能真正做到，何愁没有高薪？
( Fri, 8 Jul 2011 16:53:34 +0800 )
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今年，中国大陆共有61家公司进入《财富》世界500强排行榜，比上一年增加了15家公司，这是中国上榜公司数量连续第8年上升，而在2003年，中国大陆只有11家公司上榜。美国的上榜公司仍然是最多的，达到133家；其次是日本，68家。不过，如果计入台湾地区的上榜企业，中国的上榜公司数量将达到69家，已经超过日本，仅次于美国。与中国上榜公司数量不断增加相对照的是，美国上榜公司数量2002年达到创纪录的197家，在随后的9年，每年都在减少。
　　中国去年上榜的所有公司今年仍然悉数上榜，无一下榜。新上榜的15家公司中，联想集团和中国远洋运输总公司都曾经上榜，今年是再度上榜，其他13家公司都是首次上榜。让我们来认识下它们吧：首钢集团，第325位；中国邮政集团公司，第342位；中国电子科技集团公司，第407位；中国铁路物资总公司，第429位；中国航空油料集团公司，第430位；中国机械工业集团有限公司，第434位；河南煤业化工集团有限责任公司，第445位；冀中能源集团，第457位；中国船舶重工集团公司，第462位；中国太平洋保险股份有限公司，第466位；中国化工集团公司，第474位；浙江物产集团，第483位；中国建筑材料集团有限公司，第484位。
　　中国大陆61家公司总收入为28， 906亿美元，占国内生产总值的47.8%，总利润为1， 761亿美元；与此对照，美国133家上榜公司总收入为76， 628亿美元，占美国国内生产总值的52.3%，总利润为4， 844亿美元。中国大陆与美国上榜公司的行业分布的对比很有意义，因为这反映两个经济体的巨大差异。首先，美国上榜公司分布在35个行业，而中国大陆的上榜公司则分布在22个行业，双方都有公司上榜的行业只有17个。我们可以简单地推测，对美国大公司而言，有18个行业在国际上不会遇到来自中国的强大竞争者，对中国公司则在国际市场上只有5个行业没有来自美国的世界级竞争对手。有中国公司却没有美国公司上榜的5个行业具体是：建筑材料，船务，工业机械，贸易和公用设施。有美国公司却没有中国公司上榜的18个行业是：食品饮料，电子及电子设备，食品服务，信息技术服务，半导体，烟草，计算机软件，建筑和农业机械，家庭及个人用品，互联网服务，管道运输，商业航空，娱乐，食品生产，制药，食品和药品零售，保健，其他。其次，中国上榜公司最多的行业是金属产品，共有8家公司上榜，美国金属产品行业则只有1家；美国上榜公司最多的行业是保险，共有15家公司上榜，而中国保险业只有4家公司上榜。第三，中国有4家
公司上榜，美国也只有区区3家，看来中国不仅是第一大汽车市场，也有可能产生世界级的汽车公司。
　　今年，入围《财富》世界500强的门槛为约195亿美元，比上年的约171亿美元提高了24亿美元。与去年相同，今年上榜的61家大陆公司中仍然只有两家民营企业，即华为公司和江苏沙钢集团。去年，《财富》高级排行榜编辑L. Michael Cacace到访中国，他预测在2012年的世界500强排行榜上，中国上榜企业的数量将达到75家；而到2014年，将达到100~110家。我们相信，中国将来肯定会有更多的国资背景的企业进入世界500强排行榜，而与此同时，随着中国经济市朝进程的深入，行业和地域的进入壁垒不断减少，也会有越来越多的中国民营企业上榜。
( Fri, 8 Jul 2011 16:47:13 +0800 )
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管理学上有一种以水桶盛水能力作比喻的理论，认为一个以垂直木板条打造出来的木桶，如果拿来盛水的话，它的储水能力，并非单由木桶的直径决定，还取决于那块最短的木条。
　　即是说，一个机构有多大的能耐，并不在乎它有多少长处，而是决定于某些致命的短处。
　　如果不先解决短处的问题，只是不断提升长处，那是不会见效的。
　　最近，中原地产的业务在内地遇到不少阻滞，有些城市的分公司甚至出现了亏损，管理人员都心急如焚。他们提出了不少方案，但大部分都源自主观的理念，即最好应怎样怎样。但这样做难度极高，等同不着手解决漏水的问题，而想打造一个更理想的木桶。
　　我把木桶理论修改成漏洞理论，好让同事更容易明白。一个盛水的木桶如果有漏洞，能够储存的水就有局限。能打造一个新水桶去代替那个旧的当然最好，但这样在资源上与时间上都虚耗太多，我们现在没有条件这样做。比较快速见效的方法是去堵塞漏洞，好让盛水量日渐增加，提升至收支平衡线以上。
　　我们先要知道漏洞在哪里，但亦不能见漏洞就补。补那些处于高位的漏洞没有用，因为下面还有洞在漏水。要快速见效的话，一定要从最低的漏洞开始补。
　　管理人员日常的工作，大部分都是修修补补。我打工的时候就最怕遇到理想主义的上司，企图全面打造一套新的运作系统。这样做很辛苦，而且风险很大，不如指出系统有何错漏，可以怎样修补。这样一定更容易有内部共识，令企业更加受用。
　　至于应如何找出那个最低的漏洞，就一定不能躲在办公室内听汇报、当然，一定要实地考察，并与前线的工作者作广泛的接触。他们往往更清楚机构的漏洞所在。
　　我相信，特区政府现在一定感到很头痛。七一游行时，市民提出的诉求那么多，不可能一一都去满足。因此，必须先找出那些才是最关键的问题。若果能够解决主要矛盾，其他枝节问题，就会自动消除。
　　譬如僭建问题，存在已久，碍不了大事，只是政党的炒作吧了，把实情告诉市民就可以了，不应被政党牵着鼻子走。但年轻人置业无望却是一个实质的问题，政府没能力把整体楼价压下去，也得为他们开小灶，划拨专门为他们而设的土地。
　　当然，更关键的是政府威信不足的问题。在特区政府尚未能透过普疡得认受性之前，其管治威信就只能建立于自己的智慧与能力之上。可惜，这两方面不但现有的管理班子缺乏，下届特区政府也未必具备。我担心，特区的政治局面短期里还不容易稳定下来。(作者系中原地产的创办人及行政总裁施永青)
( Fri, 8 Jul 2011 16:38:55 +0800 )
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俗话说：吃水不忘打井人！世人不会忘记前人阴德。
　　如果有机会，自己打井自己用，是不是德泽自己？
　　其实培训员工，在员工身上
就是给自己打井！
　　有两个和尚分别住在相邻的两座山上的庙里。两山之间有一条溪，两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水。久而久之，他们便成为好朋友了。
　　弹指一挥间，不知不觉，时间在每天挑水中，一晃就是五个春秋。
　　忽然有一天，左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：“
　　他大概睡过头了。”便不以为意。哪知第二天，左边这座山的和尚，还是没有下山挑水，第三天也一样，过了一个星期，还是一样。直到过了一个月，右边那座山的和尚，终于按耐不住了。他心想：“我的朋友可能生病了，我要过去探望他，看看能帮上什么忙。”于是他便爬上了左边这座山去探望他的老朋友。
　　等他到达左边这座山的庙看到他的老友之后，大吃一惊。因为他的老友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。
　　他好奇地问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？”
　　左边这座山的和尚说：“来来来，我带你去看看。”
　　于是，他带着右边那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：“这五年来，我每天做完功课后，都会抽空挖这口井。虽然我们现在年轻力壮，尚能自己挑水喝，倘若有一天我们都年迈走不动时，我们还能指望别人给我们挑水喝吗？所以，即使我有时很忙，但也没有间断过我的挖井计划，能挖多少算多少。如今，终于让我挖出井，我就不必再下山挑水，我可以有更多的时间，来练习我喜欢的太极拳了。”
　　我们在工作领域上，工作挣薪水就像是挑水；而我们常常会忘记把握下班后的时间，挖一口属于自己的井，培养自己另一方面的实力，给自己多铺一条路。这样在未来当我们年纪大了，即使体力拼不过年轻人时，我们依然还会有水喝，而且还能喝得很悠闲，且源源不断。
　　企业在经营时，是否也要为自己“挖一口井”呢？培养新人，给未来投资，这何尝不是企业的长远之“井”呀！多种一块田，就是为自己多留一条路。多元投资，培训员工队伍，就是老板们给自己多挖出来的“井”！
( Fri, 8 Jul 2011 16:33:11 +0800 )
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这天，狐狸请仙鹤吃饭，可他却很吝啬，端出一只平底的小盘子，盘子里盛了一点儿肉汤，他还连声说：“仙鹤大姐，别客气，请吃吧，吃吧!”仙鹤一看，非常生气，因为她的嘴巴又尖又长，盘子里的肉汤一点也没喝到，可狐狸呢，张开他那又阔又大的嘴巴。呼噜呼噜没几下，就把汤喝光了，还假惺惺地问仙鹤：“您吃饱了吧!我烧的汤，不知合不合您口味?”
　　仙鹤对狐狸笑笑：“谢谢您的午餐，明天请到我们家吃饭吧!”狐狸正等着这句话呢，连忙说：“好的，明天中午我一定去，一定去。”
　　狐狸一心想在仙鹤家多吃点儿，这天晚饭没吃，第二天早饭也没吃，饿着肚皮，早早来到仙鹤家等着吃午饭了。狐狸一进仙鹤家的门就闻到一股香味儿。他仔细嗅了嗅：“嗯，准是在烧鲜鱼!”心里不由暗暗高兴。狐狸坐到饭桌前，不一会儿，仙鹤端出一只长颈瓶子放到狐狸面前，指着瓶子里的鱼和鲜汤说：“狐狸先生，请吃吧，别客气!”狐狸望着那么一点大的瓶口，他那阔嘴巴怎么也伸不进去。闻着香味，肚子饿得咕咕叫，馋得直流口水。狐狸什么也吃不到，只能看着仙鹤把又尖又长的嘴巴伸进瓶子里，把鱼吃了，汤喝光，还挺客气地劝狐狸：“吃吧，放开吃吧!”
　　狐狸耷拉着脑袋，饿着肚皮回家了。
　　感悟：人与人之间需要更多的真诚，而不是自以为是的小聪明，没有一个人会愿意活在欺骗与虚假中，大方些，真诚地面对每一个人，你会有意想不到的收获。
( Fri, 8 Jul 2011 16:21:47 +0800 )
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【牛津管理评论-讯】知识是基础：没有知识是恐怖的人生
　　见识是升华：是积累后的综合和爆发
　　胆识是行动：目标明确的实践和创造
　　人人都渴望成功，人人羡慕成功，走向成功到底靠什么?有多少科学家在研究这个命题，人们从不同的角度作出了不同的解释：有人说成功靠恒心、靠天赋;有人说成功靠信念、靠机遇;有人说成功靠习惯、靠心态……著名
讲师张雪奎告诉你：是胆识!
　　是胆识造就了古今中外名声显赫的成功者!剖析成功者的生命轨迹，考查他们取得事业成功的真谛，无可辩驳的事实证明:胆识才是事业成功的关键!敢拼才能赢，敢想敢干才能创造动感人生—胆识造就成功!
　　胆识是什么?胆识是一种重要的心理资源，胆量、冒险、判断、知识、执行是胆识的构成成分。它是一种敢想敢干、敢闯敢冒险、敢作敢为的英雄气概，是一种气吞万里如虎、大智大勇的人生气概!
　　胆识相对知识、见识来说，它是精华里的精华
　　知识是科学的系统性的学问，见识是“读万卷书、行万里路、交四方友”的结晶，胆识是智慧的展现，最主要是来自于个人的丰富知识、见识以及对知识、见识的提炼升华。它体现于作决策、办事情的胆量，有胆识才有冒险精神，有冒险精神才有可能成就不平凡的事业。
　　知识、见识、胆识三者相辅相成，知识是见识的基础，见识是胆识的定心丸，胆识是知识和见识转化成财富的必要条件。光有见识而无胆识，则只能空发议论而没有行动能力。俗话说：“秀才造反，三年不成。”主要的原因就是秀才只有知识和见识，却无行动的胆识，这种人可以做参谋、做军师而不是主将和统帅。因此，具备了知识和见识，更重要的还是必须有付诸行动的胆识，勇于冒险，开拓创新，追求卓越，才能走上成功之路，才能够做将军、做统帅，才能够成就大事。
　　知识是一个境界、见识是一个境界，知识、见识之上的胆识，则更是一个境界。说得浅白一点，大概一桶知识能换来一滴见识，一桶见识才能化为一滴胆识。
　　纵览历史，横看世界，只有那些有胆有识的人，才能在人类历史长河中留下耀眼的光辉。胆识有多大事业就有多大，古今中外，概莫能外。
　　第二次世界大战结束之前，世界上最有名的政治家都是世界征服者，如亚历山大大帝、凯撒、成吉思汗、拿破仑等。其次是大国的建立者、大国重要政权的开创者、治国卓有成效者。他们没有大智大勇的胆识能行吗?
　　像李嘉诚、霍英东等商界泰斗，哪一个不是具有眼光独到、敢冒风险、敢为人先的胆识?
　　科学领域，科学家同样是想常人所不敢想、做常人所不敢为的事，他们靠的是一种非凡的胆识，可以说一切发明发现，都是人类的胆识之花结出的胜利之果。
　　现实生活中，我们打拼出路同样需要胆识，需要冒险。出路是闯出来的，有句话说得好“一个人只有承担大风险，才能获得大成功”。当然胆识不是莽撞，不是无谓的冒险，它不是莽夫的行为，而是一个有识之士在常人面对一件事情看似不可行之时，审时度势，看到危险中所蕴藏的际遇，勇于出手的气魄。生活中能找到理想出路的人，无不是具有这种气魄的人。
　　人们常说：
　　80年代初，摆个地摊就能发财，可很多人不敢。
　　90年代初，买支股票就能挣钱，可很多人不信。
　　21世纪初，开个网站就能赚钱，可很多人不敢试。
　　敢不敢是需要勇气，信不信是需要远见，试不试需要胆量
　　俗话说“撑死胆大的”，有多大胆就能成多大事。这是一条可以反复证明的真理!
　　没有无畏精神，就没有伟大将领—巴顿语。
　　智者与庸人之间，成功与失败之间，强者与弱者之间，往往就是那一点一滴之差。这一点一滴，就是胆识。
　　胆识是人生出路的“开路神”。作为个人心理资源，胆识只是一个小小的方面，个人心理资源极为丰富，每种心理资源，都和胆识一样具有一种神奇的力量，驱动个人不断地开创新的出路!
　　心理资源决定人生状态，具有什么样的心理资源，就有什么样的精、气、神，有什么样的精气神，就有什么样的出路。这是一条人生的铁律!
　　个人心理资源极为丰富，除胆识外，以下几方面都是极为重要的资源，它直接决定人生的精气神状况，也对人的出路产生积极的影响。
　　《财富五百强》研究发现：94%的成功者都将他们的成功归功于态度而不是别的因素。态度是出路最根本的底色，它决定一个人是积极还是消极，是进裙是退让，是全心全意还是虚情假意?
　　我们常说:“干不干是态度问题，干得好不好是水平问题。”可见，态度是决定行动不行动、是有为还是无为的问题。不同的态度决定截然不同的人生之路。找出路不可能一帆风顺，难免遇到坎坷、挫折，人生不如意十之八九，必须要有积极的态度，否则，不论个人先天资源如何优越，不论个人如何聪慧，都不可能找到好的出路。相反，如果有积极的人生态度，那么，即使个人先天资源严重匮乏、后天条件令人揪心，也能开创辉煌的人生之路。因为，积极的人生态度，是一种非常宝贵的心理资源，它将引导我们走出人生的阴影，走向辉煌的明天。那些出身贫寒的“富翁”，那些智力平平的成功者，那些在艰难困苦的环境中追求卓越的奋斗者，为什么能够成功，靠的就是积极的人生态度，是这种伟大的心理资源成就了他们。
　　心态决定状态，胆识决定行动，有为决定有位—张一语
　　有顽强的意志力。意志力是一种发自内心、自我驱动的力量，作为一种重要的心理资源，它是每个成功者都拥有的重要的精神特质。顽强的意志力从不会怀疑自己的出路，出路面前无论是高山、河流还是沼泽，他都会去攀登、去穿越，而不会停滞不前，他惟一要考虑的问题就是如何前进、如何接近目标，如何走得更远。
　　中国的保尔—张海迪、当代青年洪战辉，就是这种意志力的明证。又比如那个又盲又聋又哑的美国女作家海伦.凯勒，似乎一生下来，老天爷就决定她是一个废人。但她有着非凡的意志力，这种毅力驱动她顽强地奋斗，以至成为一个非常出色的作家，可以毫不逊色地与其他作家站在一起，她写的《假如给我三天光明》令全世界的人感动得流泪。甚至连美国总统艾森豪威尔在接见她时，也激动地说：“你的顽强的意志力，战胜了本身的残疾，像一个神奇似的，由一个又盲又聋又哑的不幸者变成优秀的作家，这种精神，是值得我们任何一个美国人学习的—特别在极艰苦的时候，在失败的时候!”
　　有信心并懂得运用信心—找出路先要相信有出路，只有坚定地相信，才会不懈地去追求。出路这东西，信则有，不信则无。信心这一心理资源是人生重要的力量源泉，所以美国作家爱默生说：“自信是成功的第一秘诀。”信心是人生出路的奠基石，人生之路必须踏着自信的石阶步步登高。有了信心才能走向胜利。
　　历史上朱元璋与陈友谅争夺天下，有一次，朱元璋被打得落荒而逃，被困于湖南的康郎山，情况十分危急，既无援军，又无粮草，朱元璋彻底失去信心，几次想到自杀，放弃战斗。这时，军师刘伯温要他再坚持，寻找突围机会，并开以泄露天机的语气说，康郎山有“糠”，那么，“猪”就有“活路”。刘伯温的提醒，使朱元璋重新捡回了信心，从心底认为自己的死期未到，“活路”就在眼前。于是振作起来，重新组织力量进行顽强血战，后果然从山洞里找到些粮食，大队人马转危为安，最后以朱元璋的胜利而告终。试想，如果不是信念的作用，朱元璋早就自杀了，还能反败为胜、还有后来的洪武大帝吗?
　　知识：拥有最最渊博知识的鬼谷子、黄石公，可以教出优秀弟子，自身无所建树;
　　知识+见识：智近似妖、手握天机的张良、诸葛亮、刘伯温都要依附于人才能成事;
　　知识+见识+胆识：知识、见识不足，胆识足够的刘邦、赵匡胤、朱元璋却能横扫天下，建立不是功勋。【牛津管理评论-oxford.icxo.com】
( Fri, 8 Jul 2011 16:20:45 +0800 )
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【牛津管理评论-讯】员工管理，一直是企业管理的头疼问题。尤其是现在，大批80、90后涌入企业，占据了企业50%甚至更多的数量。
　　有人这样描述三代员工：60后员工是“头低头”，他们现在大多已成为商业领域的核心领导，讲理想、讲责任、讲激情;70后员工是“背靠背”，他们现在是社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和晋升空间，有较强的职业焦虑感;80后员工则是“脸贴脸”，他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现，他们大多都是家庭的独生子女、“掌上明珠”，大多都在成长的过程中接触了电脑、沉迷于互联网，大多有自己独特的个性、自信心强烈、有创新的思维，大多认为自己的父母和上司老土、过时……!他们的价值观由“理想型”向“现实型”转变，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位;价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的;他们可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强;心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出;对工作与生活有独到的看法，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战，面对这样类型的员工时，激发工作热情和尊重并发扬其个性是非常重要的，如何管理他们呢?
　　方法一：多玩 多学 多聊天
　　玩是80后的一大爱好，个人在工作之外乐于和他们在一起K歌跳舞、同时向他们请教对话，内容包括：如何在互联网用“百度”“谷歌”最快地找到需要的信息、怎么用手机上网，MP3的使用技巧是有那些、现在音乐流行啥、最近又有上映新的大片内容怎么样中，最近姚明在NBA的表现如何……不要以为这些是无聊和丢人的事情，我们这一代人往往能够掌握新新技术和最新资讯，有一些是可以帮助提升我们的工作效率，甚至是帮助决策的，就算是和工作不太相关的话题，当你怀着“请教”“聊天”的态度去说他们感兴趣的话题时，代沟会自然而然地消失，工作起来自然就融洽许多。
　　方法二：多对话 多沟通
　　开始做管理人员时由于和员工缺乏多的沟通造成过很多管理上的被动，特别是80后的员工，他们对工作和公司都有很多想法，但是那些负面、消极的想法一般都不会主动去说出来，那么这时候就需要管理者们去主动聆听，动之以情、晓之以理地去引导。在一次自摆自肋餐台时，我说用A方案，而一位员工说道用A方案场地会小，不方便员工操作，他一定要用B方案，我说B方案方便了员工操作那顾客就不方便拿食品了，于是我否定了他的想法，这位员工想不明白，随即失去了摆台的信心和动力，站在那里不原意动。看着他那样子我主动与他分析方案并说道，我们都做的是服务行业，在服务过程中最好的台型方案是又方便客人拿食品也方便员工操作，在场地有限的情况下我们应为顾客着想，以方便顾客为主，你说是吗?来，我们两个在想想，看能不能换个台型又方便顾客拿食品也方便我们僺作好吗?于是我们两人到后来想到了一个折中的方案。试想当时我没有主动与员工说明拒绝他方案的原因，其结果就会演变成了一嘲冷战”。80后的人是比较特立独行的一代人，如果无法了解80后真正的内心世界，他们也就无法真正领会你的意图，执行力差也就自然而然了。
　　方法三：多给些挑战性的工作
　　80后的员工不怕工作难度高，就怕工作平淡无奇、重复无聊、没有发挥的空间。相信大家也接触过许多才进入酒店行业的新员工，做上没几个月就不做了，基本上他们的离职原因都是因为工作没多大的挑战性同时又不能发挥自己的能力。很多管理人员在刚开始培养新员工的时候，总是喜欢给他们枯燥无味的重复性工作，还美其名曰是苦其心志、劳其筋骨，久而久之就把他的创造力也给磨灭掉了。相反，新员工来酒店先给一些小挑战让他们去做，慢慢的难度加大，那么他就会保持着对工作的新鲜感。当然，在让80后员工独立负责工作的之前，充分的培训和呼之及来的现场指导是非常必要的。
　　方法四：多用行为，多用魅力影响
　　我们这代人所崇拜的偶像大多是有才气、有个性、有魅力的，姚明、周杰伦和奥巴马的火热充分说明了一个现象，就是不管你的出身是草根还是贵族、背景显赫还是简单、经验丰富还是初出茅庐，只要你能做、能勇、能酷、能有才、能魅力四射、不、魅力五射，这代人就喜欢你。所以，类似“我都干了十几年，还不比你清楚?!”这样的话最好少跟这代员工去说，因为他们不会认为你的经验有多么值钱，如果你能用能力说服他，用魅力影响他，不用你说，他会对你佩服得五体投地，还记得酒店开业时，人大政协会议，天天爆满的包厢状况，还有期待已久的二次创业贵宾楼开业的准备工作。每天都在加班!由于库房较小，餐饮物品又多，只好从员工宿舍和桥南库房那边抬了13个铁架搬运到贵宾楼3楼各个库房加上开业用的桌子，凳子，餐且，布草，那些日子可累坏了我们，说实话真有种冲动，开口让他们去做，但我了解同年人的思想，我只有在工作中冲在前面带着大家做，他们才会服从，经过几天的工作虽说人累的要死，但总完美迎接贵宾楼开业。
　　方法五：多私下批评 多讲道理
　　批评我们这一代人需要技巧的，忠言不一定要逆耳，因为一句不合适的话就可能导致我们这一代人对你的能力产生怀疑，甚至辞职。如备餐间有这样的一位员工，第一次给他分配工作时没有做好，我说道：“没关系，人总有第一次，你这件事有的地方做得不错，但是这个地方如果是我，我会这样这样做，好好干，你可以把他做好的!”你也许会说第一次一般可以原谅，但是第二次又搞砸了怎么办，能不发火吗?能!我们还可以这样说：“这次又没有成功?你跟我说说你是怎么做的……不错嘛，这次已经比第一次有了进步，另外这个地方你还要注意一下，相信你第三次一定能做好的，是不是?人吗总会犯错的，”如果第三次还是失败，我想不用你说，他自己都会打退堂鼓的。这并不是告诉大家可以容忍错误，而是要多给这一代员工多一些空间、多一些机会，工作过程要给予细节的指导，同样的也要告诉他们：结果一样也很重要。正面地肯定其进步，指出不足并加以远景的激励，80后员工会迸发出更大的潜能。
　　此外，还要善用以下八招：
　　一、充分了解企业的员工
　　每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。
　　了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：
　　第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
　　第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。
　　第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。
　　总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
　　二、聆听员工的心声
　　中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。
　　在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
　　对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。
　　三、管理方法经常创新
　　管理员工就象开
，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去涉及企业的蓝图。
　　管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。
　　四、德才兼备，量才使用
　　“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。
　　在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人事考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。
　　五、淡化权利，强化权威
　　对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自于权威。
　　一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。
　　六、允许员工犯错误
　　现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。
　　冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。
　　因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责;当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。
　　七、引导员工合理竞争
　　在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。
　　作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。
　　八、激发员工的潜能
　　每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。
　　医学研究表明，人类的思维和行动均来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分各有不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。【
( Sat, 11 Jun 2011 11:30:25 +0800 )
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【牛津管理评论-讯】
　　巧妙用人
　　张先生在一家公司做科研工作已经十年了，在这十年中，张先生兢兢业业，认真负责，在工作中取得了不菲的成绩，也得到了上级领导的很大认可。可是，两年前，公司却将张先生从科研的岗位调任到业务部门工作，并担任该业务部门的负责人。在这两年中，张先生带领团队在业务方面取得了很大的突破，为公司带来了丰厚的利润。公司领导对张先生的工作非常满意，可是张先生自己却很不开心，总是放不下之前从事的科研工作，总说自己不喜欢目前的工作。公司领导层也隐约感觉到这一点。
　　在上面这个案例中，通过与其上级领导及其本人的沟通，智鼎
公司咨询顾问了解到，公司领导层之所以将张先生调任另一岗位，是因为在公司的后备人才储备中，通过测评和平时的考察、了解，发现张先生个性当中的很多特质非常适合业务部门的工作，另外张先生的直接上级在性格上正好也与其互补。而张先生在研发岗位上了做了十年，已经习惯了那种按照流程、程序来做事的方式，业务部门的工作与之前的工作差别较大，是一种创新开拓的模式，工作中有很多的不确定。虽然张先生在两年内取得了很大的成绩，但他自己总感觉不是很开心。其实在智鼎公司咨询顾问与其反馈沟通的过程，发现张先生在谈到自己目前的工作时还是充满了激情和对工作的满足感的。那到底问题出来哪里?经过分析，我们认为其实张先生在对自我认知的方面还是有一些偏差的。这种认知的差异导致了张先生的不开心。经过与张先生的深入沟通反馈，张先生现在也意识到其实自己的很多特质是非常适合业务部门这个岗位的。
　　张先生的案例反映了该企业在选人、用人的过程中充分考虑了一些关键因素，并及时发现了张先生的不开心，通过反馈帮助其获得更大的工作满足感。曾国藩所著《冰鉴》中曾经描述，用人的学问，是其人生成功术中重要的一门，他从不盲目选人，糊涂授权，而是睁大自己的一双明亮之眼，遵循“看透人之后再用人”的方法，该避则避、该提则提，显示出到位的领导才智和管理才智。作为企业人才战略管理的hr和各级管理者们，也希望拥有一双“慧眼”，能够选准人、用好人。既考虑到人才能力和岗位的匹配，也要考虑到人才个性和岗位的匹配，和组织的匹配，以及和企业文化的匹配。要实现这个目标首先就需要对个体有一个更全面、更清晰、更有针对性的了解。而在对一个人的考察中，个性方面的考察相对来说是比较难把握的。
　　借我一双“慧眼”
　　个性是在先天生理素质基础上，在一定的社会历史条件下的社会实践中经常表现出来的比较稳定的，并且经常影响个体行为的，并使个体与其他个体有所区别的心理特征总和。个性测量一直是人事评价和选拔中的重要工具。目前市场上的个性测量工具大多基于两种理论，一种是类型说，一种是特质说。无论是哪一种背景理论下的测评工具，都需要注意要将个体的性格与岗位特征、组织的性格以及企业文化特点联系起来使用，下面以智鼎职业性格测验为例简单给大家分析一下。
　　心理学认为个别差异现象普遍地存在于个人心理与行为中，每个人都具有自己独特的能力模式和人格特质，而某种能力模式及人格模式又与某些特定职业存在着相关。智鼎职业性格测验在这一理论背景下，结合职业特点主要考察个体的条理性、想象力、艺术倾向、变化性、思考倾向、批判性、自信、责任感、进取心、自律性、谨慎性、兴奋性、乐观性、焦虑感、抑郁感、冲动性、软弱性、信任感、真诚性、助人倾向、顺从性、谦虚性、同情心、友善性、合群性、支配性、活跃性、敌对性、谦卑性、人际敏感30种个性倾向。
　　个性特征分析
　　有关调查研究表明：工作效率与个体的个性心理特征是密切相关的。例如：在一项针对800名男性的追踪调查研究中发现，其中160名成就最大者和160名成就最最小者相比，在智力方面几乎没什么差别，然而成就大者有理想，有强烈的进取心;表现出自信、不屈不挠、谨慎认真等个性特点。另据研究表明个性在预测工作效率，缺勤离职等个体和组织行为方面有重要意义。通过智鼎职业性格测验可以了解个体的个性特征，进而可以预测对其在未来工作中的工作绩效。如下图1，图2。 由上图可以看出1号测试者在五个维度上的得分要低于2号测试者，从个性的角度来说，2号测试者在未来的工作中，更可能表现出信心，工作中能够设定较高目标并追求成功，并很可能能够自觉履行工作职责。这些信息都有助于企业hr更好了解个体。
　　个性特征与岗位匹配分析
　　由于不同行业、不同岗位的工作内容及职责的差异，适合岗位的个体个性特征也会不一样。比如，对于销售类的岗位来说，变化性、自信、乐观性、活跃性、人际敏感等维度得分高的人更有利于从事此类岗位;对于财务类岗位来说，条理性、谨慎性、顺从性等维度得分高的人更有利于从事此类岗位。由于行业和岗位的差异，个体个性特征中优势特征和劣势特征也会不同，所以企业hr可以根据自己企业的要求，来优先选择据具有某类岗位优势个性特征的个体，进入下一阶段的考察。
　　个性特征与组织氛围及企业文化匹配分析
　　个性特征与组织氛围及企业文化的匹配是很多企业在人员招聘与选拔过程中很容易忽略的一个问题。文章开头所提到的张先生所在的企业，却意识到了这个问题。虽然张先生在研发岗位做了十年，但在把握了张先生的个性特征后，大胆任用，实现了人才和企业的效益最大化。所以说企业hr在人员招聘选拔过程中分析个体个性特征与组织氛围和企业文化的匹配是非常必要的。举例来说，灵活创新型的企业文化营造充满活力的，有创造性的工作环境，鼓励个体勇于争先、冒险，组织靠不断地革新和实践来凝聚员工，鼓励个体的主动性和自主权。在这样的企业文化下，hr可以从个性特征与企业文化的一致性或补偿性两个角度来关注个体的个性特征。如下图3，4。 对于灵活创新型企业文化，想象力、变化性、批判性、活跃性等个性维度与之是一致的、有利的维度。图3是和图4的比较说明，1号测试者更喜欢尝试新鲜事物，渴望尝试不同类型的挑战，并能够看到主流观点的对立面，希望能够体现自己的独特价值，精力充沛。1号测试者的个性特征和和灵活创新型企业文化比较一致。当然也可以从互补的角度进行考虑，这就需要分析个性特征和组织性格或团队成员的性格特征，进行合理的互补搭配。
　　当然，要想选准人、用好人，我们还可以通过其他的测评手段对个体以及职位做深入的考察与分析，但无论采用什么的测评技术或手段，都需要将个体特征和企业文化以及岗位特征联系起来分析，最适合的人才才是最好的人才，才能够最好的发挥人才在企业的最大效能。
( Sat, 11 Jun 2011 10:37:20 +0800 )
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CUBN 记者 孙先锋 北京报道
　　“没有不好卖的产品，只有不合格的销售人员。”这样的口号，在任何一场销售人员的培训课程上都是司空惯见的，甚至CEO们还把它当成勉励销售团队的“口头禅”。
　　可以想像一下，要真正达到那样的一种境界是多么的难呀！在全球经济不景气的大环境下，企业业绩的提升越来越难。尽管企业的CEO们在销售团队上投入的精力超过以往任何的时候，然而结果却是业绩未见得提高了多少。
　　为弄清其中的原因，英国克兰菲尔德管理学院的莱内特?赖亚尔斯教授通过对800名销售人员在销售会议中的表现进行实地观察。
　　结果发现销售人员可以分成八种类型，其中专家型、成交型、顾问型的销售人员对销售起着持续促进作用，这些类型的销售人员仅占37%；而剩下的故事型、专注型、读稿型、进攻型、社交型占到了销售人员的63%，他们的行为甚至还可能降低企业的销售业绩。
　　不过，让人放心的是，这八种类型的销售人员代表的只是行为倾向，而非根深蒂固的个性问题。“如果管理者了解这八种类型的销售人员，就可以改造当前的销售团队，并在未来招募到更优秀的团队成员。”赖亚尔斯教授如是说。
　　第一种类型：专家型
　　特点是可以毫不费力地实现销售，他们能让客户保持愉悦的心情，销售业绩总是超过同行。
　　赖亚尔斯教授建议，应让专家型的销售人员为新人提供指导，帮助低效销售人员，并在全公司范围内推广最佳销售模式。
　　第二种类型：成交型
　　特点是往往能够完成大宗交易，值得注意的是其中多为产品交易而非服务交易，并能有效消除客户的异议。但他们过于能言善辩，往往也会让一部分客户望而止步。
　　赖亚尔斯教授建议，进一步提高其销售服务型产品的能力。对于这类销售员，公司须具备一套非常有效的激励机制来留住他们。
　　第三种类型：顾问型
　　特点是善于倾听意见和解决问题，制定各种解决方案满足客户需求。但他们往往缺乏多向思维，且不能充分利用有帮助于增加销售业绩的宝贵案例。
　　赖亚尔斯教授建议，让此类销售员接受辅导，培养多向思维并加强与客户之间的互动。
　　第四种类型：故事型
　　特点是以客户为中心，乐于提供案例研究，但他们往往在销售过程中夸夸其谈，浪费大量时间，又难以取得成效。
　　赖亚尔斯教授建议，加强培训，让销售会议更有重点，学会“解读”会议内容，并对自己的行为有明确了解。
　　第五种类型：专注型
　　特点是对他们的产品极其了解且深信不疑，但缺乏自信。他们往往特别关注产品的特性细节，没有注意到客户的需求。
　　赖亚尔斯教授建议，此类销售员接受提高倾听能力的培训，学会用专业技能去满足客户需求。
　　第六种类型：读稿型
　　特点是了解自己的产品和市场，但过于依赖销售演示文稿。难以圆满的回答客户挑战性的问题。
　　赖亚尔斯教授建议，对此类销售员进行询问技巧、临场反应能力的基本指导。将注意力从PPT和宣传手册转移到客户身上。
　　第七种类型：进攻型
　　特点是将销售会议视为价格谈判会议。他们或许能大获全胜，很少做过多的让步；不过有些客户，不喜欢这种咄咄逼人的方式。
　　赖亚尔斯教授建议，需进一步培养广泛的销售技能，丰富他们的市场知识。让其接受自我意识方面的培训。
　　第八种类型：社交型
　　特点是善于通过子女、
等话题开始有好的交谈，最初或许会给客户留下深刻印象；但往往无法由此而深入交谈下去，很少达成交易。
　　赖亚尔斯教授建议，需要培训以尽快转变销售模式，加快销售节奏；制定明确的短期目标；接受上司细致的管理。
　　通过介绍以上八种类型的销售人员，您可以对号入座对您的销售人员进行分类，从而制定针对其提升销售能力的培训方案，全面提升企业销售团队的业务能力，从而促使企业业绩的增长。
　　或许，到那时，CEO们再也不用拿着本文开头的那句“口头禅”，来激励销售团队。
( Sat, 28 May 2011 09:21:55 +0800 )
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现在社会，不管我们干什么，管理都与我们紧密相连。那么一个企业应该怎样做好自身的管理工作呢?
　　管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。为了解决人所拥有的资源相对于人的欲望的有限性，人们提出了协调这一矛盾的方法科学的管理。
　　对于一个企业，要想做好管理工作，必须明确管理的实质是：人们为了有效地实现目标而采用的一种手段。良好管理效果的取得，取决于我们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。
　　管理工作的好坏可以用管理的有效性来衡量，对于企业中管理者如何合理的运用自己的管理技巧，使得效率和效益得以提高，对企业来说也是至关重要的，所以始终坚持科学发展观，精心谋划企业发展方向和发展思路，提高企业的竞争能力和发展能力持续提升。企业应该对质量管理体系进行优化，尽量减缩这个过程，促使体系尽快完整。而且要实施精细化管理，修订完善制度体系，实施流程再造，严格责任落实，强化内部控制，规范内部行为，不断提升管理效能，强化基层管理，持续加强基层基础建设，实现企业发展和员工全面发展的统一，使得员工队伍的凝聚力、向心力、战斗力得以显著提升。在这个过程中，创新机制强化内部管理，关键是要建立起责任到人，形***人接受教育、大家都来关注教育的和谐宽松氛围。只有做到上下一致、荣辱与共、真诚团结，才能够处理好内外部关系、上下级关系，领导或管理部门要改变工作作风，提高服务于基层、服务于群众的质量