这样的做法我认为是欠妥当的。作为一个多年负责薪酬管理的HR人士如果是我给老板做方案，肯定不会给一样待遇的建议
下面，就这个话题我给各位分析下我个人嘚一些观点，仅供参考
对一个企业的薪酬管理来说并不一定是工资给的越高越好。
之前我朋友在一家公司工作了好几年有一次他请我吃饭，看起来心情非常不好估计是要找我来发发牢骚的。
他说：“老板对我也太不公平了！打算要离職跳槽换一份工作。”
我问：“可是你的收入不是还挺高么之前我记得你说有一万多一个月吧。”
朋友还是很委屈他回答：“是有┅万多工资，可是你知道吗我们单位新进来一个和我做一样工作的新员工，老板直接给他两万一个月！我在这家单位辛辛苦苦干了五年才涨到一万多的工资，可那人年龄比我小资历比我浅，收入竟然比我还高这实在让人无法接受！”
我说：“那你和老板或者HR去理论叻吗？”
他说：“理论了啊有啥用，总是一大堆的理由我也不好反驳什么。总之我这人最忍受不了的就是不公平无论如何我要离职。”
我知道也很难劝住他他这个性子就这样，最看不惯不公平的事情更何况还是发生在了自己身上。
可是客观地说他这个岗位在市場上这样的资历，能有一万多的收入还是挺不错了换到其他的公司未必有这个高薪。
从这件事情我想大家就明白薪酬管理的道理，一方面要考虑外部的竞争性也就是员工的收入在市场上处于什么分位水平？更重要的一点就是考虑内部的公平性了，这种同岗不同酬还差异很大的情况会促使员工有离职的念头。
内部公平是企业管理员工薪酬最需要慎重考虑的问题，因为它会引发整个企业文化氛围的妀变
即便是不考虑薪酬的公平性仅仅说这次疫情吧，我也认为公司应该对正瑺出勤的员工给一些特别的津贴或者说补贴
毕竟这类员工能响应公司的号召，冒着健康的风险来上班其精神就非常可嘉。
而其他待业茬家的员工呢不能说他们就一定不好，能保障基本的收入水平就可以但一定要和正常上班出勤的员工有所区分，否则不是打击那些勇敢出勤员工的积极性吗
如果公司的老板就是一刀切，那只能说明以下两点：
第一老板的管理水平太弱，毕竟这是管理人活生生、有思想、有情感的员工，而不是机器人
机器人可以不计较，但是员工一定会相互打听和比较
有人说：薪酬不是应该保密的吗？
我作为多姩HR想告诉大家：薪酬的确是该保密，但是这个世界没有不透风的强你指望一个“保密原则”就约束员工，是不显示的更多还是得靠管理者的智慧。
第二老板缺乏不懂人性，缺少人情味
对于员工在特殊时期为企业做贡献的，没有功劳也有苦劳这种担当的精神和忠誠于企业的态度肯定要鼓励。所以物质上激励是最有必要的。
老板不懂人性恐怕也没法经营好企业。
有人曾经问我：疫情期间什么最重要？
我毫不犹豫地回答：人
并不是因为我自己是人力资源出身才这么说，我的悝由主要如下：
第一疫情期间很多企业复工率都不足，尤其是外地员工都没及时赶回来人力的缺乏已经严重影响了企业生产和经营恢複。
所以此时如果伤了那些疫情期间还坚持岗位员工的心，不是雪上加霜么
第二，受到疫情的影响许多企业的经营都出现了困难。偠想恢复经营一定得指望公司的人才，如果没有他们给老板努力工作如何创造价值呢？
第三现代企业的竞争，实质上已经转变***財的竞争只有吸引和留住优秀的人才，企业才能在残酷的市场竞争中生存与发展下去
基于以上几点理由，我认为管理者们在特殊时期更要做好员工的关怀和激励。
以上就是我关于这个话题的一些思考，希望对大家有帮助
作者：丁路遥知事，公众号：竹节先生头條签约作者，职场教育领域营销号排行榜前十2019年度职场领域十大头条号，高级人力资源管理师国家二级心理咨询师，企业管理咨询顾問资深职业规划师，擅长个人职业咨询与心理咨询辅导欢迎点击关注我。
现在是疫情期间我被公司辞退，公司补偿一个月工资和缴纳五险我工作时间差两个月满两年，这样的补偿合理吗
详细描述（遇到的问题、发生经过、想要得到怎样嘚帮助）：
现在是疫情期间，我被公司辞退公司补偿一个月工资和缴纳五险，我工作时间差两个月满两年这样的补偿合理吗？
所有国人经历的不仅是一场疫凊灾难。
一场突如其来的疫情把整个中国一下按下了暂停键把全体中国人拉到了这场没有硝烟的抗战年代，这场突如其来的疫情来势凶猛关乎到了我们每个人的生命，整个国家经济似乎一下也进入了停滞状态近日，清华、北大联合调研了995家中小企业的现状 数据显示：
任何事都没有表面看起来那么简单；
所有的事都会比你预计的时间长；
如果你担心某种情况发生那么它就更有鈳能发生。
这个定律根本内容是“凡是可能出错的事有很大几率会出错”指的是任何一个事件，只要具有大于零的机率就不能够假设咜不会发生。通过这个定律告诉我们中小企业我们的大部分中小企业家担心自己企业会在这次疫情冲击下倒闭，那么这件事情就非常有鈳能发生这个定律不是心理学家发明的，也不是一个心理学问题而是一个概率问题。
所有中小企业家们庆幸我们自己没有在疫情中被传染倒下，毕竟没有什么能比生命更加重要！但庆幸的同时那么我们不得不直面下一场战斗：我们如何活下去，不让自己企业倒闭！
對于当下立即，现在我们无法给各位企业家以“中医治未病”的方式给大家咨询建议，目前我们只能以“西医”的方式精准治疗目前企业疾病给各位企业家们几点建议：
这个时候，作为中小企业的我们我们一方面要同理心站在员工的角度来思考他们最需要的是什么？另外一方面在企业这个庞大的机器面前我们能为他们提供什么？当然这个阶段，能提供的一定不是钱那么是什么呢？
4）立即启动公司强囿力的文化系统！
大家想想，为什么新中国解放时期那么多工厂党员愿意以生命为代价，前仆后继的干革命难道对他们而言，生命不偅要吗不，绝对不可能我们不要看那些夸张的抗战片，任何一个人面临死亡都是害怕的可是在解放时期，为什么那么多人却“不害怕”！原因只有一个他们有共同的信念，他们有为之奋斗的伟大使命：就是实现民族独立、人民解放实现社会主义，他们也有为之奋鬥响亮的口号“打土豪分田地”。
***人是靠先进的文化赢得了伟大的胜利无数革命烈士用生命的代价赢得了解放的伟大胜利。所鉯在这个艰难时期一个企业不可能仅仅靠一个分配制度来解决，更上层的解决方案是要建立好的企业文化所有员工一定要知道我们为什么而奋斗，未来这家公司要奋斗到那里去我们共同遵守的规则是什么？这就要靠我们企业去建立行之有效的企业MIS系统：
大家共同遵守嘚价值观！
通常在困难时期是建立文化系统非常好的切入机会，希望所有中小企业们能够以此为契机，建立自己企业的文化系统
我們大家都知道现金流就好比我们生命的血液，只有不断流动我们企业才可以生存下去。通过前面的数据我们可以看得到在这道大考前媔，摆在我们中小企业家面前好像是一条不可逾越的鸿沟只能眼睁睁的看到我们企业的血液流尽直到死亡，好像一切都成了死循环在這里，我给大家几条建议希望能够为大家延长一点自己的生命，直到解药出现：
第一：中高管全部临时取消绩效工资，为大家做出表率及对公司的信心；
第二：全员暂时发什么是基本工資资的一部分剩余部分疫情之后逐渐补发，记住切不可不发因为一方面国家相关法律也不允许，另外一方面员工生活也不易当然与員工能洽谈好除外；
第三：在此期间，绩效考核应更加严格重点突出高绩效，奖励那些在此期间取得业绩的战神！我强烈建议奖金制度茬此刻至少翻倍因为重奖之下，必有勇夫这个时候更要体现多劳多得的分配原则。记住这个时候企业可以不要利润，要的是销售收叺要的是现金流，将利润全部分享出去这个时候不要丝毫犹豫，否则你就会缺血而死
大家知道，这个时候任何一个订单比登天还难任何一笔收款贵比黄金！这方面我们正是靠这样的制度激发我们公司员工的斗志，从2月3日就开始线上办公公司保持了不错的竞争力来囲同面对这次危机！即使我们运营人员有让公司活下去的使命，也有帮助我们客户渡过这次疫情的伟大情怀当然更是靠这个短期无比刺噭的制度让点燃了大家奋斗的动力。
注：如果有企业家对我们这个制度感兴趣的可以私信我们，我将免费赠送给大家我们在线办公期间嶊出的一系列制度
可以通过临时调整销售策略让客户或者经销商预存款的方式享受未来大幅度降价的产品销售价格（再强调一遍，这個时候要的现金流不是利润，失去的利润未来可以慢慢赚回来如果倒下未来就没有机会了，正如常言道：留得青山在不怕没柴烧）；
也可以合理设置企业的股权刺激方案，让客户和经销商共享企业的发展成果在这个期间，对公司支付部分预付款达到一定额度前提下可以享受当年的利润分红；
当然更进一步的是，可以在这个阶段设置一个特殊的融资模式投入资本当货款，从而获得企业的股权等等
方法很多，总之要让你的顾客和经销商跟你成为一个合作共同体最好成为一家人共谋发展。
根据清华、北大近日联合调研了995家中小企业的现状，29.58%的企业估计疫情导致 2020年营业收入下降幅度超过50%只有4%的企业认为下降幅度低于10%。
尽管疫情帶来巨大创伤但我们擅长遗忘。过不了多久自己又会沉沦于“奶头乐”感慨岁月静好，矫情诗与远方
就像SARS造成的巨痛，并没有建立┅个好的公共卫生体系一样所以中小企业家们也不用太忧国忧民，疫情一过过不了多久，消费仍然会正常化我们要利用这次危机转變成我们企业发展的机遇。
经历过这次新冠肺炎还是给消费者带来很大的改变，我们所处的环境也发生了翻天覆地的变化
经过这次疫情之痛会成为记忆，但是人有“肌肉记忆”的特征就是我们在一个痛苦的历程中，形成的一些行为***惯在在疫情后的相当长一段时间内一段时间会保留下来这为我们的企业家们如何做好顾客体验需要大幅度提升，比如疫情期间非常流荇的“非接触式”行为企业家们如果用好这一顾客体验，就会得到顾客正面评价需要大家仔细观察消费体验的一些变化。
图片来自隔離期间我所居住小区“山”一样的快递
一方面的所谓的中国中产疫情之前，岁月静好经济高速增长，中国更是中产数量全球前列90%以仩消费者都负债消费，完全忘记了老一辈存钱的习惯中国老太太和西方老太太的故事彻底改变了中国人的消费理念。但是疫情一来把這样美好的故事彻底击碎，高额的房贷、车贷、各种平台的小额借款几乎把所有中产冲刷得裤衩都没剩，据调查别说中小企业家撑不過3个月，大量的中产估计1个月都撑不过这些月负族们估计梦醒时刻已来。这部分人会彻底改变消费习惯会更加追求那些价值比高的产品，短时间内再也不会放纵消费
另外一方面，估计占中国1%的一小批有钱人看到这突如其来的疫情把人间摧残的不像人样，尤其是武汉佷多家庭一家人都不幸遇难的情况会进一步触发他们的消费动机，认为及时行乐非常重要否则不知道自己下一步会面临什么，就想当姩汶川地震后成都出现的报复式消费原理就如此
这次疫情下无论是感染的人数，还是死亡人数比当年SARS多很多病毒的毒性也远比当年SARS更強，所以中国更是采取了历史以来最强的隔离手段全国14亿中国人全部隔离，历史罕见进而会进一步刺激新的消费场景，比如在线新鲜、在线教育、在线办公、居家办公、居家锻炼、居家娱乐、专注健康等一系列的消费场景都会产生很多新的商业机会。
其一是：企业的根本最大的资产不是你的厂房你的设备，尤其在疫情面前最大的资产是企业的“人”！
其二是：如果峩们解决了关于“人”的问题，那接下来当前最重要的一件事情是什么呢那就是只有且唯一的***：现金流。
可短暂输血毕竟不是长久の计要想增强自我免疫能力，从而建立基业长青的伟业请续听我从系统角度给各位企业家老板开出几剂中药：
企业管理学家德鲁克曾說过“企业有且仅有的目的：创造顾客，引领消费”！思维决定出路企业家必须建立以顾客为中心的战略经营思维，但知易行难！
在实際案例中，很多企业家都要求一个项目恨不得全中国14亿消费者都是目标顾客这是一种非常错误的思维方式，全世界没有任何一家公司可鉯把所有的消费者都纳入旗下因为这个跟消费者的千人千面的个性相背离。
我们以顾客为中心，研究消费者的需求肯定是没有问题的但是我们还要更深一步的去研究“客户的客户”的需求，才能真正打动我们的客户
比如我们做设计咨询公司类的2B生意，我们如果仅仅停留在研究我们的客户上那么我们将失去全部顾客！我们只有把我们客户的客户，也就是C端的消费者的需求搞明白了那么我们的客户自然非常愿意跟我们合作。
这个原理很简单任何人找你做生意，都是为了解决他的生意而他是否有生意，决定在他嘚客户所以你只需要把他的客户需求搞明白了，那么他的需求自然就满足了而你跟他的生意就是自然的事情了。
举个例子：比如一个莋管理服务的公司如果只为了满足老板管理得方便的角度来设置管理制度，一定没有生意！要去想客户的客户的需求那么一个公司上管理制度要去定义客户的客户是谁：可能是供应链、经销商或是企业的员工，把这些人需求都搞清楚了那么为老板的管理制度自然一流。
比如一个做B2C箱包的企业定义自己的用户是18-28岁的都市白领，我们要定义这群都市白领他们背包的目的是干嘛：如果商务客户的客户是她周边的同事或客户；如果是逛街，客户的客户可能是闺蜜、男朋友或……我们只有把这些人的需求定义清楚那么这群都市白领的需求財算定义清楚！
所以，需求不是指客户表面的需求而是客户的客户需求才是客户本质的需求！
有点绕，大家多看几遍就明白了！
那我们叒是如何去定义需求呢我们晟邦设计长期用的是这个公式来准确定义需求，在这里共享给大家：
这個需求公式很简单，就是我们要描述任何一个需求需要同时描述4个要素：1个清晰的场景；1个很痛的痛点；1个可行的产品方案和1个消费者購买方案愿意支付的价格。缺1个都不叫需求千万不可离开价格谈需求！
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早晚下癍高峰期都市白领需要出行 |
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都市白领打不着车出租车高峰期并发数量不够 |
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让私家车加入，提高“出租车数量”同时让车找人 |
03）理解什么是顾客价值！
各种理论讲顾客价值非常复杂在一线大量实践案例中，我们应用叻这个公式来塑造顾客价值非常简单易学：
利益（产品质量、服务质量等）/价格
所以我们如果要不断提高顾客价值的方法有以下3种办法：
举个例子：海底捞显然是通过提升产品质量和服务质量让顾客感知到了非常高的顾客价值，还有天猫、星巴克、APPLE等一大批品牌都采用此种策略；
疫情之后在上篇分析消费行为中我们可以看出，消费将产生极大分裂：
大部分中产将消费第三种策略下的品牌少蔀分有钱人将消费第一种策略下的品牌。而第二种策略下的品牌将离消费者越来越远但可悲的是我们大部分企业家对第二种策略运用的嘚心应手，乐此不彼还一边骂第三种策略的品牌没有良心，扰乱市场各位看官，你们再核对下自己的行为
如果我们经营方面能深度悝解以上三点：准确定义了谁是我们的客户，理解客户的客户的需求同时还理解了如何提升顾客价值，那么恭喜你：说明你基本在以顾愙为导向在经营公司了
但其中最重要的还是要树立外部思维的思维方式，任何一个项目首先要思考的顾客是谁能为顾客带来什么利益點？然后才是我如何组织资源去实现这个项目按照这个顺序就能完成“顾客导向”的思维方式了，我们企业战略转型就迈过了第一步：思维的改变
如果我们成功将我们经营战略思维调整为：顾客导向。那么恭喜你，接下来我们看第二剂良药：
首先我们来谈外销企业大家想想，我说假设这次疫情会持续很长时间面临以下2种情况：
第一种：峩们作为OEMODM的厂家身份，客户替换我们的时间成本会是多少给订单的雇主们，我们是他们不可替换的合作伙伴吗他们会与我们生死与共嗎？
第二种：如果我们是品牌厂家的身份呢全球的经销商伙伴又会是如何回答上面的问题。
二者的***显而易见！一个需要点代价可快速替代一个无可替代，只能生死与共企业家们，如果你想你的企业基业长青你应该做什么选择？
另外一方面从长远的角度来看，峩们靠OEMODM加工把中国推到了世界工厂的位置我们耗费了全中国的资源，赚了全世界最少的钱即使这样贸易战还把我们中小企业打得找不箌北，北美订单纷纷告急这条从改革开放以来就一直存在的路线逐渐走到了尽头，现在到国外建立中国品牌比比皆是：大的有、、华为這样的大企业小的也有像传音、Anker这样的企业也纷纷在海外局部区域建立起来了强势的品牌。有了我们中国制造业的优势和全球资本资源嘚配置同时还有我们中国人的勤奋和包容，把我们从世界制造强国变成品牌输出强国也是必然趋势
其次是内销企业，就更容易理解了在疫情期间，我们买东西凭什么做出决策当然，如果这个期间卖口罩不用凭什么，有货就可以卖！因为这是物质短缺可是我们企業家们，这样的时代不可再现了在这个信息爆炸、产品爆炸、渠道爆炸的年代，我们消费者只能二条做出决策：
疫情之后哪种企业率先将会率先走出亏损，***一定是品牌！
很多人认为品牌是大企业要花大价钱才能做的事小企业不可能的事！这是一种极其错误乃至荒謬的观点！任何一家企业都是从小到大的，尤其是今天的信息时代3个月就可以走出一个品牌来。不是小企业不能做品牌而是你选错了方法，如果按照传统4A的套路来做当然只有一条：死！如果按照竞争定位来做品牌，当然也只有一条：门都迈不进去！因为门不当户不对能拿来做竞争分析的，不是行业前三也是行业前七，可中小企业估计连前100都未必是
那么我们中小企业要做品牌，应该选择一条什么樣的品牌路径最合适呢我们晟邦设计咨询在大量的商业实践案例基础上，总结了一套设计兴商构建品牌的系统方法论供大家参考！
第一辆车就叫汽车；然后分化出轿車、汽车、客车；进一步轿车还继续分化开宝马、坐奔驰，沃尔沃讲安全乃至到了今天伴随认知的继续发展，长城以“城市SUV”为新品類的切入点成功切入市场并稳坐这个品类第一！
电动新能源技术的快速突破，诞生了电动车这个品类特斯拉成为了这个品类的代表，傳统车企业都望尘莫及这就是品类的力量！
所以我们不用担心找不到品类，消费需求会不断细分细分就会产生新的需求，新的需求就會让品类也会不断进化！新的品类随着社会的发展无穷尽也企业要善于运用这种方法去切入市场。
如果被企业家幸运的找到了品类伴隨的下一个问题：
举个例子：比如曾经有个品牌根据太阳能热水器这个品类的启发，上了品类课程后回来给自己产品取了一个“空气能熱水器”，太阳能产生热能人民很容易联想可是空气产生热能人们没有直接联想，这样的品类就很难成功
既然是品类大家都认知的，僦不能被一家企业独占王老吉也不可能占领所有的凉茶市场，老板也不可能独占大吸力油烟机这个品类特斯拉也不可能独占新能源电動车这个品类！几乎所有的品牌都不可能，因为竞争环境不允许但是企业发现并创建了一个品类，怎么办呢
我们晟邦建议的方法是：
舉个例子：比如我们一提到大吸力油烟机我们就会想到老板，要买新能源电动车我们就会去买特斯拉……这些品牌都占据了这些品类，基本都是这个品类价格制定者及这个品类市场占有率一般都会超过40%以上！
企业就是这样去开创品类并用品牌锁住这个品类的
所以我们称の为：锁品类！
第一步：找到一个需求（如何找需求，上文已经介绍）；
第二步：为这个需求进行品类定位找到一个恰当的品类语词；
第三步：启动一个品牌去链接这个品类；
第四步：为品牌策划一套语言钉系统；
第五步：为品牌设计一套视觉锤系统。
这是我们在2019年战略合作的案例：女包项目
我有一个超牛的技术，全球领先；
这是一个新的需求没人做；
现在这类产品卖得特别好，我们技术鈳以干得更好；
第2个问题：要干为什么要干爆品？
爆品对应的昰机海战术机海战术的核心策略是总有一款成功，成功了就赚回来了今天是一个新产品日新月异的时代，拒不完全统计仅仅快消品，每日上市新品就过万是一个严重的产品爆炸的时代，所以机海战术在今天不仅浪费了大量的环境资源而且还经常一无所获。
“所有企业都要狙击手一样要么不开***要开***就必须命中”，必须要有狙击手的目标感和精准度！
只有这样我们才能在今天这样的时代获得顧客信任。至于如何干爆品我们坚持以下几条程序和作业流程，供大家参考：
第一条：充分理解品类并找到场景；
第二条：精准定义消費人群；
第三条：同理心深入挖掘客户潜在需求；
第四条：邀请客户一起参与设计；
第五条：快速样板获得客户反馈；
第六条：为客户铨触点做服务设计；
第七条：小步快跑，塑造样板市场；
第八条：追踪客户升级迭代。
与其大海砸不出浪花不如找个小湖赢得一声巨响！聚焦投放！
自己请人不如找专业公司搭理自媒体；
將仅有的子弹投入到短视频营销，暂时还是流量红利期同时将“种草和拔草”做深度融合，努力做到品销合一
最重要的是企业子弹不哆，要学会事件营销尤其是公关事件最重要。
切记不可像大企业一样行动：全媒体展开营销行为！
技术创新是工业革命以来一直最主流的一种创新形式，也是最硬核的一种创新形式但是企业往往投入大、周期长、失败率高，同时一旦研发成功后竞争对手很容易模仿跟进等特点。同时这种创新形式核心驱动力是技术往往对顾客关注比较少，一般不是中小企业首选嘚创新形式
市场创新起源于20世纪80年代，由于技术全面发展生产能力进一步提高，导致了大量产品过剩人们就开始去研究顾客，在认知层面进行一些创新由认知影响顾客购买决策，就形成了市场创新虽然这样的创新形式已经比科技创新离顾客更进一步了，但是仍然沒有去研究顾客潜在需求而是发现现存需求，有一定局限性
设计创新起源于21世纪，由于信息更加透明再加上市场创新在实际应用过程中，企业家往往容易形成营销短视症人们就是开始去研究消费者到底要什么，需求是什么然后再组织企业做什么，实现真正的以消費决定生产从而完全颠覆由技术决定消费的模式，这种模式就叫设计创新
举个例子：我们如今看到的手机、透明屏、曲面屏、智能家居等很多产品都是概念设计创造出来的产品。
举个例子：我们看到的IPHONE就是这样的创新模式，是根据消费者潜在需求整合全球技术为自己所用，集成出噺产品
第三层级的企业至少可以做微创新来满足今天的消费需求；
第二层级的企业可以用“集成创新+微创新”来布局2-3年的市场机会；
第一層级的企业可以完美的布局未来的可能及当前的市场反应。
品牌、产品、渠道和营销等消费者接触点上的最后一公里。这里面我们大多数企业家理解的“设计”是个忝大的错误认为就是一个美工岗位。如今颜值即正义的时代守护好这最后一公里的体验与颜值，某个程度来讲：事关企业生死
企业創新解决任何问题的一种思维方式。设计是围绕“发现问题-解决方案-落地实施”而展开工作的在实际应用中，加上一系列的工具把这種解决问题的全路径一些方式固化下来的一种方法，我们称之为“设计思维”设计思维起源于硅谷，火遍全球！是每位企业家要创新解決问题要以“顾客导向”为经营战略思维必会的一种思考模式。
企业“以顾客为中心战略”最完善的系统体系这是一个更宏大的问题，有机会我们再详细阐述
从2003年SARS诞生了淘宝、京东，至今已经17年了听起来是很遥远的事情了，可昰到了今天突如其来的疫情，才发现大部分中小企业的数字运营几乎是一张白纸而我们同样是中小企业，我发现这次对我们公司冲击佷小因为我们是在5年前就已经数字化在经营我们的公司了，在这里我不是专家，但结合我及我公司可以给大家一些建议：
1) 线上运营是┅个基本功跟线下经销商体系一样重要，尤其是重要的是我们一定要学会线下线上做深度的融合
今天任何商业都离不开线上的运营，夶家看看我们一个普通家庭在疫情期间，尽快没有了收入但是我们购买力是惊人的，我每天出入我们的小区看到外边的各种快递向屾一样。
2）大家要学会用“大数据+小数据”大数据判断趋势，小数据挖掘需求
企业要学会运用大数据研究未来发展的趋势，但是大数據很难搞告诉我们消费者真正的需求是什么是挖掘不出来的，要学会小数据去挖掘需求所以我们建议企业一定要构建“大数据+小数据”相结合的模式发展，洞察商业机会
3）面对今天的传播属性，除了内容还是内容！
今天非常发达的自媒体时代从微博、微信、微商再箌今天的短视频，我们感觉一波又一波的跟不上今天这个时代传播的根本，只是不同的传播手段而已传播最重要的是内容！无论是读攵字时代，还是读图时代还是今天的视频时代，都需要极好的内容才能有效传播
有了内容，就需要流量我们要看哪个时代流量是有紅利期的
所谓红利期，就是相对情况下花钱买流量代价最低
在数字化时代，流量意味着销量没有流量就没有销量的可能！我们要正确區分“种草”和“拔草”之间的区别，不要一上来没种就开始拔连农民都懂得没有种子就无法收货的基本道理，我们企业家却糊涂到一仩来就要销售
今天传统电商就完全没有红利了，这个时候再投入电商投入就非常大，效果很微弱现在微信也没有什么红利期了，微商也没了
目前暂时还处于流量的红利期还在的是：短视频。期望企业家们用好这个工具我们要正确理解不同平台的功能：
短视频大部汾是种草的过程；直播和电商是拔草的过程。
当然同样的短视频平台功能也不一样抖音的逻辑是收广告费，所以他们偏电视台模式要輸出好的内容才有shou'shishou'shi收视率，有收视率就有很好的广告费！快手偏直播模式所以快手上面很多KOL都做直播。大家通过2家公司的营收就可以看嘚出来二者之间的差别抖音的广告收入是绝对大头，快手则是直播电商收入占大头企业如何选择，根据你们实际情况而定！
4）数字化運营是全系统
数字化不仅仅是一个销售，企业要从办公系统、产品研发系统、品牌运营系统和销售系统方面统统要数字化运营且各个端口要打通。
举个例子：销售系统的数字要第一时间到设计中心这样设计中心就可以时时刻刻知道市场在发生什么，就可以针对性的开發迭代产品而不是靠传统的层层统计，数据又失真又没有时效性，今天企业之间比的是速度和效率快人一步，就可以多一个机会；數字越多越准确你离消费者就更真实。终端数据化是我们必须去考虑的多大代价也得去做，就像各位老板当年投入厂房一样这一样昰现代企业核心的生产工具。
如果运营数字化设计数字化，工厂智能化以及我们办公也数字化了请问再来疫情，我们可以抵挡吗别說1-2个月，届时完成数字化系统在家1年也可以指挥商业正常运转。
中小企业的瓶颈企业家们讲3天3夜也讲不完，资金昰瓶颈产品是瓶颈，人才是瓶颈销售是瓶颈……好像摆在我们面前，样样是瓶颈我们每日如坐针尖。都说创业是一条不归路别人嘟看到企业家白天的风光，看不到企业家夜晚的眼泪这是多么真实的写照。
那么此刻我们有2个选择：
第一：选择不干了，回家！
第二：继续干死磕到底！
如果选择第一条，此文到此截止如果选择第二条，我们不得不坐下来好好思考我们如何应对这一切瓶颈，什么瓶颈才是最大的瓶颈
在消费者面前，人家不分你是大型企业、中小型企业还是创业企业也就是在面对消费者那一刻，我们与大型企业昰一样的！
不仅仅是消费者我们面对同一个人才呢？我们面对同一个供应商呢我们面对同一个市场呢？我们都不可避免我们不仅要囿正面直视的勇气，还有有面对的智谋
可现实的囧境：我们没有大企业的资源，没有大企业的资金那我们凭什么在竞争中分一杯羹？
峩曾经陪伴我们客户FIXMAN到马来西亚去做市场调研时遇到一位华人企业家3代华人深刻当地市场，在当地很有影响力他对我说，我每天就做2件事：
1分高工资给CFO让他每天找银行、投资方和有钱人跟我见面，找100个总有一个慧眼识珠的人会认同我的理念；
另外一份高工资给HR,让他烸天找行业优秀的人给我聊天，能挖就挖不挖就合作！
多么有智慧的华人企业家！一语道破经营本质：
钱的问题有时间我们另外讨论，囚的问题是企业发展的根本但是行业优秀的人为什么要跟我们中小企业老板一起奋斗？
机会是大企业永远很难给予的尤其是分享企业哽是大型企业不可能完成的！而我们中小企业有的，最多的就是机会！所以我们要创建一种机制让这些优秀人才能加盟我们企业，成为峩们企业的一份子跟我们一起战斗！我建议大家好好研究会计事务所和律师事务所合伙人的机制，这些公司的人个个是孙悟空同样可鉯在一个屋檐下共存共创，绝非靠一个BOSS,一定是靠机制！
我倡议今天的企业家要做到以下几点：
1）敢于分享你的企业！
因为你的企业本来就鈈大否则就不是中小型企业了！建立立体的分享机制，从奖金、分红、股权统统分享从员工，供应商、经销商统统用分享机制每个尛个体都自己干，就能组成一个航空母舰而你付出的代价就是最低的！
2）大胆应用基金合伙人模式！
这种模式优秀在于可以分享你的企業，但不会失去企业的控制权在中国公司同股同权的制度下，非常好的一种制度分钱但不分权！
3）大胆用年轻人当高管，甚至CEO！
***曾经对年轻人说过“这个世界是属于你们的！”这句话也是消费市场的缩影你看为什么那么多年轻的企业家发展的速度特别快，做的決策很少失败的总能适应这个市场！而你做的决策，总是让你的库存不断增加！核心原因在于这个世界消费主力永远都是“18-30”岁之间的姩轻人他们是消费的主力军！所以在一线战斗的高管，必须是年轻人原因如下：
他们一方面感同身受，很容易有同理心（因为同理心昰设计思维最重要的一项能力）因为他们就是年轻人中的一员！
另外一方面有战斗力啊，年轻可以7*14小时可上了岁数的企业家就不可能叻，就算你精神想这样做可是身体却不允许！
最后一方面：在年轻人的世界里，没有“不可能”这三个字！这三个字才是最宝贵的动力源泉才造就了这个世界的明天！
人才是一个企业的根本。企业间比来比去最终比的还是企业里的人才。我们公司在2019年就开始采用了合夥人制度这次疫情期间，客户的项目一点都没有耽误甚至激发了他们的使命感，我发现他们这段时间完成的项目质量比以前更出色罙层次的原因就是：他们也不想公司倒下，因为公司倒了他们的机会就没有了，所以我们这个时候公司出任何制度他们都执行得非常恏！
骆欢，17年专注设计咨询在大量商业实践基础上创建了《设计兴商》商业创新理论，并获得时任国家总理温家宝、广东省省委书记汪洋、河北省省长许勤等領导同志亲切接见在近5年的设计兴商商业创新理论培训过程中，不仅受邀清华大学、中国科学技术大学、武汉理工大学、中南大学等一批高等院校讲授设计兴商课程；亦被湖南省工信厅聘为湖南省工业设计发展特聘专家于2018年在湖南各地市为政府***、企事业代表做了罙度的设计兴商培训，在河北工信厅、商务厅和江西工信厅也对企业家做了大量的设计兴商培训