[13] 主题：沃尔玛中国9周年.植根神州*服务9年.8月12日
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RE:WAL★MART2005最新报道:沃尔玛一统天下 沃尔玛在美国发起全国性广告宣传活动
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http://finance.sina.com.cn 2005年01月13日 22:48 新浪财经
【CBS.MW纽约1月13日讯】沃尔玛(WMT)周四发动了一场全国性的广告宣传活动，在100多家以上的报纸上以整页篇幅“介绍有关其职位、工资与福利的真实情况”。这一全球最大的零售商还推出一网站介绍向消费者、记者以及其雇员有关公司的事实。
沃尔玛执行长李-斯科特(H. Lee Scott)在新闻发布中表示，“长期以来，其他人随意对沃尔玛进行了许多不公正的评论。我们的同事已对此感到厌倦，我们决定现在是将事实
公开的时候了。”
2005-01-14 00:01
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RE:WAL★MART2005最新报道:沃尔玛一统天下 安徽小企业起诉全球零售业老大沃尔玛侵权
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http://finance.sina.com.cn 2005年01月13日 14:40 中国企业报
安迪公司厂部外景（中企维权网供图）
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孙江 刘凌林
日前，安徽一家小企业安迪公司状告全球最大的零售企业沃尔玛事件一时成为社会热点，京城20多家媒体对此事作了报道，在中国即将加入WTO，沃尔玛进军北京之际这一事件，更突显其不同寻常的意义。为了更详细了解事件的始末，中央电视台、新华社、《中国企业报》、北京电视台派出记者专程赶赴安徽合肥、深圳、太原等地作跟踪采访。
安迪：起诉沃尔玛?
“由于产品遭侵权，使公司每年损失上百万美元”。面对记者的采访，安迪公司董事长华纪平谈及此事仍气愤难平。
华纪平向记者讲述了该事件的前前后后。
这一事件涉及专利产品——“杠哑铃套组手推箱”和“举重器用新型杠哑铃杆”(安迪后来撤消这项专利的诉求)是由安迪公司董事长华纪平经过多年的努力研制于1998年成功的，2000年2月26日获得国家知识产权局颁发的《实用新型专利***》，随后华纪平授权安迪公司独家生产和销售。产品一面市就受到美国消费者青睐。为了扩大产品的销售，安迪公司决定进军沃尔玛连锁店。
1999年3月，华纪平就该产品通过美国一家经销商与沃尔玛公司接洽，并提供了该产品的技术资料及样品。然而在随后争取沃尔玛订单过程中，这家经销商败给了IMPEX公司，IMPEX公司并没有向安迪公司下订单，而把订单交给了我国山西一家工厂组织生产，此时安迪公司并不知情。
到2000年，安迪的订单徒然下降，原来的订单也被取消。更可怕的是，不断出现退货现象，退货的理由很简单，价格太高了。记者在安迪公司一个1000平米的仓库里看到了堆满从法国等地退回来的产品。
华纪平感到其中一定有文章，于是立即赶赴美国，果不其然，在沃尔玛连锁店发现出售与自己的专利产品的技术特征完全相同的产品，且系中国生产制造，由IMPEX公司进口。华纪平立即向IMPEX公司交涉。IMPEX公司自知理亏答应停止侵权，并许诺从2001年起把该产品的订单全部交给安迪公司生产，但IMPEX公司却以没有订单为由一直不履行承诺。
事实上，沃尔玛并没有停止这种产品的进口。安迪公司从天津海关了解到，仅从2000年4月至今，通过天津海关销往境外涉嫌侵权的产品就达20万套。2001年5月18日，经举报，天津海关查扣了在中国境内生产、制造并准备出口到美国的部分涉嫌侵权产品，共计7个货柜约2800余套，被扣产品与安迪的专利产品相比，两者在用途、目的及结构上的全部必要技术特征都毫无差别。同时在产品的包装标识上注有“中国制造”“WAL—MRT公司生产”的文字和“WAL—MART公司”商标的图形标识。安迪公司“顺滕摸瓜”发现这些产品的生产者是山西新和机械设备有限公司。
华纪平意识到事态的严重性，一方面立即向政府有关部门报告，请求支持；另一方面根据有关法律规定，于2000年6月4日向天津市高级人民法院提起诉讼，要求沃尔玛公司和山西新和公司停止侵权行为，并赔偿损失。
此事引起安徽省政府的重视，并积极给予支持。
安迪公司及华纪平决心拿起法律武器捍卫自己的权益。华纪平认为，这不是一个简单的经济赔偿问题，而是我们的合法权益能否得到保护的问题。这场官司的胜负对安迪乃至中国企业都具有非同寻常的意义。 ?
沃尔玛：对本案不作评论 ?
在采访沃尔玛中国总部之前，《中国企业报》曾把采访意向传真到沃尔玛中国总部的公关部，但时过多日一直没有得到回复。8月31日我们飞抵深圳，希望就此事采访沃尔玛中国总部的负责人。
这几天由于受台风影响，深圳连降爆雨，当我们冒雨来到位于罗湖区文锦北路的沃尔玛中国总部办公室所在地时，工作人员把我们留在四楼的洽谈室，而他们真正的办公地点是在对我们来说充满神秘感的五六楼。半小时后，才有公共部经理徐俊和负责媒体关系的崔燕小 姐下来接待我们。对记者的突然“造访”显然他们感到意外。而据了解，这段时间，沃尔玛 正被“黑豆腐事件”所困扰。可谓“祸不单行”。
当我们说明采访意图时，徐经理拒绝了我们的采访要求，表示沃尔玛中国总部对本案细节不愿作更多的说明、评论。并一再强调中国沃尔玛与美国沃尔玛是两个独立的法律实体。 崔燕解释说：“中国沃尔玛与美国沃尔玛百货公司在架构上完全没有关系。沃尔玛在中国 的采购是由一个全球采购部门负责，中国沃尔玛只负责在中国开拓市场，因此，这一事件跟 我们没关系，这一事件的解释是由美国总部方面来做的。”
随后，徐俊向记者宣读了美国沃尔玛总部就这一事件的几点表明：一、我们是正当合法的在全世界来作生意，包括中国，二、安迪公司起诉案属公诉案件，本公司现无法就其细节有任何评论，但我们理解被诉方的新和公司就原告专利权的有效性还持有异议；三、沃尔玛公司一向珍视与中国成千上万制造商的关系。事实上，去年沃尔玛公司从中国直接进口了40亿美元的货物，这些产品在沃尔玛公司全球的商店销售，其中包括在中国和美国。
经过我们再三交涉，沃尔玛答应接受记者的正式采访，并要我们在第二天等候他们的通知，然而到第二天，他们又变卦了。我们得到的只是一份在原来三点的基础上又增加了一点的书面声明。连中央电视台和北京电视台拍摄沃尔玛商店内景的要求也被拒绝了。
据了解，中国沃尔玛是我国零售业中惟一一家独资企业，因此从架构上看沃尔玛中国总部应该是美国沃尔玛在中国的派驻机构，而并非两个完全独立的实体。?
沃尔玛是全球最大的零售企业。目前沃尔玛在中国6个城市共开办了14家连锁店，主要集中在南方，而沃尔玛进军北京一度成为新闻热点，因此，此时安迪诉沃尔玛侵权案显得格外敏感。业内人士分析，沃尔玛还没进京先当被告将使其企业形象受损，对其在中国内地的发展多少会产生负面影响
2005-01-14 00:07
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RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. 胸牌后的“两元”可拿走
一月起所有的沃尔玛超市员工胸牌夹现金,顾客不满意服务就可拿走胸牌后的现金
沃尔玛购物广场收银台前看到收银员等员工胸前多了个胸牌。据说，如果消费者对该员工的服务不满意即可拿走胸牌后的现金。此种做法引起了消费者的关注和争议。
■胸牌：后面夹着折好的两张面值一元的人民币
所有收银员的胸前挂两块牌子，除了一个写有收银员姓名的胸牌外，又多了一个***圆形胸牌，与原有胸牌有区别
，远看好似装饰品，细看才知此胸牌别有洞天。这个胸牌上写着经过艺术设计的两行字：“如果我忘了向您问好或者没有提供沃尔玛优质的顾***务，这些钱就是您的了。”记者看到，此胸牌后夹着折好的两张面值一元的人民币。
超市除了收银员之外，顾***务台员工、管理层人员都要求佩戴这种夹钱胸牌，这种服务方式是近日才开始的。
■顾客:对于这种新式服务监督方式看法不一
顾客对于该超市采取的这种新式服务监督方式看法不一。正在收银台结账的吴女士看过收银员的胸牌后说：“一般情况下我是不会拿的，除非特别生气的时候。”对此，一位王同学却认为：“如果超市员工服务不好，我会把钱拿走，然后进行投诉，这是超市为消费者提供的一次维
护自身权益的服务方式，消费者应该尝试一下。”另一位李先生对此种服务不以为然，他认为这是商场收买人心在作秀，无任何意义，是炒作自己，这种事不会坚持太久，如果对服务有意见，他会选择其他方法解决，绝不会去用拿员工胸牌上的两元钱解决问题。
许多消费者对夹钱胸牌的出现认为，如果真的把两元钱拿走，会给该名员工带来麻烦被扣奖金，而且还可能会被别人笑话。
记者在收银台前站了近二十分钟，没有看到有消费者拿下收银员和其他员工胸牌后的两元钱。多数消费者对此似乎并不认可。
：这是“传奇顾***务”
沃尔玛购物广场，此种服务被称为“传奇顾***务”，佩戴的胸牌是“优质服务承诺章”。“传奇顾***务”方式是沃尔玛和其他竞争对手的差别，是为提升为顾***务的水平，树立沃尔玛的品牌形象。如果员工没有向顾客问好或未提供优质服务，顾客可直接从员工和管理层佩戴的“优质服务承诺章”上取走相应的现金。现金由超市承担。所有为顾***务的员工、管理层、总经理都要佩戴此章。现金面值有两种，即2元和5元。目前还没有出现员工现金被拿走的情况。如果发生此事，他们会按公司规定对员工继续进行服务培训。
2005-01-14 00:24
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RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. 沃尔玛在中国的分布
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相关图片如下：
2005-01-14 04:38
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RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. wxbweixiao
等 级:实习生
积 分:32
RE:“沃尔玛”讨论专帖
回复 第191楼
我曾经沃尔玛的一员。出来也有多年了，经过多家企业之后，对沃尔玛的人力资源管理深有感触。记得《天下无贼》里，葛优说了一句话：二十一世纪什么最重要？－－－－人才！！！！！我离开沃尔玛的时候，只是一个小职员。但公司从主管，经理到人办资源部都找我谈话。第一，不希望我离开；第二，要了解我离开的真正原因。他们在尊重个人－－－－公司的十大基本政策－－－－方面，决不是吹牛或流于形式。但出来后，做了多间公司，没有一个公司给我这样的感觉。沃尔玛让每个员工在这里都得到尊重，得到独立的感觉。
2005-01-14 13:46
| 文章：8 回帖：575 金币：45 积分：1422 426楼
RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. 相关图片如下：
2005-01-14 14:48
| 文章：8 回帖：575 金币：45 积分：1422 427楼
RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. 沃尔玛将发动广告攻势 回应偏爱中国“不实”指责
《世界商业评论》ICXO.COM ( 日期：2005-01-14 10:11)
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沃尔玛(Wal-Mart)已在整个集团范围发动第一场魅力攻势，以回应外界对公司雇佣和采购政策不断上升的反对情绪。
这家全球最大的零售商计划在全美推出一个广告。昨天它公布了一个互联网站点，以回击对公司的批评。近几个月，在美国几个较大的城市，沃尔玛的新店计划遭到当地人的强烈反对。同时沃尔玛也对性别歧视诉讼作了辩护，这起诉讼涉及160万女性雇员。公司还受到人们指责，称它从中国进口的商品加大了美国的贸易逆差。
但该公司辩称，许多批评的消息来源不实，而且是原告的律师与工会领导人出于其它动机而散布的。
“近来出现了许多与沃尔玛有关的恐怖传说，”公司首席执行官李斯阁(Lee Scott)说，“在太长的一段时间里，其他人一直在随心所欲地说着一些有关我们公司的不实之事。我们的同事(雇员)们对这些已经听腻了，我们认为，现在是我们表明立场的时候了。”
由于沃尔玛以很少发表公开评论著称，所以它的这一措施尤其引人注目。
“我们需要(在纠正错误印象方面)做得更好，这样我们才能继续让公司发展壮大，”沃尔玛一位负责企业事务的董事贝丝•凯克(Beth Keck)说，“我们从来不是一家真正注重公共关系的公司，但我们的企业规模所引起的关注已经增加。”
沃尔玛的网站上很少有新的事实，但网站指出，公司86%的员工享有医疗保险，尽管只有56%是从公司得到这一待遇的。网站还说，全职岗位的平均工资是每小时9.68美元，但没有说明起薪的水平。
网站提到中国的地方极少，但凯克女士说，去年从中国进口产品的金额为180亿美元，而从美国供应商那里采购的金额达1370亿美元。
2005-01-14 14:59
| 文章：8 回帖：575 金币：45 积分：1422 428楼
RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. 我是徐国强，这两天你天天在网上是吗，在忙招聘吗，你爽了，可以到处发发贴子，我却忙的打仗，我现在在宜昌，处理事情，三天睡不成觉，头大，真羡慕你啊
员工出了现金，公司是不会做亏的，从员工工资里帐扣吗？自徐国强。
沃尔玛它不扣员工的钱,但要本人对顾客的不满,写出书面计划于以改正.交总经办,下发新的两元钱.
2005-01-14 15:49
| 文章：8 回帖：575 金币：45 积分：1422 429楼
RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. 相关图片如下：
2005-01-14 16:47
| 文章：5 回帖：268 金币：99 积分：995 430楼
RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. 吹吧！没有人会相信你在放屁的，沃尔玛算个屁，末来10年肯定要被中国企业踢出去，就像八国联军功打中国一样，只有一个字“死”所以我提醒大家早点“跑”吧！
2005-01-14 21:38
| 文章：13 回帖：174 金币：1 积分：588 431楼
RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. 突破了传统.
2005-01-14 21:41
| 文章：8 回帖：575 金币：45 积分：1422 432楼
RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. 相关图片如下：
2005-01-15 00:00
| 文章：8 回帖：575 金币：45 积分：1422 433楼
RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. 相关图片如下：
2005-01-15 16:12
| 文章：0 回帖：116 金币：2 积分：-724 434楼
RE:RE:沃尔玛(上海)即将登陆,这里有Wal-Mart的资料. WALMART的服务,据我所知,也不怎么好，反而被本土超市给带坏了，并没有把先进的服务理念带给我们.总之,沃尔玛要改了.
2005-01-15 16:37
| 文章：8 回帖：575 金币：45 积分：1422 435楼
RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. C/S结构模式主要特点：
上个世纪九十年代中前期当时开发的主流技术是客户机/服务器模式（Client/Server），其特点是：
1、完整的应用程序被分布到客户机Client 和服务器Server 上。其中表示层与应用逻辑层分布到客户机，数据资源层分布到服务器。在客户机端***必要的应用软件。
2、客户机完成一定的计算任务并通过一定的协议和接口与服务器通信，请求服务器完成一定的服务或要求得到数据。通过内部局域网络实现与服务器的连接实现信息交换。
3、C/S 系统适用于小规模或中等规模的局域网环境。服务器可根据管理需要，实现分布设置，对设备档次要求相对较低。
4、采用C/S 模式开发系统在费用上较低，开发周期也比B/S 模式短。
5、数据可以采取分散管理或集中管理。
6、工作效率相对较高，具有很好的安全性，网络环境工作稳定，成熟，可靠。
7、C/S结构模式的一些限制：
Ø 在连锁商业应用中，要实现信息共享，需要总部与分店经常进行信息交换。
Ø 数据库系统与每个用户都建立一个连接，当用户数量增多时，性能会明显下降，特别是当超过某一临界点时整个系统性能会急剧下降到不可忍受的程度（理论上）。
Ø C/S结构模式不适合在广域网环境下使用。它适用于中等或小规模的局域网环境，当然远程用户也可以通过专线连接。
Ø C/S结构模式应用逻辑很难重用。通常应用逻辑的改变意味着客户机端代码的重写并需要更新所有客户机程序，所以大规模部署使用C/S结构模式应用会带来一些系统管理难题。
发表时间:2005-01-19 14:33
太阳黑子刘智
等 级:总监
积 分:3999
RE:C/S结构与B/S结构
回复 第2楼
B/S结构模式主要特点：
1、B/S 结构模式的三层体系结构将表示层、应用逻辑层、数据资源层分布到不同的单元中。
Ø 表示层由浏览器和Web 服务器的动态页面组成，接收用户的处理请求并交给应用服务器。
Ø 应用层对应于应用服务器，应用服务器中的中间件完成业务逻辑处理，处理过程中会使用数据资源层的服务来得到必要的信息或存储修改相应的数据。
Ø 数据资源层对应于数据库服务器，数据库服务器实现对数据库的管理和库中数据的访问与增删改。
2、C/S结构模式中的缺点在B/S结构模式中得到很好的解决，但B/S结构模式的前期投资和建设周期要比C/S结构模式要大和长。系统对设备档次要求较高，需要防火墙服务器、通讯服务器、应用服务器、数据服务器、Web服务器等。
Ø 系统处理负载分布在WEB服务器、应用服务器和数据库服务器上。WEB服务器、应用服务器的数量可以根据访问量进行扩展，当用户数量增多时可以采用集群结构方式，系统处理性能不会明显下降。
Ø 业务处理驻留在应用服务器上，应用服务器可以建立与数据库系统的连接池，通过复用连接可以支持更多的客户。
Ø 并且有比客户机强大的处理能力
3、在用户端无需***应用软件，只***浏览器即可。所以大规模部署使用B/S应用不会引起系统管理难题。
4、采用Internet/Intranet 技术以TCP/IP 作为基本通信协议，适用于局域网和广域网环境，用户可以在局域网内通过Internet网或DDN专线访问系统。
5、B/S 结构模式中的应用服务器和数据库服务器通常集中放置，数据采取集中管理。
6、由于所有信息在一个平台，无需进行信息交换，但要加强系统备份。
7、随时随地可以上网查询信息，没有时限。
8、工作效率受网络因素影响大，通常网络是B/S结构模式工作效率的瓶颈。
9、安全性不如C/S结构。
10、日常具有一定的应用费用，上网管理有困难。
230231 最后修改于：05 Feb 2005 22:55:43
2005-01-15 23:53
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RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. 在中国有中国的国情,中国老百性的素质也不高,人民的生活水平也不高.如服务水平把美国的般过来,太高水平的服务会使超市的损耗加大.
2005-01-16 00:20
| 文章：8 回帖：575 金币：45 积分：1422 437楼
RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. RE:请问你从沃尔玛和家乐福身上学到了什么？？？？？？？
回复 第10楼
在上海，家乐福有7家之多，每一家的经营业绩都相当良好，而由以家乐福古北店为最佳，日均营业额在150万左右；
所以在上海，家乐福教会上海零售业的东西更多
家乐福（Carrfour）超级市场的法文含义是“十字路口“，无论是家乐福武宁，还是古北，均为十字路口，这里人流旺盛，交通发达，而且这些地方，远离商业区，而离居民区特别近，保证有足够的客流
2.一层招商、二层生鲜食品、三层日用百货的一体化格局，可以满足顾客吃、穿、用各方面需要，卖场有意识的先让顾客上三楼，让顾客先买日用品，后下二楼买食品，充分展示商品，延迟顾客在卖场的停留时间，尽量让顾客购买更多的商品
这种格局为后来进入者提供了良好的样本和参考意义，七宝乐购，农工商打浦社区购物中心等都受到了家乐福的影响，参照这种模式，都取得了良好的销售业绩
3.陈列，
在上海，陈列最好的卖场，当属家乐福，卖场的灯光，白色的地砖，货架的美观，甚至连陈列散装食品的木桶都成了大家竞相模仿的对象，
类似家乐福的卖场有台资得好又多、乐购、乐客多，中资的世纪联华与家乐福的陈列风格更为接近
家乐福在上海经营多年，为上海培养了大量的零售人才，这些人后来在其他国有或者是台资超市都成为中坚力量，同样他们也吧家乐福的经营模式，管理理念、陈列方式、促销方式带到这些企业，这些企业如好又多等在卖场陈列运营方面或多或少都有着家乐福的痕迹
5.向供应商要费用
家乐福向收的费用之多，是业界诟病最多的，而且很多国内企业纷纷效仿，引来无数供应商的愤慨，03年工商关系的对立更是达到高潮，于是有了炒货风波，最后的结果自然是家乐福胜出。
向供应商要费用，成为零售商的利润增长点。
以上只是简单说说家乐福带给我们的经验，启示，但家乐福并非一个十全十美的老师，它单店采购的模式，尽管能够很好的适应中国的国情，但也存在不少问题，家乐福的食品问题，“假茅台”事件，经常成为报纸曝光的对象
无论如何，家乐福教会我们很多，中国的零售业也在和外国卖场的共舞中茁壮成长
对于沃尔玛，更多的是在书本上看到，不过05年上海马上开了，届时可以领略世界500强老大的风采了
2005-01-16 00:55
| 文章：8 回帖：575 金币：45 积分：1422 438楼
RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. 沃尔玛强推RFID内外交困：供应商阳奉阴违
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http://www.sina.com.cn 2005年01月15日 17:01 知识在线
沃尔玛其实很清楚RFID能大大提高供应链的效率，但问题在于，它不具备实现RFID系统所需要的能力。
文/张蔚
当全世界都在期盼2005年到来之际，沃尔玛全球供应链系统的负责人却希望2005年1月
1日慢点来到。按照总部要求，在2005年1月1日之前，他需要部署完成一套识别、跟踪电子标签的系统，使沃尔玛更快捷无误地把电子标签贴到那些将要送往各分销店的产品上。负责人深知，这个任务现在是肯定无法按时完成了。
虽然沃尔玛已有部分商品包装粘贴电子标签，但由于技术原因，沃尔玛希望通过RFID提高供应链效率的目标可能在短时间内无法达到。
目前，还没有供应商公开表示在规定时间内无法完成任务，可大家都清楚，按时完成的可能性微乎其微。
最令供应商感到窝火的是，沃尔玛的RFID计划一直在变。当初，沃尔玛希望那些较大供应商将所有送往其德克萨斯州物流中心的货物贴上电子标签。而今，沃尔玛又希望供应商能够在其65%的商品上贴上电子标签。
“沃尔玛计划的不确定性使得供应商们不知所措。”Forrester研究机构的RFID分析师克里斯汀(Christine)认为。
“现在，沃尔玛的供应商很明显地分为了两派：30%的供应商积极配合沃尔玛，将RFID集成到他们的发货系统中，而另外70%供应商则采取拖延战术。” 一家提供RFID基础软件的公司CEO 帕特里克(Patrick)说。
毫无疑问，这样的状况不是强势沃尔玛所希望的。沃尔玛RFID战略经理西蒙(Simon)说，“我们甚至开始有被供应商主宰的感觉。”
分析人士认为，沃尔玛最大的失误在于，它始终都在强迫供应商使用有待成熟的RFID技术，因为已经采用RFID的库存管理还没有给供应商、消费者和沃尔玛带来明显的经济效益。
RFID无错
其实沃尔玛对RFID技术的重视，本身是无可非议的。西蒙认为，RFID带给沃尔玛的回报是双重的：一方面，RFID将降低沃尔玛的库存量，另一方面，因为采用RFID，沃尔玛可以保证商品不缺货，因此可以提高销售额。对沃尔玛而言，重要的是RFID的价值体现在保证商品的低价格上。
在2004年4月30日发布的声明中，“RFID将能帮助我们在短期内提高满意度，并最终在成本控制和持续保持低价格方面发挥重要作用。”沃尔玛执行副总裁兼CIO琳达(Linda)如是说。
也正是从这一天开始，沃尔玛开始了它的RFID试验。这天，一共有包括吉列、惠普、宝洁、联合利华、雀巢等8家供应商给沃尔玛送来了贴有RFID芯片的商品，“我们应该称赞沃尔玛的这一伟大尝试，”一位联合利华的负责人说，“如果没有人先走一步，我们都只能无谓地等待。”
“沃尔玛强迫了我们”
让我们将时间回到2003年6月14号这天。当沃尔玛宣布2005年1月1日为供应商完成RFID革新工作的最后期限时，供应商们都大吃一惊，一些人甚至不知道RFID是什么，另一些则认为沃尔玛完全是在作秀。
当沃尔玛于2003年11月邀请其最大的100位供应商到阿肯色州Bentonville市商议有关RFID的计划之时，许多供应商和媒体以为沃尔玛会宣布限期延长。但显然，沃尔玛并无此意。他只是再次强调了自己的计划，并在会上明确了其所能接受的芯片名称以及首先使用RFID的物流中心。“供应商当时都听懵了。”一位与会供应商感叹道，“那气氛简直就像出席一场有关核物理学的研讨会。”
会上，沃尔玛也同时声明，他不会给予遵守期限的供应商任何优惠。“会上没有任何人举起手来表达自己的观点，我能例外吗？”一位供应商气愤而无奈地回忆说。“虽然会议已经过去一年，但我的耳边还能回响起沃尔玛当时那些强硬的话语。”他说，“沃尔玛强迫我们做并不想做的事情。”
成本障碍
电子标签高昂的价格从RFID计划一开始便成为了该技术进入零售领域最致命的障碍。在进入21世纪之前，每枚标签的成本一直在1—2美元之间。进入21世纪后，终于跌到了1美元以下，达到20—75美分之间。
但是，许多供应商认为RFID的价格还要再降。“如果从成本核算的角度考虑，RFID对于供应商来讲还是太昂贵了。”AMR 的罗曼诺(Romanow)认为。
按照目前的情况，提供一个贴有RFID标签的集装箱，供应商大约要为此花去50美分(部分资料表明，每枚标签成本20—30美分，粘贴标签的成本20—30美分)。据估计，如果供应商每年向沃尔玛供应价值120亿美元的货物，他在15.6万美元的集装箱和托盘上要额外多支出7.6万美元的标签成本(假定每个标签40美分)。
在沃尔玛看来，吉列的剃须刀、惠普的打印机和可口可乐的一箱12听的饮料没有什么区别，每件货物在售出的时候都必须贴有电子标签。但正如沃尔玛货架上陈列的衣服有不同型号一样，这些沃尔玛的供应商中，既有供应低价小商品的供应商，也有供应高价值大件商品的大或超大的供应商。
罗曼诺称这为“手纸和牙刷”难题，“如果商品是电视机、DVD机和游戏机，标签的成本就不算什么，”她说，“但是，对于像手纸和牙刷这样的小商品来讲，电子标签对其最终的销售成本影响就不可忽视。”
没有标准的烦恼
还有一个难题，即RFID缺乏统一技术标准。目前的技术还不能保证所有的标签和阅读器实现兼容。因此，在沃尔玛的仓库中，也许需要不止一种阅读器，以此来分别处理来自不同硬件提供商生产的不同标签。
阅读器制造商Thing Magic的市场部副总裁凯文(Kevin)用电视技术和目前RFID状况进行了比较——“无论你买的是索尼还是松下电视，都知道电视能工作得很好，因为它们都符合国际电视系统委员会的播放标准。”他说，“而RFID设备目前还没有这样的标准，因此，还无法保证各种硬件设备之间能实现兼容。
作为技术基础的无线电波也给那些先行者带来了麻烦。《麻烦的RFID》的作者史温尼(Sweeney)在书中描述了RFID技术提供商所受到的“煎熬”——该提供商RFID识别率在供应链中是最高的，但仍不超过50%。
“人们很容易想到增加更多的天线等”，他写到，“很显然，这样解决不了问题，一个阅读器会被别的阅读器淹没。”
当然，在诸多供应商中也有RFID尝试得比较成功的。惠普RFID项目办公室经理罗伯逊和他的团队就惠普喷墨打印机墨盒的识别问题做了大量的试验并取得成功。不过沃尔玛必须清醒地看到，惠普本身就是一家提供RFID解决方案的技术提供商，而且HP从2002年开始就在这个领域进行研究。
“阳奉阴违”的供应商
因此，文章开头的那位沃尔玛供应链负责人如能按期完成公司任务无异于天方夜谭。某些产品能引起RFID无线电频率畸变，因此目前最普遍、最便宜的RFID技术都无法在这样的产品中得到运用，否则必须使用更昂贵的标签。
而且更令这位负责人头疼的是，现在没有人能确切预测新一代标签的价格。当问及正在进行的仓库RFID试验时，他总无奈地表示，“坦白地说，我们连仓库的门都没打开。”他甚至认为，RFID技术还需要两年左右才能真正投入使用。
一位来自沃尔玛前100家供应商的供应链系统负责人福格森对此也表示了担忧，“我们的试验结果表明，现在还不到大规模应用RFID的时候，标签和阅读器的性能问题还要较长时间才能得到解决。”
一面是强势沃尔玛毫无商量的紧逼，另一面是尚未成熟的RFID，供应商们又如何应对呢？如果犹豫不定，等待RFID成熟后再采用该技术来降低成本，那便会惹恼沃尔玛，同时导致在竞争中处于不利地位。
因此，他们最终的办法便是部分遵循沃尔玛的规定：只有当货物被送到那些当地有沃尔玛配送中心地方时，才在货物上采用RFID电子标签。一旦这些货物第二天要被送走(这些货物通常已经被包装完毕)，他们必须连夜把原来的包装打开，将电子标签写好，并贴上，然后重新包装好，最后运送出仓。
双方的尴尬
面对供应商的态度，灵敏的沃尔玛不会没有察觉，但许多分析人士和供应商已经注意到，这位零售巨头的态度已经开始缓和。沃尔玛自己也承认，没有办法保证送到德克萨斯配送中心的商品100%的贴上电子标签。
西蒙说，他希望2005年1月份在德克萨斯配送中心内平均能有65%的商品包装上贴有电子标签。甚至还有人说，沃尔玛正在和那些已表示连这个要求也无法达到的供应商们进行秘密协商，以更低的百分比来帮助这些供应商“渡过难关”。
可是，如果许多供应商到最后连最低百分比都实现不了，结果会如何？RFID计划会流产吗？这会给沃尔玛带来怎样的负面影响？这在很大程度上取决于这位零售巨头如何处理与那些努力争取达到要求的供应商之间的关系。沃尔玛难道会像人们预计的，对不能达到要求的供应商进行经济上的惩罚?
不管沃尔玛最后如何处理这件对于双方都稍显尴尬的事情，有一点可以肯定，大多数供应商会尽力去满足Bentonville会议要求，但不会做得更好。“我们也知道采用RFID以后，能大大提高供应链的效率，问题是，我们不具备实现RFID系统所需要的能力。”福格森说。
2005-01-16 01:15
| 文章：8 回帖：575 金币：45 积分：1422 439楼
RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. 为什么是沃尔玛
作者:王治国
2005-01-13 10:24:16
当“世界上最大的公司排行榜”成为《财富》杂志的招牌栏目后，对于从事各行各业的公司们，人们才能有一个度量的尺度来进行比较。通过比较各上市公司经过审计之后提供的年度销售额或公司总市值，所有的公司都能够很容易的进行排序。于是，谁是世界上最大的公司就一目了然的出现在所有人面前。
排行榜的变迁
这种按照年度销售额进行排序的方法也有其不足之处，因为每个公司从事的行业不同，每个行业的市场总容量不一样。在一个拥有1000亿美元市场容量的行业中，一家公司只要占有10%的市场份额就能拥有100亿美元的销售额。在一个市场容量只有10亿美元的小行业，一家公司即使占有其80%的市场份额，也只有8亿元的销售额。因此，通过世界上最大公司的排行榜，看到的其实是世界上最大行业中的最大公司排行榜。
正因为如此，公司排行榜在一定意义上成为世界产业格局更迭的旁证。每到一个历史阶段，一个新兴的产业成为世界性主导产业，其代表性的公司就成为了世界最大的公司。而数十年后，当这个产业的主导地位被其它新兴产业所取代，其代表性的公司就随着产业的衰败而衰败。在20世纪100年的历史中，美国钢铁公司、福特汽车公司、杜邦公司这些工业巨头都曾经是世界上最大的公司，而目前这些公司虽然还保持着相当大甚至巨大的销售额，但是其市场地位却早不再为投资者所认同。深层的原因就在于钢铁业、汽车业和化学工业在产业界的主导地位已经不再。
一个产业要拥有主导性地位往往有多重原因，除了发生重大的产业革命，一个最关键的因素就在于几乎任何以单一功能或目的的产业都有新陈代谢的规律。或者其本身的市场份额已经停止增长，或者其创新能力不足而导致替代性产业出现，比如塑料产业对铝业的替代性冲击。当危机到来之际，产业中的代表性公司往往首当其冲的出现困境。最后，或通过产业内的并购，将市场份额更加集中的由少数几家公司分割以增强本身的生存空间，或干脆放弃原从事的行业而从事更有前途的新兴行业。
会不会有某个行业永远没有这种风险呢？也许只有零售业。零售业与其它行业相比最大的优势是它不承载任何产业与技术的风险，永远不会被淘汰。零售业可以包含任何产品系列，在其经营一个产品系列因为技术和需求被淘汰之后，可以非常迅速地找到其它的产品系列。
举一个最简单的例子：在流行塑料花的时候，零售商可以从塑料花制造商购进塑料花出售给消费者。而在流行真花的时候，零售商可以从花农购进花卉出售给消费者。在这个过程中，产业或者消费趋势的更新，只会造成塑料花制造商的破产和花农的兴旺，而零售商并不承担这其中的风险。
零售业就是将社会消费品直接售卖给终端的个体消费者的一种产业，是几乎所有产业最终实现其价值链的最后一个环节。在运营上，零售业赚取的是制造商与消费者之间商品流通的中间利润。但是，在更抽象的意义上，零售业是满足消费者各种功用需要的产业，只要消费者有某种需求，有制造商能够生产商品以满足这种需求，零售商就能通过将满足需求的商品卖给消费者而找到自身存在的价值。技术革命到来，满足需求的商品种类不一样，提供满足需求商品的制造商不一样，但是需求永远是需求，零售商仍然是直接面向消费者需求的提供者。
在这个意义上零售业只会有竞争风险而没有市场风险。可以说，社会消费品市场增长到什么程度，零售业的增长空间就可以到什么程度。零售企业要生存发展，不需要考虑产业本身的问题，只需要集中精神应对其它零售企业的竞争。而就是这样一个没有替代风险的产业，一个市场份额最为庞大的产业，却一直未被得到应有的重视。人们虽然都依赖零售店铺这个人类社会最古老的行业生活，却一直认为这并不是令人激动的产业。这种倾向直到今天都影响着对零售业的重视和研究。
为什么是沃尔玛
由于一家零售巨头登上公司排行榜的首位，零售业才开始显现其特有的诱惑力；由于这家公司的实践，零售业正被重新定义，这家公司就是沃尔玛。沃尔玛创业于1962年，1997年其销售额首次突破1000亿美元。2001年起，沃尔玛就一直雄居世界500强企业排行榜榜首，2003年其全球销售额为2563亿美元。沃尔玛的增长速度并未有衰竭的迹象，其世界最大公司的地位还有长期保持下去的趋势。
为什么直到20世纪后半期，零售企业才开始占据全球最显赫的位置呢？为什么是沃尔玛这个起家于美国阿肯色州一个小镇上的零售商成功的实现了零售企业的跨越呢？沃尔玛被广为人知的口号“天天平价”无疑是其中的关键。众所周知，山姆•沃尔顿是因为看到折扣零售店的发展空间才开始创业的，他并非这种零售业态的首创者，当时也正是因为“凯马特”已经在大城市发展得很顺利，他才瞄准常住人口在5万左右的小镇开了最早的“沃尔玛折扣商店”。因此，对于零售商品价格的关注，并不是沃尔玛一家独有。其它的零售商也关注商品进货价格，但通常都是为了压低价格，扩大***差价即销售毛利。或者为了在保持“适度”利润空间的前提下，减低商品销售价格以打压竞争者。但是山姆与众不同的地方在于，他是从消费者的角度来观察价格。消费者通常不理会一件商品的进价是多少，零售商应该加多少利润，他们只选择最便宜的商品。因此，山姆有一种为低价而低价的心态。在早期经营中，山姆亲自去寻找便宜的货物，然后用车拉到店里来卖。当他能够获得一车比正常进货价格低30%的洗衣粉，他就会按照低于正常销售价格的30%甚至更低出售。在他的商店里，每天都有大量“超低价”的商品零散的堆放于店面，这种极度简单的印象给了消费者最直接的冲击。
而在其后沃尔玛的运营经验中很清晰的显示：在以价格为直接比较因素的行业中，保持最低的商品价格仅仅是生存的必需条件，并不能保证企业持续的增长。为了要在价格竞争为首要竞争因素的行业中生存，企业就不能只把精力都放在降低销售价格上，反而应该注意销售毛利以外的因素，比如运输、管理和运营成本。只有这样，才能既做到保持最低的销售价格，又能在低毛利条件下保持运营和增长的持续能力。在这个意义上，零售业传统上靠***差价为首要运营模式的概念已经不适应新的趋势，零售业竞争的关键从商品差价转变为了营运控制。
在沃尔玛成为美国全国性的零售商之前，几乎所有的大零售商都集中在城市。他们维持着原有的经营模式，保持着从制造商到批发商到零售商的传统产业链条。商品由制造商运输到地区性的批发商，再从批发商的仓库运输到城市的零售商。这个产业链条看似十分严谨，但其中的物流成本和中间商差价占了很大的比重，当折扣零售成为潮流时，这种传统的零售商发现他们不能在保持基本毛利的前提下将产品价格降到有充分竞争力的程度，要将产品的销售价格降下来则难以维持整个企业的正常运转。
而沃尔玛在未登陆城市之前，就已经练就一整套其它企业难以企及的本事：沃尔玛从一开始就抛开批发商，直接向制造商进货，虽然在前期这样做非常困难，但沃尔玛坚持了下来。直到有一天制造商们都以成为沃尔玛的供应商作为炫耀的资本。沃尔玛在松散的小镇经营，意味着他们不能享受城市由制造商和批发商搭建的运输网络。为了保证其巨大商品流的运转，沃尔玛就采取了一种区域性配送中心加上运输车队的运输管理模式，直到建立起了超大的智能化仓库和遍布全美的陆上运输体系。为了配合物流和信息流的大范围循环，沃尔玛不断改进管理信息系统和物流体系，建立起了世界范围内的卫星传送设备和物流配送系统。
有着悠久历史的零售业只有在沃尔玛这种模式下才实现了真正意义上的整合。而与沃尔玛并雄一时的其他零售商之所以未能生存下来，就在于他们并没能跟上整个零售行业一体化的发展趋势。零售企业的发展靠的是在一个城、镇中经营的零售店的叠加。关注每个零售商店的商品有多么适销对路，每个零售商店的顾客喜欢或者不喜欢这种购物的感觉，这都不够。零售业要实现全国性、全球性的整合，就必须意识到如何实现上千亿美元计商品的庞大物流体系的高效运转，才是问题所在。建立一个全国性的零售企业，就同时意味着建立一个全国性的供货商网络、仓储体系、运输体系。由于价格已经成为零售业竞争的首要因素，因此在零售这个行业，除非整体产业链在一个企业内实现完整的重组，否则各个环节上溢出的利润根本就不足以在保证企业在低毛利的前提下正常运行。具有面向未来的竞争力的零售企业必须要有强大的技术支持。这也是为什么占据全球领先地位的零售企业只有在1990年才得以出现的根本原因。因为在此之前，所有的技术手段都不足以保证如此复杂的系统高效的运转。现在，借助卫星、网络的商业化，沃尔玛得以在相对较低的成本下维系巨大的物流、信息流。正是借助这一庞大的系统，沃尔玛把零售这一看似传统的行业进行了重新定义，并极大的提高了这个行业的进入门槛。任何有意从事零售的企业，都不能无视沃尔玛如此高效的运营体系。于是，自1990年起，如何与沃尔玛错位，如何规避与沃尔玛的直接对抗性竞争，就成为所有业态零售商需要思考的首要问题。
向沃尔玛学什么
沃尔玛实现了零售业的整合，雄踞世界最大公司之首。在沃尔玛的实践推动下，不符合当代零售业竞争格局的传统零售商要么破产、要么被兼并。而在新的竞争格局下出现或壮大的零售业巨头，如建材仓储零售商Home Depot，电子消费品零售商Best Buy，包括成衣销售商Gap，都是因为拥有一个高效运转的运营体系而迅速崛起的。他们成功的背后，或多或少都有沃尔玛模式的影子。
反观中国目前的零售商，有志于做“中国沃尔玛”的企业数不胜数，今天中国孕育全国性零售商的情况跟当年山姆创业时的非常相似。而当前零售业界最热衷的却是不停的开店，仿佛门店数的增多自然就会造就一个零售巨头。其实冷静的看待沃尔玛的发展史，可以看到其门店数的增长只是整个商品流通体系增长的一部分而已。在中国目前的物流状况下，如果本土的零售商不能够高效整合整个物流体系，店开得越多麻烦就会越多。
现今的中国零售企业或者学界，动辄必谈沃尔玛，但是探究沃尔玛成功原因的人不多，参照沃尔玛成功路线下苦功夫整合物流体系的企业则更少。而中美之间零售业发展的程度不一样，但发展的阶段是相近的。沃尔玛前任首席执行官大卫•格拉斯在谈到在中国发展的问题时说：“在欧洲，很难找到还未开发过的地方，也很难成立一个规模较大的企业。而在中国，假如有足够的胆识、看准它发展的势头，就可以建立一家非常庞大的企业。世界上只有这样的地方，才会重现沃尔玛在美国的辉煌”。本土的零售商要在中国创造出我们的“沃尔玛”，合乎理性的做法是不要羡慕沃尔玛经过几十年累积下来的优势，而是仿照沃尔玛走过的路，踏踏实实的构筑自己将来的优势。只有这样，“向沃尔玛学习”才不是一句口号，中国的沃尔玛才有可能尽早出现。
零售业是一个传统的行业，也是一个经过重新定义的前途广大的行业。零售业能够孕育出沃尔玛这个世界上最大的公司，也能孕育出其它的巨头。把握住当代零售业竞争的关键，中国零售企业中才可能出现未来的零售业巨头！
发表评论
标题: 随便谈谈
发布者: 蒋亚坤
字节: 372 2005-01-15 22:29
就本人所知的也很少，，知识有限的很。但我始终没有怀疑过，， 在中国这片土地上，，迟早会有个中国人自己的沃尔玛零售业巨头。中国人，，历来就不比任何民族笨。因为中国有着几千年的人文历史文化
标题: 怎么没有中国的沃尔玛
发布者: gan xiwang
字节: 102 2005-01-13 13:28
按照时间计算中国的沃尔玛应该在进几是十年会出现的.
2005-01-16 03:13
| 文章：8 回帖：575 金币：45 积分：1422 440楼
RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. 服装将成为沃尔玛的下一个增长点
2005-01-14 09:10:04
穆迪投资者服务局预测，沃尔玛公司下个大增长点将是服装和服饰。
穆迪投资者服务局预测，沃尔玛已经成为世界上最大的零售集团，到2010年，沃尔玛公司的服装销售将达到780亿美元。
尽管沃尔玛公司并不分隔销售产品，但是穆迪投资者服务局预测，沃尔玛公司目前的服装销售额达到大约330亿美元。
穆迪投资者服务局的高级分析家查理斯说，沃尔玛公司能够从外部采购和供应链的实力方面获利，给沃尔玛公司在服装部门以不可超越的地位。
2005-01-16 03:16
| 文章：8 回帖：575 金币：45 积分：1422 441楼
RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. 相关图片如下：
2005-01-16 16:51
| 文章：8 回帖：575 金币：45 积分：1422 442楼
RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. 一、 做经理并不难
1、 经理需要做什么？
做一名经理的核心业务就是“发挥所在区域的销售潜能，使所在区域的效益最大化”，他---包括他的上司，和上司的上司的所有的工作都是围绕着这个中心展开的，那么围绕着这个中心怎样才能达到效益最大化呢？***是“最好的工作团队，最优的资源配置，最合理的资源利用，最规范成熟的工作流程”，所以我们的核心工作就被***到了团队建设、资源的配置和利用、规范和成熟工作流程上了。
首先我们来看什么样的团队是最好的，怎样建设最好的团队；什么样的团队是最好的呢？队员有适应或超出工作的工作技能、队员能够塌实或积极的工作、队员之间团结互助、团队的工作目标是不断进步追求卓越。太简单了，相信有人会说“太简单了！我知道怎么办”，那么恭喜你有这方面知识，但是提醒一点“你准备怎么办，有那些具体的措施，措施完善吗，什么时间段完成这些措施，你准备评估效果吗，下一阶段你准备怎么办，你有持续性的计划吗”。
案例一: Kinder是刚任命的某综超门店的食品部经理,在上任的一周时间里,他通过观察发现其所在部门的员工的心态普遍较为积极,但工作起来没有计划和目的，另外由于门店是新开店，员工的工作技能较为缺乏，有些事情不知道怎么样做，怎样才叫做好了，还有就是员工之间相互的协作较少，喜欢单干。通过这些观察，Kinder决心在接下来的一个月内通过一些措施改变现状，他做了如下的分析并给自己列了一张行动表：
现存问题 观察完成时间:2003年8月3日-8月10日
团队方面:1、员工的工作技能较为缺乏，需要做全方位的培训；2、对于员工的工作安排缺乏规范性，员工不知道该干什么，需要制作一份规范的工作安排表格；3、员工的合作意识较差，需要通过一些活动提高员工的团队意识
资源配置: 资源利用: 工作流程: 问题解决方案 方案解决时间：2003年8月11日-9月11日
团队问题：1、员工的工作技能较为缺乏，需要做全方位的培训；2、对于员工的工作安排缺乏规范性，员工不知道该干什么，需要制作一份规范的工作安排表格；3、员工的合作意识较差，需要通过一些活动提高员工的团队意识
解决方案:一、针对问题1，将在接下来的1个月内进行以下培训：1、8月12日，进行商品陈列的培训（包括商品陈列的基本原则、具体的货架、端架、堆头、挂网、收银台小货架、货架顶、仓库的商品陈列、价格标示的运用等），培训考试时间：8月16日，培训效果：员工和促销员懂得商品陈列的基本原则，商品陈列基本符合要求、价格标示符合要求。后继工作：9月12日评估培训效果，制定下一步的方案（再培训、竞赛）2、2、8月16日，进行商品的补货、退货流程及技巧培训；培训考试时间：8月19日，培训效果：员工熟悉补货、退货流程，按照流程操作补、退货，掌握补、退货技巧。后继工作：9月12日评估培训效果，制定下一步方案3、--------------(略)二、针对问题2，------------(略)
资源配置问题:
解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果
资源利用问题
解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果
工作流程问题
解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果
在接下来的一个月里,尽管有很多别的事情发生,Kinder有计划有目的的进行着自己的计划,到了9月12日进行评估时,他发现事情有了较大的改观,员工的工作技能有了很大的提高,员工工作的规范性也得到了很大的加强,员工基本上知道了在什么时候该干什么要干得怎么样,工作效率得到提高,另外员工之间的协作增多,大家逐步懂得了合作的乐趣.但这些离优秀的团队还有差距,Kinder决定再制定其它的方案.
其次我们来看怎样叫最优的资源配置和合理的资源利用；怎样才叫最优的资源配置呢？产生符合或高于要求的效益所需的最少资源。对于零售业来说我们的资源有以下几个方面，空间、时间、设备、人员、商品，但往往当我们面队时这些资源都已经是给定的。如果没有给定那么恭喜你，你可以一开始就做正确的事情，好好的配置这些资源，比如说，提供满足需要的精选品项及服务、把正确的东西放到正确的位置---区域布局（包括商品和设备）、充分的利用有闲置的位置（包括平面和空间上的），申请最适合的设备（考虑功用和成本），申请合理的人员数量并根据他们的不同安排岗位，合理的排班并根据排班安排人员、充分的考虑不同时间段的工作和顾客的需要并灵活调整。当然如果资源是给定的也没有关系，道理是一样的，只不过你需要花一些时间修改一下前人留下来的资源配置，使他们达到现有条件的最优。
案例二：
Kinder分管的干货及休闲主管向他抱怨，员工人数太少，要达到Kinder的工作标准难度较大，他要求增加人员。的确Kinder也发现了这样的情况，干货休闲区是门店每日销售金额最大，工作量最大的区域，以现在的人手要达到他的标准是有难度，但门店现在正在精简人员配置，要求增加人是不可能的，怎么半呢？事实上Kinder早已想好了办法，在他分管的清洁、护肤区由于促销员较多，员工的人手是可以减少的，他叫来了清洁、护肤的主管，分析了现在的人员现状，并提出了他的想法，在得到了清洁、护肤主管的认同后，他成功的从清洁、护肤区调到了一名员工。另外，他通过分析还发现，目前干货、休闲区的促销员人数较少，有很多的品类没有促销员，如牛奶、调味品、油米等，通过各方的努力，他又成功的获得了3名促销员。这样在不增加成本的情况下人员的问题解决了，Kinder可以继续他的计划了。
那么什么是合理的资源利用呢？让现有的资源产生最大的效益。可能人人都知道，零售业的资源包括空间、时间、设备、人员、商品，对于怎样让他们的效益最大化也都有一定的见解，但相信大家的方法都不多，因为这一方面我们实在运用和研究的不多，特别是在于空间和时间的运用上。举一个浅显的例子，卖场一年365天都是开业的，可大家偏偏却都知道有些日子的销售特别好，有些日子的销售特别差，大家有没有想过在这365天的有效日子里，有多少时间是被我们给浪费了的。这些时间我们怎么把它们利用起来呢？再比如收银台前的小货架，有人认为把牛奶摆在上面是很好的，理由是牛奶大家每天都会买，是基本消费品。这是不对的为什么呢？因为收银台小货架每天是顾客的必经之地、人流量最大、顾客停留的时间最长、商品进入顾客视野的几率最大（这种几率也是一种资源，具体可反映在我们常说的货架内的黄金陈列位、磁石点等上）、顾客购买的几率也最大，我们应该放一些顾客决策容易、全天候顾客看到了就会想买的商品，如口香糖。而我们也知道顾客买牛奶一般集中在早晨和晚上，并且这些商品的购买决策也不是很容易，如此一算如果我们放牛奶，会有多少的顾客视野和时间资源的浪费。另外，我们也常会看到基本上我们所有的收银小货架都是千篇一律的摆着同样的几种东西，其实这也是在浪费，因为人的眼光是很快的，在顾客停留买单的时候，他会很快的浏览附近的商品，如果我们所有的商品都千篇一律的话，又都不在顾客的冲动购买之列，那我们也会浪费多少的顾客视野和收银台小货架空间，正确的做法是在一定的范围内尽量摆放顾客购买决策容易且购买冲动性大，毛利高体积小的不重复商品，在这些商品都得到了陈列时，可再考虑别的商品。同样的道理可以引申到挂网、端架、堆头、货架中的黄金陈列位的商品选取和摆放。
案例三：
Mary是某大超门店的时尚部经理，她发现她分管的区域有两个黄金的位置没有被利用起来，那就是区域的两个电梯口，这两个电梯口是人流最大的地方，却被用来安置了***亭和购物车位，这两种设施本来是用来作为便民设施的，可随着社会的发展，手机逐渐成了人们主要的通讯工具，到***亭打***的人非常少，***亭已经失去了其原本的功用，另外，由于该楼层经营的都是时尚用品，顾客也很少用购物车购物。通过实际的调查情况确实如她所料，Mary决心打报告撤掉这两种设施，经营目前区域所缺的品项。她的建议得到了上司的赞同。目前，这两个位置正经营着头饰和水晶、纯银饰品，销售非常好。
对于资源的配置和利用难一点，在实践上必须有一定的专业知识，但如果这个你也懂，那恭喜你可以胜任你能懂范围内的领导工作了，但仍然有一些问题需要提醒“精选的品项和服务数怎么确定、怎样才是好的区域布局及怎样布局（要细分到一条货架上）、怎样确定闲置空间及怎样有效利用、到底需要怎么样的设备和需要多少、在考虑人员时有没有考虑到促销员和男女的差别，除了顺着时间的安排外会利用时间吗、怎样利用时间”；
最后我们来看什么是最规范成熟的工作流程；什么是最规范成熟的工作流程呢？这个比较难定义，但有一点是可以肯定的当这个区域的管理者不在时，整个区域仍然能够安全、顺畅、规范的运作，就象是一个被编好了程序的流水线一样，没人管它，他照样按照原来的程序有条不紊的工作。那在部门经理的岗位上我们要编那些程序呢？员工的排班表、商品的陈列、定货、上货、卫生、退货、保质期的控制、价格标示的悬挂对应、现场促销等等，总之下属的员工都知道了也习惯于了每天来了该干什么，要干得怎么样。作为一个出色的管理者你必须要有一套你自己编的程序，并且你的所有下属都能够接受并熟知程序并按照你的程序去工作。
案例四:
John是某大超门店的食品部经理,但他时时为自己的工作感到苦恼，因为他总觉得自己的工作怎么都做不完，所管辖区域的各项工作也一团糟，市调没有安排、卫生没有做、近保质期商品大堆、货架内商品陈列混乱、还要时常的买差价---总的来说就象是处处都***着定时炸弹一样，随时都可能爆炸。后来他接受建议，参考公司的规定给自己管辖的区域制定了一个工作的流程，这个流程主要包含了2个方面：每日工作流程、每周工作流程。下面是John制定的工作流程：
1、食品部员工（包括促销员）日工作流程：
晨会（9：00-9：05）区域例会（9：05-9：10）开启区域所有营业设备（9：10-9：15）
迎宾（9：30-9：35）检查价格标示（9：10-9：30）
检查所有商品陈列位的商品陈列及指定的区域的卫生（9：35-22：30）
换班吃饭（11：00-14：00）
客流高峰期轮流促销（11：00-12：30）
区域例会（15：20-15：25）
客流高峰期轮流促销（17：30-21：30）
交接班（15：25-16：00）
换班吃饭（17：00-19：00）营业结束（22：30）
关闭所有设备营业（22：30-结束）清场（拉排面、上货）（22：30-结束）
区域例会（日工作结束）
2、食品区员工（包括促销员）周工作流程：
周工作流程
日期工作安排
卫生及质检市调补货
周一**区域
周二**区域市调
周三**区域
周四**区域 补货
周五**区域
周六**区域
周日**区域
备注:每两星期完成一次整个区域的卫生及质检,周而复始.
在工作流程制定后，John对所管辖区域的员工进行了培训，他告诉大家：“我们区域的每一个同事都很辛苦，都非常敬业，可是我们每天的工作都没有目的性，我们的辛勤变成了庸碌，变得事倍功半，相信我们中的每一个人都不喜欢这样，我们要改变这种糟糕的现状------”他详细的讲解了整个流程的每个环节和需要达到的标准，并且规定了相关的责任人和检查人员及检查时间。在后面的时间里John近乎苛刻的执行着这些工作流程，并根据实际的情况适当的作了一些调整，现在他说他的工作越来越轻松了。
我们零售业的所有工作都是在创造一种资源---商品进入消费领域的最后通道，在这个通道上我们做两种生意，一是卖常规商品通过去税后的差价赢利，二是卖看不见的通道资源赢利。但是这两个赢利点都必须依托卖场实现，因为看不到的资源作为商品后它也有好坏，别人也会挑，并且是挑好的。一旦卖场作为了最直观的体现，他就是我们的命脉，卖场做得好，人气足，企业才能赢利。作为卖场同事的工作的意义由此也体现了出来，一是通过合理有效的的方法在卖场范围内为公司创造价值，另外把卖场做热，让采购通过这个虚拟的通道再创造价值。
2、什么人具备做经理的资力
总的来说有3个方面：明确工作的目的，具有工作所需的职业技能，良好的沟通能力。在前面对于明确的工作目的和具有工作所需的职业技能已经有了较为详细的描述，就剩下了一个最常规的问题，良好的沟通能力，在这里我们可以把它归于情商的范畴，相信大家都会有自己的沟通方法，但不管怎么样能让你的老板和同事、下属都能满意才是对的，你能够和他们都良好的沟通吗？***是是的话，那你应该就能够胜任了。
3、为什么不难
为什么不难呢？因为最好的经理也只要做到下面的几点就可以了：明确我们的核心目的“发挥所在区域的销售潜能，使所在区域的效益最大化”，并且能够达到几个最“最好的工作团队，最优的资源配置，最合理的资源利用，最规范成熟的工作流程”再加上良好的沟通能力就可以了。
二、怎样做经理
1、进入经理的角色
进入新的领域，相信谁都会有一个心理和工作方法技能方面的不适应，不过不要紧，请紧记我们的工作核心目的：发挥所在区域的销售潜能，使所在区域的效益最大化。在这个核心目的的前提下再考虑如何达到这种目的，给自己限定的时间去通过对照“最好的工作团队，最优的资源配置，最合理的资源利用，最规范成熟的工作流程”观察发现现存的问题，然后针对发现的问题提出解决的方案及行动方案并列定时间实施。因此进入经理的角色只需要两张列表：发现现存问题、问题解决方案
表一：
现存问题
观察完成时间:
团队方面:
资源配置:
资源利用:
工作流程:
表二：
问题解决方案
方案解决时间：
团队问题
解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果
资源配置问题
解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果
资源利用问题
解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果
工作流程问题
解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果
需要提醒的是所有的工作都应该是有一定的时限性的，对于我们的入手工作来说当然是事情完成得越早越好。
2、调整期
在进入期我们已经发现了现有工作中存在的问题，并一一列表给出了解决的方案及实施时间，在调整期的工作就是实施解决的方案，在现有的条件下完善工作。在这个过程中更需要强调方案达成的效果，核心目的的强调和方案的持续性。也就是说所有的方案目的不脱离核心目的，方案实施后要评估效果，考虑是否需要后续的方案。对于调整期也可以用一份表格来跟综：
效果评估
方案解决时间：
团队问题
解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果
效果评估：方案达到的效果、是否满意、是否需要下一步的方案、下一步的方案是什么、如何实施、达到什么效果
资源配置问题
解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果
效果评估：方案达到的效果、是否满意、是否需要下一步的方案、下一步的方案是什么、如何实施、达到什么效果
资源利用问题
解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果
效果评估：方案达到的效果、是否满意、是否需要下一步的方案、下一步的方案是什么、如何实施、达到什么效果
工作流程问题
解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果
效果评估：方案达到的效果、是否满意、是否需要下一步的方案、下一步的方案是什么、如何实施、达到什么效果
由于种种原因以上的发现问题、解决问题、评估结果、再解决问题的过程可能会需要几个轮回，这个阶段是成为一位成熟的部门经理的最关键阶段。调整期结束后，当团队、资源、流程上工作都达到了比较令人满意的程度（请注意满意的相对程度）时，经理就可以进入成熟期。
3、成熟期
成熟期的经理工作是最轻松的，因为所有的工作都达到了现有基础上的最佳，剩下的工作就是不断的维护。
2005-01-16 16:56
| 文章：8 回帖：575 金币：45 积分：1422 443楼
RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. PEOPLE GREETER
Lois, an a ociate in Crowley, Louisiana discu ed with her Store Manager an idea of having a People Greeter.
The concept of the People Greeter was born at Wal-Mart.
Since it was her idea, Lois became the very first People Greeter.
自从路易斯向她的店铺经理提出使用迎宾员的建议后，沃尔玛的迎宾员就诞生了，而路易斯就成了第一位迎宾员。
As People Greeters you are the first A ociates most Customers meet when they come into our stores.
You have the privilege of creating that important first impre ion with our Customers.
作为迎宾员，你是大多数顾客进入商场后最先遇到的商场员工，因此顾客对你的印象即是对商场的初步印象。
Introduction
As a People Greeter you play an important role in your store.
Your primary re o ibility is making Wal-Mart Customers feel welcome.
作为迎宾员，你在商场里的角色是很重要的。你的首要职责是让我们的顾客感到宾至如归。
Provide Excellent Customer Service
Practice a 10 Foot Attitude.
Open door for Customers when A ropriate (i.e. mother with small, disabled) and whenever po ible.
Welcome each Customer to Wal-Mart
Offer each Customer a sho ing cart.
Provide Customers with directio when asked.
Offer a istance to Customers when a ropriate (i.e. disabled)
提供优秀的顾***务
三米微笑
为有需要的顾客开门(例如带小孩子的妈妈，残疾人)
向每一个来商场的顾客打招呼
向顾客提供购物车
当顾客有疑问时提供帮助
适当的时候为顾客提供帮助(如残疾人)
Directing Customers
Sometimes your Customers are not familiar with your store.
You may have to direct them to that certain item or areas of the store.
Be familiar with your store.
Take different routes coming and going to work, breaks and lunches.
Know the departments and what is in them.
If you do not know where an item is ask someone.
Never say “I don’t know”.
If it is nece ary, direct the Customer to the department and call for a istance.
为顾客导向
有的顾客不熟悉商场，你需要告诉他们某些部门或商品的位置
要熟悉商场
上下班，吃饭时尝试走不同的路线
熟悉各部门及部门的商品
如果你不知道商品的位置，问其他人，不要回答“我不知道”
如必要，带顾客到该部门，再找该部门同事帮助
Sho ing Carts
One of your job functio is to offer Customers a sho ing
Always offer the Customer a cart.
In some stores we have seat belts to offer Customers with small children.
Ask a member of Management if they are available in your store.
Notify a Customer Service Manager (CSM) or a Stock/Carts A ociate if you get low on sho ing carts.
你的工作职责之一是向顾客提供购物车
向每一位顾客提供购物车
有的商场的购物车上有供小孩子使用的安全带，问管理层你的商场是否有安全带
购物车不够时，通知顾***务经理或负责购物车的同事
Check List
People Greeters present during store hours.
People Greeters are knowledgeable of all areas in the store.
Smile and greet each Customer as they enter the store.
E ure front entrance floor is cleared and free of any hazards.
Open door for Customers when needed.
Offer each Customer a cart.
Distribute promotional information.
E ure Cart area is in-stock.
Monitor and report any su icious actio by Customers or A ociates to Management.
Attend daily store meetings.
检查清单
店内营业时间有迎宾员
迎宾员熟悉店内所有部门
向每一位到来的顾客微笑，打招呼
保证入口处整洁，无危险因素
为有需要的顾客开门
为每一位顾客提供购物车
派发宣传彩页
购物车区域有足够的购物车
向管理层汇报任何顾客或员工的可疑情况
参加每日商场会议
2005-01-16 16:58
| 文章：8 回帖：575 金币：45 积分：1422 444楼
RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. 相关图片如下：
2005-01-16 23:43
| 文章：8 回帖：575 金币：45 积分：1422 445楼
RE:沃尔玛服务出新招:你对服务不满意就可拿走两元钱. 一、 做经理并不难
1、 经理需要做什么？
做一名经理的核心业务就是“发挥所在区域的销售潜能，使所在区域的效益最大化”，他---包括他的上司，和上司的上司的所有的工作都是围绕着这个中心展开的，那么围绕着这个中心怎样才能达到效益最大化呢？***是“最好的工作团队，最优的资源配置，最合理的资源利用，最规范成熟的工作流程”，所以我们的核心工作就被***到了团队建设、资源的配置和利用、规范和成熟工作流程上了。
首先我们来看什么样的团队是最好的，怎样建设最好的团队；什么样的团队是最好的呢？队员有适应或超出工作的工作技能、队员能够塌实或积极的工作、队员之间团结互助、团队的工作目标是不断进步追求卓越。太简单了，相信有人会说“太简单了！我知道怎么办”，那么恭喜你有这方面知识，但是提醒一点“你准备怎么办，有那些具体的措施，措施完善吗，什么时间段完成这些措施，你准备评估效果吗，下一阶段你准备怎么办，你有持续性的计划吗”。
案例一: Kinder是刚任命的某综超门店的食品部经理,在上任的一周时间里,他通过观察发现其所在部门的员工的心态普遍较为积极,但工作起来没有计划和目的，另外由于门店是新开店，员工的工作技能较为缺乏，有些事情不知道怎么样做，怎样才叫做好了，还有就是员工之间相互的协作较少，喜欢单干。通过这些观察，Kinder决心在接下来的一个月内通过一些措施改变现状，他做了如下的分析并给自己列了一张行动表：
现存问题 观察完成时间:2003年8月3日-8月10日
团队方面:1、员工的工作技能较为缺乏，需要做全方位的培训；2、对于员工的工作安排缺乏规范性，员工不知道该干什么，需要制作一份规范的工作安排表格；3、员工的合作意识较差，需要通过一些活动提高员工的团队意识
资源配置: 资源利用: 工作流程: 问题解决方案 方案解决时间：2003年8月11日-9月11日
团队问题：1、员工的工作技能较为缺乏，需要做全方位的培训；2、对于员工的工作安排缺乏规范性，员工不知道该干什么，需要制作一份规范的工作安排表格；3、员工的合作意识较差，需要通过一些活动提高员工的团队意识
解决方案:一、针对问题1，将在接下来的1个月内进行以下培训：1、8月12日，进行商品陈列的培训（包括商品陈列的基本原则、具体的货架、端架、堆头、挂网、收银台小货架、货架顶、仓库的商品陈列、价格标示的运用等），培训考试时间：8月16日，培训效果：员工和促销员懂得商品陈列的基本原则，商品陈列基本符合要求、价格标示符合要求。后继工作：9月12日评估培训效果，制定下一步的方案（再培训、竞赛）2、2、8月16日，进行商品的补货、退货流程及技巧培训；培训考试时间：8月19日，培训效果：员工熟悉补货、退货流程，按照流程操作补、退货，掌握补、退货技巧。后继工作：9月12日评估培训效果，制定下一步方案3、--------------(略)二、针对问题2，------------(略)
资源配置问题:
解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果
资源利用问题
解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果
工作流程问题
解决方案:针对什么问题、用什么方法、如何实施、何时实施、达到什么效果
在接下来的一个月里,尽管有很多别的事情发生,Kinder有计划有目的的进行着自己的计划,到了9月12日进行评估时,他发现事情有了较大的改观,员工的工作技能有了很大的提高,员工工作的规范性也得到了很大的加强,员工基本上知道了在什么时候该干什么要干得怎么样,工作效率得到提高,另外员工之间的协作增多,大家逐步懂得了合作的乐趣.但这些离优秀的团队还有差距,Kinder决定再制定其它的方案.
其次我们来看怎样叫最优的资源配置和合理的资源利用；怎样才叫最优的资源配置呢？产生符合或高于要求的效益所需的最少资源。对于零售业来说我们的资源有以下几个方面，空间、时间、设备、人员、商品，但往往当我们面队时这些资源都已经是给定的。如果没有给定那么恭喜你，你可以一开始就做正确的事情，好好的配置这些资源，比如说，提供满足需要的精选品项及服务、把正确的东西放到正确的位置---区域布局（包括商品和设备）、充分的利用有闲置的位置（包括平面和空间上的），申请最适合的设备（考虑功用和成本），申请合理的人员数量并根据他们的不同安排岗位，合理的排班并根据排班安排人员、充分的考虑不同时间段的工作和顾客的需要并灵活调整。当然如果资源是给定的也没有关系，道理是一样的，只不过你需要花一些时间修改一下前人留下来的资源配置，使他们达到现有条件的最优。
案例二：
Kinder分管的干货及休闲主管向他抱怨，员工人数太少，要达到Kinder的工作标准难度较大，他要求增加人员。的确Kinder也发现了这样的情况，干货休闲区是门店每日销售金额最大，工作量最大的区域，以现在的人手要达到他的标准是有难度，但门店现在正在精简人员配置，要求增加人是不可能的，怎么半呢？事实上Kinder早已想好了办法，在他分管的清洁、护肤区由于促销员较多，员工的人手是可以减少的，他叫来了清洁、护肤的主管，分析了现在的人员现状，并提出了他的想法，在得到了清洁、护肤主管的认同后，他成功的从清洁、护肤区调到了一名员工。另外，他通过分析还发现，目前干货、休闲区的促销员人数较少，有很多的品类没有促销员，如牛奶、调味品、油米等，通过各方的努力，他又成功的获得了3名促销员。这样在不增加成本的情况下人员的问题解决了，Kinder可以继续他的计划了。
那么什么是合理的资源利用呢？让现有的资源产生最大的效益。可能人人都知道，零售业的资源包括空间、时间、设备、人员、商品，对于怎样让他们的效益最大化也都有一定的见解，但相信大家的方法都不多，因为这一方面我们实在运用和研究的不多，特别是在于空间和时间的运用上。举一个浅显的例子，卖场一年365天都是开业的，可大家偏偏却都知道有些日子的销售特别好，有些日子的销售特别差，大家有没有想过在这365天的有效日子里，有多少时间是被我们给浪费了的。这些时间我们怎么把它们利用起来呢？再比如收银台前的小货架，有人认为把牛奶摆在上面是很好的，理由是牛奶大家每天都会买，是基本消费品。这是不对的为什么呢？因为收银台小货架每天是顾客的必经之地、人流量最大、顾客停留的时间最长、商品进入顾客视野的几率最大（这种几率也是一种资源，具体可反映在我们常说的货架内的黄金陈列位、磁石点等上）、顾客购买的几率也最大，我们应该放一些顾客决策容易、全天候顾客看到了就会想买的商品，如口香糖。而我们也知道顾客买牛奶一般集中在早晨和晚上，并且这些商品的购买决策也不是很容易，如此一算如果我们放牛奶，会有多少的顾客视野和时间资源的浪费。另外，我们也常会看到基本上我们所有的收银小货架都是千篇一律的摆着同样的几种东西，其实这也是在浪费，因为人的眼光是很快的，在顾客停留买单的时候，他会很快的浏览附近的商品，如果我们所有的商品都千篇一律的话，又都不在顾客的冲动购买之列，那我们也会浪费多少的顾客视野和收银台小货架空间，正确的做法是在一定的范围内尽量摆放顾客购买决策容易且购买冲动性大，毛利高体积小的不重复商品，在这些商品都得到了陈列时，可再考虑别的商品。同样的道理可以引申到挂网、端架、堆头、货架中的黄金陈列位的商品选取和摆放。
案例三：
Mary是某大超门店的时尚部经理，她发现她分管的区域有两个黄金的位置没有被利用起来，那就是区域的两个电梯口，这两个电梯口是人流最大的地方，却被用来安置了***亭和购物车位，这两种设施本来是用来作为便民设施的，可随着社会的发展，手机逐渐成了人们主要的通讯工具，到***亭打***的人非常少，***亭已经失去了其原本的功用，另外，由于该楼层经营的都是时尚用品，顾客也很少用购物车购物。通过实际的调查情况确实如她所料，Mary决心打报告撤掉这两种设施，经营目前区域所缺的品项。她的建议得到了上司的赞同。目前，这两个位置正经营着头饰和水晶、纯银饰品，销售非常好。
对于资源的配置和利用难一点，在实践上必须有一定的专业知识，但如果这个你也懂，那恭喜你可以胜任你能懂范围内的领导工作了，但仍然有一些问题需要提醒“精选的品项和服务数怎么确定、怎样才是好的区域布局及怎样布局（要细分到一条货架上）、怎样确定闲置空间及怎样有效利用、到底需要怎么样的设备和需要多少、在考虑人员时有没有考虑到促销员和男女的差别，除了顺着时间的安排外会利用时间吗、怎样利用时间”；
最后我们来看什么是最规范成熟的工作流程；什么是最规范成熟的工作流程呢？这个比较难定义，但有一点是可以肯定的当这个区域的管理者不在时，整个区域仍然能够安全、顺畅、规范的运作，就象是一个被编好了程序的流水线一样，没人管它，他照样按照原来的程序有条不紊的工作。那在部门经理的岗位上我们要编那些程序呢？员工的排班表、商品的陈列、定货、上货、卫生、退货、保质期的控制、价格标示的悬挂对应、现场促销等等，总之下属的员工都知道了也习惯于了每天来了该干什么，要干得怎么样。作为一个出色的管理者你必须要有一套你自己编的程序，并且你的所有下属都能够接受并熟知程序并按照你的程序去工作。
案例四:
John是某大超门店的食品部经理,但他时时为自己的工作感到苦恼，因为他总觉得自己的工作怎么都做不完，所管辖区域的各项工作也一团糟，市调没有安排、卫生没有做、近保质期商品大堆、货架内商品陈列混乱、还要时常的买差价---总的来说就象是处处都***着定时炸弹一样，随时都可能爆炸。后来他接受建议，参考公司的规定给自己管辖的区域制定了一个工作的流程，这个流程主要包含了2个方面：每日工作流程、每周工作流程。下面是John制定的工作流程：
1、食品部员工（包括促销员）日工作流程：
晨会（9：00-9：05）区域例会（9：05-9：10）开启区域所有营业设备（9：10-9：15）
迎宾（9：30-9：35）检查价格标示（9：10-9：30）
检查所有商品陈列位的商品陈列及指定的区域的卫生（9：35-22：30）
换班吃饭（11：00-14：00）
客流高峰期轮流促销（11：00-12：30）
区域例会（15：20-15：25）
客流高峰期轮流促销（17：30-21：30）
交接班（15：25-16：00）
换班吃饭（17：00-19：00）营业结束（22：30）
关闭所有设备营业（22：30-结束）清场（拉排面、上货）（22：30-结束）
区域例会（日工作结束）
2、食品区员工（包括促销员）周工作流程：
周工作流程
日期工作安排
卫生及质检市调补货
周一**区域
周二**区域市调
周三**区域
周四**区域 补货
周五**区域
周六**区域
周日**区域
备注:每两星期完成一次整个区域的卫生及质检,周而复始.
在工作流程制定后，John对所管辖区域的员工进行了培训，他告诉大家：“我们区域的每一个同事都很辛苦，都非常敬业，可是我们每天的工作都没有目的性，我们的辛勤变成了庸碌，变得事倍功半，相信我们中的每一个人都不喜欢这样，我们要改变这种糟糕的现状------”他详细的讲解了整个流程的每个环节和需要达到的标准，并且规定了相关的责任人和检查人员及检查时间。在后面的时间里John近乎苛刻的执行着这些工作流程，并根据实际的情况适当的作了一些调整，现在他说他的工作越来越轻松了。
我们零售业的所有工作都是在创造一种资源---商品进入消费领域的最后通道，在这个通道上我们做两种生意，一是卖常规商品通过去税后的差价赢利，二是卖看不见的通道资源赢利。但是这两个赢利点都必须依托卖场实现，因为看不到的资源作为商品后它也有好坏，别人也会挑，并且是挑好的。一旦卖场作为了最直观的体现，他就是我们的命脉，卖场做得好，人气足，企业才能赢利。作为卖场同事的工作的意义由此也体现了出来，一是通过合理有效的的方法在卖场范围内为公司创造价值，另外把卖场做热，让采购通过这个虚拟的通道再创造价值。
2、什么人具备做经理的资力
总的来说有3个方面：明确工作的目的，具有工作所需的职业技能，良好的沟通能力。在前面对于明确的工作目的和具有工作所需的职业技能已经有了较为详细的描述，就剩下了一个最常规的问题，良好的沟通能力，在这里我们可以把它归于情商的范畴，相信大家都会有自己的沟通方法，但不管怎么样能让你的老板和同事、下属都能满意才是对的，你能够和他们都良好的沟通吗？***是是的话，那你应该就能够胜任了。
3、为什么不难
为什么不难呢？因为最好的经理也只要做到下面的几点就可以了：明确我们的核心目的“发挥所在区域的销售潜能，使所在区域的效益最大化”，并且能够达到几个最“最好的工作团队，最优的资源配置，最合理的资源利用，最规范成熟的工作流程”再加上良好的沟通能力就可以了。
二、怎样做经理
1、进入经理的角色
进入新的领域，相信谁都会有一个心理和工作方法技能方面的不适应，不过不要紧，请紧记我们的工作核心目的：发挥所在区域的销售潜能，使所在区域的效益最大化。在这个核心目的的前提下再考虑如何达到这种目的，给自己限定的时间去通过对照“
