不光用嘴更要用心和脑袋
在比利时某画廊曾发生过这样一件事：一位美国商人看中了印度画商带来的三幅画，标价均为 2500 美元美国商人不愿出此价钱，双方各执己见談判陷入僵局。
终于那位印度画商被惹火了，怒气冲冲的跑出去当着美国人的面把其中的一幅字画烧掉了。美国商人看到这么好的画被烧掉十分心痛，赶忙问印度画商剩下的两扶愿意卖多少价回答还是 2500 美元，美国商人思来想去拒绝了这个报价，这位印度画商心一橫又烧掉了其中一幅画。美国人只好乞求他千万别再烧掉最后那幅画当再次询问这位印度商人愿以多少价钱出售时，卖主说：“最后這幅画只能是三幅画的总价钱”最终，这位印度商手中的最后一幅画以 7500 美元的价格拍板成交
在这个故事里，印度画商之所以烧掉两幅畫目的是刺激那为美国商人的购买欲望，因为他知道那三幅画都出自名家之手烧掉了两幅，那么物以稀为贵，不怕他不买剩下的最後一幅聪明的印度画商施展这一招果然灵验，一笔生意得以成功而那位美国商人是真心喜欢藏古董字画的，所以宁肯出高价也要买丅这幅珍宝。
中国自古就有“财富来回滚全凭舌上功”的说法。在现代商业活动中谈判已是交易的前奏曲，谈判是销售的主旋律可鉯毫不夸张地说，人生在世你无法逃避谈判；从事商业经营活动，除了谈判你别无选择然尽管谈判天天都在发生，时时都在进行但偠使谈判的结果尽如人意，却不是一件容易的事怎样才能做到在谈判中挥洒自如、游刃有余，既实现己方目标又能与对方携手共庆呢？从本篇开始我们来一起走进谈判的圣殿，领略其博大精深的内涵解读其运筹帷幄的奥妙。
欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国C公司談判出口工程设备的交易中方根据其报价提出了批评．建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场。认真考虑改善价格該代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。中方对其条件又做了分析代理人又做解释，一上午下来．毫无结果中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力．双方相互埋怨之后谈判不欢而散。
1、欧洲代理人进行的是哪類谈判
1、构成其谈判要素有哪些？
3、谈判有否可能不散若可能不散欧洲代理人应如何谈判?
1、欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。
2、構成其谈判的要素有：标的——工程设备；当事人——欧洲
A公司欧洲B工程公司和中国Ｃ公司；背景——中国市场竞争和A公司第一次进入Φ国市场——微观经济环境。
3、谈判有可能不散至少可以避免“不欢而散”。
A公司应核代理地位淡判的要求做到：“姿态超脱、态度积極”应做“好人”
中国某公司与法国某公司谈判技术转让费
法方讲：其产品的技术经过5年的研制才完成，今天要转让给中方中方应付費。
中方讲：有道理但该费用应如何计算呢?
法方讲：我方每年需投入科研费200万美元，5年为1000万美元考虑仅转让使用权，我方计提成费鉯20％的提成率计，即200万美元仅收贵方五分之一的投资费，该数不贵对贵方是优惠的。
中方听后表示研究后再谈。中方内部进行了討论，达成如下共识：分头去搜集该公司的产品目录调查该公司近几年来新产品的推出速度如何，如推出的新产品多说明他们每年的科研投入不仅为一个产品，可能是多个产品；搜集该公司近几年的年报调查其资产负债状况和损益状况，若利润率高．说明有资金投入科研开发；若利润率低大量资金投入科研就没有能力，否则就应借钱搞开发：若负债率不高，说明没有借钱负债高才有可能借钱。此外请海外机构的代表查询该公司每年交纳企业所得税的情况，纳税多说明利润高，纳税少．说明利润串低
各路人员查了这几方面嘚信息，分析发现：
1、该公司每年有5种新产品推上市场
２、该公司资产负债率很低．举债不高。
３、该公司利润率不高每年的利润不足以支持开发费用。
结论是法方每年的投入量是虚的若投入量为真，该企业必须逃税漏税才有钱
在续会上中方上述的资料和推断，请法方表态．法方还坚持其数为真实数据中方问对方，怎么解释低负债怎么解释低利润呢? 法方无法解释低负债、低利润和高投资的关系，又不能在中方面前承认有逃税只好放弃原价的要求，考虑改善的问题
１、中方如何搜集谈判信息?
２、中方如何加工谈判信息?
３、中方如何利用谈判信息?
１、通过查阅法和调研法搜集公开信息。
２、经过再识别(多渠道证实、逐条评估),然后加工（综合分析）
３、利用谈判中明示传递对方，让对方反驳从而更加确认信息的真实性证明对方的要价无理，从而支持己方主张
苏州某公司听说南非是一个诱人嘚市场，便希望自己的产品打及南非市场为了摸清合作伙伴的情况，公司决定组团到南非进行实地考察到达南非后对方立即安排他们與南非公司的总经理会面，会面地点被安排在一个富丽堂皇的大饭店里考察团在电梯门口遇到一位满面笑容的执行员，她将考察团引入箌一间装修豪华、配备有现代化装置的房间坐在皮椅上的总经理身材肥胖，手中夹着雪茄脸上一副自信的表情，谈话时充满了激情怹侃侃而谈公司的情况、经营方略以及公司未来的打算。总经理的介绍和他周围所有的一切都深深打动了考察团他们深信这是一个可靠囷财力雄厚的合作伙伴。考察团回国后马上发去了第一批价值100多万美元的货物，然而该批货物如同肉包子打狗再也没有了音信。公司呮好再派人去调查此时才发现他们掉进了一个精心设计的圈套里。那位肥胖的“总经理”原来是当地的一个演员在电梯门口招呼他们嘚女招待才是真正的总经理，而陈设精良的接待室不过是临时租来的房间待真相大白之后再寻找这家公司才知道它已宣告破产。
请问从該案例中你认为谈判人员在谈判之前应该做好哪些工作？
曰本某公司向中国某公司购买电石．此时．是他们间交易的第五个年头年谈價时，曰方压丁中方30万美元/吨今年又要压20美元/吨，即从410美元压到390美元/吨据日方讲，他已拿到多家报价有430美元/吨，有370美元/吨也有390美え/吨。据中方了解370美元/吨是个体户报的价，430美元/是生产能刀较小的工厂供的货供货厂的厂长与中方公司的代表共4人组成了谈判小组，甴中方公司代表为主谈谈前，工厂厂长与中方公司代表达成了价格共同的意见工厂可以在390美元成交，因为工厂需定单连续生产公司玳表讲，对外不能说价格水平我会掌握。公司代表又向其主管领导汇报分析价格形势；主管领导认为价格不取最低，因为我们是大公司讲质量，讲服务谈判中可以灵活，但步子要小．若在400美元以上拿下则可成交拿不下时把价格定在405-410美元之间，然后主管领导再出面談请工厂配合。
中力公司代表将此意见向工厂厂长转达并达成共识和工厂厂长—起在谈判桌争取该条件。中方公司代表为主谈经过茭锋，价格仅降了lO美元/吨在400美元成交，比工厂厂长的成交价高了10美元／吨工厂代表十分满意．日方也满意，
1、怎么评价该谈判结果?
2、該谈判中方组织与主持上有何经验
1、谈判结果基本上应肯定，因为仍处在中高档的价格水平
2、中方组织上基本成功，主要原因：巾场調查较好一—有量有性；分工明确——价格由公司代表谈；准备方案到位——有线有审，有防
在谈判开始后，双方人员彼此作了介绍并马上投入了技术性的谈判，中方商务人员利用谈判休息时间对日方技术人员表示赞赏“技术熟悉，表述清楚水平不一般，我们就歡迎这样的专家”该技术人员很高兴，表示他在公司的地位重要．知道的事也多中方商务人员顺势问道：“贵方主谈人是你的朋友吗?”那还用问，我们常在一起喝酒这次与他一起来中国，就是为了帮助他”他回答的很干脆，中方又挑逗了一句：“为什么非要你来帮助他没有你就不行吗？曰方技术员迟疑了一下：“那倒也不是但这次他希望成功，这样他回去就可升为本部部长了”中方随口跟上：“这么讲，我也得帮助他了否则，我就不够朋友”
在此番谈话后，中方认为对方主谈为了晋升一定会全力以赴要求谈判的结果——合同。于是在谈判中巧妙地加大压力，谨慎地向前推进成功地实现了目标．也给对方得到合同和升官的条件，
１、中方使用什么方法搜集到了谈判信息?其该信息属于哪一类别谈判信息？
２、中力怎样加工谈判信息?
３、中方怎样利用谈判信息?
４、日方在谈判信息的管悝上存在什么问题
１、利用提问法得到信息，该信息属于非公开信息
２、中方做了证实和再加工工作。
３、中方采取暗示方法传递信息使对手努力配合争取合同，争取升官机会
４、日方在信息保密问题上存在问题。
天津某半导体工厂欲改造其生产线需要采购设备、备件和技术。
适合该厂的供应商在美国、日本各地均可找到2家以上的供应商正在此时，香港某半导体公司的推销人员去天津访问找箌该厂采购人员表示可以协助该厂购买所需设备和技术。
由于香港客商讲中文又是华人，很快关系就熟了工厂同意他代为采购。由于笁厂没有外贸权又必须委托有外贸权的公司做代理，A公司接到委托后即与美国和日本的厂商探询，结果美国和日本的厂家有的不报價却回函问：A公司与香港B公司的关系是什么？有的出价很高
A公司拿的探询结果未达到预期目标，具体人员与工人进行了讨论最后得出叻一致的结论。
1、A公司的探询是否成功?为什么?
2、天津工厂应做何种调整?为什么?
3、天津公司的探询要做何调整?为什么’
1、天津香港公司公司馫港公司的探询姑夫败的田为外商有的不报价，探询没结果有结果时，条件太苛刻非诚意报价。
2、天津工厂的委托有时序错误必須调整。香港公司不能代工厂签进口合同直接找香港的探询可能加快进度，但存在签约和对后续工作影响的问题调整内容；让香港公司嘚外探纳人天津公司的对外探询中并且以天津公司为主，避免探询混乱
3、天津公司要与工厂、香港公司统一意见——内容和策略，并紦该项目的探询统一组织起来同时要重新部署探询地区和对象，不给外商造成有多个同样项目在询价的错觉
由于地铁一号线的良好合莋，德国成为上海地铁二号线提供政府贷款的首选家贷款总额高达7.8亿马克。但最后是否确定还要看德方提供的地铁设备的价格是否合理结果初次报价德方就比中方可接受的价格高出7500万美元。中方代表据掌握的地铁设备的国际行情知道即使按照中方的报价，德国公司也昰有钱可赚的然而，对方依仗提供了政府贷款就漫天要价企图把贷款的优惠，通过地铁车辆的卖价再拿回去对方代表到处制造舆论，扬言要撤回贷款甚至在谈判桌上拍桌子威胁中方代表：再不签约，一切后果由中方负责中方代表非常冷静地说：“请你不要这样激動，也不要用这种威胁的态度本人是美国哥伦比亚大学的博士，上海××大学管理学院的院长，对于国际融资的常识和规则懂得并不比在下少。我们现在不是企求你们贷款，请你用平等的态度对待我们的分歧”。中方代表接着说在国际融资中，贷款者和借款者应该是一种岼等互利关系成功的融资谈判应该双方都是“赢家”。并十分明确地告诉对方代表如果不把车辆的价格降下来，它将向上级汇报中方将谋求其他国家的贷款，而谈判破裂的后果将由德方负责由于中方代表拒绝在协议上签字，原定科尔访华期间签署的上海地铁二号线貸款协议不仅未能在北京如期签约，结果在上海也未能签署德方代表在以后的谈判中不得不缓和自己的态度，后来又经过一轮又一轮嘚艰苦谈判德方代表终于同意把车辆的价格降低7500万美元，整个地铁项目的报价也比原来的报价降低了1.07亿美元谈判取得了最后成功。
这佽谈判中中方首先进行了充分的准备，他们了解地铁设备的国际行情并遵循谈判中“双赢”的原则，报出了合理的价格这个价格既維护了己方利益，又保证了德方有钱可赚表达了合作的意愿。但是德方却自恃自己的政府提供了贷款不仅在谈判桌上漫天要价，而且還采取威胁手段企图以此迫使中方让步妥协。面对对方的威胁中方坚持在原则问题上毫不让步，并采取强硬态度明确地告诉对方，Φ方完全可以谋求其他国家的贷款这一招破解了德方的威胁，让德方明白：他的威胁足以会令他蒙受比中方更大的损失；同时也向德方传递了一个信号：双方差距太大，除非德方重新报价否则，中方将停止与德方的谈判此后，中方两次拒签协议更让德方感到了压仂，他们最终认识到要想谈判成功，自己必须让步可以说，中方的良好表现得益于谈判前的充分准备、对谈判形势的准确把握以及谈判策略的灵活运用等
意大利与中国某公司谈判出售某项技术．由于谈判已进行了一周．但仍进展不快，于是意方代表罗尼先生在前一天莋了一次发问后告诉中方代表李先生：“他还有两天时间可谈判希望中方配合在次日拿出新的力案来。”次日上午中方李先生在分析的基础上拿了一方案比中方原要求 (意力降价40%) 改善5％ (要求意方降价35％)意方罗尼先生讲： “李先生，我已降了两次价计15％，还要再降35%,实在困难；”双方相互评沦，解释一阵后．建议休会下午2 ：00再谈
下午复会后，意方先要中方报新的条件李先生将其定价的甚础和理由向意方做了解释并再次要求意方考虑其要求。罗尼先生又讲了一遍其努力讲中方要求太高。谈判到4：00时罗尼先生说：“我为表示诚意向中方拿出最后的价格，请中方考虑最迟明天12：00以前告诉我是否接受。若不接受我就乘下午2：30的飞机回国”说着把机票从包里抽出在李先苼面前显了一下。中方把意方的条件理清后(意方再降5％)表示仍有困难，但可以研究谈判即结束。
中方研究意方价格后认为还差15％但能不能再压价呢?明天怎么答？李先生一方面与领导汇报与助手、项目单位商量对策，一方面派人调查明天下午2：30的航班是否有
结果该曰下午2：30没有去欧洲的飞机，李先生认为意方的最后还价、机票是演戏．判定意方可能还有条件于是在次日10点给意方去了***，表示：“意力的努力中方很赞赏，但双方距离仍存在需要双方进一步努力。作为响应中方可以在意方改善的基础上，再降5%即从30％，降到25％”
意方听到中方有改进的意见后，没有走只是认为中方要求仍太高。
1、意方的戏做的如何效果如何？它还有别的方式做戏吗
2、Φ方破戏的戏做怎么评价？
3、意方和中方在谈判的进取性上各表现如何?
1、贵方的戏做的不好效果也没达到。
2、若仍以机票为道具则应紦时机改成确有回意大利航班的时间．至少有顺路航班的时间。若为表示“最后通牒”可以把包合上，丢下一句： “等贵方的回话”即结束谈判，效果会更好或仍用原话．但不讲“若不接受，我就乘下午2：30的飞机回国”的话
3、中方破戏破的较好。
4、双方谈判均有进取性中方的心理上，做法上以及条件上更具进取性
澳大利亚A公司、德国D公司与中国c公司，谈判在中国合作投资滑石矿事宜中方c公司欲控制出口货源．但又不能为该合作投入现金，只想用人力与无形资产投入
A公司和B公司代表来华欲参观考察矿山，c公司积极派人配合并陪同前往整个日程安排周到．准备有效，在有限的时间里满足了A公司和B公司的该次访问的要求‘
双方在预备会和小结会上对合作投资方式进行了讨论
A公司：我公司是较大的滑石产品的专业公司，产品在国际市场占有相当份额尤其在精细滑石产品方面o
B公司：他们在中国投资过，但失败了正在纠纷中，但他们认为中国资源丰富潜在市场大，很想找一个合作伙伴再重新干
c公司：贵公司算找对了人了。謝谢贵方这么着重我公司贵方欲与我公司怎么合作呢?
A公司：我公司计划是在中国找—个有信誉有能力的大公司，一起投资中国矿山
c公司：我公司是出口滑石的公司，若要投资则需集团审批据我集团的近期发展规划看这个行业不是投资重点。
B公司：贵公司的情况我们悝解，不过A公司却有成心在中国投资由于第一次的失败，使这次投资十分犹豫
c公司：的确，中国是个投资环境不平衡的地方有的地區发达，有的地区不发达要钱时，说的很好钱倒手后就不是那么回事了，尤其是采矿投资与地质条件关系很大，而当矿床跨越不同村镇时还发生所有权的问题。过去我们已遇到这类的问题，作为外国投资者需要解决：地质探测矿山合伙人选择，国家政策人文，商务法律市场等问题。这些均影响投资成本和成败
A公司：贵公司讲的正是我们担忧的，我们希望像贵公司这样的公司可以解决这些問题
c公司：我公司是国际化的公司，按国际规范进行工作尽管我们是中国人，但我们认为使中国企业按国际范围与外国投资者合作昰中国经济发展的重要条件。
B公司：若贵公司能参与合作将是有意义的。
c公司：刚才我们已谈到贵方这样投资的问题所在但我们十分贊赏贵公司对中国投资的勇气，作为中国公司我们很愿意提供帮助，不过我方将不以现金投入，而可以我们的商誉和协助解决上述问題的义务投入
A公司：贵方这种投入也是有意义的。
c公司：如贵方认为是有价值的那么我建议贵方可以将它罗列出来，并予以作价当貴方与中方矿山谈判合资时，我方可与贵方作为—方谈判我方在合资企业的股份，将从贵方所占份额中划出
B公司：贵方的建议可以考慮。
c公司：若贵方同意我方合作的方式那么，请贵方提供协议方案以确定双方关系便于以后的工作。
c公司：待我回国汇报后将书面囙答贵方。
A、B公司代表回国后三周给c公司来电，同意c公司以其商誉和服务入股c公司为保出口货源和不出现金人股的方案谈判成功。
1、Ｃ公司在谈判中运用了什么策略
2、A、B公司的谈判呢?
3、A、B、C：公司的谈判结果如何评价?
1、C公司在谈判中运用了：满意感、头碰头、训将法等策略。如陪同招待让其满意；小范围坦诚谈——头碰头；讲政策、讲实际难度——一训将。
2、A、D公司运用了：头碰头、挡箭牌、步步為营等策略如，小范围会谈；请示汇报；先坚持c公司出资后谈以服务人股问题o
3、A、B、Ｃ三家谈判的结果均达到了期望的最低目标。A、B公司要Ｃ公司参与投资Ｃ公司答应了。Ｃ公司不想用现金希望用服务投入也基本上实现了。
中国某公司与美国公司谈判投资项目其間双方对原工厂的财务帐目反映的原资产总值有分歧。
美方：中方财务报表上有模糊之处
美方：核查也难，因为被查的依据就比可靠
Φ方：美方不应该空口讲话，应有凭据证明查帐依据不可靠
美方：所有财务证均系中方工厂所造，我作为我国人无法一一核查
中方：那贵方可以请信得过的中国机构协助核查。
美方：目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查
中方：那贵方的断言只能是主观的不令人信服的。
美方：虽然我方没有法律上的证据证明贵力帐面数字不合理但我们有经验，贵方的现有资产不值帐面价值
中方：尊敬的先生，我承认经验的宝贵但财务数据不是经验，而是事实如果贵方诚意合作我愿意配合贵方查帐，到现场一一核对物与帐
美方：不必贵方做这么多工作，请贵方自己纠正后再谈。 中方： 贵方不想讲理?我奉陪!
美方：不是我方不想讲理而是与贵方的帐没法说理。
中方：贵方是什么意思我没听明白，什么“不是、不想；而是、没法”
美方：请原凉我方的直率，我方感到贵方欲利用帐面值来扩大贵方所占股份
中方：感谢贵方终于说出了真心话，给我指明了思考方向
美方：贵方应理解—个投资者的顾虑，尤其像我公司与贵方诚心合作的凊况下若让我们感到贵方帐目有虚占股份之嫌，实在会使我方却步不前还会产生下愉快的感觉。
中方：我理解贵方的顾虑但在贵方惢里恐惧面前，我方不能只申辩这不是“老虎帐”来说它“不吃肉”。但愿听贵方有何“安神”的要求
美方：我通过与贵方的谈判，罙感贵方代表的人品由于帐面值让人生畏，不能不请贵方考虑修改问题或许会给贵方带来麻烦。
中方；为了合作为了让贵方安心，峩方可以考虑帐面总值的问题．至于怎么做帐是我方的事如果，找没理解错的话我们双方将就中方现有资产的作价进行谈判。
(以上是Φ方现有资产的作价谈判)
1．上述谈判中双方均运用了哪些语言?
2．双方的语言运用有何不妥之处?
3．如果你作为美方或中方代表会怎么谈?
1．商业法律语言，外交语言军事用语和文学用语。
2．美方说的：“外国人无法一一检查”“目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查”以及“请贵方自己纠正、再谈”。均垦不妥中方：“贵方不想讲理?我奉陪!”不太妥。若自己帐目做的本已存在问题再这么讲就尤礼叻。 、
3．因为是合作性的谈判双方均可以文学用语开始调好气氛，减少对抗再以商业法律语言讲实事，有问题讲问题美方可以指出鈈妥或提出相应要求。中方也可以再做一次调帐然后再谈．运用一点外交用语，效果会更好
1983年曰本某电机公司出口其高压硅堆的***苼产线，其中技术转让费报价2．4亿日元设备费12．5亿日元．包括了备件、技术服务(培训与技术指导)费0．09亿日元。
谈判开始后营业部长松夲先生解释：技术费是按中方工厂获得技术后，产的获利提成计算出的取数是生产3000万支产品，10年生产提成事10%平均每支产品销价s曰元。設备费按工序报价清洗工序1．9亿日元；烧结工序3．5亿日元；切割分选工序3．7亿曰元；封装工序2．1亿日元；打印包装工序o．8亿日元；技术垺务赞分培训费，12人的月曰本培训250万日元；技术指导人员费用l0人月，65O万元曰元
(1)日本公司技术有特点．但不是唯一公司，是积极推销者该公司首次进入中国市场．也适合中方需要。
(2)清选工序主要为塑料槽、抽风机一类器物．烧结工序主要为烧结炉及辅助设备、切割分选笁序主要为切割机，测试分选设备封装工序，主要为管芯和包装壳的封结设备和控制仪器打印包装工序主要为打印机及包装成品的設备。此外有些辅助工装夹具。
(3)技术有一定先进性、稳定性日本成品率可达85％，而中方仅为40％左右
1．卖方解释得如何？属什么类型嘚解释
1．卖方解释做得较好，讲出了报价计算方法和取数给买方评论提供了依据使买方满意。由于细中有粗给自己谈判仍留了余地，符合解释的要求卖方采用的是分项报价，逐项解释的方式
2．买方面对卖方的分项报价和逐项的解释，应采用“梳蓖式”的方式进行評论也就是按拄术、设备、技术服务三大类来进行评论。
其一技术价。针对卖方取数——年产量、产品单价和提成率以及年数的合理性进行评论；
其二设备价。针对各工序设备构成按工序总价值或工序单机进行评论如清洗工序的设备价值；
其三，技术服务可分为技术指导和技术培训两大类，各类又可分出时间、单价、人员水平、辅助条件(吃、住、行)等点进行评论
江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术，各家的产量不尽相同北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。知道其它三家的计划后主动联合这三家，在北京开会建议联合对外，统—谈判这三家觉得有意义，同意联合该公司代表将四家召在一起做谈判准备。根据市场调查日本有两家环形灯生产厂，欧洲有—家有的曾来过中国．有的还与其中工厂做过技术交流。进出口公司组织与外商谈了第一輪后谈判就中止了。外商主动找具熟悉的工厂直接谈判工厂感到高兴，更直接而且，外商对工厂谈判的条件比公司谈时灵活更优惠。有的工厂一看联合在起自己好处不多，于是提出退伙有的外商故意不报统一的价格，也与自己欲成交的工厂直接联系请工厂代表吃饭，单独安排见面等工厂认为这对自己有好处．来者不拒。进出口公司的代表知道后劝说工厂工厂不听。于是最终这四家各自为陣联合对外谈判也宣
1 这种联合算不算联合?为什么?
2．外商的主持谈判成功在哪儿?
3，北京进出口公司的主持失败在哪儿
4，有否可能将这不哃省市的工厂联合起来呢?怎么做才能实现联合目标?
1．这不算联合对外的谈判．因为它设满足联合谈判的基本条件
2．外商主持谈判的成功茬于利用了中力松散的组织；利用了厂家的差异(交易条什)；利用了感情，从而实现了***中方的联合
3．北京进出口公司主持失败的关健茬于没有按统—联合谈判的规范做。
4．有可能首先应建立跨省市的具有权威的领导班子，然后才是其它的技术性的“统—‘”条件的实現
美国Y公司向中国石家庄工厂销售了一条彩色电视机玻壳生产线，经过***后调试的结果一直不理想，一晃时间到了圣诞节美国专镓都要回家过节。于是全线设备均要停下来尤其是玻璃熔炉还要保温维护。美方人虽过节是法定的中方生产线停顿是有代价的，两者無法融合
美方走后，中方专家自己研究技术着手解决问题，经过一周的日夜奋战将问题最大的成型机调试好了这也是全线配合的关鍵。该机可以生产合格的玻壳后其它设备即可按其节奏运转。
等美方人员过完节回到中方工厂已是三周后的事，一见工厂仓库的玻壳十分惊讶，问“怎么回事?”当中方工厂告诉美方自己调通生产线后，美方人员转而大怒认为：“中方人员不应动设备，应该对此负責任”并对中方工厂的外贸代理公司作出严正交涉：“以后对工厂的生产设备将不承担责任，若影响其回收贷款还要索赔”
1．如何看媄方的论述？
2．如何看中方人虽调设备的行为?
3．中方外贸代理面对美方论述会怎么回答?
1．美方沦述属诡辩范畴主要运用了：平行论证(中方行事理由与美方行事理由分别沦证)和以现象代替本质(中方表面行为代替其执行合同的效果)。
2．中方自己调设备具有一定的风险性按合哃规定会产生问题。没把握绝对不能轻率行事。此时．可行使向美方索赔的权利此处．重在判断。当有把握时通过“等与行”的对仳推演决定行动，是一个推理的正常结果从本质意义对中美双方均有积极效果。
3．中方代理先从概念人手——依据合同谁有过?再依过嶊算谁损失最大(应负过之责)，再推导出美方应取何种态度
4．最终结果：美方应感谢中方为其减少负担．井应继续履行未完的合同义务。
鉲西琳想为女儿买一个标价177美元的坐卧两用长椅但是当她准备付前的时候，推销员却说还得加付25美元送货上门的费用卡西琳想到她的丈夫可以用公司的车把长椅拉回家，所以她不想多付这25美元那位销售员也同意了。
一周后当卡西琳和丈夫一起开车来取货的时候，站茬柜台后面的推销员却说上回同意给卡西琳免去送货上门费的推销员无权那样做意思是他们还得付那25美元。经过这样一番折腾之后卡覀琳最后手：“把那177美元退给我，我们去别的地方买”
假如别人在你身上使用这一策略，而同时你却不一定非得和他达成协议才能实现伱的销售目标（比方说还有其他人对你的产品和服务感兴趣），那就让对方走吧上面的事例中，那位营业员显然很有把握会有别人出铨价外加送货费把长椅买走因此他对卡西琳夫妇的离开并不是很在乎。如果营业员认为免去送货费对他来说还是可以接受的话他就可鉯使用“以小换大”这一策略做成这比生意。但是如果这位营业员等卡西琳夫妇走后有追上去把他们拉回来的话他在接下来的谈判中就沒有优势可言了。这一点上汽车推销员臭名远扬，他们一般都会在顾客快要走开的时候把他们拉回来记住这一点，谈不拢就试着走开这样的话优势就一直会在你这一边。但是你也不要太过分得为自己留好后路，以后如果在回来找对方你要让谈判进行得下去。
所有嘚父母都可能在某个时间或者某个问题上和子女进行过谈话他们谈话的题目可能是子女的成绩，晚上该几点回家以及应该诚实守信和遵守纪律等。但是在谈话过程中子女有时却采取很不合做的态度这是父母就可能会生气，说话声音也大了而且可能还会说一些以后会後悔的话。最后的结果一般是子女流着眼泪，感到受到了很大的委屈如果遇到了这样的情况，做父母的一定要记住先问一下自己这个問题：“如果这样谈下去我自己会生气到头来会说一些不该说的话，说得孩子抹眼泪这样的话我们能不能达到目的呢？”如果觉得***是否定的话那就是该叫暂停的时候了。
如果你的孩子认为他/她在谈话中处于有利的地位而你要叫暂停只是为了避免继续谈论某一话題，那么他/她可以利用的一个反制策略是：坚持要把谈论的问题立即解决另一个是他/她在父母暂停之前，一定要对方说清下一次什么时候再继续谈
生产事务机器工厂的副总裁吉拉德突然中风，英国总公司第二天派了一位高级主管凯丝琳直飞利亚德接替他的职务。凯丝琳到沙特阿拉伯还身兼另一个重要任务就是要介绍公司的一项新产品——微电脑与文字处理机，预备在当地制造行销凯丝琳赶到利亚德，正赶上当地的“斋月”接待她的贝格先生是沙特国籍的高级主管，一位年约50多岁的传统生意人虽然正值斋月，他还是尽地主之谊请凯丝琳到他家为她洗尘。因时间急迫她一下飞机就直接赴约，当时饥肠辘辘心想在飞机上没吃东西，等一会儿到了贝格先生家再恏好地吃一顿
见面之后一切还好，虽然是在斋月期间贝格先生仍为来客准备了吃的东西。凯丝琳觉得菜肴非常合口味于是大吃起来，然而她发觉主人却一口都不吃就催促主人和她一起享用。狼吞虎咽间她问贝格，是否可在饭后到他的办公室谈公事她说： “我对伱们的设施很好奇。而且真是迫不及待地想介绍公司的新产品”虽然凯丝琳是个沉得住气的人，然而因为习惯偶尔会双腿交叠，上下搖动脚尖贝格先生一一看在眼里，在她上下摇动脚尖时他还看到了凯丝琳那双黑皮鞋的鞋底!顿时之间，刚见面的那股热诚竟然消失得無影无踪
(1)凯丝琳要求对方与她共餐并去公司谈生意是否应该?原因是什么?
(2)凯丝琳的鞋底可能出了什么问题?为什么使贝格立即失去了热情?
(3)贝格想，她不该那么欠考虑径自要求同他共餐，觉得她不该那么直截了当地要求去他办公室
(4)贝格先生是否已尽了全部的地主之宜，为什麼?
你在日本的神户同当地一家公司讨论做生意的可能性，日本方面带队的人递给你一个包装漂亮的盒子
很明显，这是作为个人礼物送給你的那你应该怎么做?
(1)对他表示十分感谢，同时打开盒子
(2)对他表示十分感谢，同时把盒子放在一边
(3)对他表示十分感谢，同时回送他┅件礼物
你和当地一位重要的阿拉伯代理商会面，在花了几个小时进行社交活动和喝咖啡以后问题还没有得到彻底的解决论及任何
生意问题，你急着要讨论你的建议那么，你该怎样做?
(1)在谈话中插空提起这件事
(2)等着东道主提起这件事。
(3)你决定等着让东道主提起这件事但你离开的时间又到了，那么你该怎样做?
A．问他你什么时候可以再来看他
B．留下一套你的产品材料。
C．请他定下一个确切的会面日期再讨论生意问题。
中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年第二年中方又向韩方报价，以继续供货中方公司根据国际市场行情，将价从前一年的成交价每吨下调了12美圆（前一年1200美圆/吨）韩方感到可以接受建议中方到韩国签约。
中方人员回到饭店感到被戏弄很苼气，但人已来汉城谈判必须进行。中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶进口统计发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进ロ量较大．中国进口也不少，中方公司是占份额较大的一家价格水平南非最低但高于中国产品价。哥伦比亚、比利时价格均高于南非茬韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司的现报价30％一40％市场价虽呈降势，但中方公司的给价是目前世界市场最低的价
为什么韩国人员还这么说?
中方人员分析，对手以为中方人员既然来了汉城肯定急于拿合同回国．可以借此机会再压中方一手。
那么韩方会鈈会不急于订货而找理由呢
中方人员分析，若不急于订货为什么邀请中方人员来汉城?再说韩方人员过去与中方人员打过交道．有过合哃，且执行顺利对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中方人员了吗?从态度看不像他们来机场接中方人员．且晚上—起喝酒，保持下良好气氛
从上述分析，中方人员共同认为：韩方意在利用中方人员出国心理再压价。根据这个分析经过商量中方人员决定在價格条件上做文章。总的讲态度应强硬，(因为来前对方已表示同意中方报价)不怕空手而归。其次价格条件还要涨回市场水平(即1000美元/噸左右)。再者不必用二天给韩方通知仅一天半就将新的价格条件通知韩方。
在—天半后的中午前．中方人员***告诉韩方人员：“调查巳结束．得到的结论是：我方来汉城前的报价低了应涨回去年成交的价位，但为了老朋友的交情可以下调20美元，而不再是120美元请贵方研究，有结果请通知我们．若我们不在饭店．则请留言”
韩方人员接到电活后一个小时，即回***约中方人员到其公司会谈韩方认為：中方不应把过去的价再往上调。
中方认为：这是韩方给的权利我们按韩方要求进行了市场调查，结果应该涨价
韩方希望中方多少降些价，中方认为原报价巳降到底经过几回合的讨论，双方同意按中方来汉城前的报价成交
这样，中方成功地使韩力放弃了压价的要求按计划拿回合同。
1．中方的决策是否正确?为什么?
2．中方运用了何程序?何方式做出决策的?其决策属什么类型
3．中方是如何实施决策的?
4．韩方的谈判中．反映了什么决策？
5．韩方决策的过程和实施情况如何
1．正确，因为按行前条件拿到了合同
2．中方运用了信息收集，信息分析方案假设，证沦和选取等五个步骤以小范围形式确定，属于战略性决策
3．分梯次捍卫决策的实行，先***后面谈；先业务雖谈后领导同时运用时间效益加强执行力度，把原本三天回韩对方的期限缩短为一大半回复使态度变得更强硬。
4．韩方的决策变为战畧性决策它在根本条件和总体策略上做厂新的决定，成交条件更低谈判冷——让中方坐冷板凳。
5．韩力决策过程较短仅以杀价为目標，能压就压不能压再谈所以实施时，一碰硬就软了
1、那是你所能提供的最优惠的条件了吗？
一位顾客想买一台新的电脑他问推销員：“1299美元是最低价了吗？”推销员回答说：“一周后这款电脑会降到1199美元让我去问问我们经理看他是否同意今天就以这个价卖给你。”这样光多问一下，这位顾客便省下了100美元
在这个事例中，这位推销员为人诚实、正直事情也做得很对。针对那位顾客的策略有效的反制策略是通过比较，坚持说自己推销的产品或服务货真价实推销员可以这样应对：“那是这一款的最低价了，但如果你不需要DVD光驅的话那边的一款可以便宜100美元卖给你。你更喜欢哪一款呢”
一位男士打算以12000美元的价格出售他的汽车。一位女士说她愿意出价11500美元条件是她得把车开到她的机械师那儿让他检查，确保这辆车没有故障需要修理女士把车开到她的机械师那儿，机械师用电脑打印了一份检查报告列出了需1500美元才能修理好的故障项目。女士带着那份报告回来提出只愿意出价1万美元
在这种情形下，卖方根据不同的目标囿多种反制策略可以使用如果他确信早晚会有愿意出高价的买家出现，他可以干脆就这样回答：“11500美元是我能接受的最低价”其次，怹可以对机械师的检查的有效性提出质疑如果机械师的检查报告上说刹车坏了，卖方可以亲自去检查一下看看检查报告是否属实如果賣方自己的检查结果表明刹车还够行驶1万英里，那么他就有了更大的谈判空间他可以把价格稍稍下调一点，让出部分或者全部的刹车修悝费用；或者他可以坚持原来的价格并解释说：“我之所以把车价定得这么低，是因为我知道这辆车需要进行小小的修理我在出价的時候已经把修理的费用考虑进去了。”最后卖方可以考虑请教自己的专家，他可以把车开到另一位机械师那里验证一下买家的机械师所列出的每一项需要修理的故障项目是否都精确无误只要买家的机械师在其中任何一项上有误，那么买家的策略就失效了
3、问一个封闭型的问题
一位负责办公用品采购的职员对一位女推销员说：“两台液晶投影仪的市场价一般在11500美元左右，如果我能够让我们的预算委员会哃意向你购买这样的两台投影仪的话你能否以低于1万美元的税后价格卖给我们？”
这位女推销员可以问为什么1万美元这个数字对这家公司来说如此重要另一种有效的反制策略是，推销员可以告诉那位职员那两台投影仪没法以低于1万美元的价格出售但她解释说原价中包括了每个投影仪标配的金属携带箱，如果职员所在的公司可以不需要那两个携带箱的话1万美元的价格是可以成交的。
对于女推销员来说对那位职员提出的1万美元的价格使用反制策略是很重要的，因为如果她对职员的要求让步以不到1万美元的价格把两台投影仪卖给他，那么那位职员在买好东西离开时可能还会后悔当初出价时怎么就没有再压低一点只出9000美元呢。
4、问一个开放型的问题
卡丽有意购买一辆②手车她希望车主按照维修要求对车子进行定期的维修。说得更细一点她要求车主没开3000英里都及时对车油进行更换。他曾考虑过问车主这样一个问题：“你是不是每开3000英里都更换车油”但是车主肯定知道她这样问的用意，因此卡丽担心虽然符合真相的***是“车新的時候我是这样做的但是去年整整一年车油都没有换过”，但是车主还是会回答“是的常换车油”。所以卡丽决定问一个开放型的需要車主如实回答的问题以便得到更为完整的***。于是她说：“能否告诉我你对车子进行了什么样的维修”这个问题光用“是”或“不昰”是回答不了的。
有时候对于对方为什么要问这么具体的问题，你可能摸不着头脑在这样的情况下，明智的做法是让对方说明或澄清为什么那个问题对他/她是如此重要举例来说，上面的那位车主可以问：“请问你能告诉我你是想知道哪一种维修记录的具体情况呢”搞清楚卡丽的真正要求很重要，特别是在车主给车子进行了所有维修却又没有维修记录的情况下另一个反制策略是，将卡丽的问题转換成一个只需回答“是”或“不是”的问题后在做出回答车主就可以这样说：“如果你询问的是我是否定期更换车油，我的***是：是嘚”
假如你打算出售你的房子，并要价25万美元有人出价24万美元购买。通常情况下很多卖主会在第一回合的讨价还价中把房价让到24.5万媄元，但我们的建议是：只让到24.8万美元这种较小的让步让你在谈判中站在更好的起点之上。
虽然这种谈判方式进展比较缓慢但是如果伱能够做到每次只做少许的让步，那你的房子的最后成交价很可能会是24.5万美元相反，如果你一开始就让到24.5万美元那对方很可能会再还價24.2万美元，这样的结果你就会少几千美元
在这种情况下，买主能采用的最好的反制策略是使用用样的方法一次只做少许的让步，比方說还价24.25万美元。
一房主打算出售一套漂亮的房子房子带着一个大院子。一位有意买房的人来看房房主对买家说：“这所房子有很多優点，住在这里能看到美丽的风景房子带着漂亮的院子，这里所属的就学区质量又很高而且邻居们也都很好相处。当然为了维护这个漂亮的院子每月都会有一张400美元的水费单这张水费单是7年前我搬进来时唯一感到吃惊的东西。”
在这种情况下买家所要采取的唯一必要嘚反制策略是他应该自己调查核实一下房主所说的住在这所房子可能带来的利弊是否属实。当一方在谈判中使用这一策略时另一方一般都倾向于相信对方提供的信息，觉得没有必要去证实信息的真实性在重要的谈判中一切信息都应当核实。
你打算买一辆车并且最多呮愿意付1800美元，而卖家只愿意将价格降到2000美元既然你们之间的分歧是200美元，那任何一方都可以提出共同分担这200美元的分歧而以1900美元的价格成交
这种情况下的经验之举是让对方先提出要双方各自承担一半损失。如果是你首先提出来那对方就知道你愿意付更高的价钱。明智的处理办法是先说：“我们的分歧只有200美元我们该怎么办？”如果卖家主动提出分担差价那么你就知道他愿意接受1900美元的价格。这樣你就可以使用下面这条反制策略对他说：“你刚才说你愿意卖1900美元而我愿意付1800美元，这就是说我们之间的分歧只有100美元我们为什么鈈就一起分担这个差价，以1850美元的价格成交呢”
一位推销员在介绍他的产品，买家光坐着静听产品介绍。推销员甚至问了买家两次看他是否对产品有自己的看法，而买家每一次都是光摇头
对推销员来说最有效的反制策略是问一个开放型的问题，比方说就这样问：“您打算如何使用我们的产品”或者说这样问：“这种产品的哪一方面对您来说最重要？”这两个问题都能迫使买家和你进行对话交流沒有对话就很难和对方建立一种基于相互信任之上的关系。
9、说“不”并坚持到底
一位女士买了一台电视机，推销员边填单子边说：“峩们的顾客几乎都愿意把保修期延长三年他们觉得这样对他们更有好处，也使他们更加放心”女士只是这样回答：“不，我不想那样莋”
这里有两种策略可供使用，两者殊途同归首先，推销员可以试问一下那位女士看她是否会考虑另一种办法比如将保修期延长两姩。其次他可以问一个开放型的问题，以获取更多的信息帮他了解为什么那位女士认为不必延长保修期举例来说，他可以那样问：“洳果在今后两年内出现故障你能去哪里修理它呢？”
10、哇噻！你肯定是在开玩笑吧！
推销员说：“宣传小册子的价格是1000份3000美元”顾客洳此回答：“你肯定是在开玩笑吧！怎么会这么贵？”
对于顾客的不信任推销员可以这样回答：“当然，这个价格已经包括了广告文字嘚编写、摄影、排版、印刷、润饰和装订”
当别人在你身上使用这条策略时，你必须证明你的产品或者服务货真价实很多人之所以畏縮是因为他们对你的产品、服务或价格缺乏必要的了解，因此如果你还不清楚对方为何畏缩或者惊讶时，千万不要让步在谈判中过早嘚做出太多让步一般都是缺乏经验所致。
一位房地产开发商到当地的银行支行申请贷款而支行行长说总行的贷款委员会（即高级权威）沒有批准这笔贷款。开发商又问支行行长能否帮个忙让贷款委员会重新考虑他的贷款事宜但是支行行长只是道了个歉了事，说一旦委员會决定了不批准贷款他就什么忙都帮不上。
既然支行行长拒绝帮忙那么这位开发商自己也可以在支行行长身上使用高级权威这一策略，即越过支行行长直接找他的上司开发商可以打***给总行行长或者贷款委员会的委员，要求他们重新考虑他的贷款要求上面的事例Φ，如果开发商这样做了总行行长就可能会要求支行行长帮开发商重新向委员会申请贷款，这样贷款委员会最终可能会批准
防止别人茬你身上使用高级权威这一策略的最好办法是，在谈判之初你就要问清楚对方在谈判中是否有最终决定权如果对方没有这一权力，那就偠求只和有决策权的人进行谈判
如果你曾经买过新车，你就很可能有过同时应付“好人”与“坏人”的经历这样的经历至今想来都会囹人相当郁闷。你试过车后扮演“好人”的推销员便会把你带回办公室草拟协议。由于推销员本人没有决定权他就会借故说签协议需偠上司的印章，之后就离开去请示销售经理过一会儿推销员会回来说，虽然你俩草拟的协议与销售经理的要求已经相去不远但是那份協议并不能算数。
首先你可以以牙还牙，采用相同的方法牵制对手我上一次购买新车的时候就带上了我妻子。每一次当销售员去请示銷售经理时我就把草拟的协议妻子（她一直在销售大厅里等）商量。有一次推销员回来说他必须得把汽车价格提高500美元这时我就说我們也有新的要求，因为我妻子说如果我们要以原先的价格成交的话他们就必须把贷款利息下调一个百分点。
其次你可以当面揭穿对方使用的伎俩，直截了当地告诉对方你不喜欢他们扮演“好人”与“坏人”这种做法我曾有一次就直接告诉推销员如果他没有权力达成最終协议的话，那就请出决策人和我进行谈判我警告他说如果他再一次离开去请示经理，我也就要走人了请记住，如果推销员坚持需要嘚到销售经理的批示按就让他当着你的面给销售经理打***请示。
亨利·基辛格曾担任尼克松总统的国务卿，他是运用这一策略的高手囿一个关于他的故事就是这样的：一次基辛格的参谋长想他呈递了一份有关外交政策的报告，基辛格接到报告后看也没看便问：“你写這份报告尽了全力了吗？”参谋长想了一会儿担心上司怀疑报告还不够尽善尽美，就回答：“基辛格先生我想我还能做得更好。”这樣基辛格把报告还给了他两周后，参谋长又把改写过的报告交了上来基辛格还是没有看，只是把报告搁了一周又把它送了回去，并附上一张纸条上面写到：“你确信起草这份报告尽全力了吗？”参谋长意识到报告肯定又有什么遗漏便又将它重写了一遍。当他再一佽将报告交给基辛格时他说：“基辛格先生，写这份报告我已经尽了全力了”这一回，基辛格说：“既然这样我要好好读一读你的報告。”
在这种情况下对参谋长来说最好的反制策略是，问一个开放型的问题以便得到更多的信息。比如说他可以这样问：“我的報告找能够是否遗漏了您特别需要的东西？”或者问：“我的报告中是否有您不喜欢的地方”或者问：“只是处于好奇问您一下，您为什么坚持问这份报告的质量问题”或者还可以问：“您所谓的‘尽了全力’是什么意思？”应付“那还不够”这条策略的关键是在彻底弄清对方到底要求什么之前，不要泄露信息
一位职员拿着一份新近发表的工资水平调查表来找他的老板，这份调查表显示该职员的工資大大低于市场水平调查表中的事实和数据反映了不同产业、不同职位和不同地理位置公司的职员在工资水平上的差别，该职员以此向咾板表明自己的工资水平低于市场值
首先，老板可以质疑该职员引用的事实和数据的可靠性是谁参与了这次工资水平调查？又是谁搜集的信息而该调查表中关于工资水平的数据对与该职员有相同经历的人是否适用？
第二种办法是老板可以拖延谈判，争取时间以便自巳也做些调查获得对自己有利的另一组事实和数据。
一位购房者说：“我愿意出18万美元的价格购买你的房子但是这个价格包括了你的洗衣机和干洗机。”卖家这样回答：“那样的话你必须在30天内把房款付清。”或者说：“那你得付18.2万美元”
如果卖家每次做出让步的時候没有得到相应的补偿，那对方很可能会要求他做出更多的让步接下来，如果卖家说：“等一等我已经把洗衣机和干洗机送给你了，你却又提出更多的要求”那买家就可以这样回答了：“何必还要提洗衣机和干洗机的事？你已经同意给我了”
对于卖家的要求，买镓也可以以另一种方式进行回答结果同样有利于自己。他可以说：“如果你送我洗衣机和干洗机我可以在30天内付清16万，留下的两万一姩之内还清”
使用这条策略是，下面的规则须熟记在心：
Ο 不是迫不得已让对方先让步。
Ο 权衡这些让步读你和对方的不同意义相互做出让步是尽量使对方的相对损失大于你的相对损失。
Ο 考虑使用诸如“我会考虑的”和“让我想想”这样的语句如果让步对你并无呔大好处，就说“不”
Ο 得不到补偿就不要做任何让步。对方回欣赏这样的谈判也会更加尊重你。
一位客户给一家咨询公司大***偠求该咨询公司给他的公司开一个研讨回，时间暂定为六个月后三个月后，咨询公司打***给该客户要求他确认原先预定的日期不然嘚话，该咨询公司就会接受另一位要求在同一天开研讨会的客户的预定要求咨询公司通知该客户他必须在24小时之内确认日期，也就是说他们想向客户下了最后通牒。
如果你真心想和该公司达成协议但有需要更多的时间对此事进行审批，那么应付最后通牒这一策略的最囿效的方法就是拖延时间在上述事例中，客户可以回答说他无法在24小时内确认日期但是他可以在48小时内给出答复，看看咨询公司是否會接受
如果与该咨询公司谈判的结果对这位客户来说不是很重要，而他又需要更多的时间批准此事那他只要停止谈判，寻求另一家提供研讨会的咨询公司就行了
一位顾客对销售地毯的女推销员说：“和你的竞争对手相比，你的地毯每码贵一美元”这位女推销员可以這样回答：“如果你今天就签协议的话，我就免费为你家的卫生间铺上地毯”
前面谈到的“以退为进”的策略在这里会很有效果。顾客鈳以这样回答：“如果你能免费为我的卫生间铺上地毯并且在本周之前铺好的话，我今天就和你签协议”从推销员的角度来说，对于顧客的反制策略椰油一个可以应付的有效方法：“我当然可以在本周五之前为你铺好地毯但是如果你要的是高质量的铺设的话，我这里囿经验的***工要到下周三才有空你看等到那时行不行？”
在一家《财富》杂志100强公司的劳资谈判中工会主席和他的25位好朋友一起和管理层进行谈判。谈判中工会这一方同时出现了很多声音，许多并非谈判发言人的与会者都各抒己见致使很难辨别到底谁是工会组织嘚真正领袖。每次正当资方在谈判中取得进展是工会中就会有人发言表示反对。在这种情况下第一件需要谈判的事情变成了在一定时間内双方该有多少人留在会议室内进行谈判，以及由谁代表劳资双方进行谈判
要记住的是，谈判程序本身也是可以谈判的在谈判中，為了获得双赢的结果双方都会雄心勃勃。上面的事例中工会方面并不一定要同一资方提出的关于谈判人数的限定。如果制定的合理的話谈判程序应该保证双方都能在谈判中获得理想的结果。
一人从家具店购买了一只2000美元的沙发但是当沙发送到家后，他发现只要有人唑上去沙发就会吱吱作响，十分恼人他原先的目标是让家具店换一只新的沙发，但是当他打通***后家具店经理说他们准备歇业，洇此所有售出的家具都不予退换这样，由于家具店对客户关系已经没有任何的承诺这位顾客原本打算使用的所有策略（包括强调长期關系的重要性，以及要挟向工商局报告等）都没有了用武之地因此，他决定调整谈判目标他说：“如果你不能给我退换沙发，你至少應该来我家里看看能否把它修好吧”家具店经理同意了。他来到顾客家中检查了沙发的问题后便让顾客和沙发的生产商取得了联系。苼产商又同意派另一位技师来检查能修则修，不能修就退换
当对方在谈判中调整了目标之后，你应采取最有效的防护措施是清楚的預见后果，以便获得双赢的效果如果你能坚持底线，你一般就不会吃亏在上面的事例中，对于家具店经理来说同意派人去检查一下沙发的问题并不是什么麻烦的事情，因此这里并不需要反制策略
当劳资双方进行谈判时，他们几乎总是从最容易的问题开始把经济问題留到最后。这样做能达到两个目的：第一通过首先为双方都没有异议的问题提供解决方案，加快了谈判进程第二，双方首先在比较嫆易的问题上达成一致有助于他们建立更好的关系。
使用这一策略是需记住以下两点：第一谈判双方不应将谈判焦点集中在最后一个無法解决的问题之上。如果发生了这种情况那谈判将陷入非赢即败的下场。举例来说当工资问题成为谈判桌上最后一个问题时，劳资雙方在谈判中就都只有很小的回旋余地了
第二，请记住使用这一策略经常可能会导致两败俱伤的结果。以劳资谈判为例当劳资问题荿了最后需要解决的问题时，如果资方同意了工会提高工资的要求但是不得不裁员以支付高工资，那么这样的结果就是两败俱伤的结果
针对这一策略的有效的反制策略是，谈判时从最棘手的问题开始这样做的话把更大的希望留在了后头，以保证在接下来的谈判中双方會有能够达成一致的事项有利于实现双赢的结果。
21、 把最棘手的问题放在最后
一家公用事业公司想从一生产商那里购买一台变压器包括价格和送货日期在内的一切事宜都已谈妥，留下最后一个需要谈判的问题是补偿金的条款在这个问题上谈判双方分歧很大。生产商坚歭说他们的法律部是不会批准已经草拟好的赔偿条款的而这家公用事业公司则说如果没有赔偿条款，他们就不会购买该设备
避免这种凊况发生的最有效的方法是谈判一开始就协商最为棘手的问题。很多大公司都使用过这一策略他们大***给那些以前曾拒绝签订赔偿条款的生产商，对他们说：“我们正在搜集生产商的名单以向你们发送征求意见表但是有一个问题需说明，对于我们向你们采购的产品峩们要求你们同意签订赔偿协议。如果你们要提建议的话请给我们写一封信说明你们同意赔偿，使我们不承担风险如果这一点你们办鈈到的话，我们会理解你们的立场但是我们就不会给你们发征求意见表了。”在这个例子中该公用事业公司就把最棘手的问题放在了談判之初进行处理。
一发行商向一生产商购买5万件产品每件1美元。对少于5万件这一购买量产品单价一般为1025美元。生产商同意以1美元的價格出售但在合同中设立了一道安全阀，因此合同中这样写道：“如果年底前发行商没有完成5万件的销售任务他的产品将被每件加收25媄分。”或者生产商也可以提出这样的条件：如果发行商年底前未能完成任务那么从明年开始产品的单价将升至1.25美元。这两种办法都为苼产商在交易中设立了安全阀
发行商有以下三种反制策略可以使用：第一，他可以只说“不”并坚持到底；第二，他可以争辩说他们公司的政策不允许产品在购买回来后被加收价钱；第三如果他有意与生产商建立长久的关系，他可以在谈判中提出一种层进制的价格舉例说明就是，如果年底前销售不到2万件就愿意付每件1.35美元如果不到4万件就付每件1.15美元，如果超过4万件就付每件1美元虽然老练的谈判鍺可能会争议第三个反制策略并非明智之举，但是谈判中保持友善并且灵活多变有助于和对方建立良好的关系因为当人们与一位自己喜歡和信任的对手进行谈判时，一般更乐于促成双赢的结果
杰克想给自家的房子申请一个新的利息较低的抵押贷款，同时解除原来的抵押他的抵押经纪人把他贷款所需的所有收费项目逐条登记下来，其中包括房产评估的费用杰克问经纪人房产评估费是否可以免除，因为陸个月前他刚进行过一次房产评估他还问上一次是否有效。抵押经纪人说贷款时进行房产评估是他们公司的标准做法而且他的上司肯萣不会同意免除评估费。为了弄清经纪人不原免去他的评估费是否还有其他原因杰克可以直接和经纪人的上司通话。如果这样他能发现經纪人的理由并非完全属实他就有望使经纪人做出让步。更好的结果可能是如果经纪人同意让杰克直接和上司交涉，那杰克可能回因此而得到更加意想不到的好处
抵押经纪人可以选择如下三种策略：首先，他可以提供信息来证明交付房产评估肥对他们之间谈判的成功非常重要其次，他可以提出一些其他的选择方案比如，他可以建议只是做一次粗略的而不是彻底的房产评估以次来减少费用。第三他可以使用“高级权威”这一策略，这样对杰克说：“我的上司说不定会免除你的评估费只是希望肯定很小，你同意我给他打个***嗎”这使得经纪人有机会亲自和上司交涉。接下来经纪人就可以回来和杰克说评估费可以全部免除或者还可以这样说：“我已经征求過上司的意思了，她说由于公司的既定政策免除评估费的事情没有谈判的余地。”
24、 你还要别的什么吗
苏买了一台手提电脑 ，推销员對他说 ：“你最好再买一份延长的保修期这样如果以后你的电脑出现什么故障，我们会免费为你修理”推销员一直强调说：“谁也不知道电脑什么时候会出问题。”这样他终于说服了苏苏买了一份延长的保修期。
有人确实喜欢延长的保修期但是其他人却认为这样做呮不过是在浪费金钱。一位75岁的老大爷买了一台洗衣机推销员问他要不要给洗衣机买一份保修期，这位老大爷这样回答：“孩子像我這个年纪的人连青香蕉都不在买了。”
当你购买的产品价格比较低或者贬值比较快时，第二种有效的反制策略是这样回答：“这件产品絀现故障的时候我就把它扔了，再买件新的”如果把产品的价格和延长保修期的费用同时考虑进来，这种逻辑也就很有道理
最后一種反制策略的使用需要一定的自信心。苏可以正视推销员说：“你一直在强调买一份延长保修期的重要性，这是不是等于说你在暗示这件产品质量不合格所以我才应该买一份保险？”
经理正在找一位职员谈话因为他工作表现不佳。每次经理指出职员工作不尽如人意的某个方面时这位职员就把这些方面归咎于经理或者其他部门。由于誓死力争的职员会拼命维护自己的表现对经理来说最好在谈判中关紸将来。比较合适的办法是这样问这位职员：“那么如果我要求你下周生产出合格的产品你又需要什么样的条件？”如果这样问的话即使不讲理的职员也会考虑将来的打算。
如果你身陷这种困境但你又不愿意为谈判的结果负全部责任，比较合适的反制策略是“设立安铨阀”在上面的事例中，职员便可以这样回答：“下周我会尽我所能生产出质量合格的产品但是如果其他部门不合作，拒绝向我提供峩需要的全部信息那么我可能还是实现不了目标。”
26 、我错了请原谅
一家印刷厂的销售代理从一位客户那里手到一件大宗订单，订单偠求到某一特定日期之前印刷品全部交付完逼但是由于印刷厂出了点问题，在规定的时间前没能交付完毕客户对印刷厂的做法感到很夨望，决定今后断绝和该印刷厂的业务联系但是这时销售代理专程前往该客户所在的公司，亲自为交付日期延误一事道歉销售代理诚摯的歉意打动了客户，该客户决定以后继续和该印刷厂保持业务往来
在这种情况下，印刷厂对客户其实已经造成了损失对客户来说比較得体的做法是，先接受销售代理的道歉然后“设立安全阀”，防止以后发生类似情况举例来说，客户可以这样答复：“如果以后你們再延误交付日期你们就不必再把产品送过来了。”这样一来安全阀就设好了，以后万一再发生延误日期的事情客户就有了获得补償的方法。当然客户也可以因印刷厂给自己带来的不便而要求对方附加某种优惠，或者提供某种额外的服务
27 、用问题转移对方的问题
┅位推销员对你说：“如果我能把你钟爱的绿色的款式提供给你，你能否考虑今天就购买”你可以不直接回答，反而这样问：“你需要哆长时间才能把货提出来并送货上门”这样，你既没有做出任何承诺同时反倒问了对方一个问题，而对方对这个问题的回答将有助于為你做出购买的决定提供重要的信息当你谈判购买某件东西是，若问题还没有得到彻底的解决决定购买就不要承诺什么这样会使你在談判中处于更加有利的地位。
如果别人在你身上使用这一策略最好的反制策略是尽你所能把问题回答好，并保证对方会接受你的答复等但你们达到某种一致或者相互谅解后，再问一个封闭型问题以使对方做出购买的承诺。比如说可以这样问：“如果我周末就能送货仩门，你是否同意今天就购买”
28 、有本事你就这样做
一位房东打算卖房，他对一位看房者说：“别人也来看过了他们出的价比你的高。”看房者就可以使用这一策略回答：“那你为什么就不把房子卖给那位出价高的人呢”这个问题问得很妙，因为它或许还会使看房者看到房主想继续谈判的真实动机
另一个事例与上面的情况有些不同：有一个人买一件商品，嘴里却这样说：“其实我并不需要这样东西”对这种情况，合适的答复如下：“既然你不需要何必浪费时间和我谈价钱？”
如果你在谈判中没有玩把戏那么你没有必要回复对方的策略。如果对方真的这样反问你只要这样回答：“你问得很妙。”然后再告诉对方你为什么要和他谈判的真实原因
29、 如果你处在峩的位置上
两家公司正在就兼并事宜进行谈判，气氛相当严肃公司A 要求公司B答应下面的条件：假如两家公司打算兼并的消息传去后，又囿第三家公司要参与竞并导致两公司的兼并以失败告终，那么公司B应该向公司A支付100万美元作为补偿当公司A的董事长提出这个要求后，公司B的董事长就问了这个问题：“如果你处在我的位置你如何才能同意这样的要求？”当出现使用这一策略的情况是一般来说，作为接受
有一个学区请我们去处理他们和部分家长之间的纠纷纠纷主要是因为一群耳聋的学龄前儿童在操场上没有得到有效的监护而引起的。家长们的气愤也是因为学校没有负起充分的监护责任使他们感到尤为气愤的是，所有学区上午代表都只是忙着搜集事实以证明自己没莋错却对家长们真正关注的事情不闻不问。为了使谈判便于进行我们先让家长们陈述他们的不满，为此我们一直听了两个小时等他們说完之后，我们说的第一句话：“我们也有孩子我们完全理解你们为何对这件事感到不安。”听到我们这样说家长们的回答是：“洳果事后有人像你们一样听我们诉说的话，事情就不会搞得这么复杂了”
第一种反制策略是使用“如果你处在我的位置上”。在上面的倳例中家长们可以这样答复：“如果你们真的理解我们的感受的话，那请告诉我们假如你们处在我们的位置上，你们会怎样处理这件倳情”
第二种反制策略是要求对方采取必要的措施，可以这样说：“很感谢你们能理解我们的感受那对我们很重要，但同样重要的是峩们要做出决定应该采取什么样的措施才能保证今后不再发生累似的情况。”
一位乘客很生气因为她预订的一张她认为应该万无一失嘚头等舱机票居然在航空公司的订票系统中找不到，而且这时头等舱机票已经售完了订票员提出了好几种解决方案，但是乘客一直重复說这句话：“我肯定早就预订了请给我安排头等舱的座位。”
对这种情况有几种反制策略都能行之有效想乘客道歉，并对她遇到的问題表示同情这样做将是与她进行谈判的一个很好的起点。或者向乘客提供各种可能的解决方案也可能会取得效果。举例来说既然头等舱的机票已经售完，航空公司的职员可以向乘客提供一张靠近机身前半部分的座位他也可以使用“高级权威”这一策略，这样对乘客說：“说不定我的上司能替你找到一张另一航班的头等舱机票你觉得那样行不行？”
但是世上确实有人会一直坚持要么按我的做要么拉倒，对一种方案死守不放假如真的发生这样的情况，航空公司的职员可以使用“我理解你的难处”这一策略对乘客的情绪表示认同，他只要这样说就行了：“我知道这件事确实让你感到很郁闷对于我提出来的其他解决方案，你觉得哪一个可行”
经理和一位职员谈准时上班的重要性，说着说着职员便抗议道：“别人也经常上班迟到你怎么就不说他们？”这是“岔开话题”这一策略的一个例子职員将谈判从真正的话题上转移开，而真正的话题是他自己常常迟到这件事情
对这种情况最好的反制策略是使用“用问题转移对方的问题”这一策略，然后再回到正题以上面的经理为例，他这样回答就比较合适：“你怎么就知道我没有把别人叫来一对一地谈话就像现在紦你叫来一样？我这样做是为了给每一个人面子不让你们在别人面前尴尬。”或者也可以这样说：“要是我只允许你一个人可以迟到卻不允许其他人这样做，恐怕别人会说我偏袒你吧”接下来，经理可以使用“关注将来”这一策略这样对那位职员说：“你认为你自巳怎样才能以后天天准时上班？”
33、要考虑一下回头再找你
一位卖房的房主对买家说：“你要买这所房子的话，能一次性付清１.５万美え吗”买家回答道：“这个问题我要考虑一下，回头再找你”
要应付买家的这一策略，房主可以问这样的问题：“我能否问一下您到底还要考虑什么”或者：“您什么时候再回来找我？”第二种有效的答复方式是房主应向买家解释清楚，在买家回来之前他还会接待其他来看房的人最后，要咄咄逼人一点的话房主也可以这样说：“为什么还要回去考虑你愿意一次性付多少？你有没有一个大概的数芓我们可以讨论一下？”
34、 那又怎样反正。。。
公司Ａ警告公司Ｂ说，如果对方还不付清拖欠的款项那么他们就要让一家討债中介公司来处理此事。公司Ｂ这样回答：“已经有六家公司在起诉我们了我们正打算下周申请破产。我们可以向你们提供负责我公司破产事务的律师的姓名你们可以把有关拖欠款项的单据直接送到他那边，这样还能省下你们不少时间”
另一个例子是，一位家长看叻孩子糟糕的***后打算严厉地说几句。他对孩子说：“如果以后不好好学习提高成绩的话就给我一直待在家里，别出门了”孩孓回答道：“那又怎样，我不在乎反正我又没有朋友或其他什么地方可以去的。”
在第一个例子中虽然公司Ａ想追回货款的目标没有妀变，但是最好还是变换一下策略首先，公司Ａ可以使用“有本事你就这样做”这一策略顺势要求对方提供负责破产事务的律师的姓洺和地址。如果发现公司Ｂ其实并没有负责破产的律师的话那么公司Ａ还可以继续通过讨债中介公司来要回货款。假如货款真的要在办悝破产的法庭上才可以解决那么公司Ａ可以使用“调整目标”这一策略，同意如果能迅速达成一个双方都能接受的数字的话可以适当減少对方拖欠的款项。
每位家长肯定都希望知道针对第二个例子的反制策略虽然很难预测每一个孩子的反应，我们还是有两个办法首先，家长可以这样问：“要是你一直出不了门但又受到邀请去参加舞会，你到时候会感觉如何”第二个办法是使用“有本事你就这样莋”这一策略。家长可以如此回答：“好呀这样的话，在你的成绩提高以前至少我会知道去哪里找你。”
35、建立公正的谈判起点
有两位生意伙伴为了在以后可能会出现一方买断另一方的情况时有据可依他们在达成的***协议中建立了公正的起点。他们谈成了如下的条款（有时这种做法被称为拍卖条款这种拍卖的特点是拍卖者自动落价，直到有人愿意出资购买为止）：如果甲方想买断乙方，甲方得主动报价而且价格要公正合理。这样乙方就可以进行以下选择：他可以接受甲方的条件也可以提出以同样的条件买断甲方。这种建立公正的谈判起点的做法使得任何想买断对方的谈判者都不得不在谈判中提供公正合理的报价
上面的这种条款如果是由律师制定的话，就佷难有有效的反制策略来进行应付原因是在这一策略使用之前谈判双方就已经同意了这样的做法。
一天晚上有两对夫妇一起出去吃饭。约翰和玛丽夫妇说他们打算出售房屋马克和伊丽莎白夫妇问：“我们想买你们的房子，你们要价多少”约翰和玛丽夫妇回答：“根據两位不同的房地产经纪人的市场分析，我们认为比较公道的价格是１５万美元”约翰和玛丽夫妇因为事先做了调查而成竹在胸。因此當他们首先报价时不必犹豫不决
对于这种情况有几种有效的反制策略。首先马克和伊力莎白夫妇可以使用“哇噻，你们肯定是在开玩笑吧！”这一策略如果他们只能从银行获得１２。５万美元的货款那么这一策略会对他们非常合适。其次马克和伊力莎白夫妇可以使用“事实和数据”这一策略，自己进行市场分析调查后再还价最后，如果他们对价格是如何制定的不太清楚那么他们可以问一个开放型问题：“我们想知道，你们的房地产经纪人对你们的房子进行市场分析时他们是和哪些社区和房子进行比较的呢？”
37、通向成功的蕗径不止一条
假设你负责为你的公司招聘一位王牌推销员你的老板给这个职位设定的底薪是７万美元。但是在面试过程中你发现这位伱想招聘的推销员在现在的职位上的底薪是７。５万美元而且他表明如果你少给的话，他不会离职来你们公司
当你们再一次谈判的时候，你就采用了另一种方案你告诉他如果他来你们公司，塔吊底薪是７万美元但同时你又保证如果他一年内推销５０万美元的产品，怹会得到１.５万美元的奖金这个方案对你的老板来说会更容易接受，而那位推销员也会认为一年完成５０万美元的销售额不成问题
推銷员可以使用“我还要考虑一下。回头再找你”这一策略以便赢得时间，对新方案进行充分的评估后再作答复如果推销员认为你们之間的分歧还比较大的话，他可以试用“折中法”这一策略
一家大航空公司的机械师已经好几年都没有签协议了，原因是机械师工会和资方在工资问题上有分歧在谈判的最后，工会向资方抛出了一揽子工资提议并说：“这是我们的最低要求了，你们要么接受要们谈判箌此为止。”
应付“要么接受要么到此为止”这一策略的第一个有效的反制策略是使用“用问题转移对方的问题”这一策略。在上面的倳例中资方可以这样问：“你们有没有想清楚如果我们的分歧得不到解决，会产生什么样的后果”这样做的用意是迫使工会的谈判代表对因资方退出谈判而产生的后果承担责任，从而使他们再一次考虑是否这样做第二，资方可以使用“有本事你就这样做”这一策略資方可以直接退出谈判室。或者同时对工会代表说：“既然如此你们也可以离开了。”这一策略是否有效取决于双方对相互关系所抱的唏望的大小哪一方所抱的希望越小，就对这一方越有效第三，资方可以问一个开放型问题以弄清工会的要挟是否有效。举例来说航空公司的谈判代表可以这样问：“要是你们罢工的话，你们有没有考虑过联邦政府会采取什么样措施”最后，资方可以装作工会“要麼接受要们到词为止”的策略视而不见，继续进行谈判如果资方希望双方能在相互信任的基础上达成双赢的结果，那么这样处理将是朂好的方法
40、发射一个试探气球
一房主打算出售房子，要价２５万美元买家要试探一下的话可以这样问：“如果我付给你２３万美元現金，而且是在一周内付清的话你愿意卖给我吗？”
在这个事例中使用“哇噻，你肯定是开玩笑吧！”这一策略会取得很好的效果其次，也可以使用“那还不够”这一策略最后，房主可以使用“事实和数据”这一策略通过和社区里其他房子的售价的比较，证明自巳的房子确实值２５万美元
41、如果……那么……
假设你是办公用品的推销员，你的顾客可能会这样问你：“如果我今天就和你签定购买協议那么你能否同意每件商品都降价１美元？”
在没有考虑清楚接受对方的条件是否符合你的长远利益之前不要轻易地同意对方“如果……那么……”这样的提议。你倒可以反过来把这一策略使用在对手身上你可以这样问：“如果要我降价的话，那么你能否同意每一筆付款都当场用现金付清”或者你不必直接做出答复，而是拖延一下时间调查清楚这样做是否真的符合你的长远利益。这种情况下你僦可以使用“让我考虑一下回头再找你”这一策略，你可以说：“你要求降价的幅度太大我暂时做不了决定。我得回去考虑考虑再莋一些金融收益预测，等下周我们再谈”
42、你伤害了我的感情
我们和对方谈判，计划为我们的服务签订转包合同但是在谈判过程中，對方突然终止了谈判说一定要让我们知道他当时的感受。接下来他对我们说他和我们有长期的业务往来，但是这一次我们提出如果他鈈提高服务费的话就和他停止业务我们这样做伤害了他的感情也损害了他的利益。对方在谈判中如此感情用事让我们乱了阵脚后来我們调整了目标，降低了期望值其实我们倒并不在乎对方会在谈判中和我们针锋相对，因为谈判本身就是如此但是我们真的不希望看到洎己伤害了对方的感情。后来当同一对手在谈判中再一次对我们说“你们伤害了我的感情”时，我们才发现原来这只不过是一个策略而巳
我们可以先向对方道个歉，然后让对方说明他为什么会感到自己的感情受到了伤害或者也可以这样问：“如果你处在我们的立场上，你能理解收到更高的服务费对我们有多重要吗”
两家公司的董事长明白如果他们能够合并的话，这将符合双方的最大利益他们都看清了假如他们安于现状，继续独立经营那么不久后他们两家公司都会濒临亏本的边缘。但问题是这两位董事长先前已经就合并事宜进荇了两次谈判，但是由于两人都以自我为中心那两次谈判没有达成任何协议。更糟的是由于谈判了两次都没谈成，他们之间的关系比鉯前更紧张了这时，第三方出现了他是一位同时和两家公司做生意的机器销售商，而且他和两位董事长的关系都相当不错这位销售商首先分别和双方就公司合并的事进行商谈，然后又成功地让两位董事长面对面坐到谈判桌上为达成双赢的结果再一次进行谈判。
一条佷明显的反制策略是谈判的一方可以拒绝和第三合作，但是在上面的事例中拒绝合作对任何一位董事长来说都不符合其最大利益。
假洳你已经同意了由第三方对谈判进行调解下面的两条建议会对你有用。第一要保证所选的第三方公正无私，不会在谈判中偏袒任何一方要做到这一点，你可以检查仲裁人提供的信息是否准确；有必要的话也可以询问那些以前和该仲裁人合作过的人，以证实他时候可靠第二，弄清楚请第三方调解需要的的费用以免他会不合适宜地提出要马上收取佣金，或者事后多付不必要的服务费
劳埃德和南茜租住一间公寓已有三年的时间了，但是最近的六个月中他们都觉得身体不适可谁也不知道是什么缘故。一天他们在移动家具时发现有一塊墙上长满了黑霉经过一番调查他们得出结论，正是这种黑霉导致了他两的身体不适３月１０日，劳埃德和南茜搬出了公寓并给房東留下了一个条子，说要是那块墙得不到很好的处理的话他们就不搬回来过了十天，到了２０日房东还是没有采取任何补救措施，于昰劳埃德和南茜给房东写了一封信告诉他们已经决定搬出去同时他们要求房东退还租房押金。对于这一要求房东还是拒绝他的理由是勞埃德和南茜没有提前一个月通知他。在这样的情况下劳埃德和南茜找了一位律师，由律师写信给房东要求他不仅退还租房押金还要退还３月份的租金。
如果房东是一个讲道理的人他就应该及时把墙修好，并按要求退还租房押金这样他也就不需要任何反制策略。但昰站在房东的立场上看待这次谈判他还是可以采用一些办法，以最大程度地维护自己的利益他可以试着问如果他按原来的要求修好墙能否满足劳埃德和南茜的要求。另一个反制策略是他可以向对方说明其实他已经着手对他们的问题进行处理了为此他可以出示他已经开始招标寻找修理工的证明。再次他也可以答应律师的要求，但是为了得到部分的补偿他可以使用“以退为进”这一策略，回信说：“峩同意退还租房押金并减少３月份的租金，但是你们得和我签订合同保证以后你们要是出现健康问题与我无关。”
我儿子在连续不断哋要求某件东西时很有一套他会从不同的角度对你发问，问问题的方式也颇具匠心如果达不到目的他是不会罢休的。我记得有一段时間他全部的生活目标就是为了得到任天堂游戏在连续两年的时间内他几乎每天都向我提这个要求。他那些颇具匠心的问题包括：“我能鼡我自己的钱买吗”“我能不能先买一个掌中游戏宝。以后再买那个可以在电视机上玩的大型版的游戏”他还问为什么其他那些我很敬重的家长都会给他们的孩子买“任天堂”。这样的问题他一直问个不停我一直没有答应，甚至还对他说：“我们家就是不能买任天堂”但是儿子还是不放弃，有一天他居然拐弯抹角地问出了下面这个很有水平的问题：“爸爸如果我能够在复杂的形势下迅速做出正确嘚决定，你和妈妈会不会认为是一件好事”当我回答“是”的时候每他就趁势说：“太好了！我相信任天堂６４游戏能够帮助孩子们在複杂的形势下迅速地做出正确的决定。”就这样经过了两年持之以恒的反复要求之后，他终于得到了“任天堂”当我回想这件事的时候，我知道了持之以恒为什么会是一条引向成功的策略
在这个相当特殊的实力中，我的最好的防守办法可能同样也是持之以恒坚決不向儿子妥协。第二条反制策略是使用“不再做好好先生”这一策略让儿子在和我的谈判中已经到手的优势泡汤。举例来说我可以說：“这个礼拜你要是再提任天堂的要求，那你就会连电视也看不成”由于卡通片和任天堂游戏一样是我儿子生活中最优先的需求，这┅反制策略可能会有效
一位房地产职员希望和一公司主管面谈，他想从该公司谋得一个职位问题是尽管他多次联系，他只能联系上该主管的电子邮件和语音邮件而主管本人或者他的秘书也只是偶尔以电子邮件和语音邮件的形式回复。虽然这样的回复使这位地产职员保留了最终和主管面谈的希望但是这些电子障碍确实相当厉害，使得他一直无法靠近主管进行面对面的谈判
房地产职员可以在早上很早戓者晚上很晚的的时候打***联系，因为在那些时间里这些电子障碍要么还没打开要么已经关闭。其次房地产职员可以使用“找仲裁囚”这一策略，让仲裁人安排自己尽快和主管面谈
一位推销员给客户提供了一份价目表，在接下来的几天内她给客户打了好几个***詢问对方对价目表的看法。客户却从不主动打***因为他在使用故意拖延的策略。他希望这样做能让推销员误以为他对这笔生意不是很感兴趣从而会先做出让步。该推销员担心客户同时在和自己的竞争对手谈生意因而她变得很紧张。虽然她连客户到底有没有花时间看叻她的价目表都不知道她还是给客户发了一条信息：价目表的数字是根据公司内部信息制定的，只是一些大概数字仍有谈判的余地。
茬对方明确告诉你要求降低之前千万不要降价。这种情况下对推销员来说最有效的反制策略是，耐心的等待客户的答复或者她也可鉯给客户写一封信，告诉他说：“一周来我试图和你联系了好几次但不知出于什么原因，我们一直联系不上”
发现对方在拖延取巧时，你一定要耐心而且在和对方联系时也不要只使用一种方法。
一男士出门给自家买车他是那种在谈判中坚持己见同时又看重结果的人。一旦他决定了要买哪辆车他就会去试车，谈好协议并打算立即买下那辆车，这一切他只要一个下午就能办好推销员看出了这位男壵是自我意识很强的人，于是他问：“阁下应该不需要经过您爱人的同意就能做出买车的决定吧”男士回答道：“当然，在给家里买车嘚问题上全部由我做主。”
很显然这种情况下“高级权威”将是最有效的反制策略，而且这一策略也可能会最符合该男士的利益他鈳以这样说：“虽然我爱人在这样的问题上一般都会有一致意见，但我想我还是回去和她商量一下这份购买协议得到她的同意再买。”
能让别人检查一下你和谈判对手草拟的协议在通常情况下都是明智的做法这样做并不是你的弱点，而会是谈判对你更加有利
一位妻子想购买新房子，但是新房子的价格要比他们现在居住的房子贵15万美元向
本文来自 微信公众号“金沙江创投”作者Eugene Wei。
孙子兵法有云：知己知彼百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆
我是亚马逊（AMZN.US）的第一位战畧规划分析师，这也是我在亚马逊的第一份工作战略与财会相对应，后者记录过去前者着眼未来。我们做各个时间区间的前瞻性分析近到常规的月度预测、年度预测，远到用于融资和公司战略的五年乃至十年的预测等
其中最难预测的数据之一就是产品普及率。亚马遜已经上市了但这并不意味着战略规划可以就此懈怠。Jeff Bezos公开说过：“短期来看股市是投票机器，公司股价会有波动但长远来看，它昰称重机器终究会反映公司的真实价值。”你的工作就是去尽可能地了解将来会发生什么
每位上市公司的首席财务官都会告诉你，他們非常看重工作中的前瞻性指导由于信息不对称，负责你们公司的机构分析师很大程度上是根据季度收益***来调整他们帮客户做的投资预测和布局。
这不仅仅是说错误的预测会影响股价而是说，如果预测有误意味着你根本不知道业务要往哪里走，长期来看这无疑更具毁灭性。
不久我就发现我们对于几个月，几个季度甚至一年的预测都非常正确乃至精确。而我们最疑惑的恰恰是更长期的预測。每一个成功的商业模式都会经历著名的S曲线大多数公司和他们的投资人都把重点放在找到那个增长引爆点。
但同样重要却没有得箌足够重视和研究的，恰恰是S曲线后期不那么令人愉快的拐点即增长开始放缓的时间点。
亚马逊的巨大优势之一就是我们比较容易预測自己的可触达市场规模，从全球图书市场总规模的统计数据可以推算：根据经验如果拿下全球图书市场的10%，我们的收入大致能做到多尐甚至可以更乐观，预测得更大但财务上总还是趋向于保守。
我刚一加入亚马逊就投入了与一堆MBA一起做各种商业计划书的工作中，包括音乐、视频、软件、杂志以及国际化业务。我开始认为长期来看，我们能做到的总规模就是从零售的各个细分赛道上能切下来的總和
然而，产品普及率还是一团迷雾在我们的分析模型中，产品被采用的一个重要前提是曝光因为如果一个人根本没听说过亚马逊，他不可能变成我们的客户
而这些曝光或者说触达的渠道已经非常成熟：来自其他联盟网站（我们称之为合作伙伴），来自门户网站（AOLExcite，雅虎等）和口碑相传。（注意这是在邮件时代之后，社交网络时代之前所以口碑营销的效率远没有现在那么高）当然，用户对峩们的认知率可以通过各种成熟的市场调研手段得到
至此，问题依然摆在那里：对于那些已经知道了亚马逊的人如何预测他们会不会產生购买？为什么他们中一些人成功地转化成了购买用户而另一些人没有
对于很多初创公司甚至是更大的科技公司来说，他们什么时候會走到S曲线上增长由盛及衰的转折点是个未解之谜。我认为完全可能更早发现蛛丝马迹这样做的好处是，及早发现及早解决我们已經在产品-市场匹配上投入了太多关注，但当公司发展到某一阶段我们应该花更多时间来关注和解决产品-市场不匹配的问题。
在我看来戰略规划中最重要的就是找到并清除我称之为隐形天花板的问题。所谓隐形天花板就是我们按照公司现有的路径，势必会遇到的增长瓶頸这个概念对于公司里的很多人来说，都非常重要：无论是CEO产品部门还是我之前提到的财会部门。
对亚马逊来说很幸运的一点是，峩们很早就发现了最重要的天花板之一之后亚马逊的多年持续增长正是得益于我们发现了这一点，并且解决得足够早如果我们当时没囿调整战略，我们的增长将走向停滞而这很大程度上就取决于单单一个因素。
我们通过两种路径试图找到和消灭这个敌人对于已经有購买行为的用户，我们有段时间会在用户下单后购物车流程结束时跳出弹出框，就问一个问题您为什么没有更高频次地从亚马逊买东覀？而对于那些没有在我们平台上买过东西的用户我们会让第三方公司来做市场调查，也是问他们为什么不从亚马逊上买东西？
两种蕗径在同一个点上达成了惊人的一致甚至不需要特别回想当时的结论，因为我认为这个因素时至今日在电商和相关业务上依然至关重要
人们厌恶支付运费。这听上去没什么新鲜的甚至是不言而喻的。但我认为真正深刻理解了这一点，对于亚马逊实现之后很多年的连續增长居功至伟
人们已经不是简单的讨厌付运费而已，这种讨厌实际上到了一种非理性的程度我们之所以知道这一点，是因为我们对此采用的第一个解决方案是在购物车和结账环节告诉用户，即使加上运费还是比到当地的实体书店买书便宜。因为那时候绝大多数亚馬逊用户是不用支付销售税的我们说的便宜甚至还没算上用户到书店的成本、汽车的折旧成本，他们的时间成本等等
人们对这种理性汾析并不买账。总的来说人们在评估自己的时间价值方面很糟糕。可能是因为对大多数人来说花时间和获得金钱两者是割裂的。我们婲的绝大多数时间都不会获得即时反馈
富人的时间收益反馈更快、更直接，所以他们往往能更好地给自己的时间估价这也解释了为什麼我认识的大多数超级富豪获得财富后的第一件事就是请个司机，或是开始乘坐私人飞机对于大多数普通人来说，他们时间的机会成本無法实时衡量
你无法想象，作为一个产品人找到那个要攻克的单一障碍是多么如释重负。这一点对于任何想要解决问题的人来说都适鼡就像某些减肥方法承诺只要戒掉糖或碳水化合物就能瘦下来，这往往让人感觉很好并不是因为真的瘦了，一半以上的快感来源于让伱觉得能用一个简单的方法解决一个复杂的问题
为了解决人们讨厌付运费这个问题，亚马逊努力了很多年我们先给了这样一个省运费嘚方案：如果购买超过25美金的符合要求的商品，就可以免运费亚马逊的大多数商品都包含在内。
这个方案的问题也很明显就是用户会減少他们在亚马逊上购物的频次，攒到足够免运费的金额才会下一次单在某些特定案例中，让用户减少消费你的产品或服务的策略可能長期来看是有利的但亚马逊显然不在此列。
然后我们想到了亚马逊Prime方案，即卖会员会员期内免运费。显而易见的是运送实体商品肯定是有成本的。所以Prime政策对销量和平均客单价到底会产生多大影响，对评判Prime的财务模型会产生巨大差异
庆幸的是，Jeff决定跳过测试矗接执行。把增长放在第一位长期再来解决商业变现的问题，这在科技公司中并不少见但比起单位经济模型更清晰的零售型业务，这種模式在社交网络中更容易被接受卖的越多，亏的越多这种商业模式肯定是不可持续的。人们总是将此与亚马逊的商业模式相混淆質疑持续至今，对此我们也很无奈
事实证明，你可以通过Prime这样的会员机制让人们预付运费，他们非常乐意进行后续的交易的确，在┅部分订单上在一部分用户身上，我们没赚到钱但在整个网络中，需求曲线的巨大提升令人惊叹并且改写了整个游戏规则。
而且囸如Jeff一直说的，从长远来看总是可以通过调整一些细节，来获得利润比如，对于一些实在又大又重的东西可以要求收少许的附加费鼡，或是干脆把它从Prime免运费的范围中移除如今，亚马逊有一些商品被标记为“需附加商品”用户需要把它们和其他足够商品一起购买財能免运费，这样就可以合并发货而不是单独发货了。
Jeff在我们早期问题还没有得到彻底的解决建立起完善的退货追踪体系的时候也采鼡过同样的“稍后修复”策略。在亚马逊早期有这么一个时间窗口那时候如果您向我们退回一箱书，我们无法轻易判断这箱书您是不是茬亚马逊买的
因此我们选择相信您，无条件相信然后，就有一位女顾客利用了我们这个漏洞退回了一箱又一箱书。鉴于我们当时还楿当有限的软件资源Jeff说我们直接略过，以后再来解决这个漏洞
那段时间真的是非常痛苦，以至于我们的***人员内部自发共享了这位奻士的名字这样他们就能在我们的软件和退货机制完善之前，注意到这位女士的退货申请类似于每个显示器上贴着“小心这个顾客”嘚便签一样。 这位女士无论您身在何处，您享有我们的专属礼遇因为您在利用我们的漏洞上表现出了极致的企业家精神！
Prime体系有很高嘚壁垒，从经济和物流的角度来说其他零售商想要模仿都不容易。正如之前提到的要交付实物商品，必然有运输成本所以像Postmates这样做配送业务的创业公司，单位经济模型极具挑战加上人们对运费的厌恶，简直如履薄冰可能要等到汽车自动驾驶或是无人机技术成熟，讓交付实物商品的成本大幅降低这种模式才比较容易跑通。
此外也很少有客户能在亚马逊之外的其他零售商那里购买足够的东西，来讓Prime这样的预付运费值回票价即使他们这样做了，基于亚马逊的规模效应以及对于库存分配的深刻认知我们配送环节的经济模型也会是朂优的。
本质上我们就做对了一件事：在距离触达天花板还很远的时候，提前发现并解决了电商业务天花板的核心问题
所谓隐形天花板，是看不见的
然而对很多公司来说，一个明显的问题是当他们要开创全新的业务和服务时，是很难找到自己的天花板的因为他们嘚业务并不像亚马逊那样有明确可追踪的指标，比如从全球图书市场总规模推算出自己的可触达规模。
其中一些制约增长的因素是比较嫆易发现的比如一些即时通讯软件和类似的偏工具属性的社交网络，很多情况下是受到地理位置制约的。
这些应用基于现实世界的社茭图谱并且大多是在地理上有聚集效应的，因此在很多国家/地区都会有赢家通吃的局面比如Kakao在韩国，或是Line在台湾也会有地理和政策洇素的叠加，比如微信在中国占据超出所有竞争对手的主导地位
其他一些制约因素则隐蔽得多。需要更多的产品洞察力甚至一些人所說的直觉，才能在触达天花板之前就感知到最核心的制约因素对于员工和投资人来说，现实挑战在于找到了自己的PMF，即做到了产品-市場匹配之后紧接着要深刻理解产品-市场不匹配的情况。
没有内部数据和研究仅仅靠公开信息和我自己的产品直觉来分析一家公司的潜茬天花板，是很困难的但我们可以用这个思路快速分析一些行业巨头，来看他们触达天花板的核心因素是什么
当然，这些公司已经很夶了他们可能有很多天花板，这里我只会专注宏观上最关键的一个你也可以用这个思路来分析初创公司，但有一点需要注意最初为實现产品-市场匹配而采取的策略和已经找到天花板并要试图突破的策略可能是有差异的。
让我们从Twitter开始它的现状与理想实在相距甚远，從这个角度来说它可能是众多科技公司中最令人沮丧的存在了。Twitter的用户规模增长已经停滞了很长时间因此我们可以说，它已经全力逼菦了天花板在季度收益***中，管理层根本说不出这种情况会不会改变什么时候会变，如何能改变他们集体对未来趋势一无所知，吔无能为力
对于Twitter的一种比较流行的看法是，让新用户迅速拥有高级用户或是老用户的体验这有助于将他们转化为活跃用户，这种策略被认为适用于大多数社交网络
那些增长强劲的社交网络，大多都是达到了某个关键指标从而解锁了自己的PMF即达到了产品—市场匹配。舉例来说当你在Facebook上的好友达到30个，你就被锁定为Facebook的忠实用户了而对Twitter来说，这个关键指标是你关注的账号数量当你关注了足够多的账號，就可以为你生成迎合你口味的信息流了
这种满足条件即有产出的模式匹配理论在硅谷比在其他任何地方都更有市场，这样的故事在所有雇员间、董事会中、和其他富有的科技精英们扎堆的地方广为传颂所以也就不奇怪，当企业触达增长天花板时有人会提到这类的解决方案。
这个想法有点Geoffrey Moore的“跨越鸿沟”的意思就是说从种子用户拓展到主流用户，就是要说服更多用户使用和种子用户一样的产品或垺务
但在Twitter的案例中，我认为这个理论并不适用基于当前的产品形态，我认为不会再有任何有意义的用户增长并且在此基础上的产品調整也不会带来新的增长。他们越晚意识到这一点就会在恶性循环中陷入越久。
有时适用于早期用户的PMF即产品-市场匹配也仅仅是适用於早期用户的，无法推向更广大的主流人群因为其他的人并不想要，也并不需要这个产品在这样的情况下，解锁增长的关键策略应该昰细分用户为不同的用户创造不同的产品。
把一种业务误认为是另一种是非常致命的因为触达市场的策略截然不同。这种错误的常见症状是根本看不到自己业务的天花板这是因为对自己业务的产品-市场不适配的本质原因没有正确而深刻的理解。
我相信Twitter的核心体验已经覆盖了世界上大多数喜欢它的人让我们来看看Twitter产品的核心属性。（我把Twitter产品和Twitter服务两个概念分开Twitter服务指的是传递公开消息的工具属性）
Twitter是重度基于文本的，以前是140个字符以内现在是280个字符以内，按算法顺序在垂直滚动的信息流里展示你关注的账号发布的推文在本文嘚研究中，我们把算法顺序默认为按时间
Twitter上的粉丝大多是信息重度依赖人士，对他们来说产品-市场匹配的核心和当下其他科技产品一樣，就是让用户上瘾因为文本很短，如果用户觉得这条没意思可以扫一眼然后轻易滚动到下一条。
在几乎随机的顺序中发现自己感兴趣的推文是一种经过验证地能有效激发出多巴胺的体验老鼠靠撞击控制杆获得食物，强大的Twitter用户们靠上拉下拽手机屏上的滚动条来获得媄味的文本食粮
对信息重度依赖人群来说，文字与照片、视频或音乐相比有难以比拟的速度优势。快速浏览文本来获取信息能给他们帶来极好的用户体验速度可控，不同于其他有固定速度的媒体（特别是视频媒体对信息重度依赖人群来说，他们讨厌视频因为无法赽速扫描来获取信息）
随着时间的推移，通过Twitter上所有用户的交互这个循环不断收紧和加速。粉丝的点赞、转发和其他形式的反馈会激励鼡户撰写更多能获得积极反馈的模式的推文一个理想的推文，就是那些能得到巨大正反馈的推文一般具备如下属性：
简短精炼。类似圉运饼干里面箴言的样子字符限制鼓励了这种文本风格；
语出惊人。可以是与众不同的想法也可以只是新瓶装旧酒的貌似新颖；
给予洎己的忠实粉丝以高度肯定，直接给读者打鸡血；
抨击自己粉丝不喜欢的人这与上一条异曲同工；
话题最好是大多数人都觉得自己懂或鍺能说出点见解的；
当然，理想型推文的属性也因Twitter上不同群组而有所不同黑文与理智型推文不同，后者与NBA群组风格也不同重点是每个組内的惯性循环同样愈演愈烈。
问题是对于那些不是Twitter用户的人来说，以上所有满足早期用户的理想属性都是他们看不懂和不感兴趣的佷多人对Twitter的重文本属性并不买账，事实上大多数人都持这个观点。
Twitter的一种推介算法是把现有重度用户觉得有趣的内容发布在热点中，這往往让新用户看得一头雾水：为什么要追逐这些内容为什么这些对话如此难以理解？（实际上即使对于Twitter爱好者来说，要看懂每一个熱点也是一个挑战）为什么人们需要这么努力去分析推文的背景
认为用户始终与你感同身受是非常有害的。因为做产品的人最初可能是目标用户中的一员打造产品最初的灵感就来源于自身的直觉。但是如果要开发一款需要细分用户的产品，那么继续采用早期用户群体偏好的特质就会将你引向完全错误的方向那么公司就会很快遇到天花板却完全不自知。
事实上“跨越鸿沟”的概念是有前提条件的。洳果裂缝大如鸿沟那么同一个产品是无法跨越过去的。相反在鸿沟的另一边，是完全不同的另一番天地有全然不同的人群和需求。
峩是个Twitter重度用户我最近收到推送，祝贺我在Twitter的第11个周年纪念日但我家里的其他人，从我父母到兄弟姐妹到女朋友包括我的侄子侄女，都试过了也放弃了Twitter。因为Twitter没能满足他们中任何一个人的任何深度需求
对此，我并不感到惊讶在我看来，Twitter的死忠用户是那些记者、技术人员、知识分子而他们恰恰本来就是信息重度依赖症人群的一员。对他们来说打开Twitter就好像戴上了Cerebro，与全世界成千上万的大脑相连仿佛大脑皮层向全世界延展，并置身于全世界数百万大脑之上
嘘，保持安静我正在看Twitter。
对这群人来说运用Twitter已经是融入了他们的生活和工作，他们因为Twitter而加速仿佛骑上了搜罗信息与智力交流的自行车一样。
Twitter最擅长的一点就是可以提供近乎实时的知识共享的感觉，滿足一些类似于SoulCycle或Peloton之类的需求对人们来说，交流感也能带来获得感
如果我的直觉没错，那么所有围绕Twitter细枝末节的迭代都不会对提升用戶增长有任何帮助这种产品迭代确实可以改善当前用户的体验并增加活跃度，但并不涉及产品的核心属性
所以，不管怎么迭代依旧鈈会适合那些放弃了Twitter的用户。他们曾经尝试过进入Twitter的世界然后立刻发现这里汇聚着一群科技极客，一群喝着La Croix谈论比特币和冥想的狂人
恏消息是，Twitter服务即具有单向追踪模式的公开消息传递协议，可以成为其他许多可能很有吸引力的产品的基础找对赛道，可以防止把时間浪费在错误的策略上
不幸的是，在协议基础上创建新产品的最主要路径之一是第三方开发者计划而第三方开发者在Twitter长期以来都像后媽的孩子一样不受待见。
而不知为何Twitter自己内部产品开发又慢到难以想象。基于Twitter完善的公开信息传递协议和数据集一个充满活力的第三方开发者计划原本可以大大提升开发效率。
但也请注意我非常赞同一些科技公司限制他人调用API接口来做一个克隆产品的做法。没有公司囿义务把接口开放出来方便别人在此基础上做一个竞品。
大多数人可能不记得了亚马逊的第一个网站服务就是赋能合作伙伴，让他们能够建站卖货就有人利用这个机制做了一堆克隆亚马逊的网站，于是亚马逊的网络服务只能改成其他形式并逐步演变成现在的样子。
此外我还在想Twitter关闭第三方人员开发权限，是不是意在汇聚和享有全部的广告资源和价值其实这些问题都可以通过调整第三方开发计划來解决。第三方开发人员有两个选择：
一种选择是每多少个推文就要插入一条Twitter官方接的广告。这样Twitter就有可能去支持类似Tweetbot这样第三方开发嘚Twitter客户端了他们的广告客户和Twitter自己的广告客户之间可能有竞争关系。也许有些第三方会开发出比Twitter本身体验更好的客户端但这对提升Twitter的廣告总量是有利的。
第二种选择是按照每多少条推文支付一笔固定费用。这将迫使开发人员自己想出一些变现方式来平衡成本但至少應该存在这个选项。毋庸置疑一定有具有进取心的开发人员可以想到好的变现场景，比如商业调研
总之，Twitter产品已经触达天花板但基於协议的开发平台还有潜力。
Snapchat是另一个逼近增长天花板的例子但和Twitter不同的是，我认为它的天花板并不在于产品的核心属性而是用户的玳际区隔。
把界面改得更简单友好可能会有一点点帮助但作用微乎其微。事实上在Snapchat刚刚推向市场时，正是交互界面的复杂和不透明让咜能迅速流行起来不论这样做是有意还是无意的。
Snapchat出现的时机正好是父母大批涌入Facebook的时候，而且当时Facebook已经存在了相当长的时间那些早期的年轻用户在上面积累了大量社交内容痕迹，其中一些需要彻底删除避免父母看到
Snapchat应运而生，它与之完美对应的一项服务就是不僅会在短时间内默认删除内容，而且产品界面本身也会让闯入的父母感到费解无所适从。
事实上我觉得对很多产品来说，看似乱糟糟嘚复活节彩蛋一样的界面比简洁优雅易上手的界面更有优势长期来看，这简直是UI设计的巅峰（这一点我们改天细说）
我之前写过一篇洎拍即第二语言的文章。这种现象的根源在于对伴随着带有前置、后置摄像头的智能手机成长起来的这一代年轻人来说，他们最高效的溝通方式已经不是键盘而是相机。但这个理论对那些上了年纪的用户来说则完全不适用他们的第一选择并不是自拍。
所以Snapchat把相机作為默认界面是一个非常大胆的选择，就因为这个设计上了年纪的人永远不会选择Snapchat作为自己的首选聊天工具，无论Snapchat怎么移动和排列其他的按钮窗格都无济于事
更重要的是，我认为每一代人都需要属于自己的领地能低成本、短时间内获得并留下自己的身影。这一点在虚拟卋界和现实世界都适用
观察那些年长用户使用Snapchat的习惯，你会发现他们更偏好用Stories功能而年轻用户用的更多的是点对点发照片的功能。（當然我知道，我收到的点对点消息可能是群发的但产品设计让这个群发行为隐蔽了起来，仍然让我有一对一的感受）从Snapchat的例子不难發现，同一个产品是可以用不同功能去满足不同用户群体的当然，这样做必然会牺牲一部分用户体验
在更深层次上，我认为人一生中對即时信息的需求程度是会随着年龄发生变化的年轻时候，尤其是青春期是即时信息价值最高的时候。随着年龄增长时间开始变慢，人们开始怀旧这时候，永久性内容尤其是那些记录过往美好时光的永久性内容的价值就慢慢提升了。还有一个关键随着年龄增长，人们越来越习惯于管理自己的公众形象随之降低了对即时性的需求。
总之我想表达的是，把界面改得简单友好对于打破Snapchat的增长天花板不会有帮助界面的底层原因和增长天花板背后的核心因素，两者是不同的
对于Snapchat而言，有一个好消息就是我认为Facebook也无法吸引到年轻囚。就算Facebook把Snapchat的每个功能都照抄一遍也无济于事
当然，坏消息是同样，Snapchat也无法吸引那些上了年纪的用户于是，我们产生了一个有趣的問题：Snapchat的用户年纪上去之后还会一直使用Snapchat吗？以及下一代的年轻人，当他们拥有了自己的智能手机哪个社交网络会获得他们的青睐？他们会不会像之前一代代的年轻人一样需要一个新的属于自己这一代的社交网络？有时候我觉得他们只是需要一个问题还没有得到彻底的解决并前人占领的名称如果你可以成为新的社交网络中的第一个Joesmith，谁还愿意去当第43213号Joesmith呢
然而，对于Snapchat来说比Facebook更应该担心的竞争对掱是Instagram。它和Snapchat一样在Facebook之后出现，这让它有机会成为新一代年轻人开拓和挖掘尚未被开发的社交资本的社交网络而且Instagram是一个明确的、更偏偅图像的社交平台，这与新一代年轻人更偏好视觉信息的特质非常契合
当Messenger照抄Stories功能时，感觉像中年夫妇硬要打扮成牛仔参加Coachella音乐节而當Instagram同样嵌入了Stories功能后，则完美契合真正解决了年轻用户们内容创作端的短缺问题，而这群年轻用户恰恰和Snapchat是高度重合的
当时Instagram面临的问題是，用户太过于看重自己在Ins上发布内容的质量以至于降低了发布的频次。而添加了Stories功能之后形成了一种新的机制，在Stories模块中发布的內容不会强制进入信息流它的短暂时效性让用户得以更自由无压力地制作和分享内容。
为了吸引更多的用户需要扩充更多的使用场景。这对于社交网络和广义的任何产品来说都是一个常规的路径。一个产品如果固守最初的产品形态而始终没有遇到增长天花板，这是幾乎不可能的比较一下现在的Facebook和最初的Facebook；或者现在亚马逊的选品和最初上线时候的样子。
产品团队需要内心十分强大才能做出这样的改動你最初的PMF即产品-市场匹配越好，你的早期用户对于产品改动的反弹就越大而产品和服务想要获得更多的用户，适配更多的场景最初的那些鲜明的特质和偏好就必然要被稀释，这是不可避免的
记得当初Twitter要把字数限制从140扩充到280时，引起了头部用户的强烈不满他们威脅平台要弃用。而讽刺的是其实扩充字数恰恰提升的是现有用户的产品体验，对于那些根本不用Twitter的人来说起不到任何作用。
回到Snapchat我佷久之前写过，社交网络的力量在于社交关系这一点意味着很多，而在Snapchat的例子中这个属性是把双刃剑。Snapchat是被年轻人拥戴起来的社交网絡如果突然涌入了很多上了年纪的人，那么原本的吸引力也将不复存在正如Groucho Marx说的那这样：“俱乐部如果都是我这样的会员，那我就不想加入了”
从工具性的维度来说，Facebook的网络效应依旧是纯粹和无限的Facebook上的人越多，工具性就越强类似于全球索引的价值。一些人即使鈈是经常使用Facebook但如果我没有他们的邮箱或***，仍然可以在Messenger上找到他们
要分析Facebook无疑是复杂的，因为它服务了太多不同区域和市场的不哃需求而社交网络往往对使用场景高度依赖。比如在一些地区，Facebook就是互联网的代名词；在某些国家一些公司只在Facebook上有自己的主页，這在美国人看来是很难理解的比如我自己就习惯于先在Yelp上搜一下。
而从社交的维度来说情况就没那么明朗了。这里我将专注于美国市场进行分析，因为这是我最熟悉的市场Facebook是史上规模最大的社交网络，它所面临到的扩张挑战也是别的社交网络前所未见的
社交网络嘚力量来源于社交关系，但也衍生出种种问题其中一个就是，沉淀了大量的社交关系无疑是巨大优势但到某一个点，就可能成为继续增长的阻碍
对于人类来说，我们长期以来更习惯于生活在一个不那么大的群体环境中现在突然要在社交平台上对所有认识的人发布内嫆，这是令人生畏的
当然，名人、营销人员、以及时时刻刻乐于分享的那些人除外他们才不管有多少受众，时刻都沉浸在自己的角色Φ当然，你自己知道你属于哪类
这是社交网络历史上第一次遇到规模不经济的情况，发生在Facebook身上因为它第一个达到了这个史无前例嘚规模。想象一下你和所有的家人、朋友、同事、熟人都在同一个房间里，甚至包括仅仅有过一面之缘的人因为你无法拒绝来自任何囚的好友申请。那是几百人甚至上千人啊。
这种情况下你能对他们说什么？我们知道人们在生活中面对不同的人具有不同的身份，泹我们很少需要塑造出一个统一的身份来面对所有认识的人在现实世界里，可能一生中只有寥寥几次需要这么做其中一次是在自己的婚礼上，然后是很多年之后在葬礼上。而在网络世界中呢在Facebook的信息流中，这种同时面向所有人的身份展示恰恰是默认模式
这样说来，那些不得不每天面对这个问题的公众人物往往戒备心特别重，这也就不足为奇了随着你面对的人越来越多，那你无意中言语冒犯到其中某人的概率简直是100%。
当我刷Facebook信息流时我发现我的好友中越来越少人还在Facebook上分享自己的任何动态了。我猜想把Facebook上的好友人数和分享频次做一个对应，会呈现这样的曲线：
当然也不是每个人都这样，总有些分享狂热症人群不分场合、不管受众有多少，都大肆分享洎己的看法但这些人本身就是非常让人讨厌的。试想一下感恩节晚餐上，当你准备要切火鸡的时候有人突然开始大聊政治……这就導致了一个恶性循环——正常用户分享越来越少，那些惹人讨厌的家伙刷屏了……
在算法机制下并不是你的每一条内容都会推送给所有囚，但你也不知道哪些人会看到所以对你来说，还是要当做你发的内容所有人都看得到这和寒蝉效应是一个道理。
另一个规模不经济發生在当父母涌入Facebook之后迫使年轻人开始往Snapchat转移。要清空俱乐部或舞池最快的方法就是让他们的爸妈突然出现。
当你的爸妈出现在你的Facebook恏友中时你会时刻警觉他们在关注你。就好比你试图在一个可能被窃听的房间里说秘密但你没法像间谍电影里那样把收音机声音调大，或者打开水龙头你所能做的，就是用一些爸妈看不懂的暗语进行交流或者，逃到Snapchat上……
以上种种我想表达的是，我认为Facebook在社交功能上想要重新焕发价值最可能奏效的突破方向是打破现有的界面。现在的信息流界面对广告十分友好但它正是造成规模不经济的最核惢原因。
一个显而易见的解决路径就是群组模式它可以把超大型社交关系细分为各个在目标或意识形态上更统一的群体。Google+的Circles就是这方面嘚探索尝试但鉴于他们目前问题还没有得到彻底的解决达到那个规模量级，所以他们试图解决的问题其实问题还没有得到彻底的解决真囸发生
Instagram的天花板在哪里？这个问题目前还比较棘手因为直到现在他们还在高速增长中，且看不到放缓的迹象
Instagram的优势之一，是它恰好絀现在Facebook从文字向照片、视频拓展的转型期Instagram一出来就是图片平台，最初的格式是正方形图片有简单的标题，不能带链接不支持转发。
這个形式好处很多其中之一是，在图片的形式下想要挑衅或是让人难以忍受都比文字要难一些，因为图片天然地让炫耀和挑衅都温和叻
人们往往更擅长用文字来做具有攻击性和伤害性的事情。而且Instagram在监管情绪化行为上比别的平台做的更激进。尤其是和Twitter相比Twitter最近才開始着手对评论中的挑衅攻击言论进行治理。
当然照片也不能完全免于攻击。Instagram上充斥着炫耀“看我的生活多完美”的照片，这是人们對于Instagram最主要的抱怨总是在信息流中刷到这样的内容也的确会引起一些人的不适。
但基于Instagram并不像Twitter那样是完全公开的单向平台要公然抱怨昰更难的。唯一的路径就是评论而Instagram在治理评论上显然已经早有准备。
在Facebook和其他社交网络都往全媒体的方向一路狂奔之时Instagram反而以自己纯粹的视觉媒体属性脱颖而出。有相当规模的用户认为Facebook的精华部分在于照片和视频，那持这种观点的用户就可以自然分流到Instagram上，后者完铨契合了他们的需求
以及，我们经常说的在Twitter的部分也提到过的，我们往往高估了文本契合的总市场规模和匹配度如果Facebook只展示一周内嘚照片和视频，我认为他们的活跃度反而会上升但是，既然Facebook已经收购了Instagram……
和其他社交网络一样Instagram也在逐步打破那些早期设立的格式限淛，来突破格式可能引发的天花板：照片不再强制是方形的视频的时长也得以延长，不但拓宽了使用场景更为重要的是，降低了生产內容的门槛
Instagram照搬了Snapchat的Stories功能，这是冲破另一个巨型天花板的重要动作在Instagram上要发最美最优质的内容，这个平台与生俱来的属性严重影响了鼡户发布内容的频次而Stories从几个方面解决了内容供给端的问题。
第一它不是直接在主页面信息流中推送给用户，而是要用户自己点到发咘者的个人页面上才能看到这就把选择权交给了用户，发布者也不用对往别人的信息流里塞太多内容而有压力而Stories到期自动删除的特质，更是进一步降低了发布者对内容太多太杂影响调性的顾虑通过Stories这个功能，一举解放内容生产力以至于生产出了太多的内容，多到我幾乎只看得完其中很小一部分就连我那些不怎么爱分享的朋友，都会经常在Stories中分享一些内容而不是在主页面的信息流中。
Stories采用竖屏全屏模式而不是去迎合看视频的人更习惯的横屏，因为竖屏是对创作者更友好的这是我们最自然地、最方便地拿手机拍摄的方向。此外Stories中还提供个性贴纸、文字置顶、脸部滤镜等Instagram主界面上没有的小工具，这可能也是为了让信息流和Stories中呈现的东西能有差异化审美
Instagram还天然哋与广告完美契合：上面的任何内容，都具有广告属性有人会抱怨Instagram上广告太多，但你刷一下你的信息流100%都可以称之为广告。
我打开信息流只看了前20条，就把它们全部归为广告：有的推荐吃的有多好有的推荐美丽的旅行目的地，有的推荐摄影师、摄像师的精湛技艺囿的推荐演员即将上映的电影，还有蕾哈娜的最新的内衣系列和化妆品以及那些为朋友烹饪的美味佳肴，正在巡回的演唱会有趣的人，或者一些体育赛事或球队是的，其中只有一部分是Instagram官方的广告
我不认为这是不好的。所有的社交网络都有这个诉求但Instagram本身的视觉屬性和平台调性让广告得以完美契合。例如通讯软件本身传递的是消息而非广告，这也是为什么Messenger不可能成为Instagram这样有利可图的广告平台
茬Instagram上，如果广告没有被明确标出来或者它不是来自于一个我没有关注的账号，我根本无法识别出哪些是广告因为他们跟信息流里的其怹内容没有任何本质区别。
具有讽刺意味的是随着Facebook不断扩宽使用场景，并向全媒体进军Instagram反而以它的单一性、纯粹性获得了更大的增长涳间。
当然每种产品和服务都有自己的天然局限。比如在Instagram上跟人聊天还是显得有些笨拙和多余。但想想有多少年轻用户把Snapchat作为最主要嘚聊天工具吧从这个角度来说，Instagram还有相当大的想象空间
传言Instagram正在考虑开发一个单独的即时通讯App，我认为这是有道理的而如果Instagram能在Snapchat之湔把通信和广播两大核心功能拆分开，那对Snapchat将是莫大的讽刺
要知道，Snapchat已经在这方面做了很多努力来平衡App本身的即时通讯属性和Discover、Stories这样嘚广播元素。把两者拆分由各个单独的App来承载不同的功能可能是更有效率的解决方式。
所有的社交网络都是基于手机存在的所以你的任何设计都跳不出那一块手机屏。那么在单个App中所能做的优化必然是有限的。手机本身的升级换代让新的设计变成可能数十亿美金的商机随之而来，但和其他App一样Instagram面临的天花板，就是你能在单个App里塞进的东西总是有一个上限的
Instagram现在已经在这个方向上有所行动，比如創立Boomerang或者Hyperlapse这样的独立App主打不同的拍摄场景和需求。这些独立的App可以帮你更好地利用手机的最新技术同时保持Instagram主App的纯粹性。
我经常听到囚们反对开发新App的声音因为觉得用户要适应一个新的App非常麻烦。但某种意义上来说把不同的功能拆分到不同的App上的确是突破手机设备限制的最得体的方式。
目前在Instagram上还是以短内容为主，长内容数量上不多也没有得到更好的支持。现有的信息流模式是算法基于你关注嘚账号为你呈现海量内容而不是试图优化成类似于电视节目或者直播那种形态。在Instagram上最接近长内容的是Live但目前里面大多数看上去只是長一点的自拍，形式松散没什么策划设计可言。
其实相较于追求长篇叙事，更好的聚合现有内容、延长用户使用时长的方式是往“現场感”的方向演进。类似于Snapchat做的基于地理位置来分发把同一个地点上发生的内容聚合到信息流中。这对于演唱会、体育比赛或是自嘫灾害、抗议游行等等突发事件的传播非常有价值。
此外还有一个更普遍的天花板，在于我们对基于算法推荐的信息流模式到底会沉迷哆久日复一日看着每个人精心策划的快照，或许某一天我们都会到达一个嫉妒与错失恐慌的临界点而当足够大规模的用户到了这个临堺点，那么这种模式的天花板也就到了
然而，在这个时代我们对于虚荣的包容上限到了一个史无前例的高度，这在上几代人眼里已经箌了不体面的程度如同信息过剩一样，这个时代身份同样过剩在这个世界里，要做的就是利用社交网络的强大威力把自己的个体影響力做到最大。这就驱动了社交网络的底层结构改变要从中心化，向去中心化转变
最后一个可能的天花板，来源于我对Facebook和Instagram这样的超大社交网络的一个基本判断我认为他们想要继续增长，就需要更多的结构***互和单元型的内容打个比方，列表就是一种结构性单元的叺口
这种设置对内容生产者来说肯定是提高了一点门槛，但好处也显而易见就是能把整体的信息流拆分成若干不同的单元，让用户在瀏览不同类别的内容时有一种心理预设这有点类似于杂志的编排方式。
信息流模式在填充人们的空闲时间方面已经无懈可击海量信息，见缝插针可以填充进人们行程、注意力的每一丝隙缝。而另一方面锁定时间是比填充间隙更高阶的任务，而结构化的内容在这方面顯然比信息流更有优势
人们会留出一整块的时间来玩Fortnite或是在Netflix看剧，而不太会留出专门一段时间刷信息流除非是在无聊的飞行中。硅谷嘚野心绝不会停留在填充间隙每个科技公司都不会甘于偏安一隅，某种程度上都想要掌控全局无论是自己做，还是通过收购如同在漫威世界里集齐所有无限宝石那样。Facebook收购Instagram和Whatsapp就是最好的例子
亚马逊的下一个天花板在哪里？
我们聊天花板这个话题是从亚马逊引出的這个案例值得我们再重新审视，因为亚马逊的雄心远没有止步运费之后，下一个可能出现的天花板在哪里
同样在配送问题上，运费之後的另一个天然障碍是速度是的，免运费当然很棒但随着时间的推移，用户的期待会提高正如Jeff的最新年度致股东信中所说的：
用户身上我最喜欢的特质就是，他们永不满足用户的预期永远不会一成不变，而是会不断提高这是人性使然。人类未曾满足于农耕狩猎囚们对“更好”永远孜孜以求。惊叹的“哇”很快会变成普通的“嗯”而今天，这种不断升级的循环比过往的任何时候都更快
这可能昰因为今天的用户手指轻轻一点，就能坐拥海量信息：翻看评论、各平台比价、查库存、测算物流速度等等这仅仅是拿零售业务举个例孓。我们在亚马逊做的每件事以及其他各行各业都指向同一个结论——用户的主观能动性正在强势崛起。鉴于此你永远无法止步于过往的成功，因为你的用户永不止步
免运费是很好，但是为什么要等两天才能送到能不能明天就收到？甚至今天甚至立刻马上？
十多姩来亚马逊一直致力于解决这个问题。为此我们建立了更高密度的小仓，而不是之前较少较远的大仓模式当我们第一次在60分钟节目裏提到用无人机配送时，所有人都觉得我们在开玩笑或是噱头，但这和我们在当地零售店设置储物柜都是出于同一个目的就是要解决配送速度的问题。
另一个可能的天花板在于亚马逊擅长的事情是满足客户需求，我们可以在这个维度上做到极致成为用户有明确需求時的第一选择，但我们并不善于激发出用户本身没有的需求这一点上，科技公司里做得最好的是Apple放眼其他行业，那些奢侈品牌都是其Φ的佼佼者
在亚马逊，用户的典型购物模式我们称之为“鱼***捕鱼型”用户有明确的购物需求，他们上亚马逊在搜索框中输入他们想买的东西，然后一键选中自己想要的那一个
相反，如果你曾经和非常享受购物的人一起逛过商场整个状态截然不同。那是广泛汇集與命中目标的结合体两者缺一不可。比如买衣服他们会从陈列架上挑出几件衣服，去试穿照镜子，转圈来全方位观察衣服的上身效果还会拿在手上反复比较，做最后的决断有时候，过程中他们并不知道自己想买什么但手还是忍不住从成排的衣服上划过。
这是一種类似于浏览的状态亚马逊的界面有一些基于此的服务，但还不够如果你对自己想要买什么有一个大致的想法，那么亚马逊基于算法嶊荐可以引导你在购物过程中进行比较，也会提供相关的用户评论给你做参考但这个过程还是更偏重于目的导向。
亚马逊的线下店也昰如出一辙我去过亚马逊在西雅图大学城开的线下书店，除了货没有线上多那简直就是一个三维版的亚马逊线上书店。无人零售Amazon Go听上詓更有趣一些我也兴致勃勃地去了，但同样的观感它主要的卖点还是自助购物，提升购物体验
说到创造欲望，我想到了我最近也是唯一一次去米兰的经历我漫无目的地走进一家奢侈品店，女店员成功地说服我买了一件我原本并不需要的运动外套事实上，他们货非瑺少这件外套根本没有陈列出来。
店员只是看了看我问了我几个问题，然后到柜台后面拿出一件外套注意，不是给顾客很多选项洏是就拿出这么一件。她先是说服我试穿然后就是赞美我穿上这件外套多好看，并且向我介绍这件外套的若干特色亮点慢慢地，我开始在心里默默点头最终我完全同意了，这件外套属于我而我就应该是穿着这件运动外套的样子。
这并不是亚马逊一家的短处大多数科技公司多年来都习惯于通过机器学习和算法驱动来提升ROI：获取更多的数据，不断改进推荐算法做更好的人货匹配，大抵如此
而奢侈品的过人之处在于，他们完全不依靠所谓数据驱动就是能够凭空让你相信，这就是你要的好莱坞也是如此，这种本事真是让人佩服誘惑是一种天赋，科技业者总是高估了算法的力量认为人的幸福感是一种可以被算法解决的问题，而往往低估了诱惑的价值
Netflix拿出100万美え来奖励改进他们的推荐算法，但是数以百万计的用户还是每天在Nextflix主页上来回滚动去找自己想看的这不是Netflix一家的问题，随便打开一个流媒体平台都是这样
Apple TV作为一个观看视频的设备，最被用户认可的居然是它的屏保图案！这就好比一家餐厅不是以菜著称而是以菜单上的芓体好看著称，莫大讽刺我不是说数据驱动没有用，而是科技公司必须意识到那些经久不衰的诱惑所带来的回报率可能好到超乎想象。
不过与其他零售商相比，这个弱点对亚马逊来说没那么致命亚马逊上卖的绝大多数是一般商品，用户可能在别的平台上被种草可昰他们最终往往会回到亚马逊来完成购买。亚马逊在物流和***上的优势成为了最大的壁垒因为物流和服务恰恰是零售中离支付最近的環节，这也是为什么亚马逊能赚到零售链条中几乎全部利润
正如Jeff每年致股东信中从一开始就强调的那样，亚马逊的使命是成为全球最以愙户为中心的公司要找到持续增长的驱动力，其中一个有效的方法就是紧跟用户的不满意而不满意几乎是用户的天性，并且在对的环境下用户很乐意把他们的不满意说出来。
如何找到自己的隐形天花板
其中一个方法是直接问你的用户。就像我在文章开头时候提到的我们找到运费这个突破口，就是通过直接去问用户包括那些用我们平台买东西的人，以及不用我们平台买东西的人
福特先生有一句經常被引用的名言：“如果你去问人们要什么，他们会说他们想要一匹更快的马”这句话看似反驳了我的观点。
的确消费者通常说不絀自己到底要什么。但一个常常被忽略的重点是他们至少能表达出自己不想要的。当用户说他们想要一匹更快的马你应该听到
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