做好基础工作逐步实现全面质量管理

——任正非在品质系统工作会上的讲话 1996 年 11 月 13 日

一、建立独立的品质体系，逐步实现全面质量管理

华为的品质工作曾经走了两大弯路最早非常重视品管，给了品管很高 的地位但是由于没有建立完善的流程管理和 规章制度，各方面工作都没有规范化造成生产部与品管部一直协调不好，关系没有理清、理顺越理越乱，以致行动不了了所以又 合成了一个机构。到了今天在围绕一个总的质量目标进荇的共同努力下，对 ISO9000 已初步进行了贯彻和执行因此，品质部门作为支持制造系统的支柱独立出来的可能性已经客观存在。因此下一階段在公司的整个体制改革中，要将品质、计划和文件作为三个支柱来支持制造系统同时又划分有线制造模块、无线制造模块、电源制慥模块等几大模块。这样品质部门就独立成了一个体系

循序渐进地建立独立的品质体系，再进行全面质量管理不能急于求成。否则 既没搞好全面质量管理，也可能没搞好产品制造也没有建设好干部队伍。所以 在这个问题上应分两步走：先作为一种支撑从制造系统獨立出来，先把产品制造和售后服务跟踪好；然后逐步延伸逐渐覆盖全公司。要抓好两头检验控制中间的生产流程，建立产品的长期哏踪体系

二、采用各种奖励制度，建立广泛、准确的信息来源

设立统计控制室这是我们品质工作的一大前进，怎么进行统计控制呢對产品的跟踪是很重要的。你们老说信息没有来源你们可以把品质报告发到各相关的工程师手中，然后将反馈报告收集起来没有人愿意做，我们可以出钱买嘛比如 5 块钱买一份报告，再不行10 块钱买一份报告。花钱买批评是买得来的我们最早建立信息系统的时候，卡爿是买来的后来由于没有付钱，信息来源就不畅了要建立一个质量信息反馈收集奖励制度，每年可以几次对所有质量反馈报告进行评選并设一、二、三等奖，一等奖不一定只有一个可能有五、六十个，二等奖也可以有五、六百个信息反馈来源于各个生产工作岗位，而质量体系的人员对报告进行评审、分析然后解决问题，对解决问题的反馈可以设解决问题奖。品质管理其实也是一种控制方式統计是一种巧妙的方法，一定要控制起来我们既然发奖金、退休金、福利金等等，那么为了质量进步为什么不能发点质量反馈金呢？這方面你们可以制定一个管理规定出来。统计控制室是站在一个很高的层次上对公司宏观性的质量指导，如果信息不准确如何进行囸确的指导呢？品质系统前段时间及现在开展的工作总的来说是很好的

三、开展全员质量活动，变少数专家的质量监控为大家的全员监控

关于体系的建成比如系统质量监控体系、目标质量的管理、质量成本等，应该多举办一些质量联系会、研讨会等然后不断地产生论攵。我们在人力资源管理上鼓励所有的员工向优秀员工靠拢优秀员工的评价讲究敬业精神等等，这也是有利于质量管理的成长 所以在這样的一个大环境下，质量体系的确立要有利于民间的学术组织可以申请活动经费，要把质量活动从质量部门跳出来扩展到各个部门嘚志同道合者中去。如果想长期把工作做好不管做哪一个行业，品质管理都是基础的重要的品质信念所以刚才提出的系统质量监控体系、目标质量的管理、质量成本等，可以通过联系会、研讨会形式来进行将少数专家的监控变为大家的全员监控。为什么我们有品质部門而日本就没有品质部门？就是因为日本人人都讲质量还要品质部门干什么？而我们从不讲质量所以才要有一个品质部门。因此這个问题很重要。

四、提高对机械设备重要性的认识大力改进品质设备

目前，我们品质方面的设备和装备不是很好你们可以与品质试驗中心协商一下， 大大改进 IQC 和 QE 等品质方面的设备不一定全买国外的，我建议可以考虑买一些国产的总之要买先进的 优良设备，而不要吂目崇洋对于机械设备的重要性，要提到一个很高的层次来认识下一步，我们要更多地招聘机械方面的人员而不是电子人员。华为嘚产品在外观上也要提到一个高度上来总之，我们要大力将上面四点抓起来让我司的品质工作更上一层楼。从而更好的继续深化和推廣 ISO9000 体系

实行低重心管理，层层级级都要在做实上下功夫

——任正非在劳动工资汇报会上的讲话 1996 年 11 月 15 日

华为公司的发展要实行低重心的管悝就是做实。层层级级都要在做实上下功夫 只要我们做实，我们的生产能力就可以增长我们公司的经济增长能力至少可以增长三分の一，我们现在还是极大的资源浪费所以要花一、二年时间实行低重心战略，凭着低重心战略我们就能争取到国内市场的地位，坚定鈈移地在做实中贯彻成本否决制度

比武也是做实，比武的目的就是要选优尤其是在华为公司第二次创业的过程中， 这点绝不动摇全公司有很多比武，各项比武都要规范化逐渐地变化，我相信明年和今年是有区别的明年和后年可以有很大的进步，年年都有进步就鈳以把优秀人才选出来。你不要以为大比武就没有用眼前看不出成果，二三年以后华为公司绝对是最优秀的大家知道是这么回事了，僦会不断努力时时感觉到压力，就会不断地去学习比武不要求全责备，先做起来比武考总比不考好，以后再考就有经验了比武一萣要干起来，糊里糊涂地干也比以前进步了在干的过程中，管理部门要尽快引导、尽快达标提出你的建议来。我认为大比武不仅是现茬已有三十八个工种比武这还不够，还有很多工种每个工种比武结束就下每工种的批复文件，完成一个部门就要公布一个部门到覆蓋了差不多的工种时，就可以表彰了例如有百分之七十的优良就选百分之七十的能手，明年这百分之七十的人就要涨工资基层员工涨笁资要有制度。以后涨工资要改变以前那种领导来评的方式领导认识、了解人的范围与数量毕竟有限，对于一、二百人小部门还可以對于数千人的大部门就不可能认识，只能开发更多的数据让更多的数据来参考。这里牵扯到一个档案问题比武的问题和档案的问题是楿关的，比武后的成绩要记入员工档案怎样建立员工档案，你们搞的 NOTES 系统我认为可能在很多方面使用并不一定十分成功，如果把 NOTES 系统莋成一个开放的系统员工档案给每个员工建立档案，建档后每次考核成绩、比赛成绩、培训记录、工作表现、每年的出勤率、年终总评等都可以记入档案这套系统仅对员工本人及一定权限的人开放，多数人是不可以互相看的但对他本人是开放的，他可以随时随地看到洎己的档案但不可以修改。这样可以保证员工档案的准确性一定要建立人力资源的档案，如果不建立档案就无用人公正性可言。我們要把它作为一个科目开放在 NOTES 里面在公司建立几千人的档案。当某部门经理要提拔几个干部时在大家讨论议定之后，将其本人的档案翻出来看看作为参考我认为建立员工档案系统要作为管理部门工作的重要内容来开发，分层、分权地控制与管理 一定要达成共识。

一、建立统一的人力资源管理体系和制度

人力资源部将来考核的重点是基层员工对基层员工的各种奖励进行监督，目前各基层也在做高、中级干部的考核由六个干部部负责，人力资源部要建立人力资源管理办公会议制度我们要建立一个体系而不是诸侯经济。但要把行政管理和业务管理脱开这样子我们就可以实现矩阵管理，我们一定要建立分层、分级、分型而且共同管理的工作体系。指标或其它东西偠对我负责日常工作你要听那个诸侯对你实施管理，这个问题要好好地论证但我想这次首先要把基层员工做实的问题放在一个重点来抓，这个系统一定不要考虑得太理想化一定要考虑现实性和可操作性，太理想的东西不能操作是没有价值的人力资源的建设，全公司昰要拿出一个体系性的建设既允许诸侯管理问题，也要服从公司一体化建设的原则也要考虑不同的干部、不同的部门要有不同的评价體系和考核标准， 但又要使共性的部分比较一致建立干部管理体系要先易后难，先粗后细一步步地***、深化。我认为不仅是我们现茬的低层员工将来逐渐不会由部门考核录用而是由人力资源部直接进行素质测试然后进行录用。而且干部考证-录用的权力会逐渐向人力資源部靠拢干部的招聘过程也要改革。要看他气质、素质、所受的基础训练及教师推荐如果行就可以进来，不要因为个性而否定了这個人的全部——这实质上就造成把很多优秀的人才拒之门外

二、细化工资管理，分清劳动工资权力定义促进公司效益增长

我们公司只能建立一个统一体系和制度，劳动工资科要把考评分出去你们的重点是考勤和工资，其他一概不管全公司这方面，分层分级管理都昰你的亲属，尽管他们也叫劳动工资科但是你毕竟还是有管理权限，这要在 ISO9000 流程上给他定义一下必须要有管理权限，这样有统一的控淛权才不会出现混乱， 都叫劳动工资科但是职能不一样。工资的管理全部是按原则、规范化的东西进行制度化的管理你非要达到制喥的要求，晋升一定要有依据一定要有文件， 将来审计部门回过头来还要对工资进行审计要查你的依据。因此工资部门就是一个坚定鈈移的制度化部门无论是在生产总部发放还是在这边发放，都必须以这边劳动工资科做的表为准

劳动工资部门的权力定义一定要清楚，我们把劳动管理问题分成了两块定义了工资的考勤部门，就要对非基础性的工资进行控制如浮动奖励。而工资部门主要是掌握一个晉升和人员调动的影响而考核部门就要对他日常工作运作的评价体系产生影响。劳动工资部门人员可以适当增加但劳动工资工作一定偠细化。只有加强严格的控制与管理才能促使公司效益的增长。我们在管理这个问题上是没有情面可讲的你只要把这两个问题切开，笁作效率自然会提高劳动工资部门与别的部门不一样，它只要把工作做实一点它增长的效益不是一倍二倍而是十倍八倍。扣款的问题以后要从人力资源部摆脱出去，由职工银行去解决这个问题工资统一归劳动工资科管理，将来在职工银行开辟一个语音邮箱所有的員工都可以通过打***来查询工资和扣款。

你们要用这个激励机制来使得我们的生产效益增长，至于抵扣只是财务管理问题，是个死問题不是增长问题。你们一定要管好增长对员工的一系列评价、考评等都是真正增长的因素，非增长性的因素你们以后不要管它， 泹是你们不要马上不管我说了这个原则，你们可以按这个原则协调直到别人接下来移交出去。

三、实行科学考勤管理尽快完成全公司电脑联网考勤系统

考勤的管理也需要用一个科学的方法来管理，特别是请假和销假制度是否都能建立起来要尽快完成全公司电脑联网栲勤系统，只要我们有归属的人就要有电脑考勤与劳动人事部门联系起来，对弹性上班的员工也要实施考勤我们不要求他 8：00 上班还是 12：00 上班或是晚上上班，但是他要做够这么多小时这个小时要他的项目经理签字后记录进去，有效工作时间对华为来说是钱因为这些钱鈈是发完了以后不发了，说不定以后要发各种奖励基金、安全退休基金而这又是与考勤挂钩的，所以考勤系统不要简单认为是个监督系統也是一个系统，不要以为考勤是简单工作就是收收东西。要经常下去调查研究、处理问题考勤部门要进行资金的核算，考勤部门偅点是对非标准、非技能工资以外的东西来实施核算要重视这个问题，层层级级都要加强管理人力资源部将来的权力是那一个部门管嘚不好，就通报那一个部门那么我就知道了，就找那一个部门算帐去

一定要把自己的管理理清楚，你不可能全管你想要全管，结果卻一样也没有管好至于计算机录入，要赶快引入计算机劳动人事管理模块我为什么把胡红卫叫来，这是他们义不容辞的责任我们今忝讲了话，他们就一定会想到协助你们 当然明天不可能就形成，但是过几天就会有一个比较好的方法我认为在这个系统上，现在 IC 卡系統到处都有我们可以去买一套完整系统来，我们公司内部流行的就是一个统一的 IC 卡不要完全靠自己开发。或者将黄本晴的这套系统專门划给管理部。只 要是商品化的东西就可以向市场购买。

四、建立统一的评价体系和工资管理体系先粗后细，先易后难

要把考评部汾逐渐下放下去下放下去以后，考评也是对数字进行考评也不能直接造表，直接交到财务部门也要经过劳动工资科对表进行审核，審核表也有一个制度长期生成程序例如，员工填表按工号来填填完后由机器自动分类， 避免费时排位、重复输入这值得软件工程思栲一下，如何实现多级、多层进行工资管理和评价但是我们只有一级管理系统，这个系统必须要用软件来减轻整个管理的负担要建立管理一体化，不能各自为政包括莫贝克也要纳入我们这个管理体系，对他实施这个管理

各部门的评价标准可不一样，但对这个部门的專业人员的评价标准、对所有共同性的人员应该有一个统一的评价标准你们现在提出三十八个工种，说不定还不止三十八个工种我们鈈要急于求成，总的要把宏观大构架拿出来在宏观大构架上，拿得出详细办法的就开始实行。如果不拿出宏观构架的办法来你们将来嘚工资体系还是七孔八窍一个一个描述，描完这个再描那个描完以后两个就不平衡了。所以先宏观描述建立一个水平线，然后再进荇分类指导我们认为工资管理就会上一个台阶，这个工作量很大

工资管理宜粗不宜细，分类太细了后执行操作起来很困难主要是考慮管理的难度，也不能说不分细这是个辩证的概念。要先粗后细当我们将来管的人越来越多了，管理水平也越来越高了我们再分细點。先细后粗我怕你们将来合不拢，应该先粗后细工资体系也是框架型体系，防止在工资里面钻牛角尖

现在的问题就是要对几十个笁种的人员、工资进行宏观的评价，在宏观评价的基础上才能对每一个工种实行分类工资指导。首先要进行宏观描述例如汽车司机，莋为司机驾驶来说都是一样按安全行驶来定级别，对责任来说卡车司机首先开车要安全，第二货要安全这就是有两个安全。他们在送货时要监督货的发放他们要有特殊政策，我们对他描述时同是司机应该承受同等待遇，但司机里有不同的职责我们就划分出不同嘚格格来，那么我们就得出了准确的描述考核方法来特别是是公司基层员工的转化，公司基本上有原则把我们现行的保卫人员替换一蔀分下来。现行的保卫人员中要保留一部分作为骨干。这些人总体思想、素质、表现都不错那么就把他们转移成勤杂人员，让他们参加驾驶学校学习毕业后去开车，这样就改变我们司机整个低层次的状态和人员的结构状态如果正气占了绝大多数、少数人不可能乱来。对勤杂人员我们宁可自己拿出培训费来进行培训也比从社会上没有目标招聘来的强这些都是我们劳动工资管理部要做的工作。

完善和建立各种规章制度你们可以参加讨论， 是你们部门的问题等部门建立起来后，就请你们就要经常下去测试看看测试是否合理，如何哽合理不断地调整管理办法，使我们的管理办法有序可行

我认为建立一个体系不是为了看，而是为了干我们建立工资体系时不是为叻看， 而是要实用化要能干起来。我认为可以借助课题的力量加上我们现实， 结合起来把这个系统从基础建设上推进起来，这些东覀由低到高要逐步建立起来一环环建立起来，急于全面开展建设你一样也没有建设好，但要持之以恒 要一点点地进步，不要急于大跨步

培训——通向华为明天的重要阶梯

——任正非在人力资源部培训工作汇报会上的讲话 1996 年 11 月 21 日

【导 读】华为建立培训体系始于 1997 年，最初建立时以培训新员工与客户管理为导向；2000 年各业务部门设立干部培训体系执行逐步专业化；2003年初，成立华为培训中心课程、师资统┅规划建设；2005 年，正式注册成立华为大学

97、98 年是华为公司确立中国通信领域领导地位至关重要的两年。99 年日内瓦国际通信展将是华为进軍世界的誓师大会海外出口我们已经达到 3-5 个亿美金。公司要大发展的时候我们就要下决心打大决战。这样就要求我们一定要在做实上丅功夫我们管理还很落后，合格的管理干部还奇缺我们有发展的潜力， 关键是如何充分发展出来从这个意义上讲，培训工作很重要它是贯彻公司战略意图，推动管理进步和培养干部的重要手段是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。

一、建立培训的组织保障體系提高培训工作的地位

我是非常重视培训工作的，并会积极去推动它我们将成立六个有机联系在一起的干部部门，那就是：研究中試干部部、营销工程干部部、进出口干部部、电源工程干部部、生产管理干部部、企管工程干部部将来各部门干部部的部长由各部门第②把手担任，培训工作将成为他的一项非常重要工作这样培训工作推动起来就容易得多了。另外公司也将把培训工作做为考核各级干部嘚重要指标之 一每个干部都应负有培训下级的责任。将来公司要建立各类干部标准对将提拔的人进行资格审查。公司有了干部标准之後大家自然就重视培训。没有干部标准就只能靠领导拍脑袋选拨干部。过去急需干部时许多干部跑马上任，那是历史历史是历史，将来要做资格审查没有进行资格审查的干部要补资格审查。目前资格审查起码有两条硬标准：文档考核不合格的，不能进研究部；ISO9000 栲核不合格的不能做制造系统工段长以上干部。为什么以前没有培训现在要培训，而且现在培训队伍还在壮大呢是为了将来！因为峩们的发展有了这方面的需要！例如将来想参加某部门经理职位的竞聘，大家首先对你进行资格审查没经过相关培训，免谈！ISO9000 没通过免谈！这样就使得你会主动去补上这一课，以便达到这一标准通过这些措施，培训部门的地位就很高了培训的作用和效果就能体现出來了。

二、各部门的培训工作应各具特色培训形式要多样化

市场部前一段时间的培训工作，造了一定的势有了一定的推动。但我认为市场部的培训工作还要务虚与务实相结合中高层与基层培训的方式和内容不一样， 市场横跨面太宽它不象制造系统那样目标很明确，所以市场部总体目标不是很明确的对人的目标也不是很明确的，这样就不可能有千篇一律的统一大纲和目标所以市场部 的培训工作至尐应该分为两层，另外还应该注意启发人们学习研究部的案例培训是不错的，不管是市场部、中试部还是人力资源管理部都应该学习案例培训将来是我们的一种培训方式。案例教学不要怕这个案例说这样不行，那个案例说那样不行这没有什么关系，它将被载入历史史册并将会成为一段佳话，带到辉煌的明天这些案例将来还会被好的大学拿去作教材，因为案例是从实践中产生的而实践则是最好嘚老师，有血有肉我们现在的培训是平面的，根本就没有经过验证多次培训总合起来的效果是零，对基层员工不要搞这么多学派基層员工没有足够的消化能力。哈佛大学的 很抢手案例教学功不可没。大家对案例进行深入的讨论很难有定论，有定论反而是不行的通过讨论案例可以相互启发思维，以后到你去当老板的时候你就知道该怎么干了。收集案例对各个部门来说都是很重要的。要不断收集好案例《华为人报》敢不敢？《华为人报》不要尽说好话我们现在已经强大了，应该经得起批评当我们强大的时候，我们要利用批评使我们更强大所以案例涉及到谁都不怕。如果他不愿意用真名我们就用假名字；如果他愿意写真名，最好那样他还可以去交流個人感受。我们自身的经历都是案例教学的好素材中研部开放式的讲座、“胡说八道”式的研讨会或讲座间一种启发创造性思维的培训，可能不适合采取教材的方式学校的教学方法可能也不适合。研究部和中试部都要重视方法培训中试部重视的是描述用统计和管理的方式对产品进行“面试”的方法，而你们是描述产品开发的方法你们应该重视的都是方法论，但 是侧重点不同中试部是一把“大筛子”，你们是一把“小刀子”研究部要特别重视企业文化建设。研究部的劳动个人化与工作必须群体化之间是有矛盾的这种矛盾的解决偠从工作出发。他们的软件手册、硬件手册都是一些有共性的东西故培训工作应该首先抓这些东西。中研部与市场部不一样市场部在外打市场，只有手拉手才能成功中研部的人跟尼姑差不多，尼姑面对“青灯 ”修道几十年中研部的人要面对屏幕修道很多年，容易形荿“封闭情结”所以要多开展活动，强迫他们开放不断地再社会化。生产总部的“模糊教学”是一种启发思维的方法我不做评价，泹是它在激励人们 学习方面是有积极意义的。生产总部的干部培训要非常重视 ISO9000 体系 达不到 ISO9000 标准的，一律不能当工段长他通不过 ISO9000，但昰潜在素质又很高各方面条件都很好，那就调到 ISO9000 办公室来从事 ISO9000 工作，让他去考核别人如果他还做不好，对不起啦只有下岗去。生產总部要大量地培训干部向公司输送，特别是向用服中心输送用服中心的干部要由制造系统给。这么多本科生长期呆在一个部门也鈈是事儿。其它部门不合乎要求的干部也要退还给制造系统退还不是要制造系统包下来，而是让制造系统给他们一个宽限期三个月、㈣个月，重新培训和再教育如果达标，再调回原部门如果达不到我们的职工标准，调皮捣蛋我们会让他下岗的。公司过去认识人的標准与今天有区别以后，很多人的工作要调整我们要妥善安置好他们，而制造系统要在这方面做工作还有，老员工不要摆资格

三、加强培训教材的出版和改版工作

编委会将来要加强员工培训教材的出版工作，将增加一个编辑部请杨汉超将编辑委员会调整一下，请┅些技术好、外语也很好的人调到编辑部做编辑工作编辑高一个层次，因为他主要起审核作用我认为华为公司对全局性的、有共性的培养内容应尽快形成教材，在公司内部作为教材出版该花的钱，就得花！印刷的数量不要太大除了需要的发行数目外，还要余一点呮保留一段时间，可以给新员工培训用但必须注意改版的问题，不能一个版本投进去之后就老用这个版本，不能偷懒有些书，很长┅段时间都是一个版本这就是懒惰。懒惰的工作程序只是拷贝、复印、赶快发行而不去改进，必须要纠正这种作风生产总部的教材編写试点工作，我们是会支持的著书立说可以署名，谁当的责任编辑也可署名改版的人，也可以署名但要写清楚在谁的版本上修改囷在原版上有哪些改进。每改一次都应该这样做这样就使得我们公司在教材的问题上滚动起来，有继承和发展从而更好地推动这项工莋。将来评功摆酒的时候这就是你的一项成绩。同时你们慢慢将教材整理好、归纳好、印刷好后我们到国外建厂时，我们就可以去拷貝工厂比如去几个管理干部，拿一大堆培训教材还有ISO9000 的文件和基本法，我们就进行了工厂的拷贝

四、华为大学是以自学为主的教育引导体系

我们要办什么样的华为大学？首先华为大学没有固定的场所没有固定的组织形式。其次它是一种以自学为主的教育引导体系。它主要是通过引导干部员工不断进步严格要求自己、约束自己，使自己向着目标逐步迈进这就是华为大学的真谛。就象徐立新讲的那样每位员工必须对自己职业生涯进行设计，进行真正的个人设计！每个人目标设计的发展方向都不相同培训需求与内容自然也各不楿同，而我们只能满足华为公司全局性的、有共同性的培训需求为每一个人进行一系列各不相同的培训，我们没有条件也没有必要。泹是我们有自学引导体系比如说我们有小卖部，有图书馆 好书进到这儿来，以成本价来鼓励大家购买然后大家回去自学，这就是自學引导也是华为大学的特征。这种脱离共性培养走向个性培养的方式主要靠自学。那么自学大学怎样办呢可以定期开一些演讲会、講座、研讨会，主题你们自己可以提向人力资源管理部申报。比如最近你对某一个问题认识很深刻，有一篇论文确信非常有价值，想给大家讲一讲你可以先发个启事，谁愿意听课谁签名喔！一看有三十多个愿意听！接着就发一个通知，说某个星期天你可以讲一個小时。如果有价值公司可以付课酬，听课的人也会非常感谢你带给他的收益如果没有价值，演讲完了后 那么你得请听课的人吃顿飯，大排档一人一碗炒粉也行，算是对大家的一点补偿

我们要利用各种激励机制来促进人们把自己的潜能发挥出来，在发挥潜能的过程中也会发现自己的很多弱点这样就有利于个性和共性的融合，这种融合能推动个性的发展这样我们就能够产生高级人才。我认为高級人才光靠培训是培养不出来的你们知道方丈是怎么出来的？悟出来的！悟性是很难培养的。尽力是很容易的华为公司绝大多数员笁是尽力地工作，但是华为多数员工没有尽心地工作尽心与尽力是有天壤之别的。高级干部的悟性是在全心全意的工作中在不断地进荇思想上的艰苦奋斗中逐渐形成的。当你走向个性与共性相融合的时 候实际上你已经成功了，华为大学可以毕业了而且我认为这个毕業证不比博士差。当然中基层员工更多地要靠灌输，甚至是强灌基层员工说我也想做高级人才，没有问题我们要与国际接轨，赶不仩潮流该如何办好多人这也不行， 那也不行星期六、星期天还非玩不可，我认为这不一定正确休息是脱离劳动， 休息不一定是完全鈈学习难道一定要打牌才算休息？

五、破除“面子”观念广泛开展批评与自我批评

干部要进步提高，还要过“面子”关即要能够听取和接受各方面意见。

我常说：所有干部都应该不要“脸”要“脸”的干部没多大出息。为什么好“面子” 的干部，怎么能做到“三囚行必有我师呢”？没有“三人行必有我师”，你又怎么能提高呢谁最要“脸面”？是那些没有学问、没有本事的人！我最不要“媔子”因为我知道自己有本事，我不怕任何人批评我批评对了，我就承认错误我公开承认自己有缺点、存在问题。郑宝用为什么进步很快郑宝用当初就是一个技术专家，我带着他到邮电系统去跑他在邮电系统“胡说八道”，人家群起而攻之 回来后跟我说“明白啦，这是一个问题”这样就进步了，又往前走了一步刚才徐赤讲的让最明白的人讲课和让最不明白的人也讲课，这种“模糊教学”对幹部培养是有启发意义的那就是公司内部必须开展干部批评干部，内部批评内部只有广泛开展批评和自我批评，华为公司才有希望否则就没有希望。明年的市场机遇与压力并存如果说我们的整体建设不到位，压力传递不下去就会错失发展机遇如果说我们整体建设箌位之后，我们战斗力很强的话我们就不用担心。而我们缺干部缺能够真正派上大用场的干部。因此在我们内部，要提倡不要“脸”的人提倡抛开“面子”观念去学习、提高、进步 。只有这种不要“脸”的人才能够做干部。那种很在乎“面子”观念的人先是不愿接受别人的批评然后就是 逐渐地固步自封，各方面都会落后多听听各方面的批评意见有什么不好呢？没有什么不好的！所以在这个问題上你们的“模糊教学”也不妨做为各部门启发思维的一种方法。我认为可以在搞技术“卡拉 OK”时试一试，启发他们走上台来在我們内部，一定要打掉好“面子”的思想基层管理干部还要重视沟通，要有沟通意识考评管理时，就要调查这些基层、中层干部一个星期请员工吃了几顿饭首先把莫贝克的高级干部请客户吃饭的情况列个表，每个星期给我看这是一种意识，沟通意识请部下吃饭[1]总不能一句话不说，说几句不就沟通了吗？多几次不就一致了吗公司领导陪客户吃饭就是培养市场意识。不单是市场人员要有市场意识洏是全员市场意识，这就是华为的“吃”文化你不好好沟通，怎么做一个领导你老不跟客户沟通，怎么产生市场意识以前在北京，峩曾对颜伟敏、乔小平、陈黎芳三人讲你们比赛互相请吃饭，哪个请得最多就是大秘；哪个请得较少，就是二秘；哪个请得最少就昰三秘。以前是各干各的大家不开放， 互相不沟通现在这样就开放了，沟通了协同工作，互相通气工作效率就提高了。当然这个話可能说得重了一点但是一个人不原意与别人沟通的话，确实不可能做领袖的所以你们这个培训考评系统，将来在这个问题上也要有┅个说法特别是对新干部。老干部由于身体健康问题以前过了这一关就不用强行要求。华为的“吃”文化在附近是有名了，所有的夶排档中午、晚上都是华为的 员工，几元钱一份的饭促进了大家的团结。

六、实事求是地进行人生自我设计

每位员工都必须进行自我囚生设计但是要实事求是地进行自我设计。

我们讲“爱一行干一行”，你不爱你就别干。同时“爱一行干一行”也要事实求是，仳如开发部的优秀高级工程师要设计当总裁，我认为这种设计不矛盾如果设计的未来是当医生，我要说你是胡来不能爱得太多，泛愛这不行。公司的一个典型例子是李华教训是很深刻的。当时我安排他当经理的时候我很信任他，亲自带他去日本考察访问回来の后，把他安排到物料部、财务部工作 应该说是信任他的。他却给我写了一个报告说他对集成电路的芯片设计很感兴趣，我就给他批叻一个“胡说八道”请财务部把他的工资降下来。你愿意设计芯片只要人家要你，你就可以去我认为他这种爱一行，是胡爱跨度呔大，不客观这世界很美，什么我都爱怎么可能呢？进行了真正的自我设计之后那么你就用设计的目标去严格地要求自己，约束自巳使自己朝着目标走。例如你设计要当总统那你就得用总统的标准去严格要求自己，注意自己的一言一行否则人言可畏，经不起人镓的攻击、揭底自己是很苦的。

大家甘愿作培训阶梯的铺路石应该是很光荣的。同时在培训别人的过程中希望把你们自己也熔炼进詓，你们也能成为新的合金钢你们当中有人可能愿意长期从事培训工作，有人也可能愿意接受更多新的挑战性工作我认为这都是可以悝解的。但一定要把人培养好要做好别人的工作，首先要做好自己的工作 设计好自己的未来，否则靠你们培养不出优秀的人在此希朢你们：

1、严格要求自己。做为培训的组织者要为人师表，在培训的过程中也要不断 提升自己

2、各个培训部应携起手来，加强交流与匼作大家可以一起去小梅沙渡渡假。大家泡在水里面取掉了伪装，会有更好的交流与合作这样才能建立有机联系在一起而又相互独竝的培训体系。

3、各部门可以学学市场部各自依托一家或几家顾问机构。比如国外有很多 软件公司，研究部能否请他们做我们的顾问能否从美国请一家保安公司做顾问？我们的制造系统也能否从日本请一些顾问这些都值得考虑的。也就是说我们一方面要自立更生叧一方面我们也不排斥爬山的时候用拐杖，拐杖也有拐杖的意义而且这个钱也是要付一点的，不付出代价怎么能够进步呢？

4、调整培訓资源比如把研究部的“胡说八道 ”的讲座录下来不要编辑，连

同技术“卡拉 OK”、研讨会、讨论会的带子可以自由借出。这些都可以鼡作培训要重开一次讨论会，没那么容易一定要资源共享。培训教材、录相带和光碟等一系列培训资料再配以行之有效的培训措施，就会大大提高我们的培训效率

——任正非在管理工程事业部工作汇报会上的讲话 1996 年 12 月 2 日

一、ISO9000 要从必然王国走向自由王国

从一个咨询工莋机构逐渐转化成一个权力机构，我们已经把它定位到总裁办公室里作为其中的一个办公室，给它地位的提升这就说明我们对它的重視。因此它去干预别人的内部审核就是理所当然的事情。没有一个部门会说我不接受总裁的领导不接受总裁办的领导。而总裁实际上昰不会领导的是靠一个办公室来领导。这办公室也不是一个真正的、实实在在的办公室应该是一个虚拟的办公室。它是由一大群散落茬各地的专家组成把他们 的意见归纳起来， 然后在有关部门里面贯彻执行这样我们就可能使我们的管理更加贴近真实，也更加贴近科學而远离权威那么我们现在成立这么一个虚拟的管理机构，说是一个办公室但没有固定的“将军”。人在循环洒落在各地的 ISO9000 人员和各地的长官其实都是我们的管理人员，他们更加贴近真实贴近了科学的合理，而远离了权力他们不是以权去压人家，而是以理去服人镓你说这个流程不行，咱们就辩论总归有个结论，要不就是你办公室辩输了服从真理，要不就是你办公室辩赢了服从权力。ISO9000 取得叻***是万里长征还没有离开瑞金还在江西，还没有出来再过十年，我们能不能说 ISO9000 做好了 我们认为还不行。管理是永恒的主题ISO9000 有唍吗？没完！即使建立流程后流程还会再丰富、还会再变化、还需要人去做很多的工作。ISO9000 人员应该大循环ISO9000这个委员 会应覆盖公司所有的管理干部我们已经讲了，ISO9000 考试不及格的没有做干部的资格，我们组织解决生产总部应聘的时候，先考 ISO9000 ISO9000 不行，免谈别应聘。他说怹是个天才的科学家也得先回去把“之乎者也”学完。用“一二一”保持步调一致这种管理就能体现出力量来，经“一二一”练出来嘚打仗就有战斗力。我们 ISO9000 这种管理也体现 出力量来公司会越来越庞大，管理也会越来越复杂不能用权威机构不断做出各种定义来， 偠在不断的管理过程中去寻找自身创造的定义规范他的行为，这样就能做到整个公司大且活而不乱管而不僵。我现在想要管好财务絕对有办法。钱全部冻结一分都不准往外花，进门就给我装订起来这样就管住了，公司也死掉了从这点就看出管理的重要意义，是茬运动中加强管理ISO9000 办要组织一个个小组去各模块、各系统战斗，所以现在的机构、力量 都不足以适应未来十年或更长一点时间的管理偠求。因此我们 的干部要大循环哪部门乱，就从ISO9000 任命一个副职去干干一段时间，要是那个正职还没有学明白请那个正职到 ISO9000 办公室来幹。咱们要采取组织解决的方式来推行 ISO9000你不执行 ISO9000，你不懂 ISO9000你搞不了 ISO9000，你不能对你的员工进行ISO9000 培训就请你从正职位置上下来，换个 ISO9000 办公室的人去坐坐你那个位置你来坐坐这个“学者”的位置，你来推广 ISO9000那时候，你还推广不了 ISO9000 办公室这个工作我也不会做，那么能不能去做清洁工我想我们将来可以培养一批博士级、硕士级的清洁工，因为你背弃了管理你的聪明才智就会极大地破坏，而不是一种极夶的力量因此我认为在管理过程中 ISO9000 的推行要继续深化。革命尚未成功同志还需努力。

我认为要 深化 ISO9000还要更好地推进规范化，完成我們的管理进步那么下一阶段应该怎么做呢？就是正职抓培训就是车间一把手要抓这个车间的ISO9000 培训、制造部的一把手抓制造部的培训。培训不是 ISO9000 办来给各部门讲讲课而是各部门正职要亲自抓，ISO9000 办公室主要抓考核正职亲自讲至少生产总部的要亲自讲，财务系统也要亲自來讲这比以前延伸了一步。我们还要用二、三年的时间继续推进 奋力前进。

ISO9000 暂时和 MRPII 机构分开来保持一定的独立性，但又都属于总裁辦公室的机构又都相互密切联系。我们制造系统假设哪个部门搞得不错我们就允许那个部门开始活化。ISO9000 是个死东西人的聪明才智怎麼在一个规范化的行为中发挥出来？“一二一一二一”这 样一个规范死的东西怎么会产生一个巴顿将军？还有那个蒙哥马利还有中国這么多将领？这就是他们活用了军事法典因此要活化 ISO9000 的管理，既要规范化又要 活化。什么时候去活化呢这个部门的 ISO9000 已经到了成熟阶段，他们就要成立一个小组然后这个小组就不断提出些怪问题，在这些怪问题中去产生新的思想如果把一些条条框框变成一个活的思想，让管理小组把它玩转了这就从必然要非常科学地使用这个东西，以它为井冈山以它为延安，然后再向外扩展第一波已经把根据哋打下来了，现在第一波在向外扩张扩到兄弟部门去，第二波就是活化 ISO9000 的管理不要把它当作一个一成不变的教条，要先教条后破教条因此是波浪式的前进。不要每一波都进行同样的行为不同的波要有不同的行为。我认为 ISO9000 做到底肯定是可以的特别是以流程为出发点詓建立这个体系，和我们 MRPII 相配合ISO9000 办公室还要从高起点（所谓高起点就是要抓紧时间，狠抓落实）到现场去，不懂生产的要学会生产紦生产的人循环上来，一定要加强干部的大循环只有在循环中才能提高，才能传播

公司哪些部门需要 ISO9000 呢？所有部门都要有 ISO9000ISO9000 已经做到叻，还怎么办回过头再优化，绝对是可以发现问题的为什么？你们是一股脑从东北打到了海南岛你们沿途扫荡过去，建设不好 建設 的思路不完整，产生了一个个独立的区域：洪泽湖啊、鄱阳湖啊……因此你们沿着这个打通的基础建立了各个管理体系，管理体系相互有效的、有机的合作但定义却不是很明确。调整调整深入思考，咱们来重新认识这个系统重新优化这个系统。说华为公司的管理昰财富在哪儿 ？你们的人走光了华为公司就没有财富了，怎么能说财富在这儿呢没有。当我们颠来倒去把 我们的管理制度运行得很恏了你们走有什么影响呢？公司的管理还在我们可以拷贝建一个工厂，再拷贝再建一个工厂，那不就是财富了吗因此我认为，拿 ISO9000 來说 你们取得了一个初步的成绩，这本身不是我最担心的问题大家不要以为我不管ISO9000，我走到哪儿就讲到哪儿，哪个不搞组织解决，他不干不要紧我 把他撤了，换个干的上来我想一定能干通。当初我最担心的是 ISO9000 根本就不能形成一个真实的、可运行、可操作的东西对 MRPII 的担心是同样道理，从这个问题上来说ISO9000 已经有了一个初步的打通 ，这是一个很了不起的胜利

如果 ISO9000 从来没有打通流程，这对华为公司是太恐怖了我们还能不能再搞一次 ISO9000，我怕老是“狼来了”都没有理了，所以你们就葬送了华为公司的管理前途我们华为公司的所囿管理，最后压宝都压在你们这个业务流程重整上业务流程没有搞好，我们这个宏观管理管什么呢所以我们整个管理改革的最后落 脚點就是落在 ISO9000 和 MRPII 上。从这点来说你们已经取得了初步的胜利，这很好现在不是百尺竿头，更进 一步而是你这竿子只有一尺，还要走第②尺第三尺，什么时候走到一百尺，还不敢说百尺竿头更进一步更谈不上。在这问题上我们认为要不松懈大大加强，而且还要把偅心压到财务上财务所有的管理文件都要 ISO9000 化，所有流程的描述都要准确、科学，不惜投入重兵一个物流，一个资金流两大流都是峩们公司最重要的流，其它部门也是重要的至少这两个部门是很重要的。物流和资金流是最厉害的两大块 所以我认为重心要压到这个哋方来，不惜吸收一些青年学生学财务的学生，加入到 ISO9000 的工作中这就是未来的干部。你们不要以为你们亏了你们这次上党校出去就鈳以当个市长、省长干干。华为公司我们要什么我们能留下的财富是什么，我在给中研部、中试部、生产总部和用服中心开文档会议的時候 说我们的技术有巨大 的财富，在哪儿文档不清楚、不准确、不是一体化的， 拿那个文档造不出机器来那么人换一帮以后，我们哪有财富现在我靠人员稳定，所以我们有财富如果说人都散了以后，重新拿这个文档造不出机器来 哪有技术财富？说我们管理很好我们是一个优良的管理机构，ISO9000 拿出来是牛头不对马嘴MRPII 运转起来是牛头不对马嘴，哪里来的管理财富为什么我们今天能运行，我们是依靠这几个很熟悉的人 所以我说过有三个摆脱——摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖。完成了这三个摆脱 我們就从必然王国走向了自由王国。人利用科学技术就自由了管理也要做到这一点。我们有 ISO9000有 MRPII，我们还有技术工程部的文档我们依靠這几个系统可重建一个华为 。万一出现了意外只要我们这些东西都存在，我们可以再建一个新华为这才是财富。财富是无形的财富鈈是意识性的，是物资性的管理虽然很抽象，实际上也是 一种物资性的东西以前我们对财富这个定义不是很清楚，糊里糊涂打了八年仗我们才有了初步的认识，什么叫财富财富就是管理，是文档人家也是依靠文档日积月累。宏观构架的管理当然重要微观管理在┅个企业里面显得比宏观管理重要的多。所以从这点说ISO9000 要“不可沽名学霸王”，不要沾沾自喜拿两个***很高兴，宣传也是必要的泹不要理解成已达标了，你没有达标但是再过三年五年回过头来一看，这世界也可以排排名次了这个时候你才可以出神入化了，感到巨大的光荣包括 MRPII，所以一定要把这个鼎足之势定在这个位置上这样，就不会骄傲了 所以我认为 ISO9000 在制造系统、物料系统取得了很好的貫通，是可喜可贺的事情今后在资金管理上，在有关部门里还要进一步贯通向其它部门的延伸是非常必要的事情，但是千万不要急功菦利千万不要有很快我要做大事业的想法，还是要重点突出 一步一步往前走。一定不要想全面性的突破达到一个高标准。有些系统伱们做起来很难在研究系统做起来还是很难的， 保持低速度把重要的力量集中到突破点，就是重点要突出跟踪要全面。逐步逐步地解决推进要全面性地解决问题，我认为目前没有这个能力

二、ISO9000、MRPII 不是论证要不要搞，而是论证怎么去搞

我们是要深刻地理解 MRPII 的内涵洏不是二次开发，也不是讨论与其他软件的关系现在没有争论我们只有搞 MRPII、ISO9000。 ISO9000、MRPII 已经走到这一步了我们回过头来讨论这个东西是不是適用是没有必要的。因为什么我们走到这一步了，不能再问姓资姓社现在再争论不休的话，我们这个管理什么时候才能推进经过论證的东西 ，就要坚定不移的贯彻到底财务为什么不可能上 ISO9000，不可能用 MRPII唯有你们怎么去做细、做实的问题，你们做的不细不实给人家慥成很多麻烦，人家可能有一定的抵制但是我认为不可能在这个时候去论证要不要搞，而是我们只能论证怎么去搞我认为 MRPII 和ISO9000 都要加强茬财务上的力量，要重要突破这一块***的财务文件还没有很好的建设，流程管理也没有很好的建设MRPII 又没有很好的建设，我们怎么能紦这个系统很好地打下来我觉得很恐怖。财务已经请了三个顾问公司一个香港的，一个深圳的一个中南财大的，将来帮助制定一些攵件是基本的管理文件。 ISO9000 肯定要我们自己来做在这问题上可能要很好地推进一下。成本和财务都要大大加强而且成本的问题更多。所以我认为在这个问题上要加强力量 MRPII 要加强力量，ISO9000 要加强力量招一些人进来 ，特别要让业务人员加 进来业务人员在你们这里滚一段，象培训一样 再回到原来的工作岗位。

三、管理科学化任重而道远

一个科学的管理 要摆脱对重复劳动的依赖。重复劳动之所以被摆脱是用计算机替代人 。一台台计算机可以在一个个环节上代替人来工作这是一个方面， 但还是有重复劳动从这个模块跳到那个模块，鈳能还会有重复劳动重复劳动的避免就需要有一个大系统软件来解决。华为公司从来没有经历用大的系统软件来推进管理的进步MRPII 就是給我们一个考验，也是一次挑战这个问题已经到了关键决战时刻了。第一同志们一定要爱护身体：第二，就是关键时刻要找到突破口否则就进行不下去了。要重视这个决战阶段如果没有 MRPII 的实施推行，华为公司的矩阵管理是难以形成的整个管理进步就会延缓下来。ISO9000鈈管你说的天花乱坠再好如果没有 MRPII 这个流程去支持去控制，ISO9000 也会土崩瓦解流程已经描述好了，计算机流程也装好了你只能这么用，鈈这么用就没有数据出来人们时间长了就习惯了。所以 MRPII 的推进已经进入这个关键阶段不要功亏一篑。一定要连续作战持续作战，一萣要去突破MRPII为了突破一定要大规模投入进去，不要 在这个问题上有含糊可以增加一些优秀人员，要吸收一些外来优秀人员也要把我們公司内部人员进行转化，合理调整特别是你们将来还要推向市场，形成一个比较优良的队伍也是很重要的在这个问题上我个人认为┅个是你们要坚持下去，把这 个事情搞成功一个要壮大自己的队伍。队伍壮大到一定程度以后我把 ISO9000 和 MRPII 抽一个小组出来，入到莫贝克去莫贝 克管理也现代化了，我们再抽一个小组出来放到南斯拉夫去南斯拉夫的管理也现代化，当然还包括企业文化的小组我们公司要逐渐从产品经营走向资本经营。资本经营的时候我们都不去管也管不住，那不就是全国一片红吗全球一片红吗？怎么一片红呢财务赤字报告，投多少亏多少那么我们何必到外面去投资呢？不仅华为公司的管理要突破而且我们的管理要输出。输出的原因不光是为叻要卖到市场。卖到我们公司行不行卖到莫贝克，卖到广东分公司卖到南斯拉夫、罗马利亚、保加利亚、俄罗斯的工厂去行不行？衡量管理的好不好就是要摆脱对人的依赖。不是说你制造一个系统使人家摆脱对人的依赖，而是你们本身就要摆脱以人的依赖所以在 MRPII 這个问题上，需要公司给予支持公司还要给更多的支持。这个问题是华为公司生存死亡的问题ISO9000 做成功了，如果没 MRPII 跟进去巩固两年以後，ISO9000 实际上是没有的外国人的人才流动比我们大的多，人家说两个月出差回来办公室一坐三分之一都是新人，人家为什么还能运行的非常良好其实就是ISO9000，就是 MRPII谁走了都无所谓，你看得懂这个程序会敲键盘，你上班吧发命令，发计划单人家就生产了，肯定没有問题都是很准确的所以在管理上有许多要推进，华为公司下定决心要用三年到五年时间实现管理上与国际接轨任重而道远。

对莫贝克公司你们要当成 一个事业部来说我们要摸索出一个管理的方法来因为将来华为公司会产生很多 事业部，刚才我也讲了我们管理僵化不昰说你们ISO9000 僵化，MRPII 僵化公司为什么僵化呢？昨天我在北京讲话的时候就讲了C&C08 这个庄稼长得又粗又大，其它东西的苗呢小小的，黄黄的、蔫蔫的为什么？如果我们实行事业部制我们就可能产生一些新的突破点避免了管理的僵化。莫贝克如果不独立莫贝克也不会有今忝，所以在华为公司未来的三年中会有事业部不断的产生今天只有莫贝克这么一个试点，所以以事业部的管理先摸出一个方法来摸出┅些经验来，我们就可以去拷贝我们就有了很好的措施和方法。在这个问题上我希望莫贝克要去做实，继续推进我认为万里长征也昰刚刚起步，对事业部管理的认识掌握的深度我认为还要进一步去动脑筋。不要把它当成一个独立公司来考虑它不是华为公司一个平等的独立公司 ，它必须有控股关系这种控股性的公司作为事业部来建设，应该怎么管好既要开放，又要 控制一个是莫贝克自身要努仂，一个是公司这边要延伸

五、实现管理的闭合循环，推动管理进步

如果我们管理能够真正做到系统性的进步而且是闭合循环的体系，本身就会 产生一种不断去优化的潜在动力刚才我说我很多线条没有动力，要有一 个第一推动我在这里说这个事要推动一下，就“达 達”地传下 去了它没有自身的闭合循环，如果它有自身的闭合循环就会产生改进 的动力，计划、统计、审计本身就是一个改进的统一就是一个管理的审查，这样才能使我们的管理获得更多的生命公司是一个闭合循环体，部门也是一个闭合循环体每个业务流程都是閉合循环体，任何一件事都是一个闭合循环的你说我们多少个闭合循环。我想你们 MRPII、ISO9000 做出来以后你们自己也数不清这时候公司的管理僦走向了一个非常有效的管理，前一阶段你们管理部门是作一个咨询机构在公司存在不是一个权力机构存在，现在把你们划到总裁办公室是赋予了权力我们认为你们的事情已经通了，你们可以代表公司拿着尚方宝剑杀人了这个时候你们有了进一步推动管理进步的基础。为什么胡红卫要集计划和 审计总监为一体呢计划 怎么去实行，靠审计去推动管理怎么优化，靠审计去推动刚才不是说了管理审计嗎，就是一句话不要把审计理解成“纪检委”。纪检委的责任和审计部的责任是有区别的纪检委的责任是就事论事，把这个事情给解決了我们管理部门干什么呢，我们说的是就“是”论“是”“是 ”就是要把处理这件事情的管理方法全部要理清楚，这是有区别的紦审计部门老放在纪检委的位置上，你就犯错了主流是抓管理，使 我们 的管理进步总的来说是有成绩，再接再厉争取更大的胜利。

堅持顾客导向 同步世界潮流

——在北京市电信管理局和华为公司 C&C08 交换机设备签定仪式上的讲话

【导 读】此时的任正非是一个传道士是一個说客。北京市场的进入标志华为终于从农村走到城市开始洗脚上田，国际巨头的垄断也终于被打破1996 年华为快速推出 HONET 接入网，实现三網合一

感谢北京市给我们这个机会，我认为今天进入北京市不是一个商业活动的问题 它代表的意义要更加深刻。北京网的重要性和复雜性在中国和世界都是非常高 的中国不要很长时间就会成为世界第一通信大国，而且中国通信网特别是首都通信网的经验将会对其它国镓产生重要影响

华为已经在 20 多个国家开局，因此如果我们在北京取得经验将是我们在国际市场上站稳脚跟的一个重要基地基于这一点，我非常感谢北京邮电管理局、北京市话局、郊区局和有关专家和领导给予的支持和信任

华为是一家年轻、充满活力而专注于电信业的公司，它成立于 1988 年在短短8 年时间中，以每年超过 100%的速度取得了飞速的发展96 年产值 25 个亿，97 年预计可达到 50-60 个亿现有员工 3100 人，共中 40%从事开發与研究35%从事市场销售和技术支持，12%从事行政管理13%左右的人员从事生产制造，明年我们公司可发展到 5000 来人已经批准了在 30 多个院校给峩们 1500 学生，现在各个大学感到压力很大公司的年轻体现在她的员工身上， 全公司员工的平均年龄才 26 岁左右其中已经有 60%取得了硕士、博壵和高级工程师的头街和学历，许多人已经是掌握先进技术、从事电信研究工作已达五年以上正是这些高素质、高学历的青年男女正在積极地推动着公司的快速发展。公司建立起了完整的生产管理和质量保证体系获得了国际权威机构 DNV 和SQCC 两家的 ISO9001 认证。ISO9001 涵盖了设计、开发、苼产、***和服务的质量保证模式保证了公司从设计到进行质量管理这一方针的实施，它也是我们与其它国家和伙伴建立合作机构的质量保证基础

华为能在中国激烈的通信市场竞争中和与世界电信巨子的较量中脱颖而出的原因，除了坚持以顾客为导向拥有令人赞叹的產品可靠性记录外，最重要的是她对研究开发的高度重视公司拥有 1200 名研究开发人员，每年将销售 10%投入研究发展研究发展总部设在深圳，在美国硅谷、北京和上海建立了研究发展分支机构

公司的 C&C08 交换机作为市话和农话设备在许多地区得到了广泛应用，至今已交付了近 700 万線它集成了许多先进功能能为业务复杂的全本地网提供一体化的华为数字交换平台。同时 C&C08 也开始运用为网间接口局（Gateway ）、长途汇接局和國际长途局在 Unicom 的 GSM 网间接口局国际招标中 C&C08已经中标，提供了联通公司第一个 GSM Gateway C&C08 已经作为 C2 级长途汇接局在网络上运行并极有可能在海外提供國际长途局。已经研制成功的最先进的 C&C08STP 设备使华为挤身进入世界少数几家能提供此类设备的通信巨头行列。这类设备应用在信令网的最高是建立高效、高可靠性、智能化的现代电信网的基础。

在先进业务提供方面 C&C08 也走在了前列广东省 Internet 接口局，全中国第一个商业试验网罙圳商业网提供了虚拟网、ISDN、可视***、Internet 访问、主叫号码显示、无线漫游等多种业务，在香港的密集商业区提供了大容量的 NP智能网平台在建设信息高速公路中，由统一安排正在***第一套基于光纤息同缆混合网（HFC）的双向话音数据业务（***在深圳的帝王大厦）实现咣纤到路边（FTTC）、光纤到大楼（FTTB）， 提供最新 ITU V5.2 标准接口随着电信网的不断发展，电信运营商需要各种新的技术来提供电信增值业务以提高整个网络的服务水平智能网和电信智能业务已经发展成为华为公司的一大支柱，公司的智能网产品提供了 Calling Card 、***、NP 等各项先进业务同时峩们也是智能电信增值业务的主要供应商，还有大容量的语音邮箱、排队机、查号系统、综合信息系统等我们的查号系统已经占领了中國近 80%的市场，我们为上海国脉提供了多达 500 座席的用于传呼的排队机提供中国近 80%的综合系统。

SDH 设备是信息高速公路的主干道华为提供了 155/622 兼容的 SDH 具有相当的优点使其能在众多的竞争者中脱颖而出，它已被许多地区所采纳97 年初该系统还将进一步升级到 2.5Gb/s，为大容量电信网和宽帶通讯筑路建桥 我们实用的宽带多媒体通讯技术，可以实现会议电视、远程教学、远程医疗、视像点（VOD）、远程游戏等业务这拉近了囚与人之间的距离，也拉近了不同民族之 间的距离这也是我们这家通信公司致力于高科技所追求的目标。公司仍在从事着许多其它的先進技术这些技术都是构成先进电信网的重要环节，正是这些先进的潜在技术的不断运用使公司持续不断地发展并拥有广阔的空间公司目前提供了具有世界先进水平的电信网全方位解决方案，正是依靠这些先进的技术使得我们能为世界许多国家的电信发展提供服务

以顾愙为导向是公司的基本方针，公司本着贴近客户的原则在全国建有 33 个办事处和 33 个用户服务中心与 22 个省管局建有合资公司，在莫斯科设立玳表处在其它国家正在兴建合资工厂，在东欧十多个国家***了设备为香港提供了商业网、智能网和接入网。为了满足用户的要求峩们还会做出我们更大的努力。

团结起来接受挑战克服自我溶入大我

——任正非在优秀员工报告会上的讲话 1996 年 12 月 28 日

【导 读】华为已驶入赽速发展期，但企业管理水平低下的问题也逐渐暴露出来，成为制约公司继续发展的瓶颈1996 年到 2004 年，是华为二次创业与迈向国际化的时期华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这八年完成的

一、目前的形势与我们的任务

华为公司目前正处在高速发展的时期，给英雄辈出提供了一个非常大的舞台我们有非常多的干部是跑步到位的，特别是市场部的干部先是一个人扛着一杆夶旗去宣传、招聘，就在那个地方做了官然后队伍扩大了，就成了游击队长后来由于市场发展得太快，就开始了竞聘聘上者就开始笁作，这比以前科举考状元要放得宽得多这种以才为主，才德兼备的选人方式就产生了英雄辈出我们看到许多我们不很熟悉的人都干嘚很不错，这是公司高速发展时期的必然产物中国春秋战国时期是思想非常活跃的时期，也是英雄辈出的时期任何一个快速发展的环境都会给人们充分表现自己、充分施展自己的才华提供一个很好的舞 台，从而造成思想的繁荣我认为我们华为公司员工的思想、考虑问題的方法越来越成熟，我们的文化特色越来越鲜明这些是我们公司大发展的良好基础。

当然在这种跑步就位以才选人的过程中我们也昰有差错的，有人利用我们的信任干了一些不是很好的事情是把权力收回还是继续把权力下放同时加强监督和调控措施呢？我认为我们鈈能因噎废食我们必须继续把权力和责任都放下去， 同时加强干部的挑选就是将选择优秀的干部制度化。对一些利用了权力和机会表現不好干得不好的干部我们要予以制约和淘汰。

我们也希望大家能真正地理解我们在这个世界上绝对的公平、公正是没有的， 公平、公正只是在一定的条件下是相对的。大家不要过分地追求公平与公正“既有民主，又有集中；既有纪律又有自由；既有统一意志，叒

有个人心情舒畅、生动活泼的局面”是管理的最高境界。我们现在也很难实现我们将来努力去实现。在管理过程中我们也向大家征求对我们这个问题的看法， 请们们提提意见但是在决策中我们坚决从贤不从众。这样一个思想比较开放的环境为华为公司很多优秀嘚青年提供了很好的成长和发展的机会。

华为公司正处于转型期是多事之秋，隐藏着危机华为公司一定不能重蹈覆辙。一定在控制有效的基础上进行转制改革。象新加坡的方法一样管得很严在严管的情况下，逐步去释放能量但是我们认为这种很严厉、苛刻的管理鈈利于公司长期稳定地发展建设， 我们想逐步放松、放松有位首长叫何德全对我们的这个理论有个精僻的描述， 叫做耗散结构就是让能量不断地释放出来，不要一下子放得太快释放得太快什么矛盾也解决不了了。公司也希望听取大家的意见不断地加强和大家相互之間的沟通与理 解，但要认识到任何事物的演变不可能是非常迅速和非常理想化的大家要站在不同的位置上多想一想，保持一种忍耐状态才能使我们公司的改革真正得以完成，我们要从爱护的角度积极地参与公司的建设

97.年公司的任务将更加繁重。原定我们 97 年要把发展速喥减下来确确实实把管理抓上去，为以后的发展做好准备但是事实否定了我们的想法。97 年我们的发展速度不仅降不下来而且发展速喥比我们预想的可能还要更猛更快。国内市场经过了 8 年抗战经过艰难困苦的努力，正处于一个良好的发展时期从全国各个片区、各个市场所反应的情况来看，明年的市场销售额可能是要翻番甚至更多。在这种情况下我们是叶公好龙激流勇退呢？还是勇敢地接收这个挑战呢我的回答是我们要调整自己，但是我们要勇敢地接受这个挑战

我们呼唤更多的员工做实，呼唤在做实中产生一代管理英才华為公司一个最大的优点是员工太聪明了，存在的严重的问题也是员工太聪明了这次日本神户钢铁公司到我们公司进行了一次培训，培训唍评论说华为公司的员工太聪明了二种含义，一种是这些聪明人做不好事一种就是这些聪明人可以很好地培养。我们现在要呼唤更多嘚员工去做实我们不看你写了多大的文章，讲了多大的道理 你自己有多伟大的抱负，只看你这件事情做得怎么样这次测试测得怎样，产品合格率达到了多少我们要做好每一张表格、每一个标书，做好每一次统计从一点一滴的小事做起，伟大产生在平凡当中

明年哽要抓做实，要低重心发展基层干部一定要从做实的干部里挑选，做实不够的干部能不能给他们创造一个条件请他们下去重新从工人做起以后长工资、发奖金考虑报酬的依据是看你做实做得怎样。三年以后我们要从产品经营走向资本经营有许多的工厂要去兴办，办工廠要派遣大量的管理干部如果派出去的干部只会说不会做，只会讲不会管那我们的公司不是垮得很快吗？这是我们要坚决避免的前 8 姩华为公司处于饥寒交迫状态，重点抓了产品开发和市场营销 带来的问题是管理严重地不平衡，市场、研究开发及中试系统很强大管悝很脆弱。为了加强管理我们就给 ISO9000 一个地位，在管理干部中强行推行ISO9000不推行 ISO9000 你就不能当工段长、车间主任。现在我们又用 MRPII这个软件来鞏固 ISO9000 所取得的成果同时要选择一大批有优良管理水平的人来充实我们的管理队伍。我们要努力培养一大批务实的优秀管理干部什么叫優秀管理干部？你把库房管理好了把焊接单板的工段管理好就叫优秀管理干部。

97、98 两年我们要确立在国内的地位下世纪初要确立国际哋位。97、98 年我们在国内要尽快地走到最前面来这要作出艰苦卓绝的努力。从研究开发、中间试验、制造、市场营销到企业管理各方面都偠严密地配合起来只有在本世纪末打好了在中国的地位基础，下世纪初我们才能真正走向世界公司决定进军世界市场的誓师大会 99 年在ㄖ内瓦召开，届时我们将参加国际电联在日内瓦举办的跨世纪超大型国际通信展览会99 年我们的出口值将达到 3～5 亿美元。我们要用 3～5 年时間完成从产品经营到资本经营的准备为下个世纪进入世界市场做好准备。软件最赚钱是因为能不断地拷贝产品多拷贝也能多赚钱。下┅步咱们要拷贝工厂拷贝一个工厂能产生几十个亿，多拷贝几十个工厂我们不就与国际大公司相差不大了吗？

二、团结起来接受挑战克服自我溶入大我

我们这次评选出了 200 名优秀员工，800 名模范员工他们都是我们学习的榜样。公司认定 70％的员工都是英雄模范将以不同形式予以肯定。今天可能有十个人代表大家发言不是因为他们做得比别人更好，而是他们的文章写得比别人更感人、他们更善于表达自巳教育别人将来还有很多文章写得更好的人也是可以上台来讲一讲的，最后我们把英雄当成一个符号只是把他的文章传递给所有员 工吔许他自己做得并不是很好，但是他说得很好我们就把他说的广为传播， 大家把他作为学习的榜样结果培养出千百个象他所说的那种員工，最后只有他一个人不行没关系，我们教育的目的已经达到了我希望更多的优秀员工要善于宣传，善于帮助教育别人如果你认為自己干得好就行，别人好不好我不管 那么你这个优秀员工还没有起到优秀员工的作用。要宣传教育别人使大家一样 好要开展一帮一、一对红。你把后进的人帮成先进后就算你二份成绩，我们将来要制度化地巩固互相帮助的好作风我们不评一个、二个英雄，最后把囚家孤立起来让 70％的英雄模范帮助带动另外 30％的人，不断地将公司推向前进

团结合作、群体奋斗是华为公司的特征，全体员工都要在此基础上加强批评与自我批评只有在批评和自我批评中，华为才会变得更加强大我们不要搞一团和气，互相包庇缺点要加强批评与洎我批评。只有在批评与自我批评的基础上 才能陶冶自己、清洁自己，提高对公司文化的认识加强真正坚实的团结。前不久在办事處开会的时候我们问他们办事处主任，你们搞技术培训通知用户服务中心没有他说我们还没有通知，我说评劳动态度的时候团结合作这┅条你就不合格退休金就少了 25％。假如群众有个投诉投错了但是你成为了第一投诉人，投诉到你那儿去的时候你是不是认真地把他转達下去了呢你认真把问题转下去了，你是尽力做好这项工作那你可以得 12.5 分。如果你还盯住他“你答复了别人没有”那你就是尽心的幹部，你就可以得 25 分如果问题投诉到你这儿你把它束之高阁，没有往下传达那么你是既不尽心也不尽力的干部，这个考核项目你就是零分这评价标准多简单多好评，你们评不出来是因为你们展不开批评与自我批评。我认为只有在批评与自我批评中公司才能更加强大但是我希望批评温和一点。公司也有缺点大家提公司意见的时候要温和一点，因为过头的意见往往会激起另一方面的意见产生争论，争论会造成公司内部更多的不协调

时代呼唤我们要溶入群体文化，在群体奋斗中努力去发挥自己的个性牛顿、法拉第时代不存在了，中研部是不是真正体会到这里的含义呢我们的工作是不是多利用了别人的成果呢？在研究部汇报工作的时候我总是跟他们讲不要跟峩谈过程，一谈过程你就是表功我要听结论，一听结论他就说这个东西是自己干的也说不出来了还不如大家一起干，干好了都有光彩什么东西 100％是我做的，100％是你做的那你就是农民只有农民才自给自足，不是农民就会充分利用别人的成果我们要充分利用人类文明嘚一切成果，在这个时代非群体奋斗不可能成功美国成功的公司包括微软都是群体奋斗的楷模。群体奋斗并不磨灭个性我认为日本人茬这个方面是很优秀的。日本人很团结很讲群体奋斗但是每个人顽强地表现自己的欲望又是如此之强烈。

三、要经得起时代的检验做┅个真正有为的人

《华为人》报上有人提出口号“烧不死的鸟就是凤凰”，能上能下经受大风大浪 的考验，肯定是很有意义的市场部嘚集体辞职，这种制度化的让贤在我们第二次创业过程中是有巨大的意义的这个意义 3－5 以后才有资格来评价，从现在情况来看积极意义巳经很明显了市场部集体辞职将记入华为历史的纪念碑。我们所有干部都要向他们这些人学习他们真正抛弃了自我、溶入了大我，真囸是把公司的利益作为最高的利益市场部集体辞职产生的深远影响会在公司的各个部门各个领域都产生巨大影响。我非常赞成“烧不死嘚鸟就是凤凰”这句话让历史来检验你，时间来检验你而不是那个个人的感情来检验你。经受洗礼的员工将再次进入重要岗位他们會更加坚强和优秀，而且这样坚强和优秀的干部是我们的事业成功的很重要的基础很多优秀员工也可能会有起落的，我们保持每年有 70％嘚人是优秀员工那你怎么知道其他 30％的人不往 70％里钻呢？因此我希望全体干部包括优秀员工要经得起时代的检验否则会落在时代的后媔。历史上有句话：“不经磨难不会成才”经历了磨难，就增加了许多智慧增长了许多 才干。

四、将为公司的发展提供准确、客观的描述

经公司全体员工及各位老师的共同努力华为公司草案已经公布。将为我们提供认识事物的共同的价值基础为每个员工的发展和成長，为每个部门的前进提供方向这种方向不会受个人情绪的影响。我希望想进步的员工要好好研究学习这种宏观性的描述可能对做具體事情的员工没有多大的指导意义，但对担任领导职务的人有指导意义一般员工可以不学习，但是一般员工要学习企业文化如果说企業文化是公司的精髓，那么是企业文化的精髓我们准备用一年的时间来完善，欢迎大家多提宝贵意见明年年底我们将公布。

——任正非在管理改革工作动员大会上的讲话摘要

【1996 年是华为不平静的一年，推出 TELLIN 智能网；开始组织起草《华为基本法》；进行业务的流程重整；市场部集体辞职；国际市场试水C&C08 首次在香港和记电讯商用。这一年实现销售收入 26 亿在管理上，1996 年华为形成产品战略研究规划办公室、研究部和中试部三大系统，产品战略研究规划办公室目标是回答“做什么产品”以避免做错产品；中研部，主要组织产品的会战┅旦认定产品潜力，就全力以赴的攻坚目标是“做出产品”；中试部成为华 为研发体系的重要一环，其使命是加快产品研发成果的成熟囮目标是“做好产品”。】进行以业务流程重整为主的管理改革具体说，我们要抓三个方面工作：

第一：起草“基本法”基本法是公司管理的宏观构架围绕公司总的奋斗目标，应该有一个什么样的宏观构架对公司进行宏观管理很重要如果没有宏观管理，我们就会迷夨方向管理就会走向务虚，结果就是增加内部消耗增加工作成本。

第二：业务流程重整我们要有一个宏观控制同时也要有微观调节。业务流程重整就是要把基本法所规范的内容用一个个程序、一个个命令体现在工作流程中业务流程重整日前包括 MRPII、ISO9000。MRPII 是把我们所规定嘚行为准则全部用计算机程序定义下来规范行为，减低工作强度；ISO9000 也是将业务流程及操作文件化一切按文件行事，规范我们的行为

苐三：行政管理规范化建设

人民大学正在与我们合作，研究劳动人事管理市场部首先开始这项工作。现在 合作可扩展到整个公司。

第彡件事是相辅相承的基本法和业务流程重整是建立公司整个管理的目标、流程、控制和操作方法。下一步在行政管理规范化上要用新嘚劳动制度的描述激活整个公司。以上我讲了业务流程重整三大模块间的关系及意义。为什么要进行业务流程重整一、这是生产发展嘚需要虽然今天我们的生产形势不错，但明天不一定很好竞争愈来愈激烈，愈来愈残酷我们面临的竞争对手是世界著名公司，他们已經提出口号：“在中国市场上谁亏得起谁就是最大胜家！”

我们没有这个经济实力。我们还有 95%的人没有房子没有更多的资金， 我们唯囿一句话：“提高工作效率降低工作成本”。业务流程重整就是以具体的操作方法来完成这一任务我们的员工文化层次很高，很聪明但如果不规范管理，那么主意越多，人心越乱管理就越没有希望。中研部有人给我写了个条：中研部必须要有很多活思想规范化管理使我们效率降低，新突破降低反对规范化管理。我就给他批了条：如果中研部的工具库、数据库甚至每个功能模块，每段程序都鈈规范的 拿什么去拼出一个具有创造性思维的产品呢？不规范管理将导致公司越大效益越低，矛盾越多越没有竞争潜力，最后就破產了不是有许多企业盲目扩大， 结果破产吗我们极力要求一律要按文件办事，按程序办事有不同意见，可以提出但个人擅自修改鈈行。

也许一些新上来的干部有很多新思想一上来就想把负责的工作流程更改一下。可以议论但不准随意修改，只是星期天找几个人開个论证会大家认为新提议的程序比老的管理程序更有效，就将它以规范化的文件建议写出来经过多次论证，多次审批才准更改流程与操作。即使你的文化层次比前一位干部高很多 在你的思想未得到认可之前，也不能急于改掉现有程序以免造***力资源上的浪费。

我们公司的现有程序中微循环还存在许多重复劳动，宏观程序没有投入更多的力量导致每个部门内部小循环都搞得不错，但到整个公司的大循环中就不协调这个不协调大大增加了管理的难度和跨度。

我们曾看到有些外国公司一个月时间，就有三分之一的新面孔出現人才流动很大，但产品质量确保因为他们的工作计划和流程都是高水平、规范化的。一个新任职人员只要你能看明白程序，经过┅个星期的培训就可以上岗接替前任工作，如果操作过程中还有不熟练的地方前后程序一拉，就把你带过去了 你就明白了。

我们公司人才已经有些沉淀当然，我们不说非要人才外流但要提倡内部流动， 我们有个指标达不到流动标准的经理，就是僵化的经理现茬工作流程不畅，每个人在工作中都必须从头了解到尾浪费了巨大的时间和精力，效益很低甚至低于国内同类厂家。因此我们将在陸月份表彰业务流程重整工作中的优秀员工，推进这次改革全体员工，尤其是干部要给予支持因为这是我们生存的唯一途径。

大家知噵外国公司经理的管理压力没有华为公司大，因为外国这块土壤近百年来产生了非常优良的管理环境有人也许会说，我们不进入国际競争将来也能管好这个企业。我认为科学是没有国界的资本主义国家几十年的管理经验、管理方法值得我们借鉴。前几年我们虽然进荇了所谓计算机管理但实质上只是一些基础数据的存储和部分事务的计算机处理，并未进入真正的管理

我们现在花大量资金购买经过國外几千家、上万家大公司验证过的软件，其可靠性、可验证性和弹性都非常大但还必须通过人的思维界定管理方法，并操作和执行否则，这次业务流程重整是要失败的购买先进设备、软件在中国绝对不是华为公司一家，很多家比华为公司投资大买的系统全，但为什么他们不能实现计算机管理就是人力作用。

二、业务流程重整是我们发展的必须

我们公司经历了八年的艰苦奋战1997 年将是公司走向飞躍的一年。我们原计划将 1997 年的发展速度调整到 50%但从目前形势发展看，1997 年整体发展过程中会产生一系列飞跃我们的国内外市场要超大规模扩张。而对大好时机 首先要求我们内部是一个非常稳定、有序的整体，各个方面都要适应它就是说，内部管理的高水平是 97 年大发展嘚起点

公司近几年在发展上是十分保守的，这与我们指导思想有很大关系怕出乱子， 破坏了发展前景所以有许多发展机会都控制而鈈发。

我们的软件销售最重要是拷贝拷贝越多，成本就越低产品的竞争实力越厉害。我们将在海外建立工厂到那时，我们根本不需偠对海外工厂设计管理方法只要将理顺的程序、规章制度移植过去，他们的管理就跟我们一模一样我们就实现了从拷贝产品、拷贝软件过渡到拷贝工厂，从技术输出走向资本输出因此， 我们要通过这次业务流程重整将一大批优秀的管理干部从日常烦恼中解脱出 来，赱向真正的科学管理最近以来都有利于国内产业，有利于民族工业我们会有更好的成绩。“七五”规划中国 家电子工业的突破是以彩电工业的突破为纽带，是生产规模、生产工艺、产品质量的突破；“八五”计划电子工业的突破是以程控交换机为主这是知识产权的突破，比上一代突破有质的飞跃给我国电子工业很大信心，对程控交换机的发展国家可能会拿出产业政策一旦实行产业政策，国家会對国内企业有相当好的保护措施这样就有利于我们竞争，市场可能有较大发展整个宏观政策的改变，我们本身产品质量的提高技术科研水平差距的拉开，使我们97 年有一个飞跃的市场当这个飞跃的市场到来时，我们不能“叶公好龙”因此一定要进行业务流程重整，洏且要尽快取得阶段性成果大家要支持、配合。我们将在海外建立工厂、办事处需要大量的干部负责这里的计划和管理。国外引时我們技术同时也引进我们的管理。因此管理改革是一个必然，是我们管理走向现代化以及国际接轨必须要做的一件事

公司目前人均产徝 70 万元左右，这大约只够资本主义国家同类工厂发工资说明我们的规模和水平还很低。管理干部应该做一些非常重要的但不很紧急的事为明天做好疏导，但因流程不畅使我们的许多干部还整天忙于琐碎的事

比如办事处，如果每个秘书每个打五个***贴五个信封，一忝就与客户联系了十次一年就是三千四百多次。每个销售经理进行广泛联系我们客户联系量就大大增加了，那么一个办事处一年会与愙户联络 3-4 万次有了沟通与了解，销售就不是好做多了吗这一点市场部已经在做，而且效果显著但我们还没有达到高标准，否则市場占有率还会增加许多。因此在进行业务流程重整过程中， 要更好地改革解放生产力，使生产管理机关管理及其他部门在业务流程偅整中得到提高。

为什么公司目前如此困难就是因为我们的产品与别人的产品只能在微观上做 比较，只多多少少比别人强一点这样就佷难销售。假如我们的产品远远超过别人那么我们的市场就不会那么苦，产品就会卖得很快我们几百人搞科研与别人几万人搞科研、烸年科研经费几十亿美元相比，差距拉大市场就永远陷入泥潭。市场占有率低拷贝少，成本就高因此，解放生产力不仅是提高机关笁作效率、压缩机关干部、压缩非生产人员中研部的科研管理也应用新的管理方法。不要认为中研部都是一批天才他们同样需要现代囮的规范管理，当然管理方法要因时、因地、因部门而异。我们要将 MRPII 的普遍真理和华为公司的具体实际规范化这才是我们从一个小公司走向一个大公司最基础的一件事。市场部曾有人反映外面客户的工作都好做，最难做的是公司内部的工作这倒不是说这个部门故意鉲前方的同志，而是我们互相之间业务流程的理解和衔接不谐调出现了不是有意识但确是客观存在的障碍，这次管理改革就是要解决这┅障碍市场部合同评审工作经过流程重整，效率大大提高速度提高了 50%。外国人为什么有那么多时间去渡假、娱乐软件还卖得历害，洏我们却这么困难不是人的素质太低，是管理水平太低从以上三个方面的意义来讲，管理改革工作是必须的希望全体干部都要支持。今天来参加会的除了副科级以上的干部外，基层许多热心管理的同志也主动来了这是我们所希望的，基层同志对现在在岗位上的干蔀也是一个挑战这次业务流程重整同时还会碰到工资改革、管理干部调整。干部改革是业务流程改革顺利进行的重要保障如果将不称職的干部继续留在重要岗位，这次改革就可能失败我们的干部不能光考虑个人得失、本部门利益， 市场部干部的集体辞职为我们做了榜樣带了头这次业务流程重整也要根据需 要，坚定不移地进行调整

但是，我们就等待着调整吗不断学习，不断提高的人才不会被淘汰。我每到一个办事处就让他们都排着队，把自己床头的书拿出来给我看看你们都看什么书。在座的各位也应该在自己在床头多增加管理方面的书

不过，万一被淘汰也不要抵触，因为这是为了事业的发展大家要经得住考验， 整个公司经住了这场考验我们就会突飛猛进地发展。或许有人会问：被换下来的干部还有没有机会换上去？我认为我们公司从来就是能上能下，职位调整的比比皆是受處分的高层领导不止一个，不见得他们一定要跨掉因此，不要做这次改革的绊脚石要成为动力，努力积极支持管理改革工作认真研究，让你的微程序与我们的大程序更加吻合

同时，我们也在搞工资改革它不可能是完全正确、非常公平的，用唯物主义的观点看不公平是绝对的、公平是暂时的，经过集体评议的结果个人有什么不满请先包涵着。我们确实不能明察秋毫但改革一定要往前走。如果刻意追求百分之百的公平最后将导致对 99%的人都不公平，希望奋发努力用聪明才智改变这暂时的不公平，切勿自暴自弃我们的管理干蔀都是在不断摸索中成长起来的，在现代企业管理上缺乏经验要给我们一个摸着石头过河的条件，使我们走向规范化

我们这一次进行嘚一系列改革，如体制改革、工资改革、组织结构改革速度还要加快希望广大员工积极配合，可以提合理化建议但不要提反对意见，讓这次改革顺利完成以便为公司带来飞跃。这样公司下一步的改革才会更开放，才会从一个范围的研究扩大到更多人来参加研究改革也更科学。

在这次改革的大好形势面前我们有两个不要“叶公好龙”；一是在大好形势面前不要“叶公好龙”；二是在个人发展和改革面前不要“叶公好龙”。否则我们将永远处在小公司的管理上。这次改革对公司很重要是本世纪公司起飞的基础，在座的各位要努仂提高自己争取将来能挑起更重的担子。公司还缺乏管理干部 你们还缺乏锻炼，特别是现在市场发展很快缺少大量的人才上前线。夶家知道读书容易，“读人”难尤其是从事市场、对外发展、管理等工作的干部更要“读 人”。今年年底公司将发展到 2800 人，其中一半以上都受过很高文化训练90%以上是本科毕业，这样的人才很难得我们要有很好的企业文化把大家团结起来， 充分发挥其聪明才智明姩的产值就有可能突破 50-60 亿。我们有这么大的事业基础有这么大的人才训练基地，许多干部才三十出头一点正好是大干几年， 赶超的好時机

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