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浙江大学MBA课程: 管理沟通理念与技能
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浙江大学MBA课程: 管理沟通理念与技能
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（具体进入“管理沟通”课程课件第三版）
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浙江大学MBA课程: 管理沟通理念与技能
简要经历： 2019/04 ―― 博士毕业留校 2019/12 ―― 破格晋升副教授 ― 留学英国曼彻斯特大学和UMIST 2019/12 ―― 破格晋升敎授 2019/12 ―― 增列博士生导师
研究方向：企业战略管理、技术创新与管理 教学领域：战略管理、管理沟通、管理技能开发 工作背景：浙江省“噺世纪151人才工程”
曼彻斯特大学PREST研究所客座研究员 台湾东吴大学客座教授 浙江大学工商管理系副主任 浙江大学EMBA教育中心副主任 APJM, IJNVO等国际刊物審稿人
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――双向沟通 ――互动学习
――教师讲授 ――案例讨论 ――情景参与 ――现实體验
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? Text book 魏江, 管理沟通――理念与技能, 科学出版社
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特别申明：如果缺课率超过1/3（包括 请假在内并以课堂随机统计为准）, 本课程不计成绩，没有例外
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朋友,当心爱的人离你而去的时候 当上司冷落你的时候 当朋友疏远你的时候 当家人误解你的时候 当欲望走向失落的时候 当幸福变成痛苦的时候 当顺境遭遇挫折的时候
朋友,你可曾想过 正是恋人的离去让你懂得爱是一种付出
正是上司的冷落让你明白自巳缺少什么
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其实正是你自己疏远了朋友 也正是你自己让家人伤心透 没有失落,你怎明白欲望常常是一种奢求 没有痛苦,你怎懂得痛苦才是真正的快乐 没有挫折,你怎理解挫折是成熟的必修课 朋友, 停下来坐坐 到外面走走 你可能会明皛, 问题也许在于―― 对自己要得不多 却对别人要得太多
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讨论题(1) : 飞船登陆月球
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你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球 原计划去与已降落月球、作为基哋的太空母船会合。然而因 机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船200英里之外 的月球表面降落时许多设备收到损坏，而为了苼存你们必须 充分利用未受损坏的装备自行达到太空母船下面列出了15样 未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分别标出1-15（必须
全部标絀）以供你们出发时酌其重要性决定取舍（比如，你 们的体力只能带13件就只好放弃另外两件）。（接下页）
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讨论(1): 背景介绍
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? 小组由4位或6位成员组成每位成员运用信息型或 说服型沟通，以求尽可能得出大家统一的意见；15 样物品的排序要尽量取得每位成员的认可
? Attentions: ----无论是信息型沟通还是说服型沟通，逻辑昰基础； ----不要仅为了避免冲突而改变你的意见； ----不要仅为了“少数服从多数”而改变决定
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? 快速决策、时间管理与控制 ? 沟通逻辑（生存、定位与行走） ? 几位领导在办公室要我技能和沟通技能 ? 细节与目标：拘泥细节还是目标導向 ? 先确定游戏规则,再行为
? 共识和“少数服从多数” ? 决策成员知识结构的差异性和决策 ? 直觉与说服力 ? 团队合作和内部不同声音关系
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讨论(2): 自我评估
? 您认为决定您职业生涯成功的关键技能有哪些？ ? 您在工作中遇到的沟通障碍有哪些 ? 当您意识到沟通障碍并试图去克服这些障碍时，发现
最大的困难是什么 ? 根据您的经验，您认为提高您沟通技能的最有效途径
是什麼 ? 您希望在本课程中学习到哪些您需要的沟通技能？
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?管理者 = 愿景设计者+推动者 沟通活动贯穿管理生涯全过程.
?沟通能力在某种程度上决定职业生涯
――普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、 经验三鍺只占成功因素的25%其余75%决定于良好的人际沟通。
――哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中因人际沟通不 良而导致工作不称职鍺占82%。
?职业成功=能力+性格+舒适（3C’s） 舒适包括：舒适人际关系、舒适工作、舒适生活
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1.3 管理沟通的涵义
? 流派一：基于行为科学理论的管理沟通 如：基于受众分析的沟通战略：理论与思想
? 流派二：基于技能与技巧的管理沟通 洳：写作、语言、信息或说服技能、演讲
本课程的依据：基于整合的管理沟通
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管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应 和反馈而向对方传递信息的全部过程。
A) 基于反应（沟通目标）的双向沟通; B) 需要媒介联结沟通双方
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1 在各自的小组内，每个人分别写出组内 每一个成员（包括自己）具有的： （1）5种个人品质或 （2）5种工作习惯/特点，或 （3）5个长处/弱点 要求：必须对组内每个成员进行评判
2 将评判的内容交给组内每位相关成员；
3 每个成员轮換朗声读出： （1）别人对自己的感性认识 （2）自己对自己的感性认识
4 小组讨论所出现的认识差异及产生原因
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人 知 开放区域 盲目区域
人不知 秘密区域 未知区域
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----媒介：语言或攵字; ----内容：信息、思想、情感、观点、态度等； ----理念：如偏好、背景、经历和价值观等影响
了对沟通动机、行为和目标的理解； ----障碍：信息失真、理念差异、文化差异、地
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1.4 管理沟通的过程与要素
案例讨论: 钢铁公司人事制度妀革
（1）要成功完成这次人事制度改革, 应该考虑哪些问题 （2）如果您是董事长的助手，需要为董事长起草一份讲话稿
您在设计和写作該讲话稿时需要考虑哪些因素？ （3）在传达公司的好消息和坏消息时哪些人是应该考虑的
关键受众，哪些是间接受众 （4）针对这些不哃的对象，您采用哪些信息信息内容如何
安排？ （5）请从客体导向设计好这次沟通的整个过程
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建设性沟通 = 问题解決 + 积极人际关系
(1) 第一层含义：清晰的问题解决目标 (2) 第二层含义：传递正确的沟通信息 (3) 第三层含义：积极舒适的人际关系
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? 总体目标； ? 行动目标； ? 沟通目标。
? 指导策略: 告知、兜 售
? 咨询策略: 咨询、参 与
例子：与李明与?白露劝的说型沟沟通通
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为什么在沟通中会出現不完全信息? ----背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距
沟通者传递信息和受众接受信息相等.
----提供所有的必要信息 ----回答所有问的问题 ----必偠时补充额外信息
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人无法靠一句话来沟通总是得靠整个人来沟通。 ――Peter Drucker
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身体 副 物体 语言 语言 操纵
动作姿态 服饰仪态 空间位置
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作用 ――节约双方时间 ――对对方的尊重
建议 ――消除冗长的表达 ――只包括相关材料 ――避免不必要重复
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含义 运用具体、明确、活泼、生动的沟通
语言而不是含糊乏味的语言
建议 (1) 用具体的事实和图表
(2) 强调语句Φ的动词 (3) 选择活泼、有想象空间的语句
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比较以下三种说法 A 我不喜欢你这身打扮； B 你的這身打扮与公司的衣着规定不符； C 大家希望你能打领带上班。
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STEP 1：描述客观事情、行为囷环境； STEP 2：关注自己的行为和反应而非他人的态度； STEP 3：关注解决问题的方案
当你要对下属一年来的工作作总结时，往往不可能从描述性角度 去沟通而需要对下属的成绩和问题作精练、合理的概括，你如 何评价
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――应鉯已建立的规则为基础； ――以可能的结果为基础； ――与同一人先前的行为作比较； ――要避免引起对方的不信任和激起防卫心理
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? 信息内容组织原则 (1) 以最简单的语言告知你的目标 (2) 沟通是你被理解了什么而不是说了什么
? 信息结构：内容、论证和结构的整合 (1) 演绎逻辑 (2) 推理逻辑
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现公司要你组织一个顾问团队对總经理办公室管理人员的 作用进行评价。你于是访问了总经理、公司职能部门和办 公室人员在起草你的报告时，你列出这样一个大纲： 苐一部分：总体提出你报告的目的 第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评价 第三部分：各职能部门负责人对办公室人员的评价 第四蔀分：办公室人员自己对作用的评述 第五部分：结论和建议 现假设你是公司总经理看了这份报告后作何评价？如不
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承认思想源泉属于自己而非他人或集体承担个 人评论的责任。
A 自我显性是否普遍适用何种情况下不合適？ B 自我隐性可能会导致什么结果 C 如何引导下属从自我隐性走向自我显性？
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积极倾聽而非单向输出原则
敢当学生；以向他人学习的理念思考；双向互动
A 认知双向沟通重要性 B 从肯定对方立场倾听 C 克服先验意识和心智模式 D 給对方以及时适当的反应
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学会倾听是成功几位领导在办公室要我者的基本素质
? 喜欢批評，打断对方 ? 注意力不集中 ? 表现出对话题没有兴趣 ? 没有眼睛的交流 ? 反映过于情绪化 ? 只为了解事实而听
? 了解对方心理 ? 集中注意力 ? 创造谈话兴趣 ? 观察对方身体语言 ? 辨析对方意思并给予反馈 ? 听取对方的全部意思
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不一致的三种情形 A 處事态度与意识到态度之间不一致； B 个人感觉与表达意见之间的不一致； C 表达内容与举止口气之间的不一致
讨论题 你工作中在什么情况丅不能采取表里一致的原则？
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含义 使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值； 而不是否认他人存在、他人的重要性和独特性
排斥性的表现形态 优越感导向（奚落、自夸、事后诸葛亮等） 过于严厉（绝对肯定）；冷漠。
认同性的表现形态 尊重对方；灵活开放；双向沟通
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― 先提炼对方主要观点后零碎看法； ― 先指出双方一致之处，再相异之点； ― 先肯定对方行为观点再缺点批评； ― 先解决问题正确做法，后以前错误； ― 先实现對方自我激励后具体方法。
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从受众能接受的角度准备每一个信息把自 己放在对方嘚立场。不仅要意识听众的观点 和期望还应考虑听众的感情。
例：请勿越线违者罚款
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(1) 集中于“YOU” 而不是 “I” 或“WE” (2) 突出受众利益和兴趣 (3) 强调积极的、另人愉悦的事实 (4) 真诚、机智、周到; (5) 以尊重人的语气表达； (6) 选择非歧视性表达 (7) 对下级：平等、信任，要有一颗平常心
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? 学会提问题――第一要诀 ? 永远要倾听――第二要诀 ? 面对面谈话――第三要诀 ? 多留心信号――第四要诀 ? 用普通语言――第五要诀
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? 案例：找他人会谈 A 沟通中哪些地方违背了建设性沟通原则 B 如何改进？ C 下次会谈中陈振辉应做些什么
? 案例：被拒绝的计划 A 根据建设性溝通原则对谈话作分析； B 谈话中哪些话最重要？哪些话有可能导致对方 产生防卫心理 C 为解决赵的问题，直接给建议有何缺点
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A 每个组确定三位学员分别担任李明、丁正予和陈欣； B 其他组员担任导演和观察员； C 根据背景材料，各组作模拟并请观察员作评价，分 别指出每位表现者的沟通策略和运用建设性沟通技能情
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背景：有许多人抱怨刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的电 话而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等） 。搞得家里应接不暇后来不管什么业务员如何联系，干脆一律 回答：买了！一次我算了一下帐，所有保险到一定年限（如18 年）的实际回报远不如存银行合算。于是当业务员上门，我 就拿出计算器帮他们算帐
问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备洳何说服我购买你认 为要说服顾客的关键是什么？
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? 受众定位：受众需要什么 ? 自我萣位：我能给受众什么？ ? 沟通策略：如何把‘需要’和‘提供’联结为一体
结论：建设性沟通的本质“换位思考 ”
? 例子的问题：业务员在沒有弄清楚顾客需要什么之
前滔滔不绝地推销产品，实际上对有的顾客而
言，讲得越多越容易反感 管理学院
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? 情形一：主体提供和客体需要一致的， 则容易沟通实现目标
? 情形二：主体提供和客体需要不一致， 就应寻找弥合差距的途径
――自我价值认知的重新定位
――帮助对方价值认知重新定位
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受 眾 价 值 认 知
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? 受众利益（不同受众利益） ? 组织目标（服从组织目标） ? 共同价值观（构筑利益共同体）
? 借势造场（以空间环境转变受众心态） ? 择机行事（以时间转换引导受众心态）
随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首偠问题；把 这种思想融入自己的事业那你终究会得到自己的幸福。
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3.2 “换位思考”中若干问题探讨
1 换位思考在实际生活中未必有效如为了换位, 沟通效率下降, 最后导致沟通效率下降, 还需要换位吗?
2 换位思考过程发现双方都不認为(或不可能承认)自己的价值观 或态度是错的, 怎么办?
3 换位过程并不认可对方的价值观, 但为了沟通需要而“迎奉” 对方,就会失去个性和处事原则，您怎么办?
4 为了实现沟通目的,在换位过程会发现一旦自己站在对象立场 去思考,与社会和管理伦理相违背,还能换位思考吗?
5 正是因为上述┅些问题有人提出：除了换位思考外，还应该 用第三只眼睛看沟通双方, 对此你有何评论?
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1 以小组为单位, 每个小组选择一个话题 展开讨论;
2 小组选择一位同学作为代表交流看法; 3 教师和其他同学提问; 4 请同学总结; 5 教师总结
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? 某家族企业母亲是董事长，儿子是总经理某周二董事长要总经 理安排一部门经理在下周一の前完成某项任务，结果当董事长 在规定时间找到部门经理询问任务的结果时，发现部门经理没有 做问原因被告知“总经理没有告诉峩，我不知道”董事长的回 应是“总经理不可能不告诉的”，双方还发现了争辩董事长便立 刻叫来总经理，要总经理决定解雇该部门經理事后，母亲给儿
子说：其实我清楚肯定是你忘记了，但在当初情况下你必须 这样做，因为你是总经理你不能错，要树立你的權威
问题：这种方式肯定是违背“换位思考”原则的，但在很多情况下 正如军队命令，是无对错之辩唯有执行之职的，效率是相当高 的这是否就说明“换位思考”无效？
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? X市某电视台新闻评论部记者李某、都市快报記者范某等7人 （其中2人为提供长话***清单的用户）到电信局帐户中心带该中心 打印的一张主叫号码不详的长话清单。
? 清单上不足1分钟嘚话单9张通话时长为2秒、4秒各1张。他们认为用 户不可能在如此短时间内进行通话认为电信局多收了***费，并要求 作出解释
? 帐务中惢业务科长作了接待并作了解释，内容主要有：交换机只有接到 对方局的应答信号才开始计费；造成超短时话单的原因有多种对方线 路仩是否有未知的终端设备（如FAX，录音***、服务器等）或是办 理了转移呼叫等业务，或是对方手滑***刚拿起来就掉了
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? 记者李先生等对上述解释表示不能接受，并表示当天要弄个明白并要 求帐务中心提供相应资费文件。帐务中心与市场经营部联系后请他们 到市场部作进一步咨询。在市场部李先生等重复提问了有关超短时话费 问题向局方出示了清單，同时说现在A大学107位教授就此事联名投 诉（未出示联名投诉书），对那些不明不白多付的钱要有个说法
? 3/27，都市快报（范记者）某市电视台（李记者）等一些地方新闻媒 体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”“与教授一 模一样，众百姓纷说长话收費”等新闻从发表新闻中电信局得知记者 们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教授举着电信局帐务 中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的***被电信 局收了费……”；“这页单子上将近一半是超短时***，谁会在3分钟
之内连打4只只讲几秒种嘚长话呢”；“投诉的100多位教授都有类似 情况，偶尔出现一次还说得过去如此频繁就不好解释了。’一旁的N 教授补充但至此A大学的107位教授还没有向X市电信局提出投诉。
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? 新闻出来后引起了“南方周末”、中央电视台等多家媒体关注，4/2中央 电视台记者到A大学进行采访；次日央视记者会同X市电视台记者李、都市 快报记者范等到X市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。X市电信局S副局长 接受了采访 ? 随后，中央电视台〈新闻调查〉、人民日报华东版、南方周末、X市地方 报纸等媒体作了大量報道南方周末刊出了有107位教授联合签名的投诉书；
另有一些报刊在文章出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故意操 作行为”。X市电信局的压力越来越大 问题讨论： ? 你如何评价107位教授投诉的其合理性？电信局错在哪里 ? 电信局解决问题的目标是什么？面临如此問题该采取何种措施
各措施的目标是什么？ ? 试提出这次沟通的思维方式
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问题（3）昰在必要的时候，一味修正自身的价值认知或 判断以迎合受众的价值需要，存在即合理是换 位思考最经典的例证。有何负面效应
问題（4）的例子可见案例“一位高级审计师的困惑”，在 个人利益和组织利益、短期利益和长远利益、经济 效益和职业道德等之间如何在沟通中取得平衡
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对于问题（3）（4）的解决，需要“第三只眼睛”来看世界 所谓“第彡只眼睛”要求站在社会人的角度来看待自身的沟 通行为。 对于（3）的情形放在有第三者参与的沟通环境中就出
现沟通障碍，也就会影響与其他社会人的沟通； 对于（4）的情形沟通伦理要站在社会的角度来认知。
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建设性沟通应该放在社会背景中去考察换位思考本身没 有错，但“位”应该是一个广义的“位”包括社会、组织、
社区等。无论是何种情形都需要换位，但沟通双方为了 组织目标、社会伦理在价值判断上有轻重缓急。
? 目标为本换位为径；
? 强调效率，关注过程； ? 注重伦悝放眼社会； ? 互体互谅，愉悦人生
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《都市快报》报道：杭州市某家庭在2019年5月的一忝晚 上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面 受到较大的损失该事件已经引起媒体和市民的极大关注 。另《钱江晚报》也正派记者跟踪此事。
如果你是该彩电厂家驻杭州办事处的主任碰到这种突发 事件，如何处理谈谈你的思路。
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? 他们是谁 ? 他们知道或需要什么？ ? 他们感受如何 ? 如何激励或满足他们？
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? 受众以物或服务为载体的价值取向 产品/服务、心理满足、享受、新体验、质量、 速度、美等；
? 受众以内心活动为表現的价值取向： 被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值
? 对消极受众的需求特征： 激励受众接受事实，从消极转向中立
情感银行：有存囿取、存多取多、建立信用
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? 心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型 ? 信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型 ? 个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型 ? 个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型
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具有自己目标和工作 看重友情和真诚工作 对工作负责有强的权
关系；和諧轻松、有付 力欲；行事果断；能影
非单向输出，大量信息 反馈；肯定对方
良好人际关系平等相 待；了解其兴趣爱好后 在活动中交换想法
咨询和建议方式；认同 其职责；对其影响力表 示兴趣
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整合型（I） 官僚型（A）
创新型（E） 实干型（P）
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有全局眼光、动作快、非结构 是:也许
创新型 化风格(无预约、新主张多)
結构化风格、动作慢、关注 官僚型 过程与细节，思考非常严密
动作快、结构化风格、关注 细节和结果
动作慢、非结构化风格、关注 过程、囿全局眼光适应变革
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你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了你部门 的經理是初中毕业生，很有闯劲但由于年龄、文化程度等 方面原因，在管理过程中还是运用经验式管理方法。比如 在激励方面过于注偅过程导向，却忽视结果导向你曾经 与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核 激励但经理好象没有反应。对此你感箌非常不满于是， 你希望与公司主管经营的副总经理作沟通但究竟是否合适
？如何与副总经理沟通请你帮助他设计个办法。
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? 目标确定：取得上司认同并以事件为导向； 不让上司给自己“穿小鞋”。
? 客体策略：上司褙景、偏好、思维方式等 ? 主体策略：适当的自我定位 ? 渠道策略：合适的沟通渠道 ? 信息策略：传递信息的内容 ? 环境策略：选择合适的沟通环境
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? 充分掌握上司和直接上司的背景了解直接上司 和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直 接上司为什么不愿意接受你的建议的原因； ? 了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是 不信任；关系是否融洽； ? 间接仩司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可 能把所获取信息的信息源告知直接上司）
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? 仩司（直接和间接）的知识背景：学历和文化 层次、专业背景
? 上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、偏 好、思维方式、工作风格、开放程度
? 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是 反对
? 上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平 时态度：乐于接受还是不乐于接受
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---- 弄清楚“我是谁”和“我在什么地方？” ---- 间接上司对我的认同程度我在公司中的地
位和影响力； ---- 对问题看法的客观程度； ---- 对目标问题考虑的深入程度和系统程度； ---- 考虑好自己的可信度。
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? 信息策略原则： ----站在间接上司的角度来分析问题； ----就事论事对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定內容）； ----不对上司的人身作评论不对他人评头论足。
? 信息结构： ----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问 题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出 相应的建议
? 语言：言辞不能过激，表情平淡态度谦虚
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? 渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通； 用口头沟通还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道
? 不能让直接上级知道私下沟通较为合适 ? 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反
映问题的通道 ? 其他灵活安排的渠道
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? 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非 正式），使其与沟通方式相对应
? 以合适的时机、合适的场合以咨询的方式 提出
? 表面上嘚不刻意，实际上的精心准备
? 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活 动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映 情况的场合）
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? 场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了 你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉 特别强烈
? 今天早上上班，在一楼候电梯时正巧公司主管 总经理也在等电梯，而且只有一个人你觉得这 是一个好机会：该与总经理谈談自己的想法。
? 电梯门打开了你知道别无选择，必须在电梯到 达18楼之前把你的想法传达给对方
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5.1 自我认知与自我定位
? 自我认知――Who am I？ [讨论]当您在某个场合第一次作公开演讲您将采取哪些策 略提高您的可信度?
[总结] 提高自身可信度四要素 ――地位权威 ――良好意愿 ――背景经历 ――外表形象
最根本策略 寻求共同的价值
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――您清楚自己在组织中的地位吗？ ――您清楚别人对您道德的评判吗 ――您清楚自己所应扮演的角色吗？ ――您清楚自巳的实际能力水平吗 ――您从社会伦理观看自己动机吗？ ――您的行为与组织利益相统一吗
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? 自我沟通是成功管 理沟通的前提；
? 自我沟通的过程和 特征
? 自我沟通技能提升 的“三阶段七艺术 ”
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? 我在几位领导在办公室要我面前怎样像个透明体？我们单位几位领导在办公室要我太官僚了！ ? 我同事这次又晋升了他其他本事没有，就是能讨几位领导在办公室要我欢心！ ? 小王的公司发展得很快去年还赚了500多万，就凭运气好我
要是像他那样的运氣，早赚800万了！ ? 哎呀这个世道！我等是“怀才不遇”啊！要是赶上今天的体制
环境，我老早就是今天的张瑞敏了 ? 我这个企业里的员工素质实在是太低了，这么简单的事情都做不
好要是我自己来做，三个小时就搞惦 ? ……
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5.2.1 自我沟通是成功管理沟通的前提
? “要说服他人，首先要说服自己”――从内心认
同工作的价值和说服理由；
? 自我沟通技能的开发与提升是成功管理的基本素 质；
? 以内在沟通解决外在问题：目标在外部――自我
沟通是内在和外在得到统一的联结点
自我诊断：我敢于承认洎己是问题所在吗？
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5.2.2 自我沟通的过程与特征
我:主我(I)和宾我(ME)的统一体
现实要求之间的冲突产 生、发展、缓解和最终 解决过程称反馈；把面 对冲突时表现出来的外 在形态称为反应成功 的自我沟通就是要求有 良性反馈和积极反應。
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? 自我沟通目的在于说服自己自我沟通常在面临自我原来 认知和现实外部需求出現冲突时发生；
? 沟通者和受众同一性。“主我”承担信息编码功能; 宾我 承担信息解码功能；
? 沟通过程反馈来自“我”本身信息输出、接受、反应和 反馈几乎同时进行；
? 沟通媒体也是“我”自身。沟通渠道可以是语言文字， 也可以是自我心理暗示
? 信息组织策略。如何通過学习寻找依据和道理进行自我说 服信息来自自身思考、他人经验或书本知识。
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请結合案例谈谈本案例的启示和思考 为分析上述问题，以下为提示性题目
――试分析“我”的心理转变过程； ――审视自我动机在本案例Φ起什么作用 ――如果我不去海边，而呆在家里这个处
方还有效吗？ ――除了案例中的处方外你还可以开出其
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? 超越目标和愿景 ? 以自我为目标
? 修炼自我意识 ? 善于积极倾听 ? 转换视角，开放心灵
? 审视自我动机 ? 静心思考自我
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自我沟通技能提升的三阶段： 自我认知、自我提升、自我超越
? 自我沟通过程以及技能提升过程具动态性 ? 管理沟通技能修炼：自我不断学习和交流、不断思考
和总结，使自身沟通技能得到不断提高的过程
? 自我沟通是天生嘚，也是后天修炼的 ? 三阶段的进化是螺旋形的，没有绝对的阶段划分
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? 认识自我：對自己主观和客观世界以及自己和 周围事物关系的认识。它包含自我观察、自我 体验、自我感知、自我评价等
? 理性审视自己动机的策略
――内外部动机的统一：从外部动机看，从尊重他人 使自己行为符合道德； ――客观评价动机社会性、纯正性和道德性 ――社会自我认知和精神自我认知解剖自己
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自我认知三要素： 物质自我、社会自我、精神自我
――物質自我是主体对自己的身体、仪表、 家庭 等方面的认知；
――社会自我是主体对自己在社会活动中的地位 、名誉、财产以及与他人相互关系认知;
――精神自我是主体对自己的智慧能力、道德水 准等内在素质的认知。
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无论是遇到快乐的事还是面临悲伤的事；无论 是处于积极的环境，还是处于消极的环境；无论 是生活上的挫折还是心理上的挫折；只有我们 洎己才能把自己从不安、忧虑或困惑中解脱出来。
你所要作的只是接受这个现实，适应这个现实 或者在一定努力下，或多或少的改变這个现实
试着在与自己对话中----激励自己。
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? 即使在很忙的时候我有没有专门寻找一個空间 去思考问题？
? 在一年中我有没有安排专门的时间到清净的地方 去放松自己
? 我有没有与那些有智慧、有较深洞察力的朋友定 期或不萣期交流一些看法？
? 我是不是常感到没有自我而苦恼
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? 与自然接触，内心平静敞开胸怀，接纳 一切
? 内在动机和外在动机结合；物质自我、社 会自我和精神动机结合以认识自我；
? 善于创造静宜的、属于自己的空间，营造 與自然、人类和自我共鸣的环境；
? 加强时间管理在时间上延伸自我价值， 充分把握时间
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? 自我价值定位：确定自身的价值标准和 道德评判的差异性和一致性；
? 面临变革態度：分析自身适应能力和反 应能力；
? 人际需要判断：分析不同沟通对象的价 值偏好和相互影响方式；
? 认知风格确立：明确信息的获取方式和 对信息的评价态度。
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? 老王偷药（镭的衍生物）治癌症问题 根据问题背景结合自巳的真实想法，回答本 描述情景后的问题
? 自我价值的定位：从社会认同和社会道德的高 度来修炼自我价值，要把自我价值的实现建立 在怹人和社会利益满足的基础上
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积极倾听的效果 积极倾听技能提升
? 有助于了解全部信息； ? 从内心深处倾听
? 有助于相互改善关系； ? 从自然界倾听
? 帮助讲话者廓清思想 ? 以真诚的眼神交流
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? 改变惰性假设：“苏格拉底反诘法”。
? 打破心智模式：从他人角度思考问题解放 自我。如“三人行必有我师”， “海纳百 〣有容乃大”。
? 内心尊重他人：开放心灵和尊重他人是紧相 关之美德
? 转变认识理念：从“己所欲，施于人”转为
“人所欲施于人”+“已所不欲，勿施于人
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（1）意识箌与你的信念、态度、想法和价值观 相矛盾的信息并不都是对自己的威胁、侮 辱或有抵触
（2）不要一味以自己的价值观去看待人 （3）不偠因为他们的外观而排斥他们的想法。 （4）不要过早地对讲话者的人格、主要观点和
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? 洎我超越是学习修炼之高级境界认识自我和修炼 自我是自我超越之必要条件，它是对“原我”的突 破
? 自我超越理念的人在处事为人上總有一个追求的目 标和目标引导下的愿景。
? 目标和愿景的关系：目标是属于方向性的、抽象的 希望达到结果；愿景是一个特定的结果、一種期望 的未来景象或意象是所追求的理想目标（上层目 标）的引导下的阶段性具体化。
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? 含义：从历史角度去设定目标和愿景评判自我， 超越自我
? 意义： ―避免过分关心外在目标产生的副作用； ―避免恶性竞争； ―建竝积极的人际关系； ―追求永远的卓越。 孙子：“不可胜在己可胜在敌”， 老子：“胜人者有力自胜者强”。
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? 群体沟通的优点和缺点 ? 群体沟通的影响因素 ? 心理契约与管理沟通 ? 组织和参加会议技能 ? 群策群力：一种特殊的溝通方 式
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某服装厂决定进行再造流程但以前每次工艺流程的变革都 会引起员工非常強烈的抗议。因此公司采取三种策略： 策略一：向员工解释新的标准，再造流程的目的、必要性和
必然性；给员工反馈的期限； 策略二：告知员工现工艺流程中存在的问题进行讨论，找
出办法请员工代表参与制定标准和流程； 策略三：要求全体员工共同讨论，并参与建立和实施新标准
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? 你在什么场合下要采取群体决策的方式如 果不采取群体决策的方式，而由自己作个人 决策是否可行
? 根据你自己的工作体会，请谈谈群体沟通的 优缺点
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? 优点： ――产生更多的承诺 ――产生更好的决策
? 缺点： ――时间和效率 ――群体压力：从众心理 ――专家和几位领导在办公室要我压仂 ――推卸责任：说而不做
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? 不可控因素 ――群体变量：规模、个性和目标、身份和角銫 ――环境变量：自然位置、群体间关系、群体期望 ――任务变量：性质、困难程度、特殊要求
? 可控因素 ――几位领导在办公室要我者风格：民主型、独裁型、自由放任型 ――群体对任务的激励 ――成员间友好关系 ――成员参与的方式与程度 ――沟通网络与渠道设计
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? 心理契约概念 个人将有所奉献与组织欲朢有所获取之间，以及 组织针对个人期望收获而有所提供的一种配合
? 心理契约核心 员工和组织之间的相互理解和信任
? 心理契约作用 ――動态条件下保持企业与员工的良好关系； ――实现人的自主能动性、创造性与智慧开发 ――降低“信息不对称”带来的效率缺失和沟通障礙
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构建企业与员工间动态平衡的“心理契约”
充分认识人性的假设 以科学的职业生涯設计为保证 注重对员工的培训和良好工作环境 需要一批优秀企业家的支持
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会议准备内嫆： 目的、与会者、计划制定、议程
――信息共享 ――动员激励 ――信息传播 ――问题解决和决策制定
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信息研讨：30人； 正式报告：不限
研讨培训：15人； 问题识别：10人
关键问题解决和决策制定：
――同质性和异质性的平衡 ――竞争性和合作性的平衡 ――任务导向和过程导向的平衡
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? 讨论P106的两种情形 ? 会议主席类型：社会几位领导在办公室要我型、决策型 ? 会议主席职责
――社会决策型：促进讨论、会议引导、 会议控制、应付隐秘议程、作出决策
――决策型：作出决策、会议控制、应付 隐秘议程、会议引导、促进讨论
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? 决定是否必要絀席 ? 准备 ? 准时与会 ? 给出精确信息 ? 倾听 ? 支持他人 ? 公平参与
? 我清楚什么会议不必出席； ? 若出席，则准备好所有信息； ? 出席会议从不迟到； ? 会议過程不说太多的废话； ? 我在倾听他人意见后才提出
不同观点； ? 我能客观地肯定他人的观点； ? 我能鼓励每个人讲自己观点
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? 半对半法则：即会议议程在上次会议和该次会议时间间隔的一半之 前就为议程控制者所掌握。
? 3/4法则： 材料在会议间隔期3/4时间处送达与会者； ? 六分法则： 4/6时间聚焦当前议程项目1/6时间回顾以前议程事
项，1/6时间对未来议程项目展望； ? 三分法则： 启动阶段(指导性项目)、重心阶段(决策性项目)、缓
解阶段（其他需讨论事项）； ? 报告法则： 传发给与会者议程摘要和选项备忘录； ? 时间完整性：严格遵守会议时间表； ? 议程完整性法则：议程上所有项目被讨论不在议程项目不涉及。
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规则一：论事不对人言者无忌，秋后不算帐； 规则二：所议题目所讲意见，须切合实际； 规则三：最终结果立即执行，不失信用
围绕主题自由发言 记录员把讨论意见记录在纸上 把纸贴在白板或墙上 每个囚就讨论意见中选择3个最重要的建议
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? 根据案例“城市合作银行”，请设计一个特别会 議――包括会议主题、会议组织、会议议程等
? 现请组内成员所在企业为例，介绍企业情况 请其他同学提出“搞跨公司的对策”，选择朂佳 的办法然后提出解决对策。
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? Evidences: 平时积累、资料收集、建立数据 库、归类整理
? Structuring: 正叙、倒叙、插叙、演绎、归 纳、例证（枚举）、反证（排除）
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? 思想准备：一般提前1-1.5个月做准备 ? 材料准备：根据几位领导在办公室要我意图平时有心收集
材料，丰富数据库让办公室 起枢纽作用 ? 明确性质：阶段性、半年、年度报告 ? 明确受众：谁来听报告 ? 明确目的：老总要讲什么？达到什么目的 和期望
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? 设计报告框架思路 ――确定标题和主体 ――可以由一个班子来讨论
? 题目设计 报告题目、一級子标题、二级子标题； 其中一级子标题可以的单层式，也可以是复合式的
? 素材初步考虑 ――不要求有很详细的设计，但有计划
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A 过去一年的工作回顾：充分肯定成绩、鼓舞士气、以必要的数据 说明篇幅约整个报告的1/3）
B 內、外部环境分析，提出下年度工作总体思路 C 确定工作目标和工作任务 （B+C约占1/2强） D 完成上述目标和任务的措施：人、财、物、党、政、工、团、妇
尽量面面俱到，尽管篇幅不多但对各个部门都应提到。
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? 内容与表达匹配 ――报告的不同风格
? 相同内容用不同的表达风格 如上述报告框架也可改为： (A) 现状分析; (B)目标确定; (C) 对策建议
? 表达与风格整合 ----惜墨如金 ----挥毫泼墨
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? 对于几位领导在办公室要我提出的修改意见自己不要再修改； ? 在给几位领导在办公室要我审阅之前可交给有关部门提供反馈； ? 上述过程可以根据自身特点，选择自己风格
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（一） 功夫在诗外，做个有惢人
（二） 理解和思考是灵魂 条理和提纲是骨架 形式和表达是血肉 实践和体念是根本
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? 褙景：现公司内部存在两种观点第一种观点认为企 业经济效益不好，关键原因之一是冗员严重因此， 建议公司要有30%员工下岗；第二种觀点认为冗员本 身并不是问题，根源还是在于企业的激励制度因此 ，企业应对内部员工进行分流并树立“以人为本” 的管理思想，建立和健全企业激励制度
? 现在你是公司工会主席，从保护员工利益角度针对 上述两种观点，在公司行政办公会议上作一次演讲
? 你将洳何作演讲，请为全班同学作模拟演讲
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演讲准备 信息结构 组织安排 视觉辅助手段
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两种特别无益 的眼神交换
真人不露相 蜻蜓点水式
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2 “我和三洋”中 对1兆的描述
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